Treinamento e Desenvolvimento

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TSE - Concurso Unificado (Técnico
Judiciário - Área Administrativa)
Administração Pública e Gestão
Autor:
Stefan Fantini
01 de Março de 2024
Stefan Fantini
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Índice
..............................................................................................................................................................................................1) Treinamento e Desenvolvimento. Educação Corporativa - CESPE/CEBRASPE - PDF SIMPLIFICADO 3
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CAPACITAÇÃO DE PESSOAS: TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
Nesse ambiente cada vez mais dinâmico, mutável, globalizado e competitivo em que vivemos, 
torna-se essencial que as organizações estejam em contínua adaptação, para que consigam 
encarar e se adaptar aos novos desafios e inovações. 
É nesse contexto que se destaca a importância das pessoas, as quais constituem o principal 
patrimônio da organização. São as pessoas que conduzem os negócios organizacionais e fazem as 
coisas acontecerem. As pessoas constituem o principal diferencial competitivo das organizações. 
Portanto, a organização deve se preocupar continuamente com a aprendizagem humana, para 
que os funcionários estejam constantemente adquirindo novas competências, com o objetivo de 
que sejam capazes de conduzir a organização ao alcance de seus objetivos. 
A aprendizagem humana pode ser dar através da informação, da instrução, do treinamento, do 
desenvolvimento e da educação. Vejamos, a seguir, cada um desses conceitos (do menor, para o 
maior “nível de complexidade”)1: 
Informação: Trata-se de ações educacionais de curta duração (por exemplo: aulas, roteiros, 
manuais, etc.). Em outras palavras, são módulos ou unidades organizadas de informações e 
conhecimentos, disponibilizados em diferentes meios (textos impressos, links, banco de 
dados, folhetos, etc.). 
Instrução: Trata-se de orientações baseadas em objetivos instrucionais. Em outras 
palavras, são formas simples de estruturação de eventos de aprendizagem, utilizadas para 
transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira simples e fácil. São realizadas 
com o apoio de cartilhas, manuais, roteiros, aulas, etc. 
Treinamento: Trata-se de ações educacionais de curta e média duração, que tem por 
objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. São utilizados textos, 
exercícios, provas, etc. Por exemplo: cursos e oficinas. 
Ou seja, o treinamento é voltado para as atividades funcionais “atuais” do indivíduo 
(tarefas do cargo “atual” do indivíduo). 
O treinamento tem por objetivo qualificar o indivíduo para o desempenho eficaz de tarefas 
específicas e mensuráveis. 
É orientado para o presente e para o cargo “atual”. 
 
1 BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em 
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. pp.138-140 
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Desenvolvimento: Trata-se do conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem 
que a organização proporciona ao indivíduo, com o objetivo de apoiar seu crescimento 
profissional (sem direcioná-lo a um caminho profissional específico). 
Em outras palavras, são ferramentas de apoio e estímulo a programas de 
autodesenvolvimento, tais como os programas de qualidade de vida e os programas de 
gestão de carreira. Por exemplo: oficinas, cursos, seminários, palestras. 
Ou seja, o desenvolvimento busca desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo 
de desenvolvê-lo profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências 
futuramente (por exemplo, para ocupar outros cargos futuramente na organização). 
O desenvolvimento tem como foco explorar o potencial de “crescimento” do indivíduo para 
desempenhar cargos futuros na organização (visa à carreira). 
É orientado para o futuro e para o indivíduo. 
Educação: Trata-se do conjunto de eventos educacionais de média e longa duração que tem 
por objetivo a formação e qualificação profissional contínua dos funcionários. Por exemplo: 
cursos técnicos profissionalizantes, graduação, especialização, mestrado profissional, 
doutorado, etc. 
Conforme se observa, tratam-se de conceitos bastante relacionados que compõem o Sistema de 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) da organização. 
 
Educação
Desenvolvimento
Treinamento
Instrução
Informação
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O processo de Treinamento e Desenvolvimento (processo de T&D) tem as seguintes finalidades2: 
- Adequar o indivíduo à cultura da organização 
- Mudar atitudes 
- Desenvolver Pessoas 
- Preparar e desenvolver talentos para a organização 
- Desenvolver as competências dos indivíduos. Ou seja, aprimorar os conhecimentos, as 
habilidades técnicas e as competências comportamentais dos indivíduos. 
- Adaptar os indivíduos para lidarem com a modernização da organização 
- Desfrutar da competência humana 
- Preparar pessoas para serem remanejadas 
- Passar informações “adiante” 
- Reduzir custos na busca por objetivos organizacionais 
 
O autodesenvolvimento consiste em um processo consciente de investimento no aprendizado e 
no desenvolvimento de novas habilidades. Trata-se do indivíduo “assumir a responsabilidade” 
pelo seu próprio processo evolutivo. O autodesenvolvimento consiste em um processo contínuo 
de aprimoramento pessoal e profissional e envolve a busca de novos conhecimentos, habilidades 
e experiências. 
 
 
 
1 – Treinamento 
Conforme vimos, o treinamento consiste em ações educacionais de curta e média duração, que 
tem por objetivo a melhoria do desempenho funcional do indivíduo. Ou seja, o treinamento é 
voltado para as tarefas do cargo atual do indivíduo. É orientado para o presente. 
Nesse sentido, Chiavenato explica que “o treinamento é considerado um meio de desenvolver 
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim 
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada vez mais valiosas.” 
 
2 Baseado especialmente em ARAÚJO, Luis César. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e integração 
organizacional: edição compacta. ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. p.80 
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Chiavenato reúne alguns conceitos de Treinamento na visão de renomados autores. Vejamos: 
Treinamento “é o processode desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-
los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos 
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em 
seus cargos influenciando seus comportamentos”.3 
Treinamento “é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas de que 
necessitam para desempenhar seus cargos”.4 
Treinamento “é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na 
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as 
atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os 
empregados a utilizar com sucesso suas principais habilidades e capacidades”.5 
Treinamento “é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente 
permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. 
Pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. 
Isso significa mudar o que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes 
diante do trabalho e suas alterações com os colegas ou supervisor”.6 
Treinamento “é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e 
organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em 
função de objetivos previamente definidos”.7 
 
 
1.1 – Conteúdo do Treinamento e Mudanças de Comportamento 
Chiavenato explica que o treinamento desencadeia algumas mudanças no comportamento dos 
indivíduos, a depender do “conteúdo” de cada treinamento. 
De acordo com o autor, existem 05 tipos de mudanças no comportamento decorrentes do 
treinamento. Vejamos8: 
 
3 CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
p.310 
4 CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. 
p.310 
5 IVANCEVICH (1995) apud Idib 
6 CENZO (1996) apud Idib 
7 CHIAVENATO (2010) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 
2014. p.310 
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Transmissão de Informações: Busca-se aumentar o conhecimento dos indivíduos. 
Normalmente, isso é feito através da transmissão de informações gerais sobre a 
organização, sobre os produtos e serviços da organização, sobre as regras, regulamentos, 
políticas e diretrizes da organização, etc. 
Desenvolvimento de Habilidades: Busca-se melhorar as habilidades e a destreza dos 
indivíduos. Por exemplo: habilitando o indivíduo para manejar equipamentos e máquinas, 
para executar e operar tarefas, etc. 
Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes): Busca-se desenvolver ou 
modificar o comportamento dos indivíduos. Normalmente, isso é feito através da mudança 
de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, através da conscientização e 
sensibilização dos indivíduos com os clientes internos e externos, etc. 
Desenvolvimento de Conceitos: Busca-se aumentar o nível de “abstração” do indivíduo, 
para que ele seja capaz de lidar com “ideias” e “conceitos” e pensar de forma mais “ampla” 
e “global”. 
Desenvolvimento de Competências: Busca-se criar e desenvolver competências 
individuais, que estejam alinhadas com os objetivos da organização. 
 
