Análise de Cargos e Especificações

Prévia do material em texto

190 parte III – apLICando pessoas
fIgura 15 Fatores de especificações na análise de cargos.
conceito de análise de cargos
Analisar um cargo significa detalhar o que este exige 
do seu ocupante em termos de conhecimentos, habi-
lidades e capacidades para desempenhá-lo adequada-
mente. A análise é feita a partir da descrição do cargo. 
Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é 
que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo 
(o que, o ocupante faz, quando faz, como faz e por que 
faz), a análise de cargos procura determinar quais são 
os requisitos físicos e mentais necessários ao ocupante, 
as responsabilidades que o cargo lhe impõem e as con-
dições em que o trabalho deve ser feito. 
dICa: definições de análise de cargos 
•» análise de cargos é a informação a respeito do 
que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, as 
habilidades e as competências que ele precisa para 
desempenhar o cargo adequadamente.21
•» análise de cargos é o processo sistemático de coletar 
informação utilizada para tomar decisões a respeito 
de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, 
os deveres e as responsabilidades de um cargo em 
particular.22
•» análise de cargos é o procedimento para determinar 
os requisitos de deveres e responsabilidades de um 
cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.23
Assim, a análise de cargos se preocupa com as espe-
cificações do cargo em relação ao seu ocupante. Funcio-
na como uma análise comparativa de quais exigências 
(requisitos) o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob 
o ponto de vista mental, físico, de responsabilidades 
e condições de trabalho. Para que a análise de cargos 
tenha uma base concreta de comparação, precisa fun-
damentar-se em fatores de especificações. 
A Figura 15 mostra os principais fatores de especi-
ficações utilizados.
mÉtodos de coleta de dados sobRe caRgos 
Existem três métodos básicos para obtenção de 
dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e 
observação. 
método da entrevista 
A obtenção de dados sobre os cargos pode ser feita 
por meio de entrevistas. Existem três tipos de entrevistas 
para tal finalidade: as individuais com cada funcionário; 
grupais com funcionários ocupando o mesmo cargo; 
e entrevistas com o supervisor que conhece os cargos 
a serem analisados. As entrevistas grupais são usadas 
quando há grande número de ocupantes do mesmo car-
go, como nos casos de caixas de bancos, operadores de 
máquinas similares, escriturários, vendedores, etc. O su-
pervisor imediato deverá conduzir as sessões dos grupos 
ou então o supervisor será entrevistado separadamente, 
para proporcionar aos funcionários uma perspectiva pes-
soal sobre os deveres e as responsabilidades de seu cargo.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar 
dados a respeito dos cargos e determinar deveres e res-
ponsabilidades. As principais questões abordadas em 
uma entrevista típica sobre cargos são:
•» Qual é o cargo que você desempenha?
•» O que você faz? 
•» Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
•» Como você faz? Quais são os métodos e processos 
utilizados?
•» Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do 
seu trabalho?
•» Quais são seus principais deveres e responsabilidades?
Esforço físico
Concentração visual ou 
mental
Destrezas ou habilidades
Compleição física
Ambiente físico de 
trabalho
Riscos de acidentes
Instrução necessária
Experiência anterior
Iniciativa
Aptidões
Supervisão de pessoas
Material, equipamento ou 
ferramenta
Dinheiro, títulos ou 
documentos
Contatos internos ou 
externos
Requisitos 
físicos
Condições 
de trabalho
Requisitos 
mentais
Responsabi-
lidade por
Fatores de 
especifi-
cações
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 191
•» Em que condições físicas você trabalha? Quais são 
as demandas de saúde e segurança?
•» Qual é a escolaridade, a experiência e as habilidades 
que seu cargo requer?
•» Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E 
quais requisitos mentais?
•» Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu 
cliente interno (saídas)?
•» Quem é o seu superior imediato? O que você reporta 
a ele?
•» Quais são seus subordinados? Explicar.
