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EAD - UNAR
TREINAMENTO, 
DESENVOLVIMENTO E 
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Karen Patrícia Ottani
http://unar.info/ead2
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Apresentação da Disciplina 
 
“A administração de recursos humanos (ARH) funciona em um conjunto de 
organizações e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas 
que participam de organizações. Mais do que isto, significa administrar com as 
pessoas. Fazer de cada pessoa um verdadeiro administrador de suas funções 
dentro da organização, em qualquer nível em que esteja situada ou em 
qualquer atividade que deva executar. Assim, organizações e pessoas 
constituem a base fundamental na qual funciona a ARH.” (CHIAVENATO, 2006, 
p.21). 
 
Administração de Recursos Humanos é uma área da qual todo mundo pensa 
entender, pois qualquer pessoa que pertença ou não a uma organização trabalha com 
ela. Na seleção de um trabalhador para o serviço doméstico, na compra de café numa 
padaria, na educação dos filhos, em tudo isso está envolvida uma série de conteúdos 
afeitos ao conhecimento administrativo. 
Desde os primórdios das chamadas “teorias da administração”, entre os 
princípios de Henri Fayol, há o de pagar a cada um, segundo a tarefa que realiza, e o de 
tratar igual o que é igual e diferente o que é diferente, ambos os princípios estão entre 
as consideradas primeiras leis da Administração de Recursos Humanos. 
A Administração de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse campo, 
nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A ideia de tratar igual o que é igual 
para um administrador traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o 
mau, o certo e o errado. No entanto, não existe qualquer garantia de que a percepção 
– pessoal – desse administrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles 
que estão sendo objeto dessa discriminação. 
A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas” 
de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações 
interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e quando se está numa 
organização), se baseiam em sensações e percepções. Em qualquer circunstância é 
difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e reações humanas. Isso se torna 
particularmente delicado quando se discute gestão, diante do conteúdo de 
conhecimento (mesmo que não científico) atribuído a essa área. Nos anos 90 o 
conceito de “inteligência emocional” busca fornecer conteúdo de conhecimento ao que 
antigamente se chamava pejorativamente de “emocional”. 
O objeto da Administração de Recursos Humanos são as pessoas e suas relações 
dentro da organização. No entanto, certamente não é esse o seu objetivo. É sempre 
necessário identificar os objetivos de quem se está buscando. Nessas condições, pode-
se dizer que a Administração de Recursos Humanos serve para manter a organização 
produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilização adequada das pessoas que ali 
trabalham. As pessoas que trabalham na organização representam seu recurso crítico, 
ou seja, aquele sem o qual ela não consegue realizar o seu trabalho. 
A Administração de Recursos Humanos pode ser compreendida como um 
subsistema de uma organização. Afinal, são as pessoas que realizam o trabalho das 
organizações. Mesmo naqueles casos em que existe uma pesada substituição do 
elemento humano por máquinas, são as pessoas que recolhem o produto transformado 
pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando acioná-las. De certa forma, 
é por meio da utilização do modelo de teoria geral de sistemas que o termo “recurso 
humano” se torna aceitável. 
Conclui-se então que qualquer trabalho envolve pessoas. Pessoas têm 
percepções, emoções, preferências, suscetibilidades. O conceito de recurso humano 
assume um modelo que privilegia a produção, o produto, o resultado e não as relações 
e as percepções. A utilização de outros modelos explicativos levaria a outros juízos. 
 
 
 
 
PROGRAMA DA DISCIPLINA 
 
EMENTA: Organização do Empreendimento Empresarial. Estrutura Organizacional. 
Plano de Cargos e Carreira. Remuneração. Dimensionamento do Quadro de Pessoal. 
Recrutamento e Seleção. Avaliação de Desempenho. Treinamento e Desenvolvimento 
de Pessoal. Tendências para a Gestão de Pessoas. 
 
OBJETIVOS: O curso de Gestão de Pessoas é voltado para os profissionais que querem 
compreender os conceitos básicos e a evolução da área de gestão de pessoas, 
compreendendo os processos de atração, seleção e integração de talentos. 
 
AO FINAL DO CURSO O ALUNO ESTARÁ CAPACITADO A: 
• Entender os conceitos básicos e a evolução da área de Gestão de pessoas; 
• Compreender os processos de atração, seleção e integração de talentos; 
• Desenvolver e implementar políticas de desenvolvimento de pessoas; 
• Entender a relação entre cultura, comportamento e mudança organizacional; 
• A importância da retenção de talentos para o desenvolvimento organizacional; 
• Entender o porquê de uma Gestão Brasileira de Pessoas; 
• Compreender que o profissional é um indivíduo único; 
• Aprender a receber e dar feedback. 
 
CONTEÚDOS: Recrutamento e Seleção de Pessoas; Principais Técnicas de Recrutamento 
e Seleção de Pessoas; Plano de Carreira; Administração de Cargos e Salários; 
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas; Avaliação de Desempenho; Remuneração 
e Benefícios; Gestão de Pessoas; Textos Complementares; Anexos. 
 
 
UNIDADE 01: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
OBJETIVOS: Definir o conceito de Recrutamento e Seleção de Pessoas; Conhecer as 
modalidades de Recrutamento interno, externo e misto; Descrever as características de 
Recrutamento e Seleção de Pessoas. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Antes de darmos todos os procedimentos necessários para um recrutamento de 
pessoas eficaz daremos a definição para o recrutamento de pessoas. 
 
Recrutamento: 
É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É 
basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e 
oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende 
preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos 
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do 
recrutamento é a de suprir a seleção de matéria prima básica (candidatos) para seu 
funcionamento. 
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos 
humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes 
de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à execução de 
seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre 
os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. 
 
 
 
 
QUAL É O SERVIÇO? 
Para contratar uma equipe nova, o primeiro passo consiste em definir e avaliar a 
necessidade do serviço. Você pode simplesmente dizer: "preciso contratar um gerente". 
Entretanto, será preciso levar em consideração as seguintes perguntas: 
• O que a palavra gerente significa para você? 
• Quais devem ser os deveres desse gerente? 
• Que características ele precisa ter para fazer o serviço satisfatoriamente? 
 
Se você não conhece as respostas, não vai conseguir contratar o gerente certo. A 
arte de um bom recrutamento só vai ser fácil nos estágios iniciais, desde que se baseie 
numa análise. 
Ao tentar definir o serviço, esqueça o título do cargo; ele pode significar muito 
para algumas pessoas e nada para outras. Pode ser que, para a organização, o nome 
do serviço não tenha importância; portanto, não se deixe levar pelos mínimos detalhes. 
O importante é começar definindo os deveres e as principais características do serviço 
em questão. A maior parte das organizações sabe o que deveráser o serviço, mas 
poucas sabem de fato o que realmente ele envolve. O que certamente não sabem é 
como o atual encarregado adaptou o serviço para que ele satisfizesse suas próprias 
necessidades. Assim, o primeiro passo consiste em definir o serviço e suas 
características: 
• Quem se reporta a quem? 
• Qual é a linha de poder e autoridade? 
• Com quem fica a responsabilidade? 
• Redija uma análise do serviço. 
 
CARACTERÍSTICAS DO COLABORADOR 
Depois de definidas as necessidades do serviço, vêm outros problemas: 
• Quem é capaz de realizá-lo? 
• Quem deseja realizá-lo? 
• Que tipo de pessoa é adequada para o serviço? 
 
Um recrutamento sempre sai caro e se essas questões não forem 
cuidadosamente respondidas e analisadas pode acabar saindo mais caro ainda. 
Defina com realismo as características do colaborador desejado. Para isso é 
preciso analisar capacidade, histórico, formação e características pessoais. 
Depois se devem saber quais as características ideais do futuro colaborador, quais são 
os requisitos específicos do serviço e para isto é preciso então uma análise detalhada 
do serviço. 
Assim o recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma 
sequência de três fases: pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa do 
mercado e definição das técnicas de recrutamento a utilizar. O planejamento tem, pois, 
a finalidade de estruturar o sistema do trabalho a ser desenvolvido. 
 
PESQUISA INTERNA 
É uma verificação das necessidades da organização em relação às suas carências 
de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo; o que a organização precisa de 
imediato e quais são os seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento. Esse 
levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas contínuo e constante e deve 
envolver todas as áreas e níveis da organização, para retratar suas necessidades de 
pessoal e o perfil e características que esses novos participantes deverão possuir e 
oferecer. 
 
