Encargos Sociais e Política Salarial

Prévia do material em texto

260 parte Iv – reCoMpensando pessoas
CasO de apOIO: encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo 23 
Em um levantamento sobre encargos sociais para empregados mensalistas, José Pastore concluiu que, tomando por base 
240 horas mensais de trabalho, as empresas fazem os seguintes recolhimentos a partir dos salários pagos:
% sobre salário % acumulado
A. Obrigações sociais
Previdência Social 20,00
FGTS 8,00
Salário-educação 2,50
Acidentes do trabalho (coeficiente 
médio)
2,00
Serviço Social da Indústria (Sesi) 1,50
Serviço Nacional de Aprendizagem 
Industrial (Senai)
1,00
Sebrae 0,60
Incra 0,20
Subtotal 35,80
b. tempo não trabalhado
Descanso semanal remunerado (DSR) 18,91
Férias 9,45
Feriados 4,36
Abono de férias 3,64
Aviso prévio 1,32
Auxílio enfermidade 0,55
Subtotal 38,23
C. tempo de não trabalho
13º salário 10,91
Despesas de rescisão contratual 2,57
Subtotal 13,48
D. Reflexos dos itens 
anteriores
Incidência cumulativa do grupo A/B 13,68
incidência do FGTS sobre o 13º salário 0,87
Subtotal 14,55
Total geral (A+B+C+D) 102,06
Assim, para cada R$ 100 de salário mensal pago ao 
colaborador, a empresa recolhe R$ 102,60 de encargos 
sociais aos cofres do governo. O custo total se transfor-
ma em R$ 202,60 ao mês. Como a Previdência Social 
tem um teto-limite para as obrigações sociais, à medi-
da que os salários são mais elevados, os encargos ten-
dem a diminuir percentualmente. O valor médio dos 
encargos sociais depende basicamente do perfil sala-
rial de cada empresa. As despesas de rescisão contra-
tual também dependem do perfil de atividade de cada 
empresa. Para o cálculo da base salarial de um mensa-
lista, utiliza-se o salário mensal (240 horas em média). 
E para o cálculo da base salarial do horista (as horas 
efetivamente trabalhadas estão ao redor de 176 horas), 
o DSR entra como encargo, não como salário. Assim, 
os encargos salariais dos horistas tornam-se maiores 
do que os dos mensalistas em razão da diferença da 
base de cálculo.
As taxas e contribuições, como as que financiam o 
Sesi e Senai, Sebrae, Incra e o salário-educação consti-
tuem tributos que representam quase 5% do total da 
folha de salários, dependendo do ramo de atividade da 
empresa. Só o salário-educação representa 2,5% sobre 
a folha de pagamento. Há um forte desejo da sociedade 
de reduzir os encargos sociais como forma de garantir 
mais empregos formais na economia e tornar esses cus-
tos mais compatíveis com o que existe no exterior.24 
Além do mais, o retorno que tanto a organização quan-
to o cidadão recebem dos impostos pagos no país é sim-
plesmente irrisório. 
CapÍtULo 9 – reMUneraÇão 261
avalIaçãO CrítICa: como vão os encargos 
sociais 25
A empresa de consultoria Booz Allen Hamilton fez 
uma pesquisa mundial nas montadoras de automó-
veis, para comparar os encargos sociais que incidem 
sobre cada US$ 1 de salário pago a horistas, tomando 
por base 8 horas diárias de trabalho. A pesquisa com-
para também os salários médios pagos pelas monta-
doras do mundo.26 Os encargos são:
Encargos 
sociais para 
cada dólar por 
hora (us$)
salários 
médios pagos 
por hora 
(us$)
Brasil 1,66 3,00
Itália 1,12 16,00
Inglaterra 0,88 12,00
Alemanha 0,76 21,00
Estados Unidos 0,34 15,00
Japão 0,31 13,00
Os dados da Booz Allen Hamilton diferem das con-
clusões de Pastore. Afinal, quanto custa uma hora de 
trabalho em cada um desses países? 
PolítIca salaRIal
Política salarial é o conjunto de decisões organiza-
cionais tomadas a respeito de assuntos relacionados 
com remuneração e benefícios concedidos aos cola-
boradores. Na verdade, é um conjunto de normas e 
diretrizes que orienta a administração dos salários na 
organização e define uma estrutura salarial. Constitui 
a trilha sobre a qual correrão as decisões sobre salários. 
No entanto, a política salarial é dinâmica e se altera 
conforme as situações interna e externa.