Muitas entrevistas são estruturadas por meio de uma 
listagem de questões que é preenchida pelo entrevista-
dor no ato da entrevista.
prós e COntras: método da entrevista para 
coleta de dados 
prós 
•» É o método de obtenção de dados mais amplamente 
utilizado.
•» Permite que o ocupante do cargo relacione ativida-
des e comportamentos que outros não conseguiriam 
definir.
•» Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis 
frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor 
não percebe.
•» É um método simples e rápido para obter informação.
Contras 
•» Pode apresentar distorções de informação, falsifica-
ções ou preconceitos.
•» O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, 
enquanto minimiza outras.
•» O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para 
obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou 
à importância do cargo. 
dICa: o vocabulário da análise de cargos24 
O U.S. Employment Service e o U.S. Office of Person-
nel Management utilizam os seguintes conceitos básicos 
sobre análise de cargos:
•» análise de cargos: é um processo sistemático e pro-
posital para coletar informações sobre os aspectos mais 
importantes relacionados com o trabalho de um cargo.
•» descrição de cargos: representa um sumário escrito do 
cargo como uma unidade organizacional identificável. 
•» Especificações do cargo: é uma explanação escrita 
dos conhecimentos, das habilidades, das capacidades, 
dos traços e de outras características necessárias para 
o desempenho adequado de determinado cargo.
•» tarefas: são séries agregadas e coordenadas de ele-
mentos do trabalho necessárias para produzir deter-
minado resultado (como uma unidade de produção 
ou serviço ao cliente).
•» Posição: consiste nas responsabilidades e nos deve-
res desempenhados por uma pessoa. 
•» cargo: é um agrupamento de posições similares em 
deveres, como um programador ou vendedor.
•» família de cargos: um grupo de dois ou mais cargos 
com deveres similares.
método do questionário 
A coleta de dados a respeito de um cargo pode ser 
feita por questionários distribuídos aos ocupantes ou 
ao supervisor.
Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro 
da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo 
ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou por ambos. Al-
guns questionários são bem estruturados para facilitar 
o preenchimento e a utilização. A principal vantagem 
do questionário é proporcionar um meio eficiente e 
rápido de coletar informação de um grande número 
de funcionários. O custo operacional é menor do que o 
da entrevista. Em contrapartida, a organização requer 
tempo e testes preliminares (Figura 16).
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
a tintas abC 
A primeira providência de Mário Esteves foi ensinar 
aos gerentes e a seus funcionários os métodos de des-
crever e analisar cargos. Mário queria que as mudanças 
começassem pelos gerentes. Seria o início do redesenho 
dos cargos da companhia de maneira descentralizada. O 
que fazer no lugar de Mário?
192 parte III – apLICando pessoas
QuestIOnárIO para desCrIçãO e análIse de CargO
Nome: Título do cargo: 
Departamento: Superior imediato: 
1. resumo dos deveres: escreva com suas próprias palavras tudo aquilo que você faz: 
 
2. Qualificações profissionais: relacione os conhecimentos que você utiliza no seu trabalho: 
 
 
3. equipamentos: relacione as máquinas ou os instrumentos (calculadora, computador, motor) que você opera como parte do seu 
trabalho: 
 
4. responsabilidades: relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de importância e a porcentagem de tempo 
dedicada a elas no mês: 
 
5. Contatos: liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Defina os deveres e as responsabilidades envolvidos nesses 
contatos internos ou externos: 
 
6. Supervisão exercida: seu cargo tem responsabilidadespor supervisão de pessoas? 
Sim ( ) Não ( ) Se sim, relacione os cargos sob sua supervisão direta: 
 
7. Supervisão recebida: qual é a frequência da supervisão que você recebe do seu superior? 
( ) Frequentemente ( ) Ocasional 
( ) Raramente ( ) Nunca 
 
8. Decisões: explique as decisões que você toma no desempenho do seu cargo: 
 
9. Condições de trabalho: descreva as condições sob as quais você trabalha, como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho 
externo, condições desagradáveis. 