PLANEJAMENTO DE PESSOAL 
O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos 
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado 
período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos 
humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. O planejamento 
de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão do pessoal de organização. O 
problema de antecipar a quantidade e qualidade das pessoas necessárias à organização 
é extremamente importante. 
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter as 
pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Em termos práticos, isto 
significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua 
responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los 
adequadamente. Isto requer um cuidadoso planejamento de pessoal. 
Vejamos alguns modelos de planejamento de pessoal: 
 
MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO OU SERVIÇO 
As necessidades de pessoal são umas variáveis dependentes da procura 
estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não 
industrial). A realização é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, 
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas 
na organização. 
Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está 
voltado para o nível operacional da organização. Não levam em consideração possíveis 
fatos imprevistos como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, 
greves, falta de matéria prima, etc. 
 
MODELO BASEADO EM SEGMENTOS DE CARGOS 
Este modelo também focaliza o nível operacional da organização. É uma técnica 
de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. O planejamento 
de pessoal da Standard Oil, por exemplo, consiste em: 
– Escolha de um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção) para 
cada área da empresa, isto é, um fator organizacional, cujas variações afetam as 
necessidades de pessoal. 
– Estabelecer níveis históricos (passado e futuro) para cada fator estratégico. 
– Determinar os níveis futuros de mão de obra para cada área funcional, 
correlacionando-os com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico 
e correspondente. 
 
MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS-CHAVES 
Muitas organizações utilizam um modelo denominado mapas de substituição ou 
organogramas de encarreiramento. Constituem uma representação visual de quem 
substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da 
organização. 
Este modelo considera a informação mínima para a tomada de decisões a 
respeito de futuras substituições na organização em função do status dos vários 
candidatos internos, Esse status depende de duas variáveis: desempenho atual e 
promovabilidade. O desempenho atual é obtido através das avaliações de 
desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade 
futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas 
oportunidades. 
 
MODELO BASEADO NO FLUXO DE PESSOAL 
É um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas para dentro, através e para 
fora da organização. A verificação histórica e o acompanhamento desse fluxo de 
entradas, saídas, promoções e transferências internas permitem uma predição em curto 
prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo 
e conservador, adequado para as organizações estáveis e sem planos de expansão. 
Este modelo é capaz de predizer as consequências de contingências, como a 
política de promoções da organização, aumento da rotatividade, ou dificuldades de 
recrutamento, etc. Também é muito útil na análise do sistema de carreiras, quando a 
organização adota política consistente nesse sentido. 
 
MODELO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO 
É o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o 
planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a 
saber: 
• Volume de produção planejado. 
• Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do pessoal. 
• Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. 
• Planejamento de carreiras dentro da organização. 
 
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de pessoal considera a 
mutável composição da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas 
e saídas de pessoas, como sua movimentação na organização. 
 
PESQUISA EXTERNA 
É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo ou diferenciá-lo 
para facilitar sua análise e consequente abordagem. Assim, dois aspectos importantes 
sobressaem da pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das 
fontes de recrutamento. 
Por segmentação de mercado, queremos nos referir à decomposição do 
mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com características 
definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira específica. A segmentação é feita de 
acordo com os interesses específicos da organização. 
Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a diferentes apelos, 
tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, 
portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes. Se a técnica de recrutamento a 
ser utilizada for anúncio em jornais, certamente o jornal escolhido para recrutarem 
executivos será diferente do jornal escolhido para recrutar operários braçais. 
O leitor poderia perguntar se o recrutamento deve focalizar todo o mercado de 
RH. Acontece que o recrutamento nem sempre pode envolver o mercado de RH em 
sua totalidade, dando tiros de bacamarte ou de chumbo miúdo por todos os lados. Isto 
nem sempre funciona, custa caro e atinge inevitavelmente alvos imprevistos, quando 
deixa de acertar o alvo pretendido. O problema básico do recrutamento é diagnosticar 
e localizaronde estão as fontes supridas de RH que lhe interessam no mercado, para 
nelas concentrar seus esforços de comunicação e atração. Essas fontes supridoras de 
RH são chamadas fontes de recrutamento que passam a representar os alvos 
específicos sobre os quais deverão incidir as técnicas de recrutamento. Trata-se de um 
problema de localização: onde buscar os candidatos que pretendemos atrair? Daí, a 
identificação e localização das fontes de recrutamento que serão os mananciais de 
candidatos capazes de atender aos requisitos e exigências da organização. O adequado 
mapeamento das fontes de recrutamento permite à organização: 
• Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de 
candidatos triados para seleção, bem como a proporção de candidatos/ empregados 
admitidos. 
• Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando-o mais rápido. 
• Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na 
aplicação de suas técnicas. 
 
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O 
início do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras palavras, o 
órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de 
recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a 
ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências 
dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de 
ordem de serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de 
pessoal conforme pode ser observado no quadro a seguir. Trata-se de um documento 
que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma 
vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento 
dependem do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos: quanto 
maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente 
deverá preencher no documento. 
A emissão de uma requisição de empregado apresenta certas semelhanças com 
a de uma requisição de material. Neste caso, quando o almoxarifado a recebe, verifica 
se existe o material solicitado nas prateleiras para entregá-lo ao requisitante, caso 
contrário, emite uma ordem de compra para que o material seja adquirido de algum 
fornecedor. No caso da requisição de empregado, quando o órgão de recrutamento a 
recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos; caso 
contrário deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso. 
 
MEIOS DE RECRUTAMENTO 
Verificamos que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos 
humanos apresenta fontes de recursos humanas diversificadas que devem ser 
diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma 
multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender às 
suas necessidades. 
Verificamos também que o mercado de recursos humanos é constituído de um 
conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em 
alguma empresa) ou disponível (desempregado). Os candidatos aplicados ou 
disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo 
mudar de emprego) candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando 
em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí o dois meios de recrutamento: o 
recrutamento interno e o recrutamento externo. 
 
 
 
 
 
Processamento de uma Requisição de Empregado 
 
RECRUTAMENTO INTERNO 
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa 
procura preenchê-la através dos empregados, que podem ser promovidos 
(movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda 
transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, o recrutamento interno 
pode envolver: 
• Transferências de pessoal; 
• Promoções de pessoal; 
• Transferências com promoções de pessoal; 
• Programas de desenvolvimento de pessoal; e. 
• Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. 
 
Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações 
relacionados com os outros subsistemas, a saber: 
• Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se 
submete quando de seu ingresso na organização. 
• Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno. 
• Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que 
participou o candidato interno. 
• Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se esta 
considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos 
adicionais que se farão necessários. 
• Planos de carreira ou planos de encarreiramentos ou ainda planejamento das 
movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do 
ocupante do cargo considerado. 
• Condições de promoção do candidato interno (esta "no ponto" de ser 
promovido) e substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado 
para seu lugar). 
 
Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige interna 
coordenação do órgão de RH com os demais órgãos da empresa 
 
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 
Em resumo, o recrutamento interno é um processamento ou movimentação 
interna de recursos humanos. As principais vantagens do recrutamento interno são: 
É mais econômico, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de 
empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, 
custos de integração do novo empregado etc. 
É mais rápido, evita as demoras frequentes do recrutamento externo, a expectativa do 
dia em que o anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade 
de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de aviso prévio em 
seu atual emprego, a demora natural do próprio processo de admissão etc. 
Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido, 
avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes 
envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de 
integração e indução a organização, ou de informações cadastrais a respeito. A 
margem de erro é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa reúne a 
respeito de seus funcionários. 
É uma fonte poderosa de movimentação para os empregados, desde que estes 
vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às 
oportunidades oferecidas para uma futura promoção. Quando a empresa desenvolve 
uma política consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal a 
atitude de constante autoaperfeiçoamento e autoavaliação, no sentido de aproveitar as 
oportunidades ou mesmo de criá-las; 
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, 
tem seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e 
complexos. 
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as 
oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de oferecê-las. 
 
