Desenho e Análise de Cargos

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ObjetIvOs de aprendIzagem 
Após estudar este capítulo, você estará 
capacitado para:
»» Definir desenho, análise, descrição e 
especificação de cargos.
»» Entender como o desenho do trabalho 
afeta as práticas da gestão de pessoas 
(GP).
»» Descrever os métodos de obter e coligir 
informações sobre os cargos.
»» identificar as cinco dimensões 
profundas do trabalho.
»» Comparar as várias abordagens do 
desenho dos cargos.
»» Descrever a gestão de carreira e o 
trabalho em equipe.
O Que será vIstO adIante 
»» Conceito de cargo.
»» Desenho de cargos.
»» Modelos de desenho de cargos.
»» Descrição e análise de cargos.
»» Métodos de coleta de dados sobre 
cargos.
»» Gestão da carreira.
»» Trabalho em equipe.
ModelaGeM do tRabalho 
CaPítulo 7
CasO IntrOdutórIO: a mesmice dos cargos: 
a tintas abC 
Mário Esteves tinha 12 anos de casa na Tintas ABC. 
Havia ingressado na empresa como supervisor de rela-
ções humanas (RH) e promovido para gerente de RH. 
Na realidade, seu cargo apenas tinha mudado de nome, 
pois nada havia sido acrescentado a suas antigas res-
ponsabilidades. Fazia as mesmas coisas e se reportava 
ao diretor-geral, como antes. Olhando ao seu redor, na 
empresa, Mário percebia que nada tinha mudado nela 
naqueles 12 anos. Todos os seus colegas e subordinados 
faziam exatamente o mesmo – ou algo menos – do que 
haviam aprendido quando ingressaram na empresa. O 
mundo havia mudado, mas a Tintas ABC continuava a 
mesma empresa, com algumas denominações diferen-
tes para as mesmas coisas. Era uma empresa estática, 
parada no tempo, conservadora e intraorientada. E as 
pessoas faziam sempre as mesmas coisas, ocupando 
os mesmos cargos, realizando as mesmas tarefas e as 
mesmas responsabilidades. Mário pensava que, se as 
empresas concorrentes também fizessem o mesmo, tudo 
seria uma maravilha. Ainda mais se o mercado permane-
cesse sempre o mesmo. No entanto, lia nos jornais que 
as demais empresas seguiam disparadas na frente, com 
inovações nos produtos, elevada qualidade nos serviços 
e com intensa participação dos funcionários. Mário não 
se conformava com a mesmice e o bitolamento na com-
panhia. Como ajudá-lo?
O trabalho organizacional não é feito ao acaso. A 
maneira como as pessoas trabalham nas organizações 
depende basicamente de como seu trabalho foi plane-
jado, modelado e organizado. Em suma, como foi feita a 
distribuição das tarefas. Em geral, as tarefas estão conti-
das em cargos. A estrutura de cargos é condicionada pelo 
desenho organizacional em que está contida. Os cargos 
fazem parte do formato estrutural da organização. Este 
condiciona e determina a distribuição, configuração e o 
grau de especialização dos cargos. O desenho organiza-
174 parte III – apLICando pessoas
cional representa a arquitetura da organização: como os 
seus órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, as 
relações de comunicação entre eles, como o poder está 
definido e como as coisas deverão funcionar. Se a estru-
tura organizacional for rígida e imutável, os cargos tam-
bém serão fixos, permanentes e definidos, fechados, in-
dividualizados e delimitados. Se for flexível e adaptável, 
os cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, 
com elevado índice de interação com o ambiente que a 
circunda. Quanto mais maleável e flexível a estrutura 
organizacional, mais os cargos e tarefas serão mutáveis 
e mais forte a presença de equipes multidisciplinares e 
autogeridas no lugar de órgãos permanentes e definiti-
vos. Hoje, a modelagem do trabalho requer flexibilidade 
e intensa participação das pessoas envolvidas.