 
10. Requisitos exigidos pelo cargo: indique os requisitos mínimos necessários ao cargo. 
Escolaridade: 
Experiência: 
Conhecimentos específicos: 
Habilidades: 
11. Informação adicional: descreva toda informação adicional não incluída nos itens anteriores: 
 
Assinatura: Data: ____/____/_____
fIgura 16 Questionário para descrição e análise de cargo.
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 193
método da observação 
A observação direta daquilo que o ocupante do cargo 
está fazendo é outro método de colher informação sobre 
o cargo. O método da observação é aplicável a cargos 
simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de 
linha de montagem, operadores de máquinas, escriturá-
rios, etc. É comum o método da observação utilizar uma 
listagem de itens ou um questionário para ser preenchi-
do pelo observador para assegurar a cobertura de todas 
as informações necessárias (Figura 17).
etapas do processo de análise de cargos 
O processo de analisar cargos envolve seis etapas, 
que estão representadas na Figura 18. 
fIgura 17 Participação dos envolvidos na coleta de dados.
métodos de coleta de informação Participação do analista de cargos Participação do ocupante ou do supervisor
Entrevista
Participação ativa. O analista colhe dados 
por meio da entrevista
Participação ativa. O ocupante fornece dados 
por meio da entrevista
Questionário
Participação passiva. O analista recebe 
dados por meio do questionário
Participação ativa. O ocupante fornece dados 
por meio do questionário
Observação
Participação ativa. O analista colhe dados 
por meio da observação
Participação passiva. O ocupante apenas 
trabalha enquanto o analista observa
Passo 1
Examinar a 
estrutura da 
organização e 
dos cargos
Passo 3
Selecionar os 
cargos a serem 
analisados
Passo 5
Preparar as 
descrições de 
cargos
Passo 2
Definir quais 
informações 
são requeridas 
para a análise 
dos cargos
Passo 4
Coligir dados 
necessários 
para as análises 
de cargos
Passo 6
Preparar as 
especificações 
de cargos
Utilizar as informações dos 
passos 1 a 6 para:
Planejamento de RH
Modelagem de trabalho
Recrutamento e seleção
Treinamento
Avaliação do desempenho
Remuneração e benefícios
Avaliação dos resultados
fIgura 18 Os seis passos no processo de análise de cargos.27
O processo deve considerar que a organização não é 
uma entidade imóvel e parada no tempo, mas que está 
em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem 
ser constantemente descritos, analisados e redefinidos 
para acompanhar as mudanças na organização e no 
conteúdo.
Um programa de descrição e análise de cargos deve 
ser desenvolvido de maneira planejada e cuidadosa. Os 
principais cuidados constam na Figura 19.
usos da descrição e da análise de cargos 
A descrição e a análise de cargos funcionam como 
o mapeamento do trabalho realizado na organização.25 
Um programa de descrição e análise de cargos produz 
subsídios para o recrutamento e a seleção de pessoas, 
para a identificação das necessidades de treinamento, 
elaboração de programas de treinamento, para o pla-
nejamento da força de trabalho, avaliação de cargos 
e critérios de salários, avaliação do desempenho, etc. 
Quase todas as atividades tradicionais de RH estão 
baseadas em informações fornecidas pela descrição e 
análise de cargos. 
Os principais objetivos da descrição e análise de 
cargos são:26
•» Subsídios ao recrutamento: definir o mercado 
de RH no qual recrutar e dados para elaboração de 
anúncios ou técnicas de recrutamento.
•» Subsídios à seleção de pessoas: características do 
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da 
bateria de provas e testes de seleção.
194 parte III – apLICando pessoas
fIgura 19 Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos.28
passos Aspectos a considerar
1. Desenvolver 
informações 
preliminares 
sobre o cargo
a – verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo, a missão, principais deveres ou funções 
e padrões de trabalho
b – preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para conduzir a entrevista
c – anotar os principais itens que sejam obscuros, ambíguos ou que requeiram maior esclarecimento
2. Conduzir as 
entrevistas
a – localizar um ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargo e seus principais deveres, como um 
supervisor ou um funcionário experiente
b – o ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o cargo (nunca um trainee ou recém-admitido)
c – os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis pelo trabalho realizado (supervisor)
3. Consolidar a 
informação 
sobre o cargo
a – juntar todas as informações obtidas das diversas fontes em uma descrição compreensiva e coerente do cargo
b – um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível ao analista de cargos durante a fase de 
consolidação
c – checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados
4. Verificar a 
descrição do 
cargo
a – a fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo; cópias escritas da descrição do cargo 
(descrição narrativa mais a lista de tarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo
b – a finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa
c – o analista deve anotar omissões, ambiguidades e esclarecimentos
fIgura 20 Usos da informação da análise de cargo.31
função Informação resultado
Tarefas, qualificações, resultados 
esperados, recompensas Estrutura organizacional de cargos
Programas de treinamento
Padrões de seleção e promoção
Critérios de avaliação do desempenho
Descrição de cargos, avaliação e 
classificação de cargos e faixas salariais
Qualificação requerida
Tarefas, habilidades, 
comportamentos, atitudes
Tarefas, habilidades, comportamentos, 
prêmios e incentivos
Análise de 
cargo
Padrões de comportamento ou 
resultados esperados
Desenho do 
cargo
Treinamento e 
desenvolvimento
Recrutamento e 
seleção
Avaliação do 
desempenho
Remuneração
•» Material para o treinamento: conteúdo dos progra-
mas de treinamento, conhecimentos e habilidades 
exigidos e atitudes diante do cliente.
•» Base para a avaliação e a classificação de cargos: 
fatores de especificações para utilizar como fatores 
de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais 
para pesquisa de salários, etc.
•» Avaliação do desempenho: definição de critérios 
e padrões de desempenho para avaliar ocupantes, 
metas e resultados a alcançar.
•» Base para programas de higiene e segurança: da-
dos sobre condições de insalubridade e periculosi-
dade comuns a determinados cargos.
•» Guia para os executivos como gestores de pes-
soas: dados sobre o conteúdo dos cargos e o desem-
penho das pessoas que compõem as equipes. 
A Figura 20 mostra os diferentes usos da informação 
proporcionada pela descrição e análise de cargos.
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 195
Cada organização tem sua própria estrutura organi-
zacional, que representa a divisão interna de trabalho 
e a maneira como as unidades estão inter-relacionadas 
para o alcance dos objetivos globais.29
CasO de apOIO: a asea brown boveri 30 
A Asea Brown Boveri (ABB), a colossal produtora de 
equipamento elétrico, é um exemplo de corporação que, 
para competir na próxima década no mercado global 
e mutável, buscou a desorganização. A ABB fez quatro 
coisas para se tornar superágil: organizou-se ao redor de 
miniunidades,fortaleceu os empregados com o empo-
werment, achatou a hierarquia e eliminou o staff central 
da matriz. Como conseguiu?
Em primeiro lugar, após assumir a presidência da 
companhia que fatura US$ 30 bilhões ao ano, Percy 
Barnevik “desorganizou” os 215 mil funcionários em 5 
mil minicompanhias, cada qual com apenas 50 funcio-
nários em média. Cada unidade de 50 funcionários tem 
um gerente e três ou quatro assistentes, centrados no 
cliente. Cada unidade é mais fácil de gerenciar do que 
tocar um negócio com mil, 5 mil ou 10 mil funcionários.
Em segundo lugar, a tomada de decisão torna-se 
mais rápida, fazendo com que as 5 mil minicompanhias 
sejam autônomas e fortalecidas. Os colaboradores têm 
autoridade para tomar decisões no seu negócio, sem o 
consentimento da cúpula. Se um cliente tem uma quei-
xa sobre um equipamento de US$ 500 mil, o funcionário 
da minicompanhia pode aprovar a substituição sem ter 
de pedir permissão ao superior. Dar autoridade aos co-
laboradores significa que os 5 mil negócios da ABB são 
tocados por equipes com pessoas de alto desempenho, 
capacitadas e compromissadas com o negócio.
Em terceiro lugar, a ABB tem apenas três níveis hie-
rárquicos (enquanto organizações de tamanho equiva-
lente têm 7 a 8 níveis). Há uma equipe executiva de 13 
membros da alta administração em Zurique, na Suíça. 
Abaixo dela, um nível executivo de 250 membros entre 
gerentes e executivos de vários países no comando dos 
negócios. No terceiro nível, estão os gerentes das 5 mil 
minicompanhias e suas equipes administrativas. A fir-
ma enxugou a hierarquia e a cadeia de comando para 
deixar aos funcionários as decisões, para responderem 
mais rapidamente às necessidades dos clientes e aos 
movimentos dos concorrentes.
Em quarto lugar, como as decisões foram empurra-
das para a linha de baixo, a ABB pôde reduzir seu staff. 
Quando Barnevik se tornou presidente em 1980, a matriz 
tinha 2 mil pessoas trabalhando para rever e analisar 
decisões dos funcionários do nível mais baixo. Em me-
ses, Barnevik reduziu o staff para apenas 200. Quando 
a ABB adquiriu outras companhias, ele fez o mesmo 
enxugamento. 
A agilidade foi o resultado direto dessa reorgani-
zação: uma organização enxuta, ágil, com funcionários 
altamente capacitados, comprometidos e organizados 
em pequenas equipes fortalecidas, cada qual hábil a 
responder prontamente aos movimentos dos concor-
rentes e às necessidades dos clientes sem precisar da 
aprovação da matriz. 
Questões 
1. Explicar a “desorganização” da ABB e quais eram os 
seus objetivos?
2. Como se obteve maior agilidade nas decisões na ABB?
3. Explicar o enxugamento da hierarquia e da cadeia de 
comando na ABB.
4. Como se obteve o empowerment na ABB?
Avaliação por competências 
A modelagem do trabalho por meio do conceito de 
cargo está sendo gradativamente substituída pelo con-
ceito de competências, pelo fato de elas pertencerem às 
pessoas, e não aos cargos. As pessoas podem transitar 
pelos cargos na medida em que alcançam carreira na 
organização e as competências seguem com elas. O mais 
importante é que as competências estão relacionadas 
com as áreas da empresa e não se prendem a um cargo 
específico. Cada competência é um agregado sistêmico 
de conhecimentos, habilidades e atitudes, enquanto a 
especificação do cargo fragmenta e decompõe esses com-
ponentes em aspectos separados (Figura 21). 
A gestão por competência envolve os seguintes pas-
sos:32
•» Definir os objetivos estratégicos da organização.
•» Identificar as competências necessárias ao alcance 
desses objetivos.
•» Mapear as competências internas, isto é, aquelas que 
a organização já possui.
•» Comparar as competências necessárias com as atuais 
a fim de identificar o gap (lacuna) a ser preenchido.
196 parte III – apLICando pessoas
Baseada em cargos Baseada em competências
Ampliar competências individuais e grupais
Abastecer toda a organização de competências 
individuais e grupais
Adequada mobilização interna de 
competências crescentemente complexas e 
desafiantes
Adequada oferta interna de competências 
crescentemente complexas em todas as áreas 
e níveis da organização
Disponibilidade de competências em todas as 
áreas e níveis da organização
Pessoas competentes mobilizadas e custos do 
plano de carreira
Ascensão vertical na hierarquia de cargos da 
organização
Encarreiramento de ocupantes de cargos 
através dos vários níveis hierárquicos da 
organização
Adequada mobilização interna de ocupantes 
de cargos crescentemente complexos
Adequado preenchimento de cargos 
crescentemente complexos na hierarquia de 
cargos da organização
Adequação do plano de sucessão
Ocupantes de cargos mobilizados e custos do 
plano de carreira
Carreira
Objetivo 
primário
Objetivo final
Eficiência
Eficácia
Indicador
Retorno sobre o 
investimento
fIgura 21 Carreira baseada em cargos versus carreira baseada em competências.