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 
Todavia, o recrutamento interno apresenta desvantagens: 
• Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para 
serem promovidos a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e 
motivação suficiente para chegar lá. Se a organização não oferecer oportunidades de 
crescimento no momento adequado, ocorre o risco de frustrar os empregados em suas 
ambições, trazendo consequências com apatia, desinteresse ou desligamento da 
organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. 
• Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de 
crescimento cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram 
condições, ou não realizam aquelas oportunidades. Quando se trata de chefes que não 
conseguiram qualquer ascensão dentro da organizaçãoou que não têm potencial de 
desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com potencial 
limitado, para evitar futura concorrência para novas oportunidades, ou, passam a 
"sufocar" o desempenho e aspirações dos subordinados que, no futuro, poderão 
ultrapassá-los. 
• Quando administrado incorretamente, pode levar a situação que Laurence Peter 
denomina de "principio de Peter": as empresas, ao promoverem incessantemente seus 
empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstra competência em um 
cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se 
mostrar incompetente, estaciona. 
• Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva 
limitação às políticas e diretrizes da organização. Convivendo apenas com os problemas 
e situações de sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude 
de inovação. As pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro dos padrões da 
cultura organizacional. 
 
Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. A ideia de que, 
quando o presidente se afasta, a organização pode admitir um aprendiz de escritório e 
promover todo mundo, já foi enterrada há muito tempo. Ocorre no acaso, uma 
descapitalização do patrimônio humano: a organização perde um presidente e ganha 
um aprendiz de escritório novato e inexperiente. Para não prejudicar o patrimônio 
humano, o recrutamento interno deve ser efetuado à medida que os candidatos 
internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos. 
 
RECRUTAMENTO EXTERNO 
O recrutamento externo é a captação de candidatos vindos de fora, os quais em 
potencial e disponíveis serão atraídos por técnicas de recrutamento. Essas técnicas de 
recrutamento são métodos pelos quais a organização, através do departamento de 
recursos humanos, divulga a existência de uma oportunidade de trabalho. Tais técnicas 
são denominadas veículos de recrutamento, por se tratarem de meios de comunicação. 
Vejamos as técnicas mais utilizadas: 
Arquivo de candidatos que se apresentam espontaneamente: método de baixo custo, 
que implica o arquivamento de currículos enviados espontaneamente por candidatos à 
procura de emprego, mesmo em momentos em que a empresa não disponha de vagas. 
O arquivo deve estar disposto em ordem alfabética, levando em consideração o sexo, a 
idade e a qualificação profissional. 
Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa: é um sistema de 
recrutamento com alto rendimento e baixos índices de tempo e custo. Consiste na 
apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa, em que ambos 
sentem-se prestigiados junto à organização. Este sistema reforça a organização 
informal, dando frutos na organização formal. 
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é outro sistema de baixo custo, por meio 
do qual a eficiência dos resultados depende de diversos fatores, como por exemplo, 
localização da empresa. É um sistema utilizado para cargos de baixo nível. 
Contatos com sindicatos e associações de classes: não serve como um sistema único ou 
principal de recrutamento, mas sim como um apoio para preenchimento de vagas 
residuais. 
Contatos com universidades, escolas, centros de integração empresa-escola etc.: é 
utilizado para divulgação da empresa junto às instituições citadas, com o objetivo de 
estimular a apresentação de candidatos continuamente, mesmo em períodos que não 
haja recrutamento. Normalmente utiliza-se um forte apelo audiovisual. 
Contatos com outras empresas: é um sistema de cooperação mútua que permite uma 
maior amplitude de ação. Em muitos casos chegam a formar cooperativas de 
recrutamento financiadas por um grupo de empresas. 
Anúncios em jornais, revistas etc: é considerada a técnica de recrutamento mais 
eficiente, porém é um sistema muito mais quantitativo do que qualitativo, acarretando 
uma enorme demanda de candidatos, dependendo do tipo de discriminação que se 
pretende aplicar. 
Agências de recrutamento: um sistema dos mais caros que consiste na contratação de 
empresas especializadas em recrutamento, compensados pelo fator tempo e qualidade. 
Essas empresas podem ser especializadas em determinadas funções e níveis ou 
trabalhar com candidatos em geral. 
Recrutamento em outras localidades: é utilizado quando o mercado de trabalho local 
encontra-se esgotado. A empresa desloca funcionários responsáveis pelo recrutamento 
até outra localidade, onde se utiliza da imprensa local para a divulgação das vagas. Os 
candidatos aí recrutados devem ser transferidos para a cidade onde a empresa está 
situada, mediante uma série de benefícios e garantias. 
Essas técnicas estão divididas em dois grupos de abordagem, definidos como 
abordagem direta e indireta, como verá no quadro a seguir. 
 
Devido aos fatores tempo e custo muitas destas técnicas são utilizadas em 
conjunto. Quanto maior for à urgência no preenchimento de vagas, maior será o custo 
do recrutamento; diferentemente de quando a empresa mantém o desenvolvimento 
contínuo do recrutamento. 
 
RECRUTAMENTO ON-LINE 
A internet está se revelando um importante canal de contato entre organizações 
e candidatos. Os sites de procura de emprego na internet estão multiplicando- se a 
cada dia. As empresas estão apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os 
custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os 
horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A internet proporciona 
velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite 
agilidade, comodidade e economia. O candidato pode concorrer a várias 
oportunidades no mercado, mesmo estando em casa. 
No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se ao cadastramento 
de currículos. O Curriculum Vitae constitue a embalagem que diferencia um candidato 
do outro. Os usuários digitam suas experiências, aptidões, preferências, conhecimentos 
e pretensões para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar estes sites, o 
internauta encontra informações sobre a empresa, oportunidades de trabalho, 
desenvolvimento de carreira, etc. O único trabalho é digitar os dados solicitados e 
aguardar os resultados. 
Uma enorme variedade de empresas utiliza a internet, tais como as consultorias 
e agências de recrutamento e seleção de pessoas. Algumas funcionam como banco de 
dados de currículos e cobram taxas para gerenciar os candidatos na web, as quais 
variam de pequenos débitos mensais e parcelas de remuneração inicial de pessoa que 
vier a ser contratada por indicação da agência. Outras agências nada cobram do 
candidato pela manutenção dos currículos na rede, mas das empresas interessadas em 
contratar as pessoas cadastradas. Nos sites dessas agências, o candidato encontra 
informações e dicas sobre como montar um currículo, comportar-se na entrevista de 
seleção, fazer os testes e negociar uma boa contratação. Além disso, os serviços de 
emprego na web servem para investigar como está indo o mercado de trabalho. Para 
tanto, basta consultar as vagas que se encaixam no seu perfil e enviar o curriculum vitae 
e o e-mail e esperar os resultados. A internet constitui uma valiosa ferramenta para as 
empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os 
serviços on-line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e permitem 
eliminar etapas de provisão. Além do mais, permitem a montagem de bancos de 
talentos, ao se guardar currículos internos (os próprios funcionários) e externos. É a 
tecnologia a favor dos recursos humanos. 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO 
O recrutamento externo tem como vantagem, a renovação de técnicas e ideias, 
devido à experiência que os candidatos selecionados trazem de outras empresas em 
que trabalharam, bem como o aproveitamento dos treinamentos que receberam 
anteriormente. Também mantém, ou aumenta o padrão de qualidadedo quadro de 
funcionários, dependendo da política pregada pela empresa. 
Por outro lado o recrutamento traz desvantagens como, a demora no processo 
de recrutamento, os gastos imediatos, incertezas com a renovação do quadro de 
funcionários, frustração dos funcionários que já trabalham na empresas e que veem 
nisto uma barreira para as suas próprias promoções, geram desequilíbrio na política 
salarial da empresa. 
 
RECRUTAMENTO MISTO 
Quando a empresa realiza promoções internas, geram vagas que ficam em 
aberto, até que sejam preenchidas por candidatos recrutados externamente, a menos 
que essas vagas sejam canceladas. Quando isso ocorre, damos o nome de 
recrutamento misto, ou seja, a utilização do recrutamento interno e externo dentro de 
um único processo. 
Entre as vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos o 
recrutamento misto tornou-se uma solução viável para as empresas. 
 