Em uma de suas obras, Chiavenato não leva em consideração o último tipo de mudança 
de comportamento (desenvolvimento de competências). 
 
Portanto, a banca poderá cobrar apenas 04 tipos de mudanças no comportamento: 
 
- Transmissão de Informações 
- Desenvolvimento de Habilidades 
- Desenvolvimento de Atitudes (Modificação de Atitudes) 
- Desenvolvimento de Conceitos 
 
1.2 – Tipos de Treinamento 
O treinamento pode ser dividido em 04 tipos9: 
Treinamento Técnico-operacional: tem por objetivo capacitar o indivíduo a desempenhar 
atividades e tarefas específicas. É realizado em curto prazo. 
 
8 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.311 
9 RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. 
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Treinamento de Integração: consiste em ações intensivas de treinamento inicial, 
destinadas aos novos membros da organização. O objetivo é “familiarizar” e adaptar os 
novos funcionários com a linguagem, uso, costumes, cultura, normas, padrões de 
comportamento, estrutura, missão, visão, valores e principais produtos e serviços da 
organização. 
Treinamento Gerencial: tem por objetivo desenvolver e integrar as competências técnicas, 
administrativas e comportamentais do indivíduo. É realizado em longo prazo. 
Treinamento Comportamental: tem por objetivo desenvolver ou modificar atitudes dos 
indivíduos. 
 
1.3 – Etapas do Processo de Treinamento 
1.3.1 - 04 Etapas (visão de Chiavenato) 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto pelas seguintes etapas: 
Diagnóstico: trata-se da etapa onde ocorre o levantamento das necessidades (carências) de 
treinamento. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 
Desenho / Planejamento / Plano Instrucional: trata-se da etapa onde é elaborado o projeto 
(ou programa) de treinamento, com o objetivo de atender às necessidades anteriormente 
diagnosticadas. Ou seja, nessa etapa é realizado o desenho do programa de treinamento. É 
nessa etapa que é realizada a programação do treinamento. 
Implementação / Aplicação / Execução: trata-se da etapa onde o programa de treinamento 
é executado e conduzido. 
Avaliação: trata-se da etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de 
treinamento. 
 
 
Diagnóstico
Desenho
Implementação
Avaliação
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Vejamos, a seguir, maiores detalhes sobre cada uma das 04 etapas do processo de treinamento na 
visão de Chiavenato. 
 
1.4 – Descrição das Etapas do Processo de Treinamento (Chiavenato) 
1.4.1 – Diagnóstico (Levantamento das Necessidades de Treinamento) 
Nessa etapa, busca-se levantar quais são as necessidades de treinamento. Ou seja, busca-se 
encontrar quais são as “carências” dos funcionários. 
De acordo com Borges-Andrade, as necessidades de treinamento são descrições de lacunas (gap) 
de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) no trabalho. O GAP de competências é a 
diferença entre as “competências necessárias” ao alcance dos objetivos e as “competências atuais” 
que o indivíduo possui.10 
Chiavenato, por sua vez, explica que as necessidades de treinamento “são carências de preparo 
profissionais das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e 
aquilo que ela realmente sabe e faz”.11 
Nesse sentido, as avaliações de necessidades têm por objetivo diagnosticar ou prognosticar as 
necessidades de treinamento. Ou seja, o levantamento das necessidades pode ser realizado tanto 
de forma reativa (com o objetivo de levantar as necessidades para “carências atuais”) ou de forma 
proativa/prospectiva (com o objetivo de levantar possibilidades de melhorias para “cenários 
futuros”). 
O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado de forma contínua (afinal, a 
“rotatividade” de pessoal, e a constante mutação organizacional, faz com que as carências de 
treinamento mudem de tempos em tempos). Portanto, a organização deve buscar constantemente 
identificar as carências e o gap de competências. 
Pode-sedizer que o treinamento estratégico é aquele em que o levantamento das necessidades 
de aprendizagem resulta em programas de capacitação alinhados com a estratégia e com valores 
organizacionais. 
 
05 Níveis de Análise do Levantamento das Necessidades de Treinamento 
O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) pode ser realizado em 05 níveis de 
análise12: 
 
10 BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. S. MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos 
para a gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224 
11 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.317 
12 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.318 
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1 - Análise Organizacional (Análise da Organização Total): trata-se da análise realizada a 
partir do diagnóstico da organização como um todo. Busca-se verificar quais aspectos da 
missão, da visão e dos objetivos estratégicos organizacionais que o treinamento deve 
atender. 
2 - Análise das Competências Organizacionais Requeridas: trata-se da análise que busca 
identificar as “competências organizacionais necessárias” ao alcance dos objetivos e as 
“competências organizacionais atuais” da empresa, com o objetivo de indicar o “gap de 
competências”. Ou seja, o objetivo é identificar quais competências devem ser adquiridas 
ou desenvolvidas para o alcance dos objetivos. 
3 - Análise dos Recursos Humanos: trata-se da análise realizada a partir do perfil dos 
funcionários, com o objetivo de determinar quais são os comportamentos, atitudes, 
conhecimentos e competências necessários para que os indivíduos possam contribuir para 
o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
4 - Análise da Estrutura de Cargos (Análise das Operações e Tarefas): trata-se da análise 
realizada em relação aos requisitos e especificações dos cargos. Busca-se determinar quais 
são as habilidades, as destrezas e as competências que os indivíduos devem desenvolver 
para desempenhar adequadamente as tarefas do cargo. 
5 - Análise do Treinamento: trata-se da análise realizada com base nos objetivos e nas 
metas do próprio treinamento. Ou seja, os objetivos e as metas do próprio treinamento são 
utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e da eficácia do programa de 
treinamento. 
 
