Avaliação de Cargos: Métodos e Fases

Prévia do material em texto

Métodos e Fases da Aval iação de Cargo:;
Carlos José Malferrari*
1. Definição, Importdncia e Limitações da Ava·
liação. 2. Fases da Avaliação de Cargos.·3. Mé-
todos de Avaliação de Cargos. 4. A Avaliação de
Cargos na Estrutura da Emprl2sa.
A avaliação de cargos constitui parte fundamental do depar-
tamento da emprêsa que está encarregado da administração
de salários, ao lado do levantamento, análise e descrição de
cargos que tornam possível a própria avaliação das pesquisas
e estudos salariais e dos planos de incentivos.
A administração de salários, por sua vez, ocupa um dos luga-
res mais importantes na administração das emprêsas, quer exis-
ta formalmente, com encarregados e técnicos que tratam do as-
sunto de modo sistemático, quer informalmente, quando inú-
meras pessoas se preocupam com os salários e ordenados pa-
gos, mas pouco podem fazer por não saberem exatamente o
que fazer. O fato é que as diretrizes nesse setor variam pro-
fundamente de uma emprêsa para outra, e, mesmo dentro de
uma emprêsa, de uma ocasião para outra. Essa incerteza afeta,
a custos não pequenos, tôda a organização, seu pessoal e suas
operações. É evidente, então, que um problema básico de admi-
nistração será estabelecer uma administração salarial de fato.
'" Vice-diretor da Escola de Administração de Emprêsas de São Paulo, da
Fundação Getúlio Vargas e professor-adjunto do Departamento de Admi-
nistração Geral e Relações Industriais da mesma escola.
R. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 10(2): 11-37, jul./set. 1970
Ainda hoje não é possível contar com precisão científica para
remunerar corretamente o trabalho, mas isso não significa
que os administradores estejam totalmente desamparados nesse
sentido. Já é viável, atualmente, uma administração salarial
sistemática que aperfeiçoe as decisões relativas a pagamentos,
tendo a vantagem de tornar compreensível, a todos os afetados,
o processo de estabelecer salários.
Os níveis de salários pagos pela emprêsa podem ser controla-
dos, até certo ponto, por diretrizes estabelecidas pela direto-
ria, através de uma administração formalizada de salários que-
tenha à sua disposição modernas técnicas de pesquisa, de aná-
lise e de avaliação. Tanto os empregados quanto a diretoria só
têm a ganhar com o funcionamento de um sistema de remune-
ração. ~le afetará os salários pagos, facilitará o recrutamento e-
a-manutenção de mão-de-obra qualificada e terá efeitos saluta-
res sôbre a eficiência e o ambiente de trabalho da organização.
O departamento encarregado da administração salarial deve'
abranger, em linhas gerais, as seguintes funções: a) levanta-
mento, análise, descrição e avaliação de cargos; b) pesquisas;
e estudos salariais; c) incentivos; e também estar ligado à. d)
avaliação do desempenho dos empregados.
Neste artigo será abordado apenas o item a; embora tôdas as.
funções acima sejam indispensáveis ao departamento, elas são,
em geral, tratadas separadamente.
~. Definição, Importância e Limitações da Avaliação
A avaliação de cargos pode ser considerada como um conjunto.
de procedimentos sistemáticos utilizados para medir o valor e
a importância dos cargos, com a finalidade de estabelecer dife-
renciais de salários, de modo que êstes correspondam, tanto.
quanto possível, ao valor do trabalho.
A avaliação de cargos é essencialmente um processo de aferi-
ção. Fatôres que se consideram relevantes para a determinação.
do valor dos cargos são medidos de acôrdo com padrões, arbí-
tràriamente escolhidos. As proporções de cada fator são so-
12 Revista de Administração de Empr~sas;
madas para cada cargo e os totais são convertidos em valõres
monetários. Assim, a cada cargo corresponde uma certa quan-
tia em cruzeiros, em relação bem definida com outros cargos,
pois todos foram medidos com os mesmos padrões.
Em síntese, a avaliação compara as características de cada cargo
,com outros cargos, preocupando-se, portanto, mais com os ní-
veis relativos de saláríos, uns em relação a outros, do que com
o próprio nível absoluto de cada um. tsse fato se relaciona de
certa forma com constatações feitas por estudiosos do assunto,
de que os empregados, além de compensação financeira em re-
tribuição ao seu trabalho, desejam satisfação pessoal, trata-
mento digno, segurança e posição apropriada em relação aos
seus colegas.
Por outro lado, o que é muito importante, a avaliação de cargos,
como o próprio nome indica, não se refere à avaliação do ,de-
sempenho das pessoas nos cargos, mas dos cargos em si mes-
mos. A premissa fundamental é, então, o próprio cargo, com os
deveres e responsabilidades, qualificações e esforços exigídos,
condições peculiares, etc.
Apesar de todos os benefícios dessa avaliação, ela estã sujeita
.a várias limitações. Feita pela primeira vez em 1924, em pleno
vigor do entusiasmo provocado pela administração científica
de Taylor, Gantt e outros, ela ainda estã longe de ser científi-
ca. Hâ muito julgamento pessoal em cada uma de suas fases,
o que não foi eliminado em nenhum dos métodos existentes.
Ela não se relaciona coma oferta e a procura, o transporte, as
distâncias, e ignora as relações humanas do trabalho. Além
disso, alguns cargos, com o mesmo conteúdo, podem atrair dife-
.rentemente os indivíduos; cargos muito especializados e peculia-
res a uma firma só têm valor para ela, e cargos de continuida-
-de diferente, isto é, de serviços empreitados, dificilmente podem
.ser comparados com outros.
Essas limitações são reais. Elas podem ser e estão sendo redu-
zidas pela experiência e aperfeiçoamento dos métodos de ava-
liação, mas jamais serão totalmente eliminadas, pois o proces-
so de avaliação é sempre executado por sêres humanos, e sujei-
to a tõdas as vantagens e desvantagens decorrentes disso .
..Julho/Setembro 1970 '13
-'-'----'-"-----------------
A necessidade da avaliação de cargos surge quase sempre de-
pois que a emprêsa atingiu um certo tamanho e que mestres,
chefes e gerentes não têm mais possibilidade de, simplesmente
com seus conhecimentos, experiência e bom senso, estabelecer
remunerações consistentes com os valores dos cargos. Dado o
crescimento da emprêsa, os diversos cargos sofrem modifica-
ções em seus objetivos e procedimentos; por alterações nêles
introduzidas pelos seus diversos ocupantes e pelo simples
aumento de seu número, os cargos tornam-se diferentes, no de-
correr do tempo, quanto a deveres e responsabilidades, quali-
ficações, condições de trabalho e remuneração. Isso leva fre-
qüentemente a situações de insatisfação generalizada.