 
COMO EVITAR O RECRUTAMENTO 
O recrutamento sai caro, não só em virtude da despesa envolvida em encontrar 
alguém e pagar as taxas envolvidas para elaboração de todo o processo, mas em razão 
do custo de treinamento do novo indivíduo e da reformulação da equipe. Se você 
puder evitar o recrutamento, vai evitar dinheiro e nervos. 
• Lista de conferência para evitar um recrutamento: 
• Em primeiro lugar escolha as pessoas certas. 
• Depois de escolhê-las, mantenha-as. 
• Sempre pense na possibilidade de uma promoção antes de uma contratação. 
• Pense se há possibilidade de que alguém retorne. 
• Pense se há possibilidade de mudar o serviço para mudar o serviço existente. 
 
Como já vimos anteriormente, se houver um tempo adequado e bem trabalhado 
o recrutamento pode ser definitivo. A lição mais importante neste sentido é que tudo 
que funciona bem demora a ser feito. 
 
COMO MANTER AS PESSOAS CERTAS 
As pessoas permanecem no emprego por várias razões. 
• O emprego satisfaz suas necessidades básicas. 
• O emprego as motiva. 
• O emprego oferece oportunidades de treinamento e crescimento que ainda não haviam 
sido totalmente aproveitadas. 
• O emprego representa um desafio e a possibilidade de desenvolver a carreira. 
• O emprego oferece um ambiente social agradável com um bom apoio de equipe. 
• Não conseguem encontrar um emprego melhor. 
• Atingiram o "Princípio de Peter". 
 
COMO PROMOVER ANTES DO RECRUTAMENTO 
Numa organização que tem um planejamento eficaz de desenvolvimento de 
carreira, a promoção é a solução natural para o problema do surgimento de uma vaga. 
Para ajudar no processo de promoção, devem ser mantidos sistemas de avaliação que 
permitam um profundo conhecimento das habilidades da pessoa e de seu potencial 
não utilizado.[ Tenha sempre registros das habilidades de seus funcionários: quem fala 
vários idiomas; quem tem um conhecimento em informática, quem compreende 
melhor os clientes, quem aprendeu na escola ou na vida, coisas que fazem relação com 
a área a ser preenchida.]. 
 
COMO CONSEGUIR QUE ALGUÉM RETORNE 
Esporadicamente, um funcionário realmente bom sai da organização. Talvez o 
degrau seguinte não estivesse visível na época, talvez ele precisasse da oportunidade 
de crescer fora da empresa. Seja qual for o motivo, certifique-se de que as linhas de 
comunicação estejam abertas. A regra de ouro é nunca permitir que alguém vá embora 
numa nuvem de desapontamento ou raiva. No mínimo a pessoa vai levar péssimas 
lembranças da experiência que teve em sua organização para o mundo externo, onde 
poderá danificar a sua imagem. 
As pessoas que voltarem para sua organização com experiências externas 
provavelmente vão poder enxergá-la com mais clareza. São elas que vão introduzir 
novas ideias e mudanças. Como você vai conseguir que elas voltem? 
 
• Nunca perca o contato: faça e mantenha contato com as pessoas que foi 
realmente importante para a sua empresa. 
• Diga às pessoas que você gostaria que elas voltassem: Telefone-lhes e convide-
as a voltar quando surgir a vaga. Pouquíssimas pessoas têm um conceito tão alto de si 
mesmas a ponto de pensar automaticamente que você quer que elas voltem. 
• Certifique-se de que as pessoas compreendem, quando deixam o emprego, que 
você vai estar disposto a recebê-las de volta no futuro: na entrevista de despedida, 
peça sua opinião sobre o que está errado e o que está certo ouça o que elas têm a 
dizer. Torne a entrevista uma ocasião agradável até o fim. Faça as pessoas se sentirem 
tristes por deixar a organização. 
 
 
 
COMO ALTERAR O CARGO PARA ADAPTÁ-LO AO PESSOAL JÁ EXISTENTE 
Aparentemente muitas organizações acham que, depois do perfil do serviço ter 
sido criado, ele passa a ser sagrado. É nesse ponto que se precisa aprender com as 
organizações pequenas. Use os membros da equipe para realizar as tarefas definidas 
pela organização. Enfrente todas as situações tendo em mente os recursos humanos e 
outros que você sabe que existem. 
Se a empresa formar uma equipe que se sente, pensa e trabalha como equipe, 
os membros vão mudar o serviço de forma que ele se adapte aos recursos humanos 
existentes. 
 
