GESTÃO DE SERVIÇOS - Consultoria quality

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bruno Oliveira do Valle 
1220400278 
 
 
 
 
GESTÃ0 DE SERVIÇOS 
Clínica Odonto Quality 
 
 
 
Rio de Janeiro – RJ 
2024 
INTRODUÇÃO 
 
A clinica Odonto Quality vem sofrendo com a insatisfação constante da maior 
parte de seus clientes e consequente perda de credibilidade. Esse é seu principal 
problema, que tem diversas fontes. 
 
SITUAÇÃO PROBLEMA 
• A sala de atendimento tem capacidade para acomodar apenas 30 pessoas, o que 
está gerando formação de filas e má acomodação dos pacientes. 
• Clientes não estão conseguindo ser atendidos no mesmo turno em que chegam, 
tendo que aguardar o dia todo. 
• Os pacientes previamente agendados reclamam da falta de conforto do ambiente e 
da demora no atendimento. 
• Muitos clientes estão reclamando da demora e do atendimento presencial e pelo 
telefone, pois esperam até 15 minutos para obter uma resposta simples. 
• A clinica tem em seu quadro profissional 4 (quatro) dentistas. 
• Sabe-se que um dos fatores que delongam os atendimentos são as crianças, pois 
choram muito e geralmente precisam realizar raio X durante o atendimento. 
• A clinica possui apenas 02 aparelhos de raio x, ou seja, sempre o cliente terá que 
aguardar outro finalizar. 
• A clínica fechou recentemente contrato com a Prefeitura e com 2 convênios 
particulares. 
 
Você será o consultor contratado pelo proprietário da clinica e devera analisar 
os gaps ocorridos na empresa e propor um plano de ação para a resolução cada um. 
 
 
RESOLUÇÃO 
O primeiro passo é identificar todos os processos de trabalho, desenhando um 
fluxograma, colhendo dados respectivos à insatisfação dos clientes. conversando com 
os funcionários para conhecer sua visão referente ao trabalho e ao problema, para 
podermos analisar detalhadamente a situação, identificando as origens do problema e 
possibilitando a criação e implementação um plano estratégico objetivo, e diminuindo 
as chances de falhas em sua execução. 
Com essa mistura de diversos tipos de pacientes, com necessidades e 
expectativas diferentes, sendo atendidos sem a devida atenção, vemos ineficiência no 
atendimento, tanto presencial quanto à distância (telefônico), e podemos identificar 
vários gaps nos processos de trabalho que estão fazendo com que praticamente todos 
fiquem insatisfeitos. Para que o plano de ação não seja muito extenso, o que 
aumentam as possibilidades de fracasso em sua implementação devido ao excesso de 
informação, é preciso focar nas principais fontes do problema, para depois se pensar 
nas de menor impacto, são eles: 
Gap 1 - A falta de percepção da gestão quanto as expectativas e necessidades dos 
clientes, que por serem diversificados, obviamente têm visões diferentes quanto ao 
serviço que esperam receber. 
Gap 2 Falha na prestação do serviço, com a demora no atendimento presencial, que 
gera superlotação, desconforto e irritação que disseminam uma imagem negativa da 
clinica. 
Gap 3 Problemas com a comunicação à distância com o consumidor devido à demora 
na resposta aos questionamentos dos pacientes que entram em contato via telefone. 
Gap 4-Percepção do cliente quanto ao serviço recebido, falta de conforto na recepção 
durante a longa espera, passando uma imagem de desorganização e ineficiência. 
 
O segundo passo. referente ao primeiro gap, será identificar os tipos de clientes, 
e mapear suas necessidades e expectativas (função da gestão e do consultor) No caso 
da Odonto Quality vimos no início que teremos pacientes: 
• Adultos - Costumam ser mais objetivos e rápidos em suas consultas, necessitando 
de mais agilidade no atendimento. Observam mais as falhas e problemas no 
atendimento, e são eles que divulgarão o serviço da empresa, seja com relação ao seu 
atendimento ou ao de seus filhos, e devem sair com a melhor impressão possível. 
 • Crianças - Demandam mais atenção e paciência, necessitando de mais tempo no 
atendimento, e de profissionais experientes e focados em suas necessidades, para que 
seu tempo de atendimento que já é maior, não se alongue demais, atrapalhando os 
que estão esperando. 
 • Pacientes Particulares - Possuem renda média ou alta, e tendem a ser mais 
criteriosos ao observar a prestação do serviço, exigindo agilidade e eficiência, devido 
ao fato de estarem utilizando um serviço pago. 
Pacientes SUS - Geralmente são de renda mais baixa, e apesar de terem uma 
expectativa semelhante à dos particulares quanto ao atendimento, eles costumam ter 
um nível de tolerância um pouco maior a pequenas falhas ou pequenos atrasos, por 
estarem usando um serviço gratuito. 
É preciso separá-los de forma adequada, esta é a terceira etapa, e para isso 
precisamos implantar um bom CRM (Customer Relationship Management), que servirá 
como banco de dados e gerenciador de clientes. Podemos estipular o prazo de um mês 
para a instalação do sistema e treinamento dos funcionários, e mais um mês de coleta 
de dados, adaptação, e devidas correções que se fizerem necessárias. Durante esse 
processo podemos aproveitar para obter do CRM, com os dados colhidos no início do 
planejamento, os questionamentos mais frequentes dos clientes, para criamos um meio 
de respostas automáticas e um FAQ que responda as dúvidas mais comuns, que pode 
ser disponibilizado através do site da clinica e via e-mail, diminuindo a demanda 
telefônica, causa do terceiro gap. É importante nesta fase fornecer o treinamento 
adequado às responsáveis pelo atendimento via telefone para que passem as mesmas 
informações disponíveis via internet ou outros meios de comunicação, de forma clara e 
eficiente, eliminando esse problema. 
 