2. Fases da Avaliação de Cargos
o valor da avaliação de cargos mede-se pelo que valem os fatos
nos quais ela se baseia. Esta afirmativa tem em vista realçar a
importância do papel do levantamento, da análise e da descri-
ção de cargos que, nas fases iniciais do processo de avaliação,
respectivamente, coletam, examinam e relatam os dados colhi-
dos sõbre os mesmos.
Convém desde jã estabelecer a terminologia, definindo algumas
das fases básicas da avaliação de cargos. ~ o que fazemos abaixo.
• Levantamento de cargos - compilação metódica de infor-
mações, incluindo descrições preliminares. ~ comum incluir
esta fase na Análise de Cargos, mas é melhor destacá-la pois
é nela que todo o processo se baseia.
• Anãlise de cargos - estudo crítico das informações sõbre
os cargos obtidos na fase anterior.
• Descrição de cargos - relatório escrito, preparado a partir
da análise, em geral constando de manuais.
• Especüicação de cargos - estipulação das exigências e qua-
lificações pessoais necessárias ao desempenho do cargo.
• Cargo - conjunto de funções, deveres, responsabilidades e
condições de trabalho car.acteristicas.
14 Revista de Administração de ElI'lpr~
• Emprêgo - cargo preenchido por uma pessoa específica, isto
é, o que dá caráter pessoal ao cargo.
2.1. LEVANTAMENTO E ANALISE
O levantamento de informações e de outrosdados relativos aos
cargos e a análise posterior dos mesmos têm papel capital no
programa total da avaliação de cargos e de merecimento. Além
disso, êsse estudo é indispensável na seleção, nas transferên-
cias, nas promoções e no treinamento de pessoal, pelos elemen-
tos que fornece sôbre deveres do cargo, duração da [ornada,
condições de trabalho, capacidade e prática requeridos dos
ocupantes do cargo, relações entre os cargos, etc.
Alguns tendem a confundir em parte a análise de cargos com o
estudo de movimentos e tempos segundo os princípios da Admi-
nistração Científica. Entretanto, as finalidades de ambos são bem
diferentes. O estudo de movimentos e tempos, feito em geral'
por cronoanalistas e outros técnicos, tem por finalidade a elimi-
nação de movimentos supérfluos, a simplificação e melhoria
da execução do trabalho e a análise da execução do trabalho,
enfim, a racionalização, Já a análise de cargos é muito mais.
geral, não entrando nesses pormenores, preocupando-se mais'
com os deveres, responsabilidades e condições de trabalho, con-
forme já vimos.
Os dados relativos a cada cargo podem ser coletados por meio
de questionários impressos, entrevistas, observação ou pela
combinação dêsses três métodos. Os questionários, mais usa-
dos para cargos de escritório, devem ser uniformes, permitin-
do respostas fáceis. As entrevistas devem ser esquematizadas
para que os entrevistadores não sigam por caminhos diferen-
tes. A observação, em geral, tem caráter acessório. Em qual-
quer dos métodos, tanto o ocupante do cargo quanto o seu su-
perior imediato devem prestar informações relativas ao cargo,
para melhor conferência. A prática tem mostrado, para surprêso
de muitos, a grande diferença que pode existir entre a descri-
ção que um ocupante faz de seu cargo e aquilo que o superior
acha que nêle deveria ser realizado.
Os analistas, além de saber entrevistar, escrever com facilidade-
e sem rebuscamentos, devem ter capacidade de trabalhar obje-
tivamente, sem a necessidade de uma supervisão constante.
Julho/Setembro 1970
Poucas. emprêsas incluem todos os' cargos em seu programa de
avaliação. Na maioria das vêzes, são incluídos somente os car-
gos de fábrica ou de escritório; em alguns casos os de vendas
e, pouquíssimas vêzes, os de direção. A primeira vista poderia
parecer que nenhum cargo deveria ser excluído, mas a ímpos-
sibilidade de contar com o pessoal necessário para uma opera-
ção de tal envergadura, aliada aos fatOres tempo e dinheiro,
tendem a limitar o ·progr.ama de avaliação para cargos mais
rotineiros aos que existem em maior número, eliminando-se os
de chefia, os referentes às profissões liberais e essencialmente
os técnicos de alto nível.
2.2. DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO
Os informes coletados sôbre o cargo, depois de cuidadosamente
analisados, devem ser escritos, da maneira ~ais clara possível,
em formulârios impressos que, no seu conjunto, constituirão
manual de descrição de cargos. :esses impressos variam muito
de forma, mas nêles sempre se encontram como partes essen-
tiais:
a) cabeçalho - com o título do cargo, código do cargo, local
de trabalho, número de empregados no cargo, departamento
a que pertence, data da coleta de dados, às vêzes, o nome
do mestre, mas nunca o do ocupante do cargo.
b) sumário - um curto parágrafo com uma descrição abrevia-
da do cargo e sua finalidade.
c) deveres e responsabilidades - relação sucinta do que se es-
pera do cargo, da sua importância para a emprêsa, etc.
.d) especificações - exigências relativas à experiência e carac-
terísticas necessárias, instrução e condições de trabalho.
e) diversos - materiais, instrumentos e equipamentos usados,
duração, fluxograma do trabalho, posição na organiza-
ção, etc.
Baseados nessas descrições, impressas em formulários e conti-
das em manuais, os membros da comissão de avaliação devem
.16 Revista de Administração de Emprlsas
efetuar os seus julgamentos sôbre o que é importante em cada
um dos cargos, quais os fatôres que permitem distinguir uns
dos outros, quantos pontos atribuir aos fatôres, etc. Jamais te-
remos uma avaliação bem feita se as fases anteriores de levan-
tamento, análise e descrição não forem muito bem elaboradas.
2.3. APLICAÇÃO A CARGOS EXECUTIVOS
As análises, descrições e especificações acima discutidas são
normalmente aplicáveis a quaisquer cargos, porém sua aplica-
ção para cargos executivos de nível elevado não tem correspon-
dido às expectativas, e muita coisa ainda há por fazer.
Ê duvidosa a validade de especificações abrangendo personali-
dade, podêres, autoridade, responsabilidade e o que os executi-
vos fazem ou deveriam fazer. O método adequado para descre-
ver posições executivas deve levar em conta a complexidade e
flexibilidade das mesmas, pois elas não poderão ser bem descri-
tas por meio de extensas listas de atividades e responsabilidades
específicas. As posições executivas devem ser consideradas sob
critério bem mais amplo, de modo a incluir características me-
nos tangíveis do cargo, como exigências pessoais e restrições
sociais. Além disso, é comum que posições executivas não
constituam, na realidade, um cargo único, mas uma verdadei-
ra combinação de cargos, com tõdas as implicações resultantes
de uma multiplicidade de deveres e responsabilidades em con-
flíto.'