CONCLUSÃO 
As pessoas e as organizações estão engajadas em um único continuo e 
interativo processo de atrair uns aos outros. 
Da mesma forma que os indivíduos atraem e selecionam as organizações 
informando-se e formando opiniões a respeito deles para decidir sobre o interesse de 
admiti-los ou não. 
Este processo de atração não é fácil e o recrutamento entra exatamente para 
ajudar esta ação na empresa, fornecendo informações e técnicas que farão deste 
processo algo que realmente seja eficaz e traga bons fluidos para dentro das 
organizações. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Virou comum a terceirização de serviços ao sistema de Administração de 
Recursos Humanos das Organizações (ARH), principalmente, prestações de serviços ao 
subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal. Neste contexto, administradores, 
tecnólogos em gestão de RH, psicólogos e estudantes destas graduações têm sido 
requisitados em consultorias de RH, agências de emprego e afins. Visando esclarecer a 
comunidade de Administração, RH e demais interessados, o presente artigo apresenta a 
introdução à prática de recrutamento de pessoas via subsistema de recrutamento e 
seleção de pessoal, sob a perspectiva de profissionais de Consultoria de RH. O 
conteúdo abarca informações que permitirão o público, uma reflexão sobre as etapas, 
técnicas, fontes e processos de recrutamento, captação e atração de pessoas. 
O termo “recrutamento” pode facilmente ser encontrado em dicionários, como 
por exemplo, na versão on line do http://www.priberam.pt/ como ato ou efeito de 
recrutar uma leva de recrutas. Sua morfologia e significado tiveram origem, 
praticamente nos exércitos, pois estavam vinculados à prática de captar recrutas para 
vagas de futuros soldados ou postos de guerrilha. Rapidamente o termo, bem como 
seu objetivo (captação de pessoas) foi ampliado para o sistema de RH, em especial, ao 
subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal. 
Chiavenato propôs em 1983 que a seleção de Recursos Humanos poderia ser 
definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais 
amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais 
adequados aos cargos existentes da organização visando manter ou aumentar a 
eficiência e o desempenho no quadro de pessoal Esta afirmação sugere que o papel 
primordial do selecionador de pessoal fosse então, garantir enquanto estratégia de 
gestão de Recursos Humanos, a eficiência das atividades mediadas por organismos 
dentro das organizações mantendo ou elevando a produtividade via seleção de perfil 
psicológico. 
Parece simples, mas está longe de ser prático ou reducionista, as rotinas de um 
recrutador de pessoal. Recrutar é apenas uma parte, uma gama de comportamentos e 
processos que se reporta ao subsistema de Recrutamento e seleção de Pessoal. 
Ao iniciar um processode recrutamento, sem atentar-se aos cuidados acima 
citados, é o mesmo que atropelar pequenos passos, que posteriormente, trarão como 
consequências, o comprometimento da qualidade ao que Chiavenato propôs em 1983: 
"Escolha do candidato certo ao cargo certo". 
http://www.priberam.pt/
Se queremos escolher, selecionar, providenciar que determinados candidatos 
sejam alocados em determinados cargos, devemos ir além da troca de ofertas entre 
mercado de trabalho x mercado de mão de obra, devemos envolver parceiros, 
instituições, escolher estratégias, analisar cenários, perfis de vagas, perfis de 
candidatos, especificidades de regiões, áreas, campos, ciências, e assim por diante. 
Estar atento a estes cuidados, também se faz função de um recrutador de 
pessoal em Organizações do Trabalho. 
O processo de seleção, segundo CHIAVENATO (1999), é precedido pelo de 
recrutamento com a função de identificar o candidato mais apto a desenvolver as 
atividades propostas pelo cargo em questão, já competência é definida por GRAMIGNA 
(2002) como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes transformadas em 
resultados. O mundo atual é composto por organizações, todas as principais atividades 
necessárias à vida em sociedade são realizadas e interligadas por estas. Vive-se em 
organizações, trabalha-se nelas e depende-se delas para tudo o que é desenvolvido: 
finanças, saúde, educação, segurança, alimentação, vestuário, transporte, religião, 
entretenimento. O propósito de cada organização é prestar algum serviço, produto ou 
benefício à sociedade em geral e a cada cliente em particular. Desta maneira, á medida 
que se torna bem sucedida, tende a crescer, aumentar suas operações e incrementar 
seus recursos, e na atualidade toda essa evolução fundamenta-se na utilização das 
competências. (CHIAVENATO, 2004). Os desafios que se apresentam para as 
organizações são, pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuação, conciliando 
interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as 
diferenças, identificando oportunidades e competências, sem contudo descuidar do 
processo de humanização. O produto final é uma prioridade para as organizações, mas 
na atualidade a preocupação com as competências essenciais, de modo que a empresa 
seja reconhecida não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também 
como um portfólio de competências. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado 
em competências no intuito de alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á 
desvendar qual a influência da variável competência nos processos seletivos. E também, 
quais as modificações surgidas com essa nova prática, como têm se comportado as 
organizações em detrimento da utilização das competências e as implicações surgidas 
na rotina do profissional da área de gestão. A partir deste prisma, o referente estudo 
poderá fornecer subsídios que auxiliaram não somente na temática em pauta, mas 
também nas esferas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, etapas que 
acompanham a vida do profissional depois de inserido na organização. O tema em 
questão apresenta-se relativamente novo, portanto, pouco pesquisado no meio 
acadêmico, tendo escassas publicações nas quais retratam a influência das 
competências no processo seletivo, por isto mostra-se relevante. Além disso, o mesmo 
tem–se constituído um fenômeno que vem despertando interesse não apenas em 
profissionais da área de administração, mas junto a todos aqueles que compõem a 
equipe multidisciplinar (psicólogos, assistentes sociais, técnicos de segurança, 
advogados) da área de gestão de pessoas. 
As organizações selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde 
pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro 
passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das 
oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o 
perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espaço 
onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de 
trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e 
também por estas. O Mercado de Trabalho está em situação de procura quando as 
empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes 
para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as 
oportunidades são menores que as vagas, estando as organizações diante de um 
recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um 
emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque 
anteriormente o grande número de empregos se relacionava às indústrias e atualmente 
se localiza na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito às 
“pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. 
p.88). Isto é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que se encontram 
abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. De certa 
forma este âmbito do mercado remete-se àqueles profissionais que apresentam as 
competências necessárias exigidas na atualidade. Segundo o autor supracitado, o 
recrutamento seria o processo no qual a organização tem por objetivo divulgar e atrair 
candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para incluí-los no 
processo seletivo. A partir daí dar-se-á início à segunda parte do processo de agregar 
pessoas, que é a seleção de pessoal que se associa ao recrutamento com o objetivo de 
introduzir talentos humanos nas organizações, e desta maneira injetar novas energias e 
mobilizações. Na visão de CHIAVENATO (1999, p. 107) a seleção se configura como a 
“escolha certa da pessoa certa para o lugar certo”, ou seja, seria a busca, entre os 
candidatos que foram recrutados, daqueles que são mais adequados aos cargos 
disponíveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a eficiência ou o desempenho 
do pessoal, bem como a eficácia. A seleção seria um processo decisório entre os 
requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que 
foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que 
mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais 
e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a 
trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a 
variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no 
plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, 
resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, 
inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se 
comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se 
desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizações 
(CHIAVENATO, 2004). As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender 
uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação 
apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um 
aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve 
fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro 
a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia atual, mas uma projeção de 
como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo. Podem-se definir três 
modelos de escolha do candidato, seria o Modelo de Colocação (onde só há uma vaga 
e um único candidato para preenchê-la), o Modelo de Seleção (onde há uma vaga e 
vários candidatos para preencher esta) e o Modelo de Classificação (onde existem 
várias vagas para respectivamente vários candidatos) (CHIAVENATO, 1999).Na seleção 
o primeiro ponto a ser analisado seria as informações sobre o cargo, e estas podem ser 
colhidas através da descrição e análise destes, que seria o levantamento dos aspectos 
intrínsecos e extrínsecos; das técnicas dos incidentes críticos, que seria uma anotação 
sistemática e criteriosa feita pelos gerentes dos fatos e comportamentos tidos como 
desejáveis e indesejáveis; das requisições de pessoal, que seria a descrição do perfil do 
funcionário que o gerente esta buscando para a sua área; análise do cargo no mercado, 
ocorre quando a organização não possui a descrição do cargo que esta sendo 
solicitado; hipótese de trabalho, que seria uma previsão aproximada do conteúdo do 
cargo. Atualmente os crescentes avanços tecnológicos e um ambiente de instabilidades 
e incertezas estão levando as organizações, de um modo geral, a rever seus modelos 
de gestão influenciando sobremaneira nas práticas da gestão de pessoas, uma vez que 
precisam estar integradas às estratégias organizacionais (BOOG, 2000). Sobre essa 
questão RESENDE (2000, p. 53) argumenta que, em função das grandes transformações 
que tem ocorrido nos últimos tempos, ocorreram mudanças de paradigmas em nível 
conceitual, estrutural, comportamental e de valores. Um desses paradigmas refere-se à 
valorização das competências, gerando influência nas organizações, nas pessoas e na 
sociedade. Assim amplia o foco de competências essenciais não somente vinculando a 
competências empresariais, mas também as competências pessoais traduzidas naquelas 
“mais fundamentais, de maior peso e significado para a vida interior, social e 
profissional”. Nesse sentido classifica como competências pessoais as de conhecimento, 
técnico-operacionais, intelectuais, emocionais, espirituais, físicas e de vida. 
Considerando que cada vez mais as organizações estão exigindo profissionais 
generalistas / especialistas, focados em resultados e gerenciadores de sua própria 
carreira e de suas competências, não há como fragmentar a capacitação dos 
colaboradores. 
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é 
através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a 
diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do 
processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e 
instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das 
vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que 
enganos como estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes. 
Cientes da importância de não cometer erros durante a contratação, as organizações 
têm canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimizar as falhas e 
atualizar-se nos processos, sem desconsiderar que cada processo seletivo é único e 
singular, e mesmo dominando as mais modernas técnicas o profissional de recursos 
humanos tem que sensibilizar os demais gestores para este momento, e suas potenciais 
consequências. Visto que, mesmo participando de testes psicológicos, de personalidade 
e de entrevistas, não só informações que vão refletir se o candidato, preenche os 
requisitos da vaga mas, principalmente, se ele se enquadra à cultura da organização. 
Assim, busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da 
contratação como também detectar os valores do profissional que poderão, num futuro 
próximo, ser transformados em competência essencial para a empresa. Detectar 
características de personalidade num candidato é de fundamental importância, partindo 
do princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista 
técnico: formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá 
diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma vez que 
poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado se o seu 
comportamento é reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisição de 
conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou 
atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o 
recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as 
características e a postura deste candidato no seu dia a dia, somente é possível através 
do trabalho amplo da seleção. Mais do que nunca, contratar e reter talentos é, hoje, um 
processo que exige muito profissionalismo. Afinal, ele também funciona como um 
cartão de visitas da empresa diante do candidato. Se ele for entrevistado por um 
recrutador despreparado, que não seja comprometido com a filosofia da empresa e 
que esteja mais preocupado em oferecer quantidade do que qualidade, certamente, o 
candidato vai captar e divulgar esta imagem distorcida. Com a consciência de que não 
dá para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos, não 
fácil, acredita-se que, um trabalho sério, que possua como foco a qualidade na gestão 
de recursos humanos, pode atingir o objetivo máximo de tornar a empresa competitiva 
e lucrativa. Na seleção tradicional a observação de comportamento é uma coisa 
subjetiva, vaga e inconsistente. 
E esse processo requer pessoas como novos modelos mentais, que reconheçam 
que a formação profissional é resultante de diversos saberes – formais, informais, 
práticas, tácitas e características pessoais. Logo, desenvolver competências implica 
agregação de valor tanto a nível econômico para a organização como social para as 
pessoas. 
 