Após verificarmos que implementação do CRM foi bem-sucedida, será a vez da 
gestão junto às funcionárias recepcionistas atingirem os gaps dois e quatro, separando 
e organizando os clientes de acordo com seus tipos e necessidades, e personalizando 
seus horários e atendimentos da seguinte forma: 
Pacientes particulares deverão ser agendados apenas na parte da manhã, de 
07:30 horas até, no máximo, as 14:00 horas, sendo que deve haver um intervalo de 30 
minutos entre o agendamento de uma consulta e outra, e os pacientes do SUS devem 
receber sua senha a partir das 12:00 horas, até as 17:00 horas, considerando que o 
atendimento ocorra até as 18 ou 19 horas. Assim teremos períodos equivalentes de 
atendimento, com apenas um pequeno encontro entre clientes diferentes, de melo dia 
as duas da tarde. Com essa separação, os pacientes com menos tolerância a espera 
chegarão primeiro, e terão um intervalo de tempo que suportará pequenos atrasos no 
atendimento sem prejudicar a experiência, Os pacientes da tarde não terão muito 
atraso, considerando a organização do periodo matinal, e como são clientes com uma 
tolerância maior a pequenos desvios, caso algum atraso ocorra, não impactará tanto 
sua percepção quanto ao serviço oferecido, e assim podemos abordar também os 
segundo e quarto gaps, diminuindo a superlotação da sala de recepção devido à 
demora no atendimento, trazendo uma experiência positiva aos pacientes. 
Para que essa segmentação seja bem-sucedida é preciso separar também as 
crianças dos adultos, pois elas demoram mais em seu atendimento, caso contrário 
haverão atrasos na parte da manhã, fazendo com que os gaps 1 e 2 persistam. Como 
a empresa possui dois aparelhos de raio x e quatro dentistas, basta dividirmos a equipe 
e equipamento, deixando um aparelho apenas para adultos. com dois dentistas, e outro 
para as crianças, separando os profissionais que tiverem mais ou menos habilidades e 
especialização com o público infantil, que pode ter sua sala de raio x customizada, 
incluindo figuras ou adesivos infantis nas paredes: balões, e demais atrativos para os 
pequenos clientes, tornando o ambiente mais acolhedor, facilitando e agilizando seu 
atendimento, pois se sentirão confortáveis, e como bônus ainda estamos criandoum 
diferencial competitivo, que pode atrair e fidelizar novos clientes, e ameniza os 
problemas dos segundo e quarto gaps. É importante observar nessa divisão se a 
clinica não ficará com capacidade ociosa ou com atendimento desproporcional. Se 
tivermos 4 pacientes aguardando a máquina de raio x para adultos, e apenas um para 
a outra, devemos agilizar o atendimento pois se sentirão confortáveis, e como bônus 
ainda estamos criando um diferencial competitivo, que pode atrair e fidelizar novos 
clientes, e ameniza os problemas dos segundo e quarto gaps. É importante observar 
nessa divisão se a clinica não ficará com capacidade ociosa ou com atendimento 
desproporcional. Se tivermos 4 pacientes aguardando a máquina de raio x para 
adultos, e apenas um para a outra, devemos agilizar o atendimento puxando um cliente 
da fila maior para a menor, e para isso é preciso o olhar atento dos funcionários que 
devem monitorar esse fluxo. 
Após a total implementação das novas rotinas, é preciso colher e analisar dados para 
verificar-se se ainda existem falhas na execução do plano que devam e possam ser 
eliminadas, para isso os gestores devem fazer pesquisas com os clientes e avaliações 
com os funcionários, para se comparar com os dados anteriores à mudança, e caso o 
resultado não seja satisfatório, deve-se voltar ao inicio e identificar as causas do 
problema. 
Existem também outras possíveis melhoras, como por exemplo incrementar a sala de 
espera, oferecendo além de água, que é um item básico, café e biscoitos, 
disponibilizando revistas para distração, instalando um aparelho de TV ou música 
ambiente. Podemos também oferecer serviços pós atendimento, como entrega de 
exames via internet ou correios, que diminuem o fluxo de atendimento presencial e 
telefônico (gaps 2, 3 e 4), tudo visando alterar a percepção do cliente quanto a 
qualidade do serviço e ao tempo de espera. 
Caso o resultado esteja de acordo com o esperado, deve-se tentar melhorar ainda mais 
a prestação de serviço, com mais diferenciais competitivos que destaquem a empresa 
entre a concorrência, e deve-se seguir em busca de outros gaps que possam ser 
melhorados ou eliminados, voltando à identificação dos problemas existentes e 
mapeamento das atividades que se referem a ele, e também oferecer treinamento e 
cursos de aperfeiçoamento periódicos aos profissionais, nunca deixando que o ócio 
impeça o desenvolvimento e aprimoramento do serviço, ou a concorrência passará sua 
frente mais cedo ou mais tarde. 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
Gestão de serviços, unidades 3 e 4