Alguns autores consideram apenas 03 níveis: 
 
- Análise Organizacional (Análise da Organização Total) 
- Análise dos Recursos Humanos 
- Análise da Estrutura de Cargos (Análise das Operações e Tarefas) 
 
03 Níveis de Análise do Levantamento das Necessidades de Treinamento (visão de Goldstein) 
De acordo com Goldstein, existem 03 tipos (níveis) de análises que devem ser realizadas, 
sequencialmente, para o diagnóstico das necessidades. Vejamos, na ordem, quais são essas 
análises:13 
 
13 Goldstein (1991) apud MENESES, Pedro P. M. Treinamento e desempenho organizacional: contribuição dos modelos lógicos e do método quase-experimental 
para avaliações de ações educacionais. Análise, Porto Alegre, v. 18, n. 1, p. 180-199, jan./jun. 2007. 
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1° – Análise organizacional: contempla a identificação dos resultados organizacionais a 
serem afetados pelo treinamento, bem como das condições ambientais capazes de 
interferir na execução do programa de T&D, e na observação dos efeitos da ação 
educacional. Contempla aspectos da estrutura, da estratégia e da cultura organizacional. 
2° – Análise de tarefas (Análise de operações e tarefas): são descritas as atividades e as 
condições sobre as quais estas atividades são realizadas, bem como os conjuntos de 
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) requeridos dos indivíduos para o bom 
desempenho do trabalho. Envolve aspectos como processos de trabalho, espaços 
ocupacionais e cargos. 
3° – Análise individual: momento em que a organização identifica o repertório “atual” de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes existentes na organização, com o objetivo de 
identificar as “lacunas” de CHAs (gap de competências) que justificam a participação de 
indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação educacional. 
 
Ferramentas de Diagnóstico 
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado com o apoio de diversas 
ferramentas, tais como: 
- Questionários 
- Formulários de Avaliação de Desempenho dos Funcionários 
- Observação Direta “in loco” dos trabalhos realizados 
- Análise de Cargos 
- Entrevistas com os Funcionários 
- Entrevistas com Gestores/Chefes 
- Reuniões entre departamentos 
- Aplicação de testes e exames. 
- Relatórios 
- Solicitação direta do funcionário ou do Gestor (Chefia) 
 
Indicadores de Necessidade de Treinamento 
Além do método de levantamento de necessidades, Chiavenato explica que existem alguns 
indicadores que apontam a existência da necessidade de realizar o treinamento. Esses 
indicadores podem ser a priori ou a posteriori. Vejamos14: 
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, irão provocar necessidades futuras 
de treinamento. Por exemplo: 
 
14 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.318 
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- Expansão da organização 
- Admissão de novos funcionários 
- Redução do número de funcionários 
Indicadores a posteriori: são problemas que indicam a necessidade “atual” de 
treinamento. Em outras palavras, indicam problemas decorrentes de necessidades de 
treinamento já existentes. Por exemplo: 
- Problemas de produção, tais como: 
-baixa qualidade da produção 
-baixa produtividade 
 
- Problemas de pessoal, tais como: 
-relações deficientes entre o pessoal 
-número excessivo de queixas 
-mau atendimento ao cliente 
 
1.4.2 – Desenho do Programa de Treinamento 
Trata-se da etapa onde é realizado o planejamento das ações de treinamento. O programa de 
treinamento deve ter objetivos instrucionais específicos e bem definidos. 
De acordo com Chiavenato, a etapa de desenho do programa de treinamento envolve a definição 
de 07 ingredientes básicos15: 
-Quem deve ser treinado 
-Como treinar 
-Em que treinar 
-Por quem treinar 
-Onde treinar 
-Quando treinar 
-Para que treinar 
 
1.4.3 – Implementação (Aplicação / Execução) 
É nessa etapa que o programa de treinamento é executado e conduzido. Trata-se de colocar em 
prática tudo aquilo que foi planejado. Essa etapa inclui desde a divulgação do treinamento aos 
funcionários até a realização, de fato, do treinamento. O treinamento pode ser realizado por meio 
da utilização de diversas técnicas de treinamento. 
Mais à frente, nessa aula, veremos os principais tipos e técnicas de treinamento. 
 
15 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.319 
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1.4.4 – Avaliação 
A avaliação tem por objetivo verificar a eficiência, a eficácia e a efetividade do programa de 
treinamento. Busca-se avaliar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da 
organização, dos indivíduos e dos clientes. 
Trata-se da etapa onde são avaliados os resultados obtidos com o programa de treinamento. 
 
Medidas para Avaliação 
De acordo com Chiavenato, as principais medidaspara avaliar o treinamento são16: 
Custo: qual foi o valor investido no programa de treinamento? 
Qualidade: como o programa atendeu às expectativas? 
Serviço: o programa atendeu às necessidades dos participantes? 
Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos? 
Resultados: quais foram os resultados obtidos com o programa? 
 
Resultados Esperados com os Programas de Avaliação (Indicadores) 
De acordo com Chiavenato, a avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em 04 
níveis: Organizacional; Recursos Humanos; dos Cargos; de Treinamento. 
O que se espera, é que os programas de treinamento proporcionem resultados positivos em cada 
um desses níveis. 
Vejamos, a seguir, os principais resultados esperados em cada um desses níveis (resultados que, 
consequentemente, devem ser avaliados – funcionam como indicadores)17: 
Avaliação no nível organizacional: 
 
-Aumento da eficácia organizacional. 
-Melhora da imagem da empresa. 
-Melhora do clima organizacional. 
-Melhor relacionamento entre empresa e funcionários. 
 
16 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, 
Manole: 2014. p.327 
17 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.329 
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-Melhor atendimento ao cliente. 
-Facilidade de mudanças e inovação. 
-Aumento da eficiência. 
-Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 
Avaliação no nível de recursos humanos: 
-Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal. 
-Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados. 
-Elevação dos conhecimentos das pessoas. 
-Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas. 
-Aumento das competências das pessoas. 
-Melhora da qualidade de vida no trabalho (QVT). 
Avaliação no nível dos cargos: 
-Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos. 
-Melhora do espírito de grupo e da cooperação. 
-Aumento da produtividade. 
-Melhora da qualidade. 
-Redução do índice de acidentes no trabalho. 
-Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 
Avaliação no nível de treinamento: 
-Alcance dos objetivos do treinamento. 
-Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. 
Vale dizer, ainda, que programas de treinamento relacionados à diversidade, atualmente 
utilizados em diversas organizações, trazem benefícios à comunicação, às relações sociais, ao 
desempenho individual e organizacional e à equidade no ambiente de trabalho.18 
 
Modelo de Avaliação de Kirkpatrick (04 níveis de avaliação) 
De acordo com Kirkpatrick existem 04 níveis de resultados que devem ser considerados na 
avaliação do programa de treinamento19: 
1 - Reação (Satisfação): é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação 
dos participantes quanto à experiência do treinamento. São avaliados aspectos como: se o 
 