O objetivo principal da remuneração é criar um sis-
tema de recompensas que seja equitativo tanto para a 
organização quanto para os funcionários. Uma políti-
ca salarial deve atender simultaneamente a sete crité-
rios para ser eficaz:27
1. Adequada: a compensação deve se distanciar dos 
padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou 
pelo acordo sindical. 
2. Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcio-
nalmente de acordo com seu esforço, habilidades e 
capacitação profissional.
3. Balanceada: salário, benefícios e outras recompen-
sas devem proporcionar um pacote total de recom-
pensas que seja razoável. 
4. Eficácia quanto a custos: os salários não podem 
ser excessivos, em função do que a organização 
pode pagar. 
5. Segura: os salários devem ser suficientes para aju-
dar os empregados a se sentir seguros e ajudá-los a 
satisfazer suas necessidades básicas. 
6. Incentivadora: os salários devem motivar eficaz-
mente o trabalho produtivo.
7. Aceitável para os funcionários: as pessoas devem 
compreender o sistema de salários e sentir que re-
presenta um sistema razoável para eles e também 
para a organização.
Entretanto, o salário por si só responde por uma 
parcela da remuneração total do funcionário. Contu-
do, os executivos principalmente estão entendendo 
que essa parcela pode até ser pequena no volume total, 
botando os olhos na parte variável que se verá adian-
te, pela qual há várias opções pela frente. O mercado 
financeiro norte-americano de executivos vislumbra 
dois tipos de executivos que agora estão surgindo tam-
bém no Brasil e não apenas na área financeira:28
1. PHD (poor, hungry and desperate): pobre, faminto e 
desesperado por enriquecer, que busca alta remunera-
ção no curto prazo. É o perfil do executivo ávido que 
procura o enriquecimento rápido, mesmo enfrentan-
do enormes riscos e desafios pela frente. Muitas vezes, 
o fracasso de uma nova empreitada aventureira foge 
ao seu controle e, quando dá errado, o pote de ouro 
que estava ali pode simplesmente desaparecer. E dá 
uma baita saudade do confortável tédio do salário 
fixo pago todo mês pela empresa conservadora.
2. LTG (long term greedy): o ganancioso de longo 
prazo, que procura bancos mais estáveis. É o perfil 
do executivo conservador, que busca a segurança 
acima do enriquecimento rápido e se põe a esperar 
pela lenta acumulação de dinheiro.
262 parte Iv – reCoMpensando pessoas
Os principais responsáveis por essa mudança são os 
fundos de private equity, especializados em comprar e 
vender empresas. Desde 2007, esses fundos investiram 
pelo menos R$ 30 bilhões para comprar companhias 
nacionais, quase sempre familiares e pouco profissio-
nalizadas. O modus operandi desses fundos é contratar 
um grupo de executivos experientes para organizar 
as empresas compradas e acelerar sua expansão. Com 
isso, do dia para a noite, companhias até então desco-
nhecidas ganham enorme poder de fogo para atrair al-
tos executivos indo atrás dos setores mais pujantes da 
economia – pagando caro, evidentemente, e puxando 
para cima a média dos salários e bônus pagos no país. 
Com propostas irrecusáveis, conseguem tirar executi-
vos que até pouco tempo nem sequer dariam ouvido a 
essas ofertas.28
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
a preocupação de Rafael
Rafael chegou à amarga conclusão de que em sua 
empresa, a remuneração não é motivadora nem sa-
tisfaciente, mas apenas um fator higiênico: evita a in-
satisfação, mas não provoca satisfação. A mentalidade 
predominante na diretoria não enxerga essas coisas. 
De nada adianta dedicar-se mais, porque o salário será 
exatamente igual ao dos colegas que pouco se dedicam. 
Para Rafael, a remuneração não pode ser tratada mate-
maticamente. Ela precisa motivar e incentivar as pessoas 
para que elas queiram dar tudo de si para alcançar metas 
e resultados que dependam direta ou indiretamente do 
seu desempenho. Para que seja um condicionante moti-
vacional para valer a remuneração, precisa ser flexível e 
variável. O que pensar disso? 