PARA SABER MAIS 
Chiavenato, Idalberto – “Recursos Humanos”, Edição Compactada – 7ª Edição – 
Editora Atlas 
Allan, Jane – "Como Identificar e Resolver Problemas em sua Equipe" – 2ª Edição, 
Editora Nobel 
Série Administração - "Administração de Pessoal e Recursos Humanos" –. SENAC Livro 
www.catho.com.br – "Recrutamento On-Line" 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.catho.com.br/
UNIDADE 2: PRINCIPAIS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
OBJETIVOS: Conhecer os conceitos que embasam as Técnicas de R&S; Descrever as 
Técnicas de R&S de Pessoas. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
TÉCNICAS DE SELEÇÃO: UMA VISÃO GERAL 
De acordo com o que foi dito anteriormente, o segundo tópico a ser analisado 
num processo seletivo é a característica do candidato, que é o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as 
suas tarefas. Para isso, Marras (2000), diz que é necessária a realização de trabalhos de 
prospecção ou coleta de informações de dados de cada indivíduo em particular, na 
tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. 
Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de vários 
instrumentos, como exemplo, a entrevista de seleção, que tem o objetivo de obter 
dados e informações do candidato através do diálogo, proporcionando baixo custo 
para a empresa no processo de seleção (é a técnica de seleção mais utilizada pelas 
organizações). Este é um método de seleção que requer tempo e ao menos um 
entrevistador capacitado, porém, é interessante que estejam presentes mais de um 
entrevistador para conseguir melhores resultados na avaliação dos candidatos. 
Marras (2000) afirma que a entrevista é um processo baseado em um método 
previamente planejado do "que" e "como" fazer ao longo de todo o tempo da 
entrevista. "Esse método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas 
aos candidatos de forma padronizada e sistemática". 
A entrevista é um método de seleção que possui vantagens e limitações. Para a 
sua realização é necessário dispor de muito tempo, é trabalhoso registrar as 
informações e o desenvolvimento e o sucesso da entrevista é muito relacionada com o 
desempenho e a capacidade do entrevistador. Para isso então, é importante que oentrevistador seja dotado de maturidade emocional, habilidade no relacionamento 
interpessoal e perspicácia para identificar traços de personalidade, motivações e 
atitudes das pessoas. O entrevistador precisa ser hábil para coletar informações, 
analisá-las e interpretá-las. 
Conforme Chiavenato (1994), em todo processo seletivo, a entrevista pessoal é a 
técnica de seleção que mais influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou 
não de um candidato a emprego. A entrevista de seleção deve ser conduzida com 
bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados 
esperados. 
 
Provas ou testes como uma técnica simples e econômica para a realização da seleção: 
Testes: As provas ou testes de conhecimento têm como por objetivo e finalidade medir 
o grau de sabedoria técnica, prática ou do exercício dos candidatos e esses estão de 
acordo com o grau de conhecimento profissional e vivencial que o cargo necessita. De 
acordo com Marras (2003), as organizações podem adotar vários tipos de testes em 
seus processos seletivos: 
Teste prático: avalia determinado conhecimento ou prática de trabalho. Representa 
uma forma de detectar o nível de conhecimento e de capacidade dos candidatos, onde 
estes são colocados em situações reais ou simuladas de trabalho. As provas práticas 
podem ser classificadas sob três formas: as réplicas, que também são conhecidos como 
"testes simbolizantes" ou "testes de miniaturas"; os testes de réplicas representam a 
situação de trabalho em escala menor; as miméticas: são testes que reproduzem a 
situação de trabalho de forma fiel; e as analógicas: testes que apresentam a situação de 
trabalho sob forma esquemática. 
Teste situacional: Avalia candidatos em situações práticas do dia a dia. 
Teste psicológico: Marras (2003): Permite ao psicólogo mensurar e avaliar características 
específicas do indivíduo. Os testes psicológicos podem ainda ser divididos em testes de 
aptidões: "Os testes de aptidões buscam avaliar características naturais dos candidatos 
e traços que identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de 
determinadas tarefas". O teste situacional, que avalia candidatos em várias situações do 
dia a dia no trabalho; e o teste grafológico, onde é feita a análise da grafia individual, 
através da qual se pode concluir sobre vários traços de personalidade. Na folha escrita 
pelo candidato, o grafólogo interpreta diversas variáveis como o tamanho da letra, 
inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras. 
 
Técnicas de seleção em grupo 
Conforme Pontes (1988), as técnicas de seleção podem ser: 
Entrevistas pelas chefias futuras - É considerada como uma das mais importantes 
etapas de um processo de seleção e tem como finalidade obter informações pessoais e 
profissionais, além de esclarecer e aprofundar questões contidas nos formulários 
preenchidos (solicitação de emprego) e no currículo. A entrevista constitui-se num 
momento adequado para verificar as experiências nos empregos anteriores, observar o 
temperamento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacionados com o 
cargo a ser preenchido, ou seja, comportamento durante a entrevista, higiene pessoal, 
vestuário etc. 
Dinâmica de grupo – Em um processo de seleção, a dinâmica é utilizada para 
identificar comportamentos que não são passíveis de serem identificados em testes, 
como liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências 
comportamentais. 
Toledo(1995) diz que a Comunicação, que é baseada em debates ou histórias e 
avalia a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto, poder de negociação, 
relacionamento interpessoal, facilidade em expor ideias, maturidade e nível cultural. 
E finalmente, a Situacional, onde são colocadas situações corriqueiras da 
empresa e cada participante posiciona-se quanto à solução dos problemas e analisando 
a capacidade de compreensão, de síntese, de liderança, habilidade analítica, aceitação 
do que foi exposto pelo grupo oponente de negociação, coesão do grupo e 
maturidade. 
Informações cadastrais - Nesta etapa, Toledo (1995) ensina que se devem 
procurar obter informações profissionais e pessoais, visando comprovar a veracidade 
dos dados fornecidos, e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho 
profissional dos candidatos nos empregos anteriores. Podem ser levantadas através de 
contato telefônico, pessoalmente ou carta de referência. Além desses procedimentos, o 
candidato selecionado será submetido ao exame físico, cuja finalidade é: cumprir a 
exigência legal; comprovar a sanidade física do candidato para o cargo; e comprovar o 
estado geral de saúde e eventuais doenças ou deficiências da pessoa; o exame físico 
traz as seguintes vantagens para a empresa: prevenir ausências por doença; reduzir 
possibilidades de acidentes; e obter maiores rendimentos. 
 
Seleção por competência 
Segundo Vieira (1994), o termo competência tem muitos aspectos assemelhados 
ao termo competição. A competição é a busca simultânea, por dois ou mais indivíduos, 
de uma vantagem, uma vitória, ou um prêmio. A seleção por competência é o fator que 
mais tem dado resultados no momento, pois as competências organizacionais já são 
colocadas como imprescindíveis para o sucesso dos cargos dentro das corporações, 
passando a ser utilizadas como suporte técnico para os processos seletivos, ao 
entender e associar que a parceria entre essa área e a área requisitante é fundamental 
para a eficácia do trabalho de seleção. 
As etapas para a seleção por competência são, conforme Chiavenato (2004): 
Construção de perfil por competência – é preciso definir quais são os 
indicadores comportamentais que caracterizam iniciativa, boa comunicação e bom 
relacionamento. Informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e 
do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competência a ser 
identificado. Em seguida, o selecionador deve distinguir com o detentor da vaga sobre 
o entendimento que possui sobre cada competência exigida pelo cargo e escolher o 
perfil de competências a ser avaliado. Recomendam-se, no máximo, cinco ou seis 
competências como por exemplo: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar 
sobre pressão, comunicação, criatividade e inovação, cultura da qualidade, capacidade 
de negociação etc. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem 
agregada de outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil. 
Definido o perfil, o próximo passo é desdobrar as competências em atitudes, 
conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poderá ser realizado pelo selecionador e 
em seguida, validado pelo detentor da vaga. 
Definição da metodologia e dos instrumentos de avaliação dos candidatos. 
Chiavenato (2004) diz que é necessário analisar os diversos métodos existentes, 
optando por aqueles que sejam mais adequados ao contexto. Devem ser analisadas 
variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção, 
disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela. Os 
métodos mais utilizados são os inventários específicos de mapeamento de potencial 
(instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados que permitem indicar 
tendências e estilos pessoais de atuação.) e a entrevista por competência (entrevista 
individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar 
potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada como roteiros pré-
estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis) 
Avaliação presencial – as atividades são selecionadas em função dos perfis de 
competências desejáveis, tais como: entrevistas individuais por competências para 
identificação de potenciais; entrevistas coletivas por competências, quando o número 
de candidatos for muito grande; sessões de avaliação presencial através de situaçõesteste, simulando a realidade empresarial, incluindo atividades vivenciais variadas e os 
inventários específicos de verificação de competências. 
Conclusão do processo e a escolha do candidato – passos a serem adotados no 
final de processo: devolução ao candidato (feedback); reunião com o requisitante da 
vaga para a apresentação do relatório final com os dados de cada participante do 
processo; indicação daqueles mais próximos ao perfil traçado. 
Vieira (1994) analisa que a seleção por competência, além de especificar de 
forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar 
as etapas do processo com base em informação objetivas, facilitando a avaliação dos 
pontos de excelência e insuficiência de cada candidato. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Outras considerações sobre Seleção 
Conforme Chiavenato (1994) existe também como análise a estimação do 
conhecimento e experiência das duas variáveis do candidato: tempo de aprendizagem 
e nível de execução, pois cada ser humano tem seu próprio ritmo de aprendizagem e é 
evidente que há uma enorme gama de diferenças individuais, tanto físicas quanto 
psicológicas que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem 
situações de forma diferente e a desempenharem suas funções com maior ou menor 
sucesso nas ocupações da organização. 
Vieira (1994) ensina que o processo seletivo deve oferecer um diagnóstico e um 
prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia atual, mas uma 
projeção de como a aprendizagem e a execução se situará no futuro. 
A seleção pode ser considerada um processo basicamente de comparação e de 
decisão, pois os candidatos, diferentes entre si, disputam o mesmo emprego na 
empresa e o responsável pela seleção tem que ter nas mãos a análise e as 
especificações do cargo a ser preenchido. 
Em síntese, o processo desenvolve-se pela comparação entre as duas variáveis: 
requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, e o perfil das 
características dos candidatos) e o que o cargo requer e o que o candidato oferece. 
Por isso, pode-se afirmar que, além de ser um processo de comparação, a 
seleção é também um processo de escolha: a decisão final de escolha ou de rejeição 
caberá ao órgão requisitante. 
Vieira (1994) diz que ao mesmo tempo, por meio desse acompanhamento das 
exigências para a seleção nas diversas áreas da empresa, pode se identificar 
necessidades de treinamento, reciclagem, capacitação e dinâmicas de integração, tudo 
apoiado em um programa de comunicação interna, que é ferramenta essencial que 
consolida a marca do empregador e deve estar em sintonia com o novo paradigma 
profissional. 
Bertone (1989) lembra que a tarefa de recrutamento e seleção não pode ser 
pensada isoladamente da atividade cotidiana das diversas áreas da empresa, nem pode 
ser dada como encerrada no momento da contratação. A área de recursos humanos 
precisa fornecer o acompanhamento 'pós-contratação', o que significa acompanhar o 
processo de integração, fornecer apoio ao novo profissional e à área na qual ele foi 
inserido, detectar eventuais problemas e cuidar para que sejam resolvidos com 
transparência e negociação. 
No Brasil, o processo de inserção no mercado de trabalho encontra milhares de 
pessoas excluídas daqueles procedimentos tidos como corretos. 
A formação de profissionais melhores não está nas mãos somente do governo. 
As empresas têm, ou pelo menos deveriam ter, responsabilidades. Recorre-se aqui a 
um legado de Shumpeter (1988). Durante a Grande Depressão dos anos 1930, ele 
escreveu: "sem inovações, não há empreendedores; sem empreendedorismo, o 
capitalismo não gera retorno, e tampouco há o que possa impulsioná-lo." Essa é uma 
afirmação recorrente e usual, principalmente em se tratando da figura do "empresário 
inovador" que pode alavancar seus negócios, dentre outros, qualificando e 
desenvolvendo o capital intelectual de sua empresa. Seja junto à comunidade, na qual 
está inserido, fomentando políticas de melhorias. Seja propiciando graduação e cursos 
a seu corpo de funcionários. Estes são alguns exemplos de contribuições que as 
empresas podem oferecer à sociedade à qual elas pertencem. 
Segundo Milkovich (2000), os desafios para o departamento de Recursos 
Humanos são grandes e motivadores. Hoje há uma liberdade para buscar novas 
soluções, utilizar de novos materiais e implantar novas metodologias que não tínhamos 
no passado. Os empregadores buscam assegurar seus lucros e muitos não enxergam o 
trabalhador "ser humano" (que pode desenvolver o capital intelectual), apenas lhes 
interessando o retorno da força do trabalho. Porém, é importante que o patrão perceba 
que sua organização pulsa na mesma batida do coração dos seus funcionários, 
devendo atentar e oferecer o melhor ambiente de trabalho possível, com desafios, 
elogios, participação nos lucros etc. Essas são as premissas que antecedem uma 
eventual contratação. 
Após a escolha do melhor candidato à vaga, Bohlander (2005), diz que um longo 
caminho é percorrido tanto pelo profissional, que acaba de se integrar à empresa, 
quanto para a empresa, que sabe que deverá desenvolver este profissional. Um 
questionamento se faz presente: como motivar um profissional e capacitá-lo para 
desenvolver tarefas sempre da melhor forma? Computadores e máquinas precisam de 
pessoas para fazê-los funcionar e essas pessoas é que detêm o capital intelectual das 
empresas. 
Não se pode afirmar que um sistema de seleção utilizado determina êxito ou 
fracasso da empresa, mas somado a outros fatores, pode-se melhorar todo o processo 
e alcançar o nível desejado de capital humano. Segundo Chiavenato (2004), a prática 
correta da ferramenta de Seleção de Recursos Humanos aumenta diretamente a 
qualificação de seus profissionais e, consequentemente, o nível de competitividade da 
empresa. 
 
 
 
PARA SABER MAIS 
 
http://www.tecnolegis.com/estudo-dirigido/tecnico-mpu-administrativa/recrutamento-
selecao.html 
 