18 CEBRASPE (2020) 
19 KIRKPATRICK (1998) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 
4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.328 
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instrutor atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é 
confortável e se o participante recomendaria o treinamento a outras pessoas. 
2 - Aprendizado (Aprendizagem): avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem. 
Ou seja, busca-se avaliar se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se 
mudou suas atitudes e comportamentos em função do treinamento. 
3 - Impacto no comportamento (Impacto no desempenho / aplicação): avalia o impacto no 
trabalho, gerado pelas novas habilidades de aprendizagem e pela adoção de novas atitudes 
que mudam o comportamento. 
As mudanças de comportamento podem ser avaliadas por métodos como a observação 
direta, a avaliação 360° ou pesquisas com os funcionários. 
Se não há mudanças comportamentais, então o treinamento não está funcionando 
conforme o esperado (ou há algo “estranho” no programa de treinamento). 
Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores em conjunto podem 
apoiar a mudança comportamental, tais como: o papel de apoio do gerente e; um clima 
organizacional favorável que facilite e incentive a adoção de um novo comportamento. 
4 - Impacto nos resultados da organização: trata-se de medir o impacto do treinamento nos 
resultados do negócio. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a 
lucratividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um 
propósito definido nesse sentido. O treinamento também pode gerar valor e criar 
vantagens competitivas para a organização. 
Posteriormente (com base nas ideias de Phillips), foi incluído um quinto nível na avaliação do 
programa treinamento: 
5 - Retorno do investimento (Return on Investment - ROI): Significa o valor que o 
treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento. 
*Fique atento: A banca poderá ou não considerar esse 5° nível no modelo de Kirkpatrick. 
Conforme explica Borges-Andrade, “a literatura especializada tem mostrado que os 
relacionamentos entre esses níveis nem sempre são significativos ou estão na direção 
tradicionalmente prevista”. 20 
Em outras palavras, cada um desses níveis é indicador do sucesso no treinamento. Contudo, não se 
pode afirmar que há qualquer correlação entre eles. 
 
 
20 BORGES-ANDRADE, Jairo. E. ABBAD, Gardênia. GAMA, Ana L. G.. Treinamento: análise do relacionamento da avaliação nos níveis de reação, aprendizagem e 
impacto no trabalho. Rev. adm. contemp. vol.4 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2000 
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Modelo de Avaliação de Phillips (05 níveis de avaliação) 
Phillips, por sua vez, propõe um modelo composto por 05 níveis de avaliação21: 
Reação, Satisfação, e planejamento de ação: Mede a satisfação dos participantes, e 
também a intenção de como os participantes planejam aplicar no trabalho o que 
aprenderam com o treinamento. 
Aprendizado (Aprendizagem): O foco deste nível está em medir o que os participantes 
aprenderam durante o programa. 
Aplicação no trabalho: Neste nível de avaliação são utilizados vários métodos de 
acompanhamento, para verificar se os participantes aplicaram no trabalho o que eles 
aprenderam com o treinamento. 
Resultados empresariais (Impacto): São medidas focalizadas nos resultados atuais 
alcançados pelos participantes do programa de treinamento, e se os conhecimentos 
adquiridos no programa foram aplicados com êxito. Ou seja, busca-se mensurar o quanto 
os resultados organizacionais foram impactados pelo programa de treinamento. Em outras 
palavras, busca-se avaliar a efetividade do programa de treinamento. São utilizadas 
medidas como: produção, qualidade, custos e satisfação do cliente. 
Retorno do investimento (ROI): O objetivo, neste nível, é comparar os benefícios 
monetários do programa com os custos do programa de treinamento. Busca-se identificar 
a relação custo x benefício do programa de treinamento. 
 
1.5 – Técnicas de Treinamento 
1.5.1 - Classificação das Técnicas de Treinamento 
De acordo com Chiavenato, as técnicas de treinamento podem ser classificadas da seguinte 
maneira22: 
 
Classificação Quanto ao Uso 
Técnicas Orientadas para o Conteúdo: essas técnicas são utilizadas para transmitir 
informações e conhecimentos. Por exemplo: Leitura, instrução programada, instrução 
assistida por computador, utilização de recursos audiovisuais, etc. 
 
21 PHILLIPS (2003) apud SGARBI, Paula V.M. M. OLIVA, Eduardo C. SILVA, Laércio B. Retorno do Investimento em Treinamento — Uma Abordagem de Múltiplos 
Casos. EnANPAD. Rio de Janeiro, Setembro de 2008. 
22 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.324 
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Técnicas Orientadas para o Processo: essas técnicas são utilizadas para alterar atitudes e 
comportamentos, bem como desenvolver as habilidades interpessoais dos indivíduos. 
Tratam-se de técnicas que buscam influenciar a mudança de comportamento ou atitude 
dos indivíduos. Ou seja, é o próprio “processo de treinamento” que traz o aprendizado. Por 
exemplo: dramatização (role-playing), treinamento de grupos, treinamento da sensitividade, 
etc. 
Técnicas Mistas (orientadas para o Conteúdo e para o Processo): são técnicas que 
misturam as duas abordagens anteriores. Ou seja, além de transmitirem informações e 
conhecimentos, também buscam alterar atitudes e comportamentos dos indivíduos e 
desenvolver suas habilidades interpessoais. Por exemplo: estudos de casos, jogos, 
simulações, conferências e técnicas on the job. 
Classificação Quanto ao Tempo 
Técnicas utilizadas Antes do Ingresso na Empresa: são técnicas utilizadas para o 
treinamento dos novos funcionários. Por exemplo: programa de indução, treinamento de 
integração. 
Técnicas utilizadas Após o Ingresso na Empresa: são técnicas utilizadas para funcionários 
que já fazem parte da organização. Por exemplo: treinamento no local de trabalho 
(treinamento em serviço) e treinamento fora do local de trabalho. 
Classificação Quanto ao Local 
Técnicas utilizadas no Local de Trabalho: são técnicas utilizadas no próprio local de 
trabalho. O funcionário “aprende na prática”. Ou seja, o treinamento no local de trabalho é 
realizado durante a execução das tarefas, não sendo necessário “retirar” o funcionário do 
local de trabalho. Normalmente, esse tipo de treinamento propicia um maior aprendizado. 
Por exemplo: treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos, 
orientação da chefia, participação em grupos e comitês, etc. 
Técnicas utilizadas Fora do Local de Trabalho: são técnicas utilizadas fora do local de 
trabalho. Ou seja, o treinamento é realizado em um local “específico”, devidamente 
preparado para o treinamento. A vantagem desse tipo de treinamento é que o indivíduo 
treinado dedica uma “maior atenção” ao treinamento. Por exemplo: aulas, filmes, vídeos, 
palestras, painéis, estudos de caso, dramatização, seminários, simulações, jogos 
empresariais, debates/discussão em grupo, etc. 
 