Para os autores clássicos, a estrutura organizacional 
nada mais é do que a arquitetura de cargos e as ati-
vidades dispostas de uma maneira racional e lógica a 
fim de proporcionar adequação entre a especialização 
vertical (níveis hierárquicos) de um lado e a especiali-
zação horizontal (departamentalização) de outro. Cada 
departamento ou divisão é formado por um conjunto 
de cargos, como em uma montagem de blocos. Para se 
analisar uma organização, deve-se decompor cada ór-
gão em seus cargos constitutivos. Essa visão tradicional, 
linear e cartesiana – típica do modelo burocrático – está 
sendo substituída por uma visão sistêmica e contingen-
cial, que procura mais integrar e juntar do que separar 
e fragmentar as tarefas e atividades (Figura 1).
conceIto de caRgo 
O conceito de cargo é uma decorrência da divisão do 
trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo bu-
rocrático. Da mesma forma como o velho e o tradicio-
nal organograma – com seus departamentos e divisões 
também decorrentes do modelo burocrático – está sendo 
substituído por novos formatos organizacionais, também 
os cargos estão sendo gradativamente transformados em 
atividades conjuntas por meio de equipes. Contudo, em 
muitas organizações ainda permanece intacto o conceito 
de cargo, e muitos órgãos de RH ainda estão analisando 
e descrevendo cargos como no passado.
As pessoas trabalham nas organizações desem-
penhando determinado cargo. Em geral, quando se 
pretende saber o que uma pessoa faz na organização 
pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isso, 
sabe-se o que ela faz na organização e se tem uma ideia 
da sua importância e do nível hierárquico que ocupa. 
Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação 
das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, 
o cargo constitui uma das maiores fontes de expecta-
tivas e motivação na organização. Quando as pessoas 
ingressam na organização e por toda a sua trajetória 
profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.
O cargo é uma composição de todas as atividades 
desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que 
pode ser englobado em um todo unificado e que figura 
em certa posição formal do organograma da empresa. 
fIgura 1 Novas tendências quanto ao trabalho.1
Os velhos meios Aspectos Os novos meios
Altas, com muitos níveis administrativos ß Estruturas à
Achatadas, com poucos níveis 
administrativos
Centralizada na cúpula da administração ß Autoridade à
Descentralizada em todos os níveis: 
empowerment
Amplo e diversificado ß Papel do staff à Pequeno e concentrado
Simplificada e estreita. Os gerentes pensam 
e as pessoas fazem e executam 
ß Modelagem do trabalho à
Multifuncional e ampla. As pessoas pensam 
e melhoram continuamente
Importantes apenas como unidades 
administrativas formais
ß Grupos de trabalho à
Como sistemas sociotécnicos integrados e 
com ampla utilização de equipes
Salário fixo conforme a classificação do 
cargo e o desempenho individual
ß Compensação à
Salário flexível definido por metas e pelo 
desempenho individual e grupal
Limitado apenas ao cargo. Ocupante é 
descartável
ß Treinamento à
Amplo e conceitual. Ocupante é valioso e é 
encorajado a aprender novas habilidades e 
competências
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 175
Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa 
que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no 
organograma. A posição do cargo no organograma de-
fine o seu nível hierárquico, a subordinação (a quem 
presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem 
exerce autoridade) e o departamento ou a divisão nos 
quais está localizado. Por essa razão, os cargos são re-
presentados no organograma por retângulos, cada qual 
com dois terminais de comunicação: o superior, que 
o liga ao cargo acima e define sua subordinação; e o 
inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus 
subordinados. Sob o prisma horizontal, cada cargo está 
emparelhado a outros cargos do mesmo nível hierár-
quico que, em geral, recebem titulagem equivalente 
(como diretores, gerentes, chefes, operadores, etc.). Sob 
o prisma vertical, cada cargo está incluído em alguma 
unidade (departamento) da empresa, e daí se compõe 
o organograma de cargos. Assim, os cargos não exis-
tem ao acaso. Eles são intencionalmente desenhados, 
projetados, definidos e estabelecidos em certa raciona-
lidade: a busca da eficiência da organização. A Figura 
2 fornece uma ideiado posicionamento de um cargo 
no organograma da empresa.
jetivos individuais. Em resumo, os cargos representam 
a pedra de toque entre a organização e as pessoas que 
nela trabalham (Figura 3).
fIgura 2 Posicionamento do cargo no organograma.