CasO para dIsCussãO: como vai o custo 
brasil?29
A General Motors do Brasil verificou que o salário 
médio de seusoperários no ABC paulista – de US$ 
10,00 a US$ 12,50 por hora, com todos os encargos 
sociais e benefícios já incluídos – é igual ao custo to-
tal médio da mão de obra (nome horrível) que paga 
a subsidiária da empresa na Inglaterra. Contudo, lá, 
de cada 100 libras que custa um funcionário, 75 vão 
para o bolso dele. No Brasil, apenas metade do que 
ela paga vai para o bolso do funcionário. A voith, um 
grande fabricante de bens de capital, comparou os 
encargos nacionais com os alemães e concluiu que 
aqui os encargos trabalhistas representam 123,77% 
da folha de pagamentos, enquanto lá alcançam ape-
nas 43,62%.
As empresas nacionais convivem no dia a dia com 
um conjunto de distorções que, nos últimos tempos, 
se tornaram conhecidas como “custo Brasil”. Esse custo 
traduz uma enorme fieira de normas, o cipoal tributário 
e as deficiências de infraestrutura que tornam a produ-
ção brasileira mais cara do que no exterior, diminuindo 
drasticamente a capacidade de competir com produtos 
importados ou exportar para outros países. Isso sem 
falar no infindável emaranhado de leis, portarias e de-
cretos que proliferam ao lado de normas burocráticas 
que infernizam a vida das empresas. O custo Brasil reduz 
fortemente a competitividade das empresas brasileira. 
Muitas empresas nacionais preferem produzir lá fora, 
pois fica muito mais barato e competitivo.
Questões 
1. Qual é a razão do descompasso do país em relação à 
legislação trabalhista?
2. Que sugestões dar para melhorar o atual quadro?
3. Como montar um quadro de controle dos salários e 
dos encargos sociais de uma empresa? 
exerCíCIOs 
1. Definir recompensas organizacionais.
2. Conceituar remuneração e remuneração total.
3. Explicar as recompensas financeiras e não financeiras.
4. Explicar as recompensas financeiras diretas e indiretas.
5. Qual é a diferença entre salário nominal, salário real 
e salário mínimo?
6. Quais são os tipos de salários? Explicar.
7. Qual é o significado do salário para a organização e 
para o indivíduo?
8. Quais são os nove critérios para a construção de um 
plano de remuneração?
9. Qual é a diferença entre igualitarismo e elitismo?
10. Qual é a diferença entre remuneração aberta e confi-
dencial?
CapÍtULo 9 – reMUneraÇão 263
11. Conceituar administração de salários e suas formas 
de equilíbrio.
12. Conceituar avaliação e classificação de cargos.
13. Explicar o método de escalonamento simples.
14. Explicar o método de categorias predeterminadas.
15. Explicar o método de comparação por fatores.
16. Quais são os fatores de avaliação utilizados?
17. Explicar o método de avaliação por pontos.
18. Quais são os fatores de avaliação utilizados?
19. Quais são os parâmetros para gerar uma curva sala-
rial? Explicar.
20. Como fica a avaliação de cargos em uma organiza-
ção sem cargos?
21. Explicar a remuneração por competências.
22. Explicar como se faz a pesquisa salarial.
23. Como é feita a escolha dos cargos amostrais e das 
empresas amostrais?
24. Demonstrar a cascata dos encargos sociais sobre os 
salários.
PasseIo Pela InteRnet
www.payscale.com
www.outsourcing.com
www.ikmagazine.com
www.optiprise.com
www.bettermanagement.com
www.onelook.com
www.accenture.com
www.hay.com
www.vnutravel.typepad.com
www.gartner.com
www.boozallen.com
Remuneração 
total
Remuneração básica
Incentivos salariais
Incentivos não salariais
Benefícios sociais
valor do salário:
Para o indivíduo
Para a organização
Recompensas por:
Desempenho
Alcance de metas e objetivos
Contribuição ao negócio
Competências
Desenho do sistema de remuneração:
1. Equilíbrio interno × externo
2. Remuneração fixa × variável
3. Desempenho × tempo de casa
4. Por cargo × por competência
5. Igualitarismo × elitismo
6. Abaixo × acima do mercado
7. Prêmios monetários × não monetários
8. Aberta × confidencial
9. Centralizado × descentralizado
Administração de salários:
Estrutura salarial
Equilíbrio interno: avaliação de cargos
 classificação de cargos
Equilíbrio externo: pesquisa salarial
Avaliação e classificação:
Métodos tradicionais:
Escalonamento simples
Categorias predeterminadas
Comparação por fatores
Avaliação por pontos
Pesquisa salarial:
Localização geográfica
Ramo de atividade 
Tamanho
Política salarial
Política salarial:
Adequada Segura
Equitativa Incentivadora
Balanceada Aceitável
Eficaz
Objetivos:
Atrair e reter talentos
Engajar e desenvolver
Motivar e comprometer
Maior produtividade
Melhor qualidade de vida
Controlar custos laborais
Tratamento justo e equitativo
Cumprir legislação trabalhista
Competitividade e sustentabilidade
Recompensas organizacionais
Financeiras:
Diretas: salário direto
 prêmios
 comissões
Indiretas: DSR
 gratificações
 férias
 adicionais
Não financeiras:
Oportunidades de crescimento
Segurança no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho e autoestima
Promoções
Liberdade e autonomia
fIgura 22 Mapa mental do Capítulo 9 – Remuneração.