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1.5.2 - Técnicas de Treinamento Individual 
As principais técnicas de treinamento individual são as seguintes23: 
Treinamento no Cargo / Treinamento no Serviço (On the job training): Por não exigir 
equipamentos ou ambientes “específicos”, é uma técnica muito utilizada pelas 
organizações. Aqui, o funcionário “aprende na prática”, enquanto executa as suas tarefas 
diárias. 
Treinamento em Classe: Nessa técnica, o treinamento é realizado dentro de uma sala de 
aula, com a presença de um instrutor/treinador (que transmite o conteúdo do 
treinamento). Trata-se de uma técnica bastante utilizada pelas organizações. 
Treinamento de Aprendizagem: Essa técnica envolve a combinação da aprendizagem 
“formal” de longo prazo com o treinamento no cargo. Busca-se obter as vantagens de 
ambas as técnicas, com o objetivo de desenvolver trabalhadores qualificados. 
Leitura: é uma técnica muito utilizada para transmitir informações e conhecimentos ao 
indivíduo. Consiste em uma técnica na qual o instrutor lê o conteúdo a um grupo de 
ouvintes (treinandos). A técnica de leitura envolve uma via de “mão única”. A vantagem é 
que o instrutor (leitor) consegue expor aos treinandos uma boa quantidade de informação 
em um período específico de tempo. Contudo, uma desvantagem é que, por ser uma via de 
“mão única”, os treinandos adotam uma postura passiva (portanto, apesar de ser uma 
técnica adequada para a “transmissão” de informações; é uma técnica inadequada para 
promover mudanças de atitudes e comportamentos). 
Instrução Programada: trata-se de uma técnica que não requer a presença de instrutores. 
Essa técnica consiste em transmitir pequenas partes das informações individualmente aos 
treinandos (geralmente, na forma de questões de múltipla escolha), e o treinando responde 
essas perguntas, com o objetivo de avaliar se ele entendeu o conteúdo e a informação. 
Em outras palavras, a instrução programada consiste em “segregar” o conteúdo a ser 
transmitido em diversas pequenas “partes” logicamente encadeadas. A transmissão do 
conteúdo é realizada sem a condução ou orientação do instrutor. 
A vantagem é que essa técnica pode ser realizada através do computador, e o treinando 
pode aprender em qualquer horário e local. 
Essa técnica também é conhecida como autoinstrução (ou aprendizagem autodirigida). 
Existem dois sistemas de instrução programada24: 
 
23 Baseado especialmente em CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.325-326 
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Sistema Linear (extrínseco): parte do princípio de que o processo de aprendizagem 
dos treinandos é inibido por erros. Desta forma, esse sistema utiliza um esquema 
que tem sucessivos elementos das lições, utilizando pequenas e repetitivas 
informações. 
Sistema Ramificado (intrínseco): tem por característica lições maiores e mais 
complexas, demandando maior esforço do treinando para assimilação das 
informações. 
Treinamento à distância: Trata-se de uma técnica bastante utilizada na atualidade. O 
treinando tem acesso ao material de ensino e estuda “sozinho”, fora do local de trabalho. 
Requer bastante disciplina por parte do treinando. É considerada uma técnica de 
autodesenvolvimento. 
Treinamento Baseado em Computador (Computer-based training – CBT): trata-se de uma 
técnica de treinamento que utiliza a Tecnologia da Informação. Pode ser realizada através 
de CDs, DVDs e multimídias (como gráficos, animações, filmes, áudio e vídeos). 
E-learning (online training / web-based training – WBT): técnica que utiliza tecnologias da 
internet (rede de computadores) para entregar uma ampla variedade de soluções que 
aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas. A vantagem é que o treinando 
pode realizar o treinamento em qualquer lugar que possua o acesso à internet. 
Rodízio de Funções: Consiste em uma “rotatividade interna”, possibilitando que o 
treinando passe por diversos setores e cargos da organização (independente da 
similaridade com o seu cargo). Busca-se que o treinando adquira um maior “entrosamento” 
e assimile conteúdos diversos. O rodízio de funções fornece ao treinando uma visão 
holística (global) da organização. 
 
1.5.3 - Técnicas de Treinamento Coletivo 
De acordo com Mello, as principais técnicas de treinamento coletivo são as seguintes25: 
Reunião de debates (Técnica de Discussão): Trata-se de uma reunião onde são debatidos e 
discutidos problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho. É uma técnica 
recomendada para obtenção e assimilação de teoria, conceitos e mudança de 
comportamento. É mais recomentada para grupos pequenos. 
A discussão requer aptidões, criatividade e preparação. Por isso, não é aconselhável utilizá-
la para treinar funcionários recém-chegados na organização. 
 
24 MELLO, Luciana H. F. Uma avaliação do impacto do treinamento na produtividade dotrabalho. Rio de Janeiro, FGV: 
Dezembro de 2009. 
25 MELLO, Luciana H. F. Uma avaliação do impacto do treinamento na produtividade do trabalho. Rio de Janeiro, FGV: Dezembro de 2009. pp. 42-45 
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Demonstração: Pode ser utilizada tanto para o treinamento grupal (mais comum) quanto 
para o treinamento individual. Trata-se de uma técnica que tem por objetivo apresentar 
“na prática” tudo o que foi visto “na teoria”. Nesta técnica, o treinador demonstra a 
operação a ser realizada em diversas etapas; posteriormente, a operação é executada pelos 
treinandos. 
Dramatização (Representação de Papéis): Baseia-se em uma representação dramatizada 
(uma espécie de “teatro”) da situação real de trabalho. É empregada especialmente em 
situações que envolvam tarefas que lidem com o público. Os participantes adotam cargos 
fictícios, simulando possíveis soluções. 
Brainstorming: O Brainstorming, também chamado de “Tempestade de Ideias” 
(“Tempestade Cerebral”), é uma ferramenta utilizada com o objetivo de criar alternativas 
criativas para solução de problemas ou para o aproveitamento de oportunidades. 
Essa técnica consiste em reunir um grupo de pessoas para que elas exponham suas 
opiniões, ideias ou sugestões. Os participantes são estimulados e incentivados a produzir, 
sem qualquer crítica ou censura, o maior número de ideias e sugestões sobre determinado 
assunto ou problema.26 
No treinamento, essa técnica estimula tanto a “criatividade” dos indivíduos, quanto 
aprimora a habilidade de ouvir, pois somente depois de ouvidas as ideias é que elas 
poderão ser associadas aos problemas em questão. 
Estudo de Caso: Tratam-se de discussões organizadas e sistemáticas de casos da vida real. 
Portanto, é necessário que tenha ocorrido alguma situação específica (como um 
acontecimento real na empresa), de forma a proporcionar “conteúdo” para discussão. 
Busca-se, através da discussão, estudar o caso para encontrar possíveis soluções. 
Vale destacar que nem sempre existe apenas uma solução correta para o caso apresentado. 
O que se busca, na verdade, é induzir os treinandos a buscarem as melhores alternativas, a 
partir de experiências e conhecimentos. 
Painel: Essa técnica consiste na reunião de especialistas (entre 03 e 06), que “discutem” 
assuntos específicos, sob a supervisão de um instrutor. Enquanto isso, um grupo de pessoas 
assiste às discussões. 
Simpósio: Trata-se de uma técnica bastante semelhante ao painel. No Simpósio, 02 ou mais 
especialistas analisam assuntos específicos. Contudo, a diferença em relação ao painel, é 
que o Simpósio possui um caráter mais formal, cujo propósito é direcionar, aos 
participantes, trabalhos de pesquisa e reflexão. 
 