Responsabilidade
Autoridade
Níveis 
hierárquicos
Cargo
áreas de atuação
Cargo Funções Tarefas
Pesquisar preços, 
condições de 
pagamento e prazos 
de entrega
Comparar as ofertas 
de fornecedores
Decidir sobre a 
oferta mais favorável
Negociar a compra 
com o fornecedor 
escolhido
Comprador
Pesquisar e 
desenvolver 
fontes de 
suprimentos
Programar 
requisições de 
compras
Coordenar 
pesquisas de 
suprimentos
Efetuar as 
compras 
requisitadas
fIgura 3 Exemplo do desdobramento do cargo em funções 
e tarefas.
avalIaçãO CrítICa: enxugando a 
organização 2
As empresas precisam manter uma relação adequa-
da entre o tamanho da estrutura de cargos e o volume 
de negócios. Ou seja, uma proporção adequada entre 
as operações e a estrutura organizacional para realizá-
-las. Essa proporção corresponde à razão entre estatura 
e peso que as pessoas precisam manter para conservar 
sua saúde e bem-estar. A década de 1990 trouxe uma 
série de imposições externas que pressionaram as em-
presas a serem mais leves, ágeis e enxutas por meio da 
reengenharia e do downsizing. 
Produzir cada vez mais com cada vez menos para 
ser competitivo em um mercado global é um desafio 
extremamente difícil. Para tanto, as empresas reduziram 
suas estruturas tanto no sentido horizontal, pela fusão ou 
Olhando sob outro prisma, o cargo é uma unidade 
da organização e consiste em um conjunto de deveres 
e responsabilidades que o tornam separado e distinto 
dos demais cargos. Na realidade, os cargos são os meios 
pelos quais a empresa aloca e utiliza as competências 
das pessoas para alcançar objetivos organizacionais 
por meio de determinadas estratégias. Na outra ponta, 
os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas 
executam suas tarefas para alcançar determinados ob-
176 parte III – apLICando pessoas
extinção de departamentos, quanto no sentido vertical, 
pela redução de níveis hierárquicos. 
Peter Drucker já tinha observado que cada nível adi-
cional de gerência tende a cortar pela metade a possibili-
dade de as informações serem transmitidas corretamen-
te, enquanto tende a dobrar a quantidade de ruído no 
sistema. Observou que os níveis gerenciais constituem 
elos de uma cadeia: cada um acrescenta certo reforço, 
mas infelizmente todos são fontes de inércia, atrito e 
relaxamento. Uma faca de dois gumes, sem se saber qual 
corta mais. Por outro lado, W. Edwards Deming, o guru 
dos métodos estatísticos de qualidade, do alto de sua ex-
periência, notou que 80% dos gerentes norte-americanos 
não conseguem responder com o mínimo de confiança 
a três questões extremamente simples:
1. Qual é o meu trabalho?
2. O que realmente importa nele?
3. Como o estou desempenhando?
Se assim trabalham e agem os gerentes, o que dizer 
dos seus subordinados? 
O importante é perguntar a cada pessoa o que ela 
realmente faz para criar valor agregado e abrir a gerência 
para torná-la mais democrática e consultiva. Muitas em-
presas reforçaram seus programas de treinamento para 
ensinar habilidades necessárias ao trabalho e acrescentar 
uma cultura forte e compartilhada em substituição a uma 
gerência estreita e fechada. Foi o caso da Disney University, 
da McDonald’s Hamburger University e dos programas 
de treinamento da IBM, em que os funcionários apren-
dem não apenas o que fazer, mas como fazer segundo as 
normas da empresa. O objetivo é substituir os controles 
explícitos (como supervisão, manuais de procedimentos, 
organização e métodos, manuais de regras e regulamen-
tos, rotinas e procedimentos, auditorias) por controles im-
plícitos do treinamento (conhecimento). São empresas 
que tornam o treinamento obrigatório e não uma recom-
pensa ou algo eventual. Outras empresas enxugaram a 
organização para reduzir o inchaço e aproximar o nível 
operacional do nível institucional e dar mais responsabi-
lidades às pessoas para comprometê-las com o negócio. 
Planos de carreira ascendentes e sistemas de remu-
neração concentrados na gerência constituem as cau-
sas do inchaço da média gerência na maior parte das 
empresas. São polarizadores do aumento de volume de 
pessoas nos níveis hierárquicos intermediários. Se não 
houver uma mudança na maneira como as empresas 
são administradas, elas retornarão ao inchaço da média 
gerência e à tendência de verticalização hierárquica. E 
esse é um dos assuntos de gestão de pessoas que exige 
uma função de RH bastante fortalecida. isso não significa 
um departamento de RH (DRH) maior, mas sim que os 
altos executivos e os gerentes de linha devem dedicar 
mais atenção à gestão dos seus subordinados.
desenHo de caRgos 
O desenho de cargos (job design) envolve a especifica-
ção do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações 
com os demais cargos. 
dICa: definições de desenho de cargos 
•» desenho de cargos é o processo de organizar o traba-
lho por tarefas que são necessárias para desempenhar 
um cargo específico 3.
•» desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as 
qualificações do ocupante e as recompensas no senti-
do de atender às necessidades dos empregados e da 
organização.4
•» desenho de cargos é a informação utilizada para es-
truturar e modificar os elementos, deveres e tarefas 
de determinados cargos.5
•» desenho de cargos é a organização das tarefas e 
atividades repetitivas de um cargo e as qualificações 
necessárias ao ocupante, bem como sua posição na 
organização do trabalho como um todo.
Para ser bem desempenhado, cada cargo exige cer-
tas competências do ocupante, que variam conforme 
o cargo, o nível hierárquico e a área de atuação. Elas 
exigem que o ocupante saiba lidar com recursos, rela-
ções interpessoais, informação, sistemas e tecnologia 
em diferentes graus (Figura 4). 
O desenho de cargos é a maneira como cada cargo 
é estruturado e dimensionado. Desenhar um cargo sig-
nifica definir quatro condições básicas:
1. Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas ou atri-
buições que o ocupante deve desempenhar. 
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 177
2. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas 
ou atribuições devem ser desempenhadas. 
3. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo 
deve se reportar, isto é, quem é o seu superior ime-
diato. 
4. Autoridade: quem o ocupante do cargo deve super-
visionar ou dirigir, isto é, quem são seus subordina-
dos ou as pessoas que dele dependem para trabalhar.
O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, 
dos métodos de trabalho e das relações com os demais 
cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológi-
cos, organizacionais e sociais, bem como requisitos 
pessoais do ocupante. No fundo, o desenho dos cargos 
representa o modo pelo qual os gestores projetam os 
cargos individualmente e os combinam em unida-
des, departamentos e organizações. Nesse sentido, o 
desenho de cargos define o grau de responsabilidade 
ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo 
oferece compromisso pessoal com o negócio ou com 
o cliente ou se o cargo amarra o indivíduo a condições 
humilhantes ou a regras burocráticas.
avalIaçãO CrítICa: quem desenha os cargos 
da organização? 
O desenho dos cargos nas organizações não tem um 
dono definido. Na maior parte das vezes, fica nas mãos 
do órgão de engenharia industrial (que desenha os car-
gos fabris) ou de organização e métodos – o tradicional 
fIgura 4 As cinco competências básicas necessárias no local de trabalho.6
Recursos
Identificar, organizar, 
planejar e alocar 
recursos
Tempo: selecionar atividades relevantes aos objetivos, priorizar, alocar o tempo, preparar e seguir programas
Dinheiro: preparar e utilizar orçamentos, fazer previsões, fazer registros e ajustamentos para alcançar os objetivos
Materiais e instalações: obter, guardar, alocar e utilizar materiais ou espaço com eficiênciaRecursos humanos: ensinar habilidades e distribuir o trabalho, avaliar o desempenho e assegurar a retroação
Relações
Trabalhar com outras 
pessoas
Participar como membro de uma equipe: contribuir para o esforço grupal
Ensinar novas habilidades aos outros
Servir clientes/consumidores: trabalhar para satisfazer as expectativas dos clientes
Exercitar liderança: comunicar ideias, persuadir e convencer os outros, assumir desafios
Negociar: trabalhar com acordos envolvendo trocas de recursos, resolver interesses vários
Trabalhar com diversidade: junto a homens ou mulheres de diversas procedências
Informação
Obter e utilizar a 
informação
Obter e avaliar a informação
Organizar e manter a informação
Utilizar computadores para processar a informação
sistemas
Compreender as inter- 
-relações complexas
Compreender os sistemas: saber como funcionam os sistemas sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los 
eficazmente
Monitorar e corrigir o desempenho: distinguir tendências, prever impactos sobre as operações, diagnosticar desvios nos 
sistemas e corrigir erros ou solucionar problemas
Melhorar ou desenhar sistemas: sugerir modificações nos sistemas atuais e desenvolver sistemas novos ou alternativos 
para melhorar o desempenho
tecnologia
Trabalhar com 
variedades de 
tecnologias
Selecionar tecnologia: escolher procedimentos, ferramentas ou equipamentos, inclusive computadores ou tecnologias 
relacionadas
Aplicar tecnologia às tarefas: compreender os objetivos e ajustar os procedimentos ou operações do equipamento
Manter o equipamento: prevenir, identificar e resolver problemas com equipamentos, inclusive computadores e 
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