INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Case Gilette

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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – CASE GILLETTE
A Índia há tempos tem sido um país atraente para empresas norte-americanas que procuram crescimento. O país tem 1,24 bilhão de pessoas[AMCF1] . E sua economia é efervescente[AMCF2] : o crescimento anual do PIB da Índia foi de 3,2 % em 2012, de acordo com o Banco Mundial, em comparação com 2,2 % nos EUA no mesmo ano (e 0,9% do Brasil). Ainda assim, a pobreza generalizada da Índia apresenta desafios para as empresas acostumadas a clientes com mais renda disponível. A renda per capita da Índia é de apenas cerca de U$ 124 por mês[AMCF3] , em comparação com U$ 4.154 nos EUA, de acordo com o Banco Mundial.
A Gillette vende navalhas na Índia há mais de uma década[AMCF4] . A empresa tinha 37,3 % do mercado em 2007, vendendo seu aparelho de barbear Mach3 (high end), que custa cerca de U$ 2,75, e a Vector, uma navalha básica de duas lâminas (low end), que custa U$ 0,72.
Mas a Gillette queria mais do mercado[AMCF5]. Para isso, os executivos da P&G teriam de atrair os cerca de 500 milhões de indianos que usam lâminas de barbear de dois gumes, a velha navalha em forma de T, que não tem parte protetora de plástico que vai entre a lâmina e a pele ao fazer a barba. Esta navalha, que normalmente faz cortes na pele, custa apenas alguns centavos por lâmina[AMCF6] . Carvalho, que liderou o esforço da Gillette para aumentar a quota de mercado na Índia, não queria se apressar no desenho de um produto novo, no entanto a Gillette tinha tropeçado uma vez antes com a sua primeira versão do Vector em 2002. A versão daquela navalha tinha uma barrinha plástica que deslizava para desobstruir as lâminas. A barrinha foi adicionada porque os homens indianos têm um pelo mais grosso e uma densidade do cabelo maior do que suas contrapartes americanas. Somado a isso, muitas vezes eles se barbeiam com menos frequência do que os homens americanos, e por isso acabam raspando barbas mais longas.
A Gillette, que tem sede em Boston, queria testar o produto entre os consumidores indianos antes de lançá-lo[AMCF7] , mas em vez de fazer a custosa viagem ao exterior, optaram por escolher estudantes indianos do MIT para fazerem o teste. Todos eles voltaram e disseram “Uau, isso é uma grande melhoria”, lembra Carvalho.
Mas quando a Gillette lançou o barbeador na Índia, a reação foi diferente. Os executivos estavam confusos sobre o porquê da navalha fracassar, até que viajaram para a Índia e observaram homens usando um copo de água para fazer a barba. Todos os estudantes do MIT tinham água corrente. Sem isso, a lâmina ficava entupida.[AMCF8] 
Eles aprenderam que as famílias muitas vezes vivem em cabanas sem eletricidade e dividem o banheiro com outras cabanas. Então, os homens se barbeiam sentados em seus andares com uma bacia de água, muitas vezes sem um espelho, nas primeiras e escuras horas da manhã. Como resultado, a barba pode levar até meia hora, em comparação com os 5 a 7 minutos que se leva nos lares americanos[AMCF9] . E os homens indianos se esforçam para não se cortar.[AMCF10] 
A conclusão: Nos EUA, os fabricantes de lâminas de barbear passaram décadas focados num barbear mais rente, acrescentando lâmina depois de lâmina para conseguir um rosto mais suave. Mas os homens na Índia estão mais preocupados em não se cortarem...[AMCF11] 
A navalha Guard, resultado deste trabalho, tem apenas uma lâmina, para enfatizar a segurança em vez de proximidade, em comparação com as 2-5 lâminas encontradas nas navalhas nos EUA. A Guard custa cerca de um terço do que custa para fazer a Vector. A Gillette vende a Guard por 15 rúpias, ou 34 centavos, e o custo de cada lâmina de barbear é de 5 rúpias, ou 12 centavos de dólar.[AMCF12] 
A estratégia da empresa parece ter funcionado. A P&G diz que com 9% de marketshare, a Guard cresceu mais rápido do que qualquer outra marca da P&G na Índia. E a participação no mercado de lâminas de barbear da Gillette na Índia cresceu para 49,1%, de acordo com a Euromonitor.  Em 2007 era de 37.3%.[AMCF13] 
  
Por que a primeira iniciativa da P&G na Índia fracassou.
 [1]Inteligência competitiva é uma forma proativa de captar e organizar informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo um melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.
O objetivo da inteligência competitiva é ampliar as condições de competitividade de uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas metas, planejamentos, etc.
Através dela, os fragmentos de informação oriundos de diferentes fontes são trabalhados de maneira estratégica permitindo antecipar-se às tendências de mercado, propiciando a evolução do nosso negócio em comparação com nossos concorrentes. Com a utilização da inteligência competitiva, temos reais condições de detectar e avaliar ameaças e oportunidades (SWOT) e definir qual será nossa estratégia competitiva.
Sem esses dados e informações é impossível alcançar alguma precisão que poderá permitir a tomada de decisão na escolha das estratégias e mix de marketing. Consequentemente baseado nas informações e no conhecimento gerado, podemos descobrir quais as reais necessidades do consumidor e traçar estratégias nas quais será possível desenvolver produtos ou serviços que tragam VALOR para o costumer. Com isso posso determinar quais os melhores canais de relacionamento e definir um produto que vá ao encontro das necessidades do consumidor de acordo com as variáveis daquele mercado “Inteligência de Marketing”.
O caso Gillette na India, nos mostra que a empresa falhou em suas pesquisas. Talvez tentando reduzir custos e tempo destinados a pesquisas de comportamento de consumidor, a empresa optou em coletar dados que aparentemente surtiriam o mesmo efeito, mas que, não remtiam a realidade do contexto socioeconomico e cultural daquele país. Com isso os dados coletados trouxeram informações totalmente avessas àquelas percebidas pelo cliente consumidor. A empresa optou ainda por realizar testes em indianos que de certa forma viviam situaçoes totalmente diferentes da realidade daquele mercado e que tinham necessidades diferentes. Outro ponto que pode ter causado o fracasso é que [AMCF13] faltou entender como o indianos realizam o ato de barbear. Varáveis de suma importância em uma pesquisa de comportamento do consumidor.
Com isso a Gillette no primeiro momento não conseguiu que seus potenciais clientes percebessem o VALOR de se barbear com seu produto, o que causou o desenvolvimento de inovações que não respondiam as expectativas falhando na comunicação com o cliente. Posteriormente o objetivo foi alcançado, após entender mais de perto o comportamento do consumidor. “Nos EUA, os fabricantes de lâminas de barbear passaram décadas focados num barbear mais rente, acrescentando lâmina depois de lâmina para conseguir um rosto mais suave. Mas os homens na Índia estão mais preocupados em não se cortarem...”
“Eu penso que existe um mercado de talvez 5 computadores no mundo” – Thomas J Watson, 1943, Presidente da IBM.
“Se eu tivesse perguntado para as pessoas o que elas queriam, elas teriam dito cavalos mais rápidos” – Henry Ford.
“Tudo que poderia ser inventado já foi inventado” – Charles H Duell, escritório de patentes dos EUA, 1899.
“Já vai ter morrido em Junho” – Revista Variety analisando o Rock ‘n Roll, 1955.
Fonte http://blogformanagers.blogspot.com.br/2014/07/inteligencia-competitiva-case-gillette.html
[1] (http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-inteligencia-competitiva/44824/)
 [AMCF1]Potencial de mercado. Possibilidade de atuação e perspectiva de demanda forte.
 [AMCF2]Mais pessoas com mais recursos para compra. Aumento de consumers.
 [AMCF3]Apesar do crescimento da economia, o país ainda continua sendo pobre. Traduzindo para questões de mercado, pessoas mais disponíveis para compra porém com pouco recurso em comparação a outros mercados.
 [AMCF4]Empresa com tradição na produção de aparelhos de barbear e marca forte. Branded equity reconhecido no mercado mundial.[AMCF5]Estratégia de expansão de mercado
 [AMCF6]Proposta de um produto Inovador, que trouxesse os mesmos resultados da navalha. Este produto deveria ter preço similar ao do produto já utilizado porém de uma forma mais segura.
 [AMCF7]Inteligência Competitiva. Coletar dados, informações e transforma-los em conhecimento que gere subsídios para a tomada de decisão. Decisão correta! Ação inadequada.
 [AMCF8]Campo de pesquisa inadequado a realidade do consumidor. Público utilizado para a pesquisa inadequado, apesar de serem indianos. Realidade social diferente.
 [AMCF9]Falta de observação do contexto do consumidor. Como ele realiza o ato de barbear. Varáveis de suma importância em uma pesquisa de comportamento do consumidor.
 [AMCF10]NECESSIDADE CENTRAL DO CONSUMIDOR. VALOR PERCEBIDO.
 [AMCF11]CONHECIMENTO SUBSTANCIALMENTE IMPORTÂNTE PARA A DECISÃO DAS ESTRATÉGIA DE GANHO DE MERCADO.
 [AMCF12]PRODUTO DE ACORDO COM A NECESSIDADE DO CONSUMIDOR, COM PREÇOS ACESSÍVEIS, DENTRO DA REALIDADE DO MERCADO BUSCADO. VALOR PERCEBIDO 
 [AMCF13]RESULTADOS!!