Descrição de cargos
Demais processos da GP
Análise de cargos
Especificações de 
cargos
modelagem por 
descrição 
e análise de cargos
Definição das 
competências requeridas
Mapeamento das 
competências existentes
Definição da lacuna de 
competências
modelagem por 
competências
fIgura 22 Modelo misto de modelagem do trabalho.
•» Planejar como esse gap será preenchido. Os meios 
mais comuns são recrutamento e seleção, T&D e/ ou 
gestão da carreira.
•» Preencher o gap recrutando e selecionando novos 
talentos e/ou desenvolvendo os já existentes na or-
ganização.
•» Apurar os resultados alcançados e compará-los com 
os desejados.
A modelagem do trabalho por competências permi-
te um tratamento melhor à organização por equipes, 
como se verá mais adiante. O modelo de modelagem 
do trabalho mais utilizado une essas duas abordagens 
fazendo com que a tradicional análise e descrição de 
cargos seja posteriormente abordada em termos de 
competências no nível tático (departamentos) e orga-
nizacional (Figura 22).
CasO de apOIO: a digimed 33 
A DigiTudo é uma empresa regional que oferece 
serviços de tecnologia de informação (TI) a clientes de 
vários setores, incluindo o de saúde. Em sua reformula-
ção, a empresa está se transformando em Digimed para 
focalizar a área de saúde para prestar serviços de conec-
tividade, digitalização de exames e outros destinados 
a clínicas e hospitais. Certa de que colocar os talentos 
certos nos lugares certos será a chave para o sucesso, a 
empresa contratou uma consultoria especializada em 
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 197
Gerência de contas
Comunicação
Negociação
Orientação para vendas
Gerência de desenvolvimento
Expertise
Resolução de problemas
Ênfase nos detalhes
Gerência de suporte
Comunicação
Resolução de problemas
Autocontrole
Gerência administrativa
Planejamento e organização
Liderança
Tomada de decisão
Competências corporativas
Foco no cliente
Espírito de equipe
Criatividade e inovação
Orientação para resultados
Aprendizado constante
fIgura 24 Matriz de competências da Digimed.34
fIgura 23 Competências corporativas ou institucionais da Digimed.33
Competências Descrição
Conhecimentos do cliente Conhecimento profundo sobre a dinâmica das empresas da área de saúde, com capacidade de ouvir o cliente, 
entender suas necessidades e desenvolver uma relação de confiança com ele
Espírito de equipe Capacidade de dividir as responsabilidades pela execução de uma tarefa, de cumprir a própria parte e atuar 
cooperativamente para que os colegas cumpram as suas
Criatividade e inovação Capacidade de enxergar velhos problemas sob novas perspectivas, de quebrar paradigmas, ter insights pouco 
ortodoxos e exercitar o pensamento divergente (a partir de um único ponto, chegar a vários destinos)
Orientação para resultados Capacidade de identificar, entre as ideias criativas, aquelas que têm chances de gerar resultados reais, com a 
habilidade de manter o foco e distinguir entre atividades prioritárias e secundárias
Aprendizado constante Desejo de se manter constantemente atualizado coma área de atuação, sempre em busca de novas soluções e 
tecnologias, com a habilidade de planejar e monitorar o autodesenvolvimento
gestão por competências para assessorar a reformulação 
(Figura 23). 
identificadas as competências corporativas – aquelas 
que todas as pessoas precisam ter –, a empresa passou a 
definir as competências específicas ou funcionais – aque-
las que apenas os funcionários de determinada área 
ou processo precisam ter. Também foram redefinidas 
as áreas da empresa e a Digimed passou a adotar uma 
estrutura com quatro gerências (Figura 24). 
gestão da caRReIRa 
Também a carreira está deixando de ser desenvol-
vida por meio de cargos para ser construída a partir de 
competências.
Carreira significa a sequência de posições e ativida-
des desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo 
em uma organização. Tradicionalmente, as empresas 
elaboravam um plano de carreiras para preparar as 
pessoas no sentido de ocuparem cargos gradativamen-
te mais altos na sua hierarquia. Como as organizações 
eram altas e verticalizadas, o encarreiramento vertical 
era o preferido. Hoje, com organizações achatadas em ra-
zão do enxugamento dos níveis hierárquicos, o encarrei-
ramento está se tornando cada vez mais horizontalizado. 
Algumas organizações adotam o plano de carreira 
em Y: as promoções ou as substituições podem ser feitas 
verticalmente (cargos mais elevados) ou horizontal-
mente (cargos no mesmo nível, mas mais complexos 
ou envolvendo outras especialidades) dependendo da 
oportunidade (Figura 25). 
198 parte III – apLICando pessoas
Com poucos níveis hierárquicos, a carreira vertical 
está passando para carreiras alternativas. O planejamen-
to está sendo substituído pelas oportunidades que sur-
gem intempestivamente na organização. As empresas 
estão compondo e recompondo continuamente suas 
equipes de projetos por meio do conceito de competên-
cias na medida em que produtos e serviços se alteram 
e novas competências precisam ser criadas ou adicio-
nadas para o sucesso.
autogerenciamento da carreira 
Outro aspecto importante é que o tradicional pla-
nejamento de carreira está cedendo lugar para o au-
togerenciamento da carreira. Agora quem precisa se 
preocupar com a carreira não é mais a organização. 
Essa incumbência está passando para as mãos de cada 
pessoa. Cada pessoa é que deve administrar sua pró-
pria carreira profissional e saber como ajustá-la conti-
nuamente às demandas e às exigências de um mundo 
em rápida mudança e transformação. Para tanto, cada 
pessoa deve procurar conhecer seus próprios talentos 
e saber como desenvolvê-los e aplicá-los ao longo de 
sua vida profissional para aproveitar as oportunidades 
que surgem intempestivamente, evitar a obsolescência 
e neutralizar as ameaças que possivelmente venham a 
surgir, como o desaparecimento de certas profissões e o 
aparecimento de outras completamente novas e inova-
doras. Para tanto, a organização deve oferecer meios e 
recursos para ajudar as pessoas. Isso será visto adiante.
dICa: planejamento, desenvolvimento e 
gestão da carreira 
Pessoas talentosas em suas profissões – porque 
conseguem juntar características pessoais, tipo de in-
teligência e interesses vocacionais – são intensamente 
disputadas pelas organizações. Em geral, existem cinco 
distinções a respeito da carreira:36
1. Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a 
empresa identifica futuras necessidades de promo-
ções e implementa os meios para preenchê-las.
2. desenvolvimento da carreira: envolve o planeja-
mento e a gestão da carreira, bem como os meios e 
recursos para preparar as pessoas. 
3. gestão da carreira: é o processo pelo qual uma orga-
nização seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve 
Presidente
Carreira vertical tradicional
vice-presidente
Diretor de 
operações
Diretor de 
laboratório
Gerente de 
operações
Gerente de 
laboratório
Encarregado
Auxiliar
Presidente
Carreiras alternativas
vice-presidente
Diretor de 
operações
Diretor de 
laboratório
Gerente de 
operações
Gerente de 
laboratório
Auxiliar A Auxiliar B
Encarregado A Encarregado B
fIgura 25 Mudanças nos planos de carreira.35