264 parte Iv – reCoMpensando pessoas
referênCIas bIblIOgráfICas 
1. SANDRONI, P. (Org.). Dicionário de economia. São Paulo: Best-
Seller, 1989. p. 280.
2. GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B. The determinants of faculty 
pay: an agency theory perspective. Acad Manag J, v. 35, n. 5, p. 
921-955, 1992. 
3. SANDRON, I. P. The determinants of faculty pay. In: SANDRONI 
P. (Org.). Dicionário de economia. São Paulo: BestSeller, 1989. 
p. 281.
4. DESSLER, G. Human resource management, Upper Sadlle Ri-
ver: Prentice Hall, 1997. p. 421.
5. iVANCEViCH, J. M. Human resource management. Nova York: 
Richard D. Irwin, 1995. p. 701.
6. MiLKOViCH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Human resource manage-
ment. Nova York: Richard D. irwin, 1994. p. 541.
7. GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKiN, D. B.; CARDY, R. L. Managing hu-
man resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995. p. 
356.
8. WALLACE, M. J.; FAY, C. H. Compensation theory and practice. 
Boston: PWS-Kent, 1983.
9. WALLACE, M. J. Sustaining success with alternative rewards. In: 
Rock, M. L.; Berger, L. A. (Ed.). The compensation handbook. 
Nova York: McGraw-Hill, 1991.
10. CARROL, S. J. Business strategies and compensation systems. 
In: BALKIN, D. B.; GÓMEZ-MEJÍA, L. R. (Ed.). New perspectives 
on compensation. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987. 
11. GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKiN, D. B.; CARDY, R. L. Managing hu-
man resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. p. 358.
12. TOSi, H.; TOS, L. What managers need to know about knowled-
ge-based pay. Org Dynamics, v. 14, n. 3, p. 52-64, 1986. 
13. GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B. The determinants of faculty 
pay: an agency theory perspective. In: SANDRONI, P. (Org.). Di-
cionário de Economia. São Paulo: BestSeller, 1989. p. 921-955.
14. CHiAVENATO, i. Recursos humanos: o capital humano das or-
ganizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010. p. 373.
15. MiLKOViCH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Human resource manage-
ment. Nova York: Richard D. irwin, 1994. p. 547. 
16. ______ Human resource management. ______. p. 549. 
17. DESSLER, G. Human resource management. Upper Sadlle Ri-
ver: Prentice Hall, 1997. p. 432.
18. The US Office of Personnel Management.
19. LUTZ, C. F. Quantitative job evaluation in local government in 
the United States. Intern Labor Rev, p. 607-619, Jun 1969. 
20. BENGE, E. J.; BURK, S. H.; HAY, E. N. Manual of job evaluation. 
Nova York: Harper & Row, 1941.
21. OTiS, J. L.; LEUKART, R. H. Job evaluation: a basis for sound 
wage administration, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 
1983. p. 181.
22. LOTT, M. R. Wage scales and job evaluation. Nova York: Ronald 
Press, 1926. 
23. PASTORE, J. Limites e virtudes da flexibilização. O Estado de S. 
Paulo, p. B2, 26 fev 1996.
24. BETING, J. Sem quebrar os ovos. O Estado de S. Paulo, p. B2, 6 
mar 1996.
25. CAMARGO, G. O que é mesmo o custo Brasil. Exame. n. 589, 
p. 20-5, 1995.
26. Disponível em http://www.boozallen.com/. [acesso em 09 dez 
2013].
27. PATTON, T. Pay. Nova York: Free Press, 1977.
28. LEAL, A. L. As múltis ficaram para trás. Exame, ed. 1026, p.44, 2012.
29. CAMARGO,G. O que é mesmo o custo Brasil? Exame, ed. 589, 
p. 22, 1995.