26 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.263 
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Jogo de Empresas (Jogos Administrativos / Jogos de Negócios): Essa técnica utiliza uma 
simulação frente às situações do trabalho. Os jogos de empresas possuem regras e 
envolvem 02 ou mais participantes. O dinamismo é uma das principais vantagens do Jogo 
de Empresas. 
Nesse processo, os treinandos costumam tomar vários tipos de decisões que normalmente 
não seria possível tomar em outros casos. Vale destacar que não existem decisões “certas” 
ou “erradas”. Ou seja, o treinando não é “castigado” caso tome alguma decisão impensada 
ou precipitada. O que se busca é estimular o olhar do treinando sob novas perspectivas e 
novos ângulos, para que ele seja capaz de utilizar outras estratégias. 
 
1.6 – Desenho Instrucional – Modelo ADDIE 
O Desenho Instrucional, Projeto Instrucional ou Design Instrucional (DI) consiste em um “recurso 
de planejamento destinado a garantir o desenvolvimento de atividades de aprendizagem de 
forma sistemática e coerente. Por seu intermédio, é possível estabelecer os princípios, os 
objetivos e os métodos de ensino mais adequados à intervenção pretendida. Para tanto, é 
necessária a aplicação de modelos de análise que permitam identificar, tipificar e resolver os 
problemas que interferem no desempenho.”27 
O Desenho Instrucional pode ser definido, ainda, como o “processo em que o conhecimento 
sobre como as pessoas aprendem é aplicado para traçar estratégias que atendam às necessidades 
dos aprendizes e aos resultados almejados na capacitação.”28 
Conforme ensinam Smith e Regan, o DI (Desenho Instrucional, Design Instrucional ou Projeto 
Instrucional) consiste no “processo sistemático e reflexivo de traduzir princípios de cognição e 
aprendizagem para o planejamento de materiais didáticos, atividades, fontes de informação e 
processos de avaliação”.29 
Filatro et al, por sua vez, explicam que o Design Instrucional (DI) consiste no “processo (conjunto 
de atividades) de identificar um problema (uma necessidade) de aprendizagem e desenhar, 
implementar e avaliar uma solução para esse problema”. De maneira mais prática, trata-se de 
“uma sequência de etapas que permitem construir soluções variadas – seja um curso, um 
 
27 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
28 Apostila Didática para Facilitadores de Aprendizagem. Escola Nacional de Administração Pública. ENAP. Brasília, 2017. p. 34 
29 Smith e Regan (1999) apud Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. p. 1 
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programa de estudos, uma trilha de aprendizagem, um vídeo educativo, um tutorial multimídia, 
um livro didático impresso ou digital – para necessidades educacionais específicas.”30 
De acordo com Smith e Regan, dentre as vantagens do Desenho Instrucional podem-se citar31: 
- Manter o foco do processo de ensino-aprendizagem no aluno; 
- Integrar o trabalho de designers instrucionais, designers gráficos, instrutores, gerentes e 
outros profissionais por meio de um processo de trabalho sistemático; 
- Facilitar o desenvolvimento de soluções alternativas às práticas usuais em um 
determinado campo de ensino; 
- Levar à convergência dos objetivos, atividades e avaliações. 
Existem modelos “menos abrangentes” de DI, que, muitas vezes, podem se concentrar apenas na 
análise de necessidades e no desenho instrucional, e existem modelos “mais abrangentes” 
(sistêmicos). “Os modelos mais abrangentes, que podem combinar diferentes estratégias ou 
opções de DI, auxiliam os processos de decisão em contextos de elevada complexidade e 
mudança, permitindo determinar para quem, quando e como um programa de capacitação deve 
ser realizado. Esses modelos sistêmicos permitem a visão geral do processo de aprendizagem e as 
correções necessárias para garantir a sua efetividade e adequam-se particularmente às 
intervenções realizadas nos ambientes de trabalho.” 32 
Portanto, os modelos sistêmicos visam o processo educativo em sua totalidade, ressaltando-se, 
inclusive, a aplicação das avaliações formativas (que ocorrem “durante” a implementação, ou 
seja, durante o processo) e somativas (que ocorrem “após” a implementação, para avaliar o 
“resultado”) como meios para assegurar a correção do processo e o alcance dos objetivos.33 
Um dos modelos sistêmicos mais simples e mais utilizados de Desenho Instrucional é o Modelo 
ADDIE, acrônimo derivado do nome de suas etapas, em inglês: Analize (Analisar / Análise); Design 
(Desenhar / Planejar / Desenho); Develop (Desenvolver / Desenvolvimento); Implement 
(Implementar / Implementação)e; Evaluate (Avaliar / Avaliação). 34 
 
30 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. [Digite o Local da 
Editora]: Editora Saraiva, 2019. E-book. ISBN 9788571440586. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788571440586/. Acesso em: 21 jan. 2024. p. 27 
31 Smith e Regan (1999) apud Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
32 Apostila Didática para Facilitadores de Aprendizagem. Escola Nacional de Administração Pública. ENAP. Brasília, 2017. p. 35 
33 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
34 O esquema a seguir foi adaptado de Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
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Esse Modelo também é conhecido como Instructional System Design (ISD) / Desenho de Sistema 
Instrucional (DSI). 
Cada fase desse Modelo “inclui diversas atividades e resultados que subsidiam as fases seguintes 
de forma integrada. A eliminação de uma fase pode comprometer as demais no que se refere à 
visão sistêmica e terá implicações nos resultados do processo educacional. A complexidade de 
cada fase dependerá dos problemas a serem enfrentados e do nível de capacitação exigido.” 35 
Vejamos, a seguir, as etapas do Desenho Instrucional por meio do Modelo ADDIE: 
 
1 – Analisar (Analize) 
Trata-se da etapa em que se busca examinar e descrever o “problema instrucional” a ser 
solucionado. O “problema instrucional” consiste na diferença entre o “desempenho atual” (ou 
seja, como está agora) e o “desempenho desejado” para determinado público-alvo (ou seja, o que 
se busca alcançar). 
Em outras palavras, a fase de análise “compreende o diagnóstico da situação ou identificação dos 
problemas de desempenho que poderão demandar uma intervenção de capacitação.”36 
De acordo com documento da ENAP, na etapa de Análise são observados os seguintes aspectos37: 
 
35 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
36 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
Análise
Desenho
Desenvolvimento
Implementação Avaliação
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a) natureza dos problemas de desempenho; 
b) contexto no qual as necessidades de capacitação se originam; 
c) desempenhos que devem ser objeto da capacitação; 
d) tipo de processo educacional a ser adotado; 
e) definição do público-alvo; 
f) cronograma e custos do projeto de capacitação; 
Outros autores acrescentam à etapa de análise, ainda, os seguintes aspectos38: 
g) identificação das necessidades de aprendizagem; 
h) análise dos objetivos: o que os aprendizes devem se tornar capazes de fazer?; e 
i) levantamento das potencialidades e restrições institucionais. 
 
2 – Desenhar / Planejar (Design) 
Trata-se da etapa em que são determinadas as estratégias que serão aplicadas para enfrentar o 
“problema instrucional”, com o objetivo de estimular as aprendizagens que foram identificadas 
como necessárias. 
A etapa de Design abrange “o desenho de uma solução geral que, uma vez aprovada, é detalhada 
em termos de mapeamento e sequenciamento de conteúdos, estratégias e atividades de 
aprendizagem, seleção de mídias e ferramentas e instrumentos de avaliação a serem 
elaborados.”39 
Portanto, na etapa de Desenho são definidos os objetivos de aprendizagem, os conteúdos e sua 
sequência e estrutura lógica. 
 