3. Métodos de Avaliação de Cargos
Embora cada emprêsa, considerando as suas características pró-
prias, possa e deva adotar procedimentos que lhe sejam mais
convenientes - o que acarreta a existência de uma infinidade
de métodos de avaliação de cargos - é possível distinguir e
agrupar pelo menos quatro dentre êsses métodos; os mais uti-
lizados, isoladamente ou combinados entre si das maneiras as
mais diversas, são:
1 Para conhecer novos critérios, que permitam aperfeiçoar o difícil pro-
cesso de analisar e descrever cargos executivos, é interessante ler o artigo
Job Descriptions for Executives, de JOHN K. HEMPHILL, na Harvard Busi-
ness Review, set.zout, de 1959,p. 55 a 67.
Julho/Setembro 1970 17
1. Escalonamento simples de cargos.
2. Classificação predeterminada.
3. Comparação de fatõres.
4. Método de pontos.
Qualquer um dêles exige sistematização e pressupõe a existên-
cia de uma organização que tenha, como objetivos, mais produ-
tividade e eficiência de funcionamento.
3.1. MtTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES
Nesse caso, os cargos a avaliar devem ser selecionados em se-
qüência, crescente ou decrescente, do seu valor relativo, com
bases nos julgamentos feitos pela comissão e tomando-se a mé-
dia da classificação dada pelos membros da mesma. As com-
parações, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se divi-
dindo nada em fatõres ou subfatôres de espécie alguma.
Descrições de cargos seriam imprescindíveis neste método,
mesmo que fõssem breves e genéricas; mas, na realidade, a
classificação quase sempre é feita mentalmente pelos que co-
nhecem bem os cargos, confiando na memória.
Quando os cargos são muitos, deve-se começar por um depar-
tamento, passando-se depois para uma análise interdeparta-
mental. Independentemente do número de cargos a avaliar, es-
colhem-se cargos-chave, importantes, bem conhecidos por to-
dos, fàcilmente comparáveis com outros e identificáveis no or-
ganograma da emprêsa. Dêstes cargos, parte-se, então, para o
arrolamento dos demais.
Cada membro da comissão poderá escalonar os cargos como
desejar, mas é sempre melhor que se estabeleça uma uniformi-
zação de critérios; por exemplo, todos os avaliadores tomam
os cargos, dois a dois, para obter o ordenamento final. Além
disso, as reavaliações favorecem a precisão dos resultados
finais.
Êste método é muito simples e rápido, mas são várias as suas
deficiências: a subjetividade dos avaliadores, a dificuldade de
separar os cargos dos seus ocupantes, a tendência de acompa-
nhar o que está feito. A falta de experiência dos avaliadores é
18 Revistade Administração de Emprésas
também prejudicial quando vários departamentos estão en-
volvidos.
Para tornar o método de escalonamento mais adequado é preci-
so, então, que se constitua uma comissão capaz, e que se prepa-
rem cartões com descrições de cargos, mesmo sumárias, e que se
escolham os fatôres usuais para definição dos cargos, tais como
habilidade e esfôrço necessários, as responsabilidades exigidas
e as condições de trabalho. Em outras palavras, que se utilizem
aqui certas características dos métodos de avaliação mais com-
plexos, que veremos em seguida.
Um exemplo fictício será útil para esclarecer melhor o méto-
do de escalonamento de cargos: suponhamos uma comissão
constituída dos senhores A, B, C, D, E, escolhidos entre os as-
sessôres de pessoal e mestres, sendo que os cargos de ferramen-
teiro, torneiro, montador, maquinista, servente e limpador vão
ser avaliados. Depois de algumas reuniões para entrosamento
de idéias, discussão dos cargos, uniformização dos critérios de
julgamento e esclarecimento das dúvidas existentes, cada um
dos avaliadores classificará os cargos em ordem de importân-
cia. Em seguida, obtém-se a média das classificações atribuin-
do-se às mesmas valôres em cruzeiros, observando-se sua or-
dem, conforme consta do Quadro 1.
Quadro 1: Método de Escalonamento Simples
Classificação de Cargos
Classificações Dadas
Cargos
Remuneração
Cr$fhora*
A B C D E Média
Ferramenteiro 3.° 2.° 1.0 1.0 1.0 1,6 1.0 6,00
Limpador 6.° 5.° 5.° 6.° 5.° 5,4 5.° 2,00
Maquinista 3.° 3.° 4.° 4.° 3.° 3,4 4.° 3,00
Montador 2.° 4.° 3.° 2.° 4.° 3,0 3.° 4,00
Servente 5.° 6.° 6.° 5.° 6.° 5,6 6.° 1,00
Torneiro 1.0 1.0 2.° 3.° 2.° 1,8 2.° 5,00
-1- -2- -3- -4- -5- -6- -7- -8- --9--
* Os níveis de remuneração por hora não são baseados em dados reais levantados,
servindo apenas para exemplo; mesmo a seqüência pode variar de uma emprêsa
para outra. Isso se aplica a todos os casos onde aparecem rem unerações de
cargos.
Julho/Setembro 1970 19
Na coluna 7, colocam-se as médias das colocações dos cargos
feitas pelos cinco avaliadores e na coluna 8 as classificações já
acertadas, às quais serão atribuídos os níveis salariais da co-
luna 9. Estes níveis salariais são conhecidos por serem já ado-
tados na firma ou por terem sido obtidos por uma pesquisa sa-
larial.
3.2. MtTODO DE CLASSIFICAÇÃO PREDETERMINADA
Sob determinados aspectos, êste método é um aperfeiçoamento
do anterior; é também fácil de compreender, rápido, não preci-
sando de especialistas para o seu emprêgo. É mais preciso do
que o método do escalonamento, mas apresenta as mesmas de-
ficiências: depende em grande escala da subjetividade, sendo
muito prejudicado por avaliadores mal orientados, etc.
Para sua utilização, estabelecem-se inicialmente, baseadas em
observações e experiências, inúmeras situações de trabalho, de-
finidas por classes ou grupos, descritas com a maior pormeno-
rização e cuidados possíveis, incluindo requisitos necessários
para o desempenho das funções. Em seguida, procura-se en-
caixar os cargos que estão sendo avaliados individualmente, de
acõrdo com as suas características, dentro de cada uma dessas
classes, para as quais já se poderão ter determinado os salários
correspondentes.
As decisões devem ser feitas antes para os agrupamentos
maiores: escritório, fábrica, vendas e assim por diante. Conside-
ram-se os mesmos elementos básicos para todos, utilizando-se
muitos exemplos. Dentro de cada grupo procura-se determinar
ainda os diversos níveis de dificuldades.
Suponhamos, por exemplo, que as seguintes classes tenham
sido definidas: (caso de serviços administrativos)
Classe I. Não qualificada - de Cr$ 150,00 a Cr$ 300,00
mensais. Confiança, boa aparência, expediente, ins-
trução primária, não precisa de treinamento, etc.
Ex.: mensageiros, office-boys, escriturários.
Classe 11. Qualificada - de Cr$ 300,00 a Cr$ 800,00 mensais.
Confiança, treinamento manual, instrução secundá-
:20 Revista de Administração de Empr~as
ria, destreza, maior grau de responsabilidade, co-
nhecimento de pormenores.
Ex.: taquígrafas, secretárias.
Classe III. Interpretativa - de Cr$ 800,00 a Cr$ 1.500,00
mensais. Capacidade para classífícar, organizar, ana-
lisar; responsável por resultados.
Ex.: correspondentes, assistentes.
Classe IV. Criativa - Cr$ 1.500,00 a Cr$ 3.000,00 mensais.
Inovação técnica, variada, pormenores fora de ro-
tina.
Ex.: engenheiros, vendedores, projetistas.
Classe V. Administrativa-executiva - de Cr$ 3.000,00 a ..
Cr$ 5.000,00 mensais. Maiores responsabilidades,
controlam trabalho de outros.
Ex.: superintendentes, gerentes, chefes.
É evidente que tais classes ou grupos podem ser mais explícitos
e exemplificados. Em geral, tanto êste método quanto o ante-
rior devem ser restritos às emprêsas de pequeno porte, aos
cargos mais simples e em pequeno número, principalmente se
os recursos são reduzidos e o tempo é pouco. Mas o uso de qual-
quer um dêles, como um sintoma do interêsse manifestado pela
emprêsa em adotar uma política salarial bem mais definida,
pelas discussões e estudos que provoca, já resulta em um grande
benefício para a organização.
3.3. MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATôRES
Como em todos os métodos aperfeiçoados, êste deve passar
inicialmente pelas mesmas etapas de coleta, análise, descrição
de cargos e designação de comissões avaliadoras. Sua primeira
aplicação foi feita por Benge em 1926, e na extensão de sua
aplicação só é ultrapassado pelo método de pontos.
Determinam-se, em primeiro lugar, os fatôres que irão ser
utilizados no processo. :f;sses fatôres, que permitem comparar
os diversos cargos, variam de uma para outra e até mesmo den-
tro de uma emprêsa. Entretanto, na quase totalidade dos casos,
podem ser reduzidos a quatro grandes grupos: habilidade, es-
Julho/Setembro 1970 21
fôrço, responsabilidade e condições de trabalho. Cada um dêstes
fatôres pode ser subdividido, como por exemplo: habilidade -
experiência, instrução, iniciativa, engenhos idade; esfôrço - fí-
sico, mental, visual; responsabilidade - por pessoas, máquinas,
valôres, produtos, segurança; condições de trabalho - higiene,
periculosidade.
Mesmo que haja essas subdivisões dos fatôres básicos, êles
devem manter-se amplos, flexíveis e sem sobreposição de uns
aos outros.
Em segundo lugar, selecionam-se e descrevem-se, com todo o
cuidado, os cargos-chave, isto é, os que servirão de padrões para
todos os demais. Cêrca de 10 a 25 cargos, conforme o tamanho
da organização, podem ser escolhidos, desde que: a) sejam bem
representativos, b) estáveis no organograma, c) conhecidos por
muitos, d) fáceis de definir, e) correspondentes a vários níveis
de salários e f) cujos valõres monetários sejam considerados
justos e razoáveis, tanto dentro quanto fora da emprêsa.
Na terceira etapa, os diversos membros da comissão de salá-
rios (A, B, C, D e E), depois de bem estudadas as descrições
dos cargos-chave, ordenam-nos isoladamente para cada um dos
fatôres escolhidos (como no primeiro método - escalonamento
simples) preparando tabelas com as médias dos analistas para
cada fator, o que dá a classificação dos cargos, conforme os
Quadros 2 e 3. ~sse escalonamento costuma ser feito mais de
uma vez, para se obterem melhores resultados.
Quadro 2: Método de Comparação de Fatôres
Classificação Conforme Habilidade (fator I)
Classificações dadas Médias
Cargo
A B C D E Obtidas Acertadas
Ferramenteiro 1.° 2.° lo· 1.° 2.· 1,4 lo·
Limpador 5.° 6.° S.· 5.° 6.° 5,4 5.°
Maquinista 3.· 4.° 4.° 2.· 3.· 3,2 3.°
Montador 4.° 3.° 3.° 4.· 4.° 3,6 4.°
Servente 6.° 5.° 6.° 6." 5.° 5,6 6.°
Torneiro 2.° 1.° 2.° 3.· 1.0 1,8 2.°
22 Revista de Administração de Empr~as
Repete-se, para cada um dos outros três fatôres, o que foi feito
com o fator habilidade e levam-se os resultados da última co-·
luna, em cada caso, para o Quadro 3.
Quadro 3: Métodosde Comparação de Fatôres
Médias das Classificações por Fator
Fatôres
Cargo
Responsa- Condições
Habilidade Esfôrço bilidade de Trabalho
Ferramenteiro 1.0 3.° 2.° 5.°
Limpador 5.° 6.° 5.°
1.0
Maquinista 3.° 2.° 4.° 6.°
Montador 4.° 1.0 1.0 4.°
Servente 6.° 4." 6.° 3.°
Torneiro 2.° 5.° 3.° 2.°
A quarta etapa, a mais delicada de todo o método, consiste
em dividir arbitràriamente, sem relacionar com o Quadro 3, o
salário de cada um dos cargos-chave, o que já era conhecido,
pelos diversos fatôres adotados. Essa operação deve ser feita
mais de uma vez. Comparam-se os resultados, fazem-se as veri-
ficações e discutem-se as divergências. Daí resulta o Quadro 4.
Exemplificando: dividem-se os Cr$ 6,00/hora do ferramenteiro
em quatro partes, de acôrdo com o que seria devido a cada fa-
tor; no caso em questão, resultaram Cr$ 3,00 para habilidade,
Cr$ 0,40 pelo esfôrço, Cr$ 1,50 devido à responsabilidade, e ..
Cr$ 1,10 correspondendo às condições de trabalho. Repete-se
o parcelamento do salário de cada um dos cargos-chave pelos
diferentes fatores, como foi feito para o cargo do ferramenteiro,
e determina-se então a colocação das diversas quantias dentro
de cada fator. Completa-se assim o Quadro 4.
A fim de verificar se existem variações muito grandes na com-
paração entre os cargos-chave por classificação de fatôres
(Quadro 3) e por quantias distribuídas pelos fatôres (Quadro 4)
pode-se (mas, não é necessário) construir o Quadro 5.
Julho/Setembro 1970 23
----------------------_ .._-- ..
os•...
os
I=>..,
~
o
'"O
U
os•..
.Q o o o o o o o •...
os 8 ,..; ..; .n .n -i- ..; <V•... uE-< os
<V
<V•..
'"O c::.,
*
<V
,8 as e.,. ~'.g o o o o o o <t:ti ~ N N C'I ('t) ~ .::
c:: Uos .... .... ô ô ô .... .,
o ::s
::s
U O' U..:
<V
o'co
<V U
ti>
I-<
o '"O o o o o o o o <Vos Õ ,..; .n -i- N .n ..;
til
..., :"5l osCI.l eIS U .~
I-< ~ s •..<O 'o:os a..., eIS fi)
eIS '"C c:: *~ eIS 8. os as
CJ *'~ o o o o o o
'"O
Q)
., •..• 1:1 lIl. C'I ('t) ~ N \I")o Uo: Ô Ô Ô '"
ti>
'"C eIS ~ .... .... o::s '"O
I-< O' oso eIS
•...
leIS c, .;:;
CJ1 o
eIS til ,o:
I-< .8
~
ti>
eIS I-< o o o o o o op.. 'CIS ,..; .o ..; N ,..; .n ,as
S - 8. U =eIS eo Vl •...
U $ 'o
til r2 * -eCI.l o os o:
'"C '"C *.;:; o o o o o o •...... = v '" "':. o v ('t)o til U o: Ô Ô .... .... o" ô 5eIS ::s •..'"C .::: O' .!!lo..., ..., os
'CI.l eIS '"O
:E ã) o:U up:: o o o o o o o o
~ o Õ ..; .n ,..; N .o -i- '"Otil
~
U .,
o CI.l :§
I-< '0CJ1
•...
'"C I-< s o:eIS o * til;:) :e os .,CI c, *,0,p o o o o o o .,8 .... = o v .... ~ .... q '0:;tl. u~ ..; ô .... .... ô .... 'sO'
ri)o
* 'so os
~5 o o o o o o O-o o o o q o_..c:
oiS '" ..; ~ .n ....os- ....00 'e o
U •...'"Oos::s
O'
o .ga .!:I
li! ~ S 5
os ó
~
'" ~U " 'S " o -a! 'S ] 1:1 .!:I = eI=>. ~ .., t ~g' = =.S o Jl •... >~ ~ o .,rz. ...:l E-< *
Quadro 5: (De Verificação) - Método de Comparação de Fatõres
Comparação das Classificações por Fator e por Quantias
Habilidade Esfôrço Responsa- Condições de
bilidade trabalho
Cargo
Coloco Coloco Coloco Coloco Coloco Coloco Coloco Coloco
Q. III Q. IV Q. III Q. IV Q. III Q. IV Q. III Q. IV
Ferramenteiro 1.0 1.0 3.° 3.° 2.° 3.° 5.° 3.°
Limpador 5.° 5.° 6.° 6.° 5.° 5.°
1.0 1.0
Maquinista 3.° 3.° 2.° 1.0 4.° 4.° 6.° 5.°
Montador 4.° *2.° 1.0 2.° 1.0 2.° 4.° 5.°
Servente 6.° 6.° 4.° 3.° 6.° 5.° 3.°
4.°
Torneiro 2.° *4.° 5.° 5.° 3.°
*1.0 2.° 1.0
Se considerarmos que, na classificação, diferenças de duas colo-
cações* merecem reexame das avaliações, o Quadro 5 terá ser-
vido para constatar que houve quatro casos que devem ser ve-
rificados.
Não havendo falhas ou corrigidas aquelas do Quadro 4 (4~fase),
passa-se diretamente ao Quadro 6, que sumariza a 5~ fase do
método. Esta consiste em estabelecer uma escala de compara-
ção, na qual se colocam os seis cargos-chave, divididas as res-
pectivas remunerações de acôrdo com os quatro fatôres esco-
lhidos. Os cargos, cujas divergências não foram solucionadas,
são eliminados dessa escala. Em seguida, acrescentam-se à ta-
bela os demais cargos, comparando-os com os cargos-chave
em cada fator. Para saber a remuneração total de um determi-
nado cargo, somam-se as quantias que constam de cada fator.
Exemplificando: Suponhamos o cargo de carpinteiro. Em habi-
lidade, estaria entre o ferramenteiro e o montador, pouco aci-
ma dêste, portanto Cr$ 1,50; em esfôrço estaria entre o ma-
quinista e o montador, portanto Cr$ 1,20; em responsabilidade,
Cr$ 0,50; em condições de trabalho, Cr$ 0,90; numa remunera-
ção total de Cr$ 4,10. Constata-se que não só o cargo foi bem
definido quanto aos diversos fatõres, como também se chegou
à atribuição de seu valor monetário.
Julho/Setembro 1970 25
Quadro 6: Método de Comparação de Fatõres
Escala Comparativa de Cargos
Quantias em Responsa- Condições de
Cr$/hora Habilidade Esfôrço bilidade Trabalho
3,00 Ferramenteiro
2,80
2,70
2,60
2,50 Torneiro
2,40
2,30
2,20
2,10
2,00
1,90
1,80
1,70
1,60 Montador
1,50 Carpinteiro Ferramenteiro
1,40 Maquinista
1,30
1,20 Montador Carpinteiro Torneiro
Limpador
1,10 Maquinista Ferramenteiro
1,00 Torneiro Montador
0,90 Carpinteiro
0,80
0,70
0,60
0,50 Carpinteiro
0,40 Limpador Ferramenteiro
Servente
0,30 Torneiro Maquinista Servente
0,20 Limpador Servente Maquinista
Limpador Montador
0,10 Servente
0,00
Comparado com os métodos anteriores, êste possui uma vanta-
gem essencial, favorecendo maior precisão na avaliação, pois,
enquanto anteriormente os cargos eram julgados in totum, ago-
ra há julgamento para parcelas menores dos mesmos, permi-
tindo maior objetividade. Com os fatôres reduzidos, sua apli-
cação torna-se também mais flexível. Outro ponto favorável é
que a comparação de cargo com cargo, na escala, é mais viável
do que a de cargo com uma definição qualquer. Uma vez esta-
belecida a escala, os mais diferentes cargos podem ser avalia-
dos sem maiores problemas (de escritório, executivos, criativos,
manuais, supervisão, etc.). Tais cargos são sempre comparados
para se determinar os fatõres de um em relação ao outro, e não
é preciso chegar-se a nenhum valor absoluto, seja monetário ou
de tempo. Em resumo, êste método é essencialmente uma clas-
sificação, mas uma classificação aperfeiçoada pela utilização
de diversos fatõres componentes do cargo.
Contra o método, pode-se alegar que as dificuldades de se esta-
belecer a escala de comparação arbitrária limitam o seu uso.
Além disso, o método é demorado, requer avaliadores muito
bem treinados e, o que é óbvio, não é fácil explicá-lo aos que
serão avaliados. Essas limitações jamais desaparecerão de todo,
mas podem ser reduzidas a um mínimo que pouco afetará os
resultados.
Finalmente, convém lembrar que a escala de comparação, base
de todo o método, pode ser estabelecida de várias maneiras. O
processo adotado acima segue as linhas gerais do chamado Plano
Benge, que faz parte do primeiro Método de Comparação de Fa-
tõres que surgiu. Entretanto, outros planos existem, como o
Plano de Pontos de Hay, que se utiliza de um sistema de pontos
para construir a escala de comparação; o Plano Percentual de
Turner, onde se atribui 100% ao fator mais bem classificado; o
Plano Comparativo de Hay, muito simples, pelo qual se com-
param os fatõres dos cargos com fatõres de cargos já conhe-
cidos de outras emprêsas. Há outros ainda, pois cada organiza-
ção procura escolher os seus fatõres da maneira mais adequada
às suas próprias características."
2 Todos êsses planos estão claramente descritos no artigo de HAY,EDWARD
N. Four Methods of Establishing Scales in Factor Comparison Job Eva-
1uation, The AMA Handbook 01 Wage and Salary AdminiStration. AMA,
Nova Iorque, 1950, p. 56 a 65.
Julho/Setembro 1970 27
3.4. MJ!TODOS DE PONTOS
Este é o método mais usado para a avaliaçãode cargos, pois
fornece bons resultados sem despesas ou esforços excessívos.
Avalia-os por meio de padrões, ou seja, fatõres comuns a todos
os cargos, como no processo de comparação de fatõres. No mé-
todo de pontos, porém, os cargos recebem pontos na proporção
em que nêles existam os fatõres escolhidos pela comissão. So-
mam-se os resultados das várias medidas, em pontos, chegan-
do-se a um valor quantitativo para cada cargo, que será conver-
tido em cruzeiros.
Êsse valor quantitativo é seu principal atrativo, pois os que
dêle se utilizam acham-no então mais fácil de ser aplicado
e justificado pela existência de dados substanciais, tangíveis,
aparentemente mais objetivos. Entretanto, exige avaliadores
bem treinados, é demorado e não é fácil selecionar e definir
fatõres. Mas sua principal deficiência é que os fatõres só se
aplicam a grupos de cargos relacionados e, de certa forma, com-
paráveis; em caso contrário, nem fatõres nem graus teriam sig-
nificação.
Escolha de Fatôres
Inicialmente, baseada em análises e descrições de cargos, a co-
missão avaliadora estabelece os fatõres comuns a todos os car-
gos que, vamos supor, sejam os mesmos anteriormente ado-
tados, isto é, habilidade, esfôrço, responsabilidade e condições
de trabalho, todos muito bem definidos. É sempre difícil con-
ciliar fábrica e escritório como tendo os mesmos fatõres, nos
seus diversos graus; por essa razão, freqüentemente, adotam-
se planos diferentes para um e outro.
Dentre os critérios, pelos quais tais fatõres são escolhidos, des-
tacam-se os seguintes:
• fatõres sem importância não devem ser incluídos;
• os fatõres não devem se sobrepor, para não se anularem mu-
tuamente;
• os fatõres devem ser fáceis de ser definidos e compreendidos;
• os fatõres devem referir-se ao cargo e não ser relativos a
pessoas;
28 Revista de Administração de Emprésas
• os fatõres devem estar presentes em proporções diferentes
para cargos diferentes, ou pouco adiantarão para distinguir
um cargo de outro.
Considerando-se, em conjunto, os fatõres maiores e os subfatõ-
res,> seu número chega a variar nos diversos planos desde 3 até
35, sendo 11 na maioria das emprêsas; a variação do número
de fatõres adotados nesses planos é evidenciada pelos dados
apresentados no Quadro 7.
Quadro 7: Método de Pontos
Número de Fatõres Adotados por Firmas Selecionadas
Habili- Respon- Condições de
dade Esfôrço sabilidade Trabalho Total
General Foods 7 1 2 O 10
General Electric 2 2 1 1 6
Westinghouse Electric 3 3 4 O 10
Baldwin Locomotive 4 2 3 3 12
Lockheed Aircraft 2 2 1 2 7
Cheney Brothers 1 O 1 1 3
McGlure, Haden &
Ostman 7 6 6 5 24
Fonte PATTON,John A. e LITTLEFIELD,C.L. Job Evaluation. Irwin, 1957,
p.120.
Apesar da grande variação no número de fatõres, de 3 a 24, no-
ta-se que algumas emprêsas não se utilizam do fator condições
de trabalho, o que está se tornando uma tendência generaliza-
da à medida que as condições de higiene e segurança melhoram
progressivamente.
Embora o exemplo faça referência às emprêsas norte-america-
nas, a variação de fatõres ocorre também no Brasil.
Graus e Pesos
No método de pontos, além dos fatõres, usam-se sempre os
graus, que são variações de pontos numa escala crescente, atri-
buídos dentro de cada fator (ou subfator), de acõrdo com a im-
portância dêste em cada cargo.' Certos planos dão o mesmo
3 Subfator, como está explicado no método de comparação de fatOres,
refere-se à subdivisão de um fator maior. Por exemplo, o fator esfôrço Q
subdividido em esfôrço manual e esfôrço mental.
4 Assim, exemplificando com o fator educação, para um grupo de técni-
cos, o 1Q grau corresponderia à escola primária completada, o 2Q grau a
Julho/Setembro 1970 29
número de graus para todos os fatôres. Outros variam, dando
cinco graus para uns fatôres e oito para outros. Fatôres e graus
são descritos com pormenores em um manual de avaliação.
Considerando que, conforme os cargos, certas características
são bem mais importantes do que outras, geralmente atribuem-
se pesos diferentes aos diversos fatôres. Por exemplo, no caso
de um ferramenteíro, a habilidade deve pesar mais, ao passo
que, para um limpador de máquinas, as condições de trabalho
necessàriamente são de maior pêso. Uma excessiva dependên-
cia a pesos tem a desvantagem de limitar a aplicação de um
plano para sõmente um grupo específico de cargos.
Etapas
Resumindo, as etapas são:
1. Estabelecer e definir os fatôres comuns a todos os cargos.
2. Estabelecer os graus, em pontos e os pesos dos fatôres es-
colhidos.
3. De acôrdo com as descrições de cargos, preparar tabelas in-
dicando o quanto cada cargo possui das características enu-
meradas, qualitativamente, e aplicando-se os pontos, quan-
títatívamente.
4. Somar, para cada cargo, as leituras dos fatôres indicados.
5. Escalonar os cargos de acôrdo com os resultados obtidos.
6. Determinar o valor monetário para os diversos cargos.
O método de pontos está consubstanciado no Quado 8, que mos-
tra a parte do manual da National Metal Trades Association, um
dos mais conhecidos de todos." Apresenta onze fatôres e cinco
graus; tanto os fatôres como os graus são bem definidos e há
certos fatôres com maior pêso que outros; por exemplo, habi-
lidade - 50, esfôrço - 15, responsabilidade - 20 e condições
ginásio, o 39 grau a colégio, o 4' grau a curso superior e o 59 grau a cursos
de pós-graduação completados.
5 tsse plano consta de quase tôdas as publicações que tratam do assun-
to; por exemplo, MOORE, Franklin S. Manufacturing Management. Irwin,
1954, p. 446 e 447. Porém, dada a sua difusão, há perigo de distorções,
quando utilizado, indiscriminadamente, sem alterações, para qualquer tipo
de emprêsa.
30 Revista de Administração de Empr~sas
de trabalho - 15. Tanto os fatôres quanto os seus graus e os
pesos são determinados pela comissão de avaliação, por julga-
mento pessoal, de modo que o procedimento não pode ser con-
siderado como sendo totalmente científico. Êsse plano da NMTA
tem sido, porém, amplamente adotado, apresentado avaliações
que são condizentes com as idéias que supervisores têm das
dificuldades relativas aos cargos.
Quadro 8: Método de Pontos
Pontos Atribuídos a Fatôres e a Graus (National Metal
Trades Association)
Fatôres e Pesos 1.0grau 2.0grau 3.0 grau 4.° grau 5.° grau
HABILIDADE - P:tSO 50
1. Educação 14 28 42 56 70
2. Experiência 22 44 66 88 110
3. Iniciativa e Engenhosidade 14 28 42 56 70
ESFÔRÇO - P:tSO 15
4. Esfôrço Físico 10 20 30 40 50
5. Esfôrço Mental ou Visual 5 10 15 20 25
RESPONSABILIDADE - P:t-
so 20
6. Equipamento, Processo 5 10 15 20 25
7. Material ou Produto 5 10 15 20 25
8. Segurança de Terceiros 5 10 15 20 25
9. Trabalho de Terceiros 5 10 15 20 25
CONDIÇOES DE TRABALHO
- P:tSO 15
10. Condições Gerais 10 20 30 40 50
11. Periculosidade 5 10 15 20 25
Note-se que 'os graus crescem em progressão aritmética cons-
tante para todos os fatôres. Em alguns planos, a progressão pode
ser geométrica ou simplesmente uma progressão arbitràríamen-
te escolhida. Exemplificando os vários tipos, temos:
progressão aritmética:
progressão geométrica:
progressão arbitrária:
5 - 10 - 15 - 20 - 24
5 - 10 - 20 - 40 - 80
5 - 10 - 25 - 40 - 60 -
A adoção de uma destas progressões depende dos objetivos da
avaliação. Assim, não se desejando nem um crescimento exces-
sivamente lento dos graus que é dado por uma progressão arit-
Julho/Setembro 1970 31
mética, nem uma superavaliação proporcionada aos graus mais
altos pela progressão geométrica, procura-se estabelecer uma
progressão arbitrária.
Embora, pela soma dos pontos obtidos por diversos cargos
(conforme os seus graus nos diferentes fatôres) obtenha-se uma
avaliação dos cargos em pontos, o que já é suficiente para com-
paração de uns com outros, é preciso que êsses pontos sejam
transformados em valôres monetários, isto é, emcruzeiros/hora.
ou mês.
Curva Salarial-
Costuma-se então fazer um diagram.a de dispersão assim que
os cargos foram avaliados e os pontos atribuídos. Tal diagra-
ma expressa, à primeira vista, as posições relativas de estrutu-
ração de cargos e, de imediato, é possível constatar se ela foi
bem executada ou se não está refletindo realisticamente a si-
tuação salarial da emprêsa. No diagrama, os pontos são coloca-
dos nas abcissas e os salários reais nas ordenadas; determina-
se, a seguir, a linha de regressão (RT) que melhor se ajuste aos
pontos dispersos, o que pode ser feito por simples inspeção ou,
com maior precisão, pelo método estatístico dos mínimos
quadrados.
Teremos, isoladamente, cargos pagos a menos (Xl' abaixo da
reta RT) e cargos pagos a mais (X', acima da reta RT) mas, a
correção dêsses desvios é problema de fácil solução, uma vez de-
terminada a reta. Qualquer salário, correspondente ao número
de pontos de um cargo, é obtido levantando-se uma perpen-
dicular do eixo dos X (pontos), até encontrar a reta salarial, e
daí até o eixo dos Y (cruzeiros/hora), paralelamente ao eixo
dos X. Basta ler o salário na escala do eixo dos Y.
Faixas Salariais
O que ocorre, porém, é que, na maioria absoluta dos planos ado-
tados não é conveniente estabelecer uma curva salarial, na
6 Na Revista de Administração de Empr~sas, voI. 19 jun. de 1966, p. 75
a 94, o excelente artigo de SIEGFRIED HOYLER e OSWALDO DE PAULA RAMOS,
Análise de uma Curva de Salários, sõbre a determinação e a anãlíse de
uma curva de salários, compara dados de pesquisa salarial no mercado de
trabalho com os dados obtidos internamente na emprêsa a partir de uma
avaliação de cargos.
32 Revista de Administração de Emprésas
qual, para cada total de pontos há um correspondente valor
monetário único. Isto acarretaria um sem-número de salários
diferentes, muitos dos quais diferindo por .uma quantia mínima.
Êsse aspecto dificultaria qualquer política de remuneração que
se tentasse, provocando uma série de queixas.
FIGURA 1: Método de Pontos - Determinação da Curva
(Reta) Salarial
y
Cr$/hor.
~,80
4,50
~,20
3,90
3,60
3,30
3,00
2,70
2,40
·2,10
R X, •
1,80 --------
~----~L-----~------~-------L-------L--X
100 150 200 250 300 350 PontOl
Estabelece-se, então, um certo número de classes, recebendo os
cargos, dentro da mesma classe, um salário-base igual. Por
exemplo, salário médio de Cr$ 2,70jh (SI) para pontos de 150 a
199, de Cr$ 3,30jh (S2) para pontos de 200 a 249 e assim por
diante (Quadro 9, coluna 2).
Para maior flexibilidade do plano, permitindo promoções por
antigüidade ou mérito dentro de cada classe de cargos (sem
ser obrigatória a mudança para uma classe superior), adota-se,
não um salário médio (coluna 2, do Quadro 9) para a classe,
.Julho/Setembro 1970 33
mas sim, uma faixa salarial (coluna 3, Quadro 9) desde um va-
lor mínimo até um máximo. Por exemplo, em vez de Cr$ 2,70/h
para pontos de 150 a 199, teríamos desde Cr$ 2,70/h até ....
Cr$ 3,00/h. Na Figura 2, tal situação correspondería ao retân-
gulo ABCD. Observa-se que não há superposição com a classe
imediatamente superior, formada pela retângulo CQFE, de ..
Cr$ 3,00 a Cr$ 3,60.
Quadro 9: Método de Pontos
Faixas Salariais
Classes
(em pontos)
Base Salarial Faiu Salarial (A) Faixa Salarial (B)
Média sem Superposição com Superposição
I - 100-149 2,10 Cr$/h 1,80 - 2,40 Cr$,h 1,50 - 2,70 Cr$/h
II - 150-199 2,70 Cr$/h 2,40 - 3,00 Cr$/h 2,10 - 3,30 Cr$/h
III - 200-249 3,30 Cr$fh 3,00 - 3,60 Cr$/h 2,70 - 3,90 Cr$lh
IV - 250-299 3,90 Cr$/h 3,60 - 4,20 Cr$/h 3,30 - 4,50 Cr$/h
(1.&) (2.a) (3.a) (4.&)
No Quadro 9,quarta coluna, observa-se um caso de faixas sa-
lariais (B), com superposição de uma faixa sõbre outra, reco-
nhecendo-se que cada classe possui cargos de valõres variáveis'
de pontos, que podem atingir valõres até maiores que os da
classe logo acima. A partir dessa superposição, constróem-se as
retas R'T' e R"T", a primeira referente aos valõres máximos e a
segunda aos valõres mínimos, respectivamente. Na Figura 1,
seria o caso dos retângulos GHIJ e MNKL, onde há superposi-
ção em tõda a altura IM (correspondente a Cr$ 0,60jh) para
as classes de 150-199 pontos e 200-249 pontos. Essa superposi-
ção não existe obrigatoriamente mas é estabelecida na maioria
das vêzes, com o fim de reduzir uma excessiva rigidez salarial
a que se chega quando não há superposição.
A superposição das faixas tem como vantagens principais no
estabelecimento de uma política salarial o fato de:
1. elevar bastante o salário de alguém que o mereça, sem pre-
cisar haver transferência para cargo (classe) superior, onde
talvez a pessoa não se sobressaía;
34 Revista de Administração. de Empr~sas
2. permitir a transferência de pessoas para classes superiores
sem aumentar demasiadamente os seus salários.
Estabelecidas as faixas e localizados dentro delas os cargos, é
possível que alguns salários existentes excedam o máximo de
sua classe e outros caiam abaixo do seu mínimo. Nesses casos,
aumenta-se gradualmente os salários dos que são pagos a me-
nos e aguarda-se que os pagos a mais sejam promovidos ou, se
isto não fõr possível, que tenham seus salários', acertados de
alguma forma.
4. A Avaliação de Cargos na Estrutura da Emprêsa
o êxito do sistema de avaliação depende essencialmente do
apoio da diretoria, do planejamento adequado do que se preten-
de fazer e da escolha de pessoal preparado para implantá-lo. Se
não fõr bem executado, o melhor sistema planejado será inútil
e até prejudicial. Diretrizes devem ser estabelecidas para orien-
tar o trabalho que se vai empreender, facilitando a compreen-
são geral de todo o programa. Assim, por exemplo, deve ficar
claro que o nível dos salários será maior, ou pelo menos igual
aos pagos pela comunidade; que ninguém será prejudicado, pois
aquêles que recebem menos do que o estabelecido serão ajus-
tados; e que serão criadas classes para premiar tanto o mérito
quanto a antigüidade.
Programas dessa natureza dificilmente podem prescindir da co-
laboração de especialistas no assunto. Mesmo que êsses sejam
contratados fora da emprêsa, a execução da maior parte do
trabalho dependerá do pessoal próprio, pois o. que se deve ter
em vista é a implantação de um programa pennanentede ava-
liação de cargos, sem o que é melhor nem sequer começar.
Em emprêsas de maior porte, poder-~-i~pensar na Organiza-
ção de uma administração de salários, tal .como a esquemàtica-
.nente reproduzida na Figura 2.
O que se destaca nesse organograma é que se alguém está pre-
cipuamente encarregado da administração salaríal como asses-
sor do gerente de relações industriais, tendo' como subordinados
os encarregados das análises e descrições, ~va,g~ções e pesqui-
sas salariais. '
Julho/Setembro 1970 35
FIGURA 2: Organograma Parcial de Departamento
ele Relações Industriais
G••.• nt. de
Relações Indos-
triais
Em emprêsas menores, as comissões podem ser reduzidas a
uma única, persístíndo, porém, .a necessidade de haver um as-
sessor do gerente de pessoal, que. seja responsável pelo pro-
grama de administração salarial; Das comissões, devem parti-
-cipar indivíduos qualificados, acatados e respeitados que conhe-
çam bem a emprêsa, como por exemplo, mestres, encarregados
de pessoal e empregados antigos. Essa participação deve ter
corno condições básicas o apoio da direção e a independência
de ação. É quase certo, por outro lado, que vários dêsses indi-
víduos necessitem de treinamento antes de iniciarem as análi-
ses e avaliações.
Como deve ser escolhido, entre os métodos apresentados, o mais
indicado para uma determinada emprêsa? A decisão é séria,
pois, uma vez iniciado o trabalho, só com prejuízos, em tempo
e dinheiro, êle poderá .ser modificado.
Já foi dito que os dois últimos métodos apresentados, o de com-
paração de fatõres e o de pontos,se aplicam, de preferência a
emprêsas de maior número de empregados e, os dois primeiros,
o de escalonamento simples e o de classificação predetermina-
da, às menores. Para escolher um dêles, deve-se pesar bem as
vantagens e desvantagens de cada um.
Poder-se-ia-também estabelecer critérios adequados e compa-
rar os diversos métodos. Considerando-se a objetividade, os me-
.36 Revista de Administraçlfo de Empr~sas
lhores seriam, sem dúvida, o de pontos e o de comparação de
fatõres, que tendem a reduzir a proporções razoáveis o julga-
mento pessoal dos avaliadores. A flexibilidade do método, crí-'
tério talvez menos importante, põe de lado o método de pontos,'
o mais inflexível dêles, em favor de qualquer um.dos outros três,
pois aquêle exige a determinação de fatõres muitas vêzes in-j
comparáveis.
Um fator decisivo, geralmente, é a simplicidade ou a facllida~
de de compreensão do método; por êste critério, os mais índica-i
dos seriam os de escalonamento simples, classificação prede-
terminada e o de pontos. Outro critério ainda seria o de adap-,
tabilidade à organização e, neste caso, qualquer um dêles, íso-
ladamente ou em combinação com outros, ou.modificado, pode-
rá servir. O principal é que a avaliação não seja reduzida a um
processo aleatório, dependendo de simpatias pessoais e executa-
da sem critério.
Bibliografia
AMERIc;AN MANAGEMENT ASSOCIATION. The AMA Handbook of Wage and
Salary Administration, Nova Iorque, 1950, capo I-VI, IX-XI.
HEMPHILL, John K. Job Descriptions for Executives. Harvarâ Business
Review, set.-out. de 1959, p. 55 a 67.
MOORE, Frank1in G. Manufacturing Management. Irwin, 1954, capo 21 a 25.
CONCURSO DE ASSINATURAS DA RAE
o Sr. Francisco Ruet,te, aluno do Curso de Pós-Graduação em
Administração de Emprêsas da EAESP, foi o vencedor do re-
cente concurso promovido pela Escola.
o prêmio, conforme divulgamos em nosso último número, con-
siste em uma bôlsa de estudos na Escola de Administração de
Emprêsas de São Paulo durante 2 semestres.
Julho/Setembro 1970 37
-----._-----------