http://www.slideshare.net/taniamaciel/recrutamento 
 
http://www.esade.edu.br/esade/user/file/Recrutamento_e_Selecao.pdf 
 
https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:eou5Zrm92nYJ:www.imed.edu.br/files/p
ublications/21.pdf+&hl=pt-
BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESiUCfS6Yowny7l5OOZUDbQ9wUgrarmVHK2P4yc9GlW
5sezPSMhRvrSLZeXjHbHeNCBVs4EYUDT7nLTY28Yi2SFH1mPHODsO2jq6AEpANUfxzyfp
ES0DeiR2P5XrwKhkePOLNJwi&sig=AHIEtbTQOe4I8BnT0bjem50avdW1vXmeEg 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.tecnolegis.com/estudo-dirigido/tecnico-mpu-administrativa/recrutamento-selecao.html
http://www.tecnolegis.com/estudo-dirigido/tecnico-mpu-administrativa/recrutamento-selecao.html
http://www.slideshare.net/taniamaciel/recrutamento
http://www.esade.edu.br/esade/user/file/Recrutamento_e_Selecao.pdf
https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:eou5Zrm92nYJ:www.imed.edu.br/files/publications/21.pdf+&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESiUCfS6Yowny7l5OOZUDbQ9wUgrarmVHK2P4yc9GlW5sezPSMhRvrSLZeXjHbHeNCBVs4EYUDT7nLTY28Yi2SFH1mPHODsO2jq6AEpANUfxzyfpES0DeiR2P5XrwKhkePOLNJwi&sig=AHIEtbTQOe4I8BnT0bjem50avdW1vXmeEg
https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:eou5Zrm92nYJ:www.imed.edu.br/files/publications/21.pdf+&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESiUCfS6Yowny7l5OOZUDbQ9wUgrarmVHK2P4yc9GlW5sezPSMhRvrSLZeXjHbHeNCBVs4EYUDT7nLTY28Yi2SFH1mPHODsO2jq6AEpANUfxzyfpES0DeiR2P5XrwKhkePOLNJwi&sig=AHIEtbTQOe4I8BnT0bjem50avdW1vXmeEg
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https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:eou5Zrm92nYJ:www.imed.edu.br/files/publications/21.pdf+&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESiUCfS6Yowny7l5OOZUDbQ9wUgrarmVHK2P4yc9GlW5sezPSMhRvrSLZeXjHbHeNCBVs4EYUDT7nLTY28Yi2SFH1mPHODsO2jq6AEpANUfxzyfpES0DeiR2P5XrwKhkePOLNJwi&sig=AHIEtbTQOe4I8BnT0bjem50avdW1vXmeEghttps://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:eou5Zrm92nYJ:www.imed.edu.br/files/publications/21.pdf+&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESiUCfS6Yowny7l5OOZUDbQ9wUgrarmVHK2P4yc9GlW5sezPSMhRvrSLZeXjHbHeNCBVs4EYUDT7nLTY28Yi2SFH1mPHODsO2jq6AEpANUfxzyfpES0DeiR2P5XrwKhkePOLNJwi&sig=AHIEtbTQOe4I8BnT0bjem50avdW1vXmeEg
UNIDADE 3: PLANO DE CARREIRA 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
OBJETIVOS: Definir e conceituar Plano de Carreira; Conhecer o motivo de se 
implementar um Plano de Carreira numa empresa. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Século XXI. Era da globalização, marcada por grande competitividade, mudanças 
e incertezas, onde todos estão voltados para resultados e, por conseguinte, 
preocupados com desempenhos. Tornou-se imprescindível, então, que para a obtenção 
da eficiência e eficácia, cada empresa elabore e mantenha sempre atualizado o plano 
de carreira de seus colaboradores. 
O plano de carreira contribui para que a organização não apenas sobreviva 
neste mercado altamente competitivo, mas faça o seu diferencial, se tornando sólida, 
através de seus colaboradores. Ele deve ir ao encontro da missão e visão da própria 
empresa, conciliando objetivos e benefícios organizacionais, com os dos profissionais, 
aliando-se então os interesses da empresa como os de seus colaboradores. Assim, 
pautados na ética, nos valores, princípios e na cultura organizacional, o plano de 
carreira deve cooperar para o alcance do desenvolvimento e crescimento tanto do 
profissional como da corporação, alcançando diferencial no mercado e gerando 
sucesso. 
A empresa do Século XXI tem plena consciência que a causa maior de sua 
existência são seus clientes, seja no âmbito interno e/ou externo. Por isso, deve zelar e 
cuidar dos mesmos, buscando sempre satisfazer às suas reais necessidades. Verifica-se 
que, quando há satisfação, existe uma relação de doação, de prazer, de entrega e, 
como consequência, o alcance da produtividade com qualidade. 
A partir da elaboração de um plano de cargos e salários é que a empresa deverá 
implantar e implementar o plano de carreira. Portanto, ao elaborá-lo, a corporação 
deverá fazer um diagnóstico de suas reais necessidades, atentar quanto à estrutura, 
política salarial a ser a adotada, remuneração, cargos. Além disso, verificar perfis dos 
profissionais coerentes com os cargos, metas, capacidades e competências, visando 
sempre atender aos objetivos e às expectativas da organização e dos profissionais que 
compõem tal organização. 
É preciso que fiquem bem claras as progressões, tanto em âmbito vertical como 
horizontal, e que sejam definidos como e quando o profissional alcançará o 
crescimento. Vale ressaltar a importância de oferecer igualdade de oportunidade a 
quem de direito, valorizando assim cada colaborador e evitando desta forma um 
descontentamento, o que poderia gerar futuros dissabores. 
É inaceitável que um colaborador qualificado seja preterido em uma promoção 
com favorecimento de outro menos capacitado por conta de uma decisão gerencial 
injusta ou nitidamente equivocada moralmente/eticamente. Não há nada pior em uma 
empresa do que um colaborador desapontado por uma decisão empresarial incorreta. 
Certamente ele se tornará um potencial inimigo na corporação, comprometendo o 
bom nome da mesma, conquistado a duras penas. 
Pensando no alcance dos resultados, a empresa deverá liberar recursos 
destinados à profissionalização e ao aperfeiçoamento de seus profissionais, que 
somados com envolvimento e comprometimento irão alcançar o desenvolvimento e 
crescimento esperado, o que não impede que cada profissional também tome tal 
iniciativa. 
A elaboração de um plano de carreira implica relação de pensar e repensar o 
passado e o presente, bem como o futuro de forma cautelosa e com muita 
transparência nas ações, envolvendo todo um trabalho de equipe. Além da participação 
do Departamento de Recursos Humanos da empresa, o ideal é que esta equipe seja 
composta por multiprofissionais, devendo ter a participação efetiva de todos os 
envolvidos. Vale lembrar que todo plano de carreira deverá ser flexível, estar aberto a 
mudanças e adaptações, pois poderá sofrer quaisquer alterações ao longo de todo o 
processo. 
O plano de carreira irá colaborar para a valorização dos profissionais da 
organização, concebendo-os como um ser humano, ser biopsicossocial, que pensa e 
possui talentos, conhecimentos, capacidades, anseios e necessidades diversas e é capaz 
de contribuir e muito para que a empresa faça a diferença no mercado. 
Os benefícios da companhia que possui plano de carreira implantado e 
implementado são inúmeros. Dentre eles, podemos destacar a seleção interna de 
pessoal de forma mais consciente e, portanto, tendo mais chance de acerto na escolha, 
a intensificação do relacionamento da empresa para com o colaborador, além de 
conseguir que os funcionários atuem motivados, contribuindo com o desenvolvimento 
profissional e organizacional. 
Lembramos que, no Século XXI, o plano de carreira deverá ser de 
responsabilidade de cada profissional. Portanto, se a empresa não o fizer, o profissional 
deverá ter a consciência que, para permanecer no mercado e não ser pisoteado, 
correndo risco de expulsão, este deverá elaborar o seu plano. 
A expressão "Plano de Carreira", nas organizações, sempre corre o risco de ser 
interpretada como algo antiquado, retrógrado, que interessa aos funcionários e, 
principalmente, sindicatos, mas que na prática das empresas, não traz benefícios, pelo 
contrário, a imagem é de elevação de custos de mão de obra, de forma desnecessária e 
automatizada ao longo do tempo. 
Nesta visão de carreira, existe aquela perspectiva de promoções e aumentos 
salariais decorrentes simplesmente do tempo de casa, que provocam rigidez para a 
gestão de recursos humanos, frente a obrigações trabalhistas assumidas, aumento da 
folha de pagamento, envelhecimento do quadro de colaboradores, entre outros 
aspectos. 
Porém, apesar da imagem acima colocada, a "Gestão de Carreiras" é uma prática 
atual, encontrada em organizações de ponta, bem estruturadas e voltadas a ações de 
planejamento de recursos humanos, vinculadas aos macro-objetivos empresarias. 
Mas então é possível falar-se em "Gestão de Carreiras" dentro das atuais 
tendências empresariais? 
Sim. E ela deve estar respaldada e utilizarem-se dos preceitos e sistemas 
empregados na modernidade da Gestão de RH, quais sejam: 
Gestão de Talentos 
Gestão de Resultados 
Gestão de Competências e Habilidades 
Gestão de Conhecimentos 
Remuneração Estratégica. 
Dentro do atual contexto, a Gestão de carreiras deve ser vista como a gestão de 
planos e expectativas individuais frente aos planos e demandas organizacionais. Ou 
seja, as pessoas que constituem o quadro de colaboradores da empresa, possuem 
competências, habilidades, expectativas e interesses de desenvolvimento profissional e 
pessoal, enquanto a empresa, tendo em vista o alcance de seus objetivos e metas, 
demanda pessoas com perfil, conhecimentos, competências e habilidades específicas 
que permitam a viabilização de seus planos. Desta forma, o aproveitamento e 
conciliação destes aspectos individuais e empresariais podem ser um importante aliado 
para a gestão de ambiente favorável à motivação e ao desenvolvimento, baseado nos 
interesses comuns. 
É importante esclarecer que, nesta visão de Gestão de carreira, além dos 
interesses e expectativas de ambas as partes, estaremos tratando das responsabilidades 
dos dois lados, ou seja, os profissionais devem planejar seu desenvolvimento 
profissional, definindo metas e objetivos de carreira, e buscar o preparo necessário para 
o alcance dessas metas estabelecidas, enquanto a empresa, pelo seu lado, procurará: 
identificar as características de profissionais necessários para alcance dos resultados 
previstos, considerando aspectos de perfil psicológico, competências e demais pré-
requisitos; avaliar