37 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
38 Com base em FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. 
Editora Saraiva, 2019. p. 27 e Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
39 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Saraiva, 2019. p. 27 
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De acordo com documento da ENAP, na etapa de Desenho destacam-se os seguintes aspectos40: 
a) objetivos da aprendizagem; (obs: conforme vimos, outros autores enquadram os 
“objetivos” na etapa de Análise. Portanto, fique atento!) 
b) conteúdos adequados aos desempenhos desejados; 
c) pré-requisitos para a aprendizagem; 
d) sequência da aprendizagem; 
Outros autores acrescentam que na etapa de Design deve-se definir41: 
e) Os tipos de habilidades e conhecimentos que devem ser aprendidos; 
f) As estratégias e atividades mais adequadas para promover os diferentes tipos de 
aprendizagem; 
g) Forma de motivar os aprendizes; 
h) Metodologias, mídias e ferramentas mais adequadas a serem utilizadas; 
i) Mapeamento e sequenciamento de conteúdos; 
j) Instrumentos de avaliação a serem elaborados. 
 
3 – Desenvolver (Develop) 
Trata-se da fase que envolve o “momento da definição, dentre outros elementos, das estratégias 
de ensino, dos recursos didáticos, das ferramentas e tecnologias, das modalidades de avaliação, 
da preparação dos docentes que deverão atuar no processo das atividades do aprendiz, além da 
finalização e da análise da coerência do que foi concebido nas fases anteriores.”42 
 
40 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
41 Com base em FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. 
Editora Saraiva, 2019. p. 27 e Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design 
Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
42 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 
2019. p. 27 
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É na fase de desenvolvimento que são criados os materiais instrucionais e as atividades de 
aprendizagem, são capacitados os professores, bem como são adquiridos eventuais 
equipamentos e recursos didáticos necessários. 
De acordo com documento da ENAP, na etapa de Desenvolvimento observam-se os seguintes 
aspectos43: 
a) caracterização das atividades educacionais; 
b) seleção dos recursos didáticos; 
c) revisão do material existente; 
d) formatação do programa de capacitação (currículo do curso); 
e) seleção dos conteudistas; 
f) definição do corpo docente e de suas atribuições; 
g) teste de validação da capacitação. 
Trata-se da fase que compreende, portanto, “a produção e a adaptação de recursos e materiais 
didáticos impressos e/ou digitais a parametrização de ambientes virtuais e a preparação dos 
suportes pedagógico, tecnológico e administrativo.” 44 
Busca-se verificar se os produtos em desenvolvimento estão de acordo com o plano instrucional e 
como podem ser melhorados antes de sua implementação. 45 
 
4 – Implementar (Implement) 
A fase de Implementação (Implantação) consiste no “momento de execução da capacitação e, 
para tanto, é necessário prover os elementos de infraestruturanecessários. Essa etapa envolve, 
além da capacitação propriamente dita, a estrutura física e administrativa exigida pela proposta 
pedagógica. O coordenador responsável deve observar a adequação desses recursos às exigências 
 
43 Desenho de Cursos: introdução ao modelo ADDIE. Módulo 1 – O Modelo DSI. Fundação Escola Nacional de Administração 
Pública. ENAP. 2015. pp. 5-7 
44 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 2019. p. 27 
45 Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
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do processo educacional para garantir a fluidez das atividades e o alcance adequado dos 
objetivos.” 46 
Trata-se, portanto, da “experiência de aprendizagem” propriamente dita, ou seja, o momento em 
que ocorre a aplicação da proposta de Desenho Instrucional. 47 
Em outras palavras, é nesta fase em que a instrução é oferecida aos aprendizes conforme definido 
no plano instrucional. Tractenberg destaca que, com o objetivo de realizar ajustes e correções, é 
comum que a instrução seja oferecida a um “grupo-piloto” (grupo de “testes”), antes de aplicá-la 
em grande escala.48 
 
5 – Avaliar (Evaluate) 
De acordo com documento da ENAP, a última fase consiste, basicamente, em uma “constante em 
todo o processo educacional. A avaliação permite rever cada fase e analisar a eficácia da 
capacitação. Essa fase pode envolver, inclusive, avaliações formativas e somativas, que permitam 
averiguar a adequação dos conteúdos, dos recursos didáticos e o grau de aprendizagem dos 
alunos. Por intermédio da avaliação é possível corrigir desvios ou estabelecer novos roteiros que 
sejam mais adequados aos objetivos de aprendizagem. Em suma, a avaliação permite o 
aperfeiçoamento contínuo do processo de ensino ou capacitação.” 
Nesse mesmo sentido, Filatro el tal explicam que se trata de uma “etapa transversal que ocorre ao 
longo de todo o processo de construção da solução educacional.”49 
Tractenberg, por sua vez, explica que é na fase de Avaliação que os resultados da instrução são 
analisados em sua efetividade, comparando-se com os objetivos propostos inicialmente, tratando-
se, portanto, de uma avaliação somativa. Com base nos resultados, os processos e os materiais 
didáticos podem ser revisados e melhorados para as próximas implementações. 50 
Vejamos, a seguir, um esquema adaptado do documento da ENAP, que apresenta, de forma 
resumida, as fases do Desenho de Sistema Instrucional (DSI) e as respectivas definições. 
 
 
 
46 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 2019. p. 27 
47 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 2019. p. 27 
48 Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
49 FILATRO, Andrea C.; JÚNIOR, Delmir Peixoto de A.; CAVALCANTI, Carolina C.; et al. Design instrucional 4.0. Editora Saraiva, 2019. p. 27 
50 Tractenberg, Régis. O Design Instrucional e suas etapas. Curso Teoria e Prática do Design Instrucional. Setembro de 2015. pp. 1-2 
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ESQUEMATIZANDO!
Necessidades 
de 
Capacitação
Fase 1 – Análise
Análise do contexto
Inventário de tarefas
Seleção de tarefas
Definição de medidas de desempenho
Escolha de diretrizes instrucionais
Estimativa de custos da capacitação
Fase 2 – Desenho
Definição de objetivos
Definição das etapas de aprendizagem
Definição de testes
Definição de pré-requisitos
Definição da sequência e estrutura
Fase 3 – Desenvolvimento
Definição das atividades do aprendiz
Seleção dos recursos instrucionais
Revisão do material existente
Desenvolvimento da instrução
Síntese (Definição do programa de capacitação)
Teste de validade da instrução
Fase 4 – Implementação
Plano de gestão da capacitação (Infraestrutural)
Condução da capacitação
Fase 5 – Avaliação
Avaliação interna do processo (fases)
Avaliação externa do processo (impacto)
Revisão do programa e aperfeiçoamento
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2 – Desenvolvimento 
Conforme vimos, o desenvolvimento tem por objetivo apoiar o crescimento profissional do 
indivíduo. Ou seja, o que se busca é desenvolver competências no indivíduo, com o objetivo de 
desenvolvê-lo profissionalmente, para que ele seja capaz de utilizar essas competências 
futuramente. 
Portanto, o foco do desenvolvimento é relacionado à orientação para o futuro do funcionário. Ou 
seja, o foco é no crescimento pessoal e profissional do indivíduo, e visa à carreira (e não o “cargo 
atual”). 
O desenvolvimento tem por objetivo desenvolver os funcionários, com o objetivo de que eles se 
tornem recursos intelectuais mais “valiosos” para a organização. 
Conforme explica Chiavenato, o desenvolvimento pessoal “são as experiências não 
necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para 
desenvolvimento e crescimento profissional.”51 
 
2.1 – Métodos / Técnicas de Desenvolvimento de Pessoas 
Existem diversos métodos / técnicas de desenvolvimento de pessoas. 
Conforme explica Chiavenato, existem métodos de desenvolvimento de habilidades pessoais no 
cargo (como a rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e também 
métodos de desenvolvimento fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e 
treinamento fora da empresa). 52 
Perceba que, mesmo que o desenvolvimento tenha por objetivo o “futuro” do indivíduo (e não o 
cargo atual), os métodos de desenvolvimento podem ser aplicados no “cargo atual” do indivíduo. 
Vejamos, a seguir, os principais métodos / técnicas de desenvolvimento de pessoas53: 
Rotação de cargos: consiste na movimentação das pessoas em várias posições na 
organização, com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A 
rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. 
Rotação de Cargos Vertical: É uma espécie de “promoção” provisória. O indivíduo 
passa a ocupar, provisoriamente, um cargo de maior hierarquia, com atribuições 
 
51 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.351 
52 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.352 
53 Com base em (ora transcrito, ora reescrito) RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. e CHIAVENATO, Idalberto. 
Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.352-354 
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mais complexas. O objetivo é que o indivíduo absorva conhecimentos e experiências 
mais complexos. 
Rotação de Cargos Horizontal: É uma espécie de transferência “lateral” de curto 
prazo. O indivíduo passa a ocupar, provisoriamente, um cargo de mesmo nível 
hierárquico, com o objetivo de absorver conhecimentos e experiências de mesma 
complexidade. 
Posições de assessoria: trata-se de oferecer a oportunidade para que o indivíduo (com 
elevado potencial) trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-
sucedido, em diferentes áreas da organização.O indivíduo passa a trabalhar como 
“assistente de staff” ou em “equipes de assessoria direta”. Assim, o indivíduo pode 
desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente bem-sucedido. 
Aprendizagem prática: trata-se de uma técnica de desenvolvimento onde o treinando se 
dedica a um trabalho de tempo integral, com o objetivo de analisar e resolver 
determinados problemas em projetos ou em outros departamentos. Normalmente, essa 
técnica é aplicada em conjunto com outras técnicas. 
Atribuição de comissões: trata-se de oferecer oportunidade para o funcionário participar de 
comissões de trabalho temporárias, com o objetivo de compartilhar tomada de decisões, 
aprender pela observação e pesquisar problemas específicos da organização. Esse tipo de 
técnica aumenta a exposição da pessoa aos outros membros da organização, amplia a 
compreensão do indivíduo sobre a organização e proporciona oportunidades de 
crescimento. 
Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de 
desenvolvimento mediante cursos formais de leitura e seminários. Essa técnica oferece 
oportunidade ao indivíduo para adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades 
conceituais e analíticas. 
Atualmente, as organizações estão utilizando a Tecnologia da Informação para 
proporcionar a aprendizagem a distância. Assim, o instrutor pode estar em um lugar 
diferente dos treinandos, e sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários 
lugares (por exemplo: videoconferência). 
Exercícios de simulação: os exercícios de simulação têm por objetivo criar um ambiente 
similar às situações reais em que a pessoa trabalha (sem envolver os altos custos que ações 
reais indesejáveis poderiam causar). Ou seja, são “simuladas” determinadas situações. Essas 
situações podem ser simuladas por meio de estudos de casos, jogos de empresas e 
simulação de papéis (role playing). 
Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com a 
descrição de um problema organizacional real para ser analisado e resolvido. Trata-se de 
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uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar opções de solução, 
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. 
Não confunda esse Estudo de Caso com o “Estudo de Caso Simulado” (exercício de 
simulação). Aqui, no estudo de caso, as situações são reais. No estudo de caso “simulado”, 
a organização busca criar um contexto similar ao contexto real (baseando-se, por exemplo, 
na experiencia de outras organizações) 
Jogos de empresas (management games / business games): são técnicas de 
desenvolvimento em que equipes de funcionários competem entre si, tomando decisões a 
respeito de situações reais ou simuladas de empresas. Podem ser realizados em ambiente 
físico ou digital. 
Treinamento fora da empresa (Treinamento outdoor): Essa técnica está relacionada com a 
busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da 
organização e que precisam ser obtidos fora dela. 
“Ué Stefan! Como assim, Treinamento? Treinamento e Desenvolvimento não são coisas 
diferentes?” 
Sim, meu amigo! Treinamento e Desenvolvimento são conceitos diferentes. 
Contudo, para a prova, tenha em sua mente que “treinamento fora da empresa” pode ser 
considerado uma técnica de desenvolvimento. 
Centros de desenvolvimentos internos (in house development centers): são métodos 
baseados em centros localizados na organização para expor os gerentes e as pessoas a 
exercícios realísticos, a fim de desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. Por 
exemplo: universidades corporativas. 
Aconselhamento de funcionários: nessa técnica, o gestor (gerente) proporciona 
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades 
diárias. 
O aconselhamento de funcionários ocorre apenas quando surge algum problema no 
desempenho do indivíduo; e o foco da discussão está relacionado com o processo de 
disciplina. Ou seja, o aconselhamento ocorre, por exemplo, quando o funcionário apresenta 
comportamentos inadequados no ambiente de trabalho (ausências, atrasos, 
insubordinação), ou quando ele é incapaz de desempenhar satisfatoriamente as atividades 
de seu cargo. 
Programas de Trainee: Atualmente, a tendência das organizações é investir em programas 
de trainee, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano e um 
verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido no longo 
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prazo. O trainee pode ser considerado uma espécie de investimento no “futuro” da 
organização. 
Conforme explica Chiavenato, os participantes do programa de trainee desenvolvem “um 
estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo ministrado por 
profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades 
previamente definidas, enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto ao 
desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe, competências e 
potencial de desenvolvimento”. 54 
Em geral, os programas de trainees estão voltados para universitários recém-formados, ou 
então no último (ou penúltimo) ano de formação universitária. 
Conforme você pôde notar, algumas técnicas de desenvolvimento se parecem bastante (ou são 
iguais) com as técnicas de treinamento. 
Contudo, eu tive o cuidado de trazer essa lista de técnicas de desenvolvimento (mesmo que alguns 
conceitos pareçam ou sejam repetidos), pois é assim que eles costumam aparecer nas provas. Os 
autores (especialmente Chiavenato) separam as técnicas dessa maneira, e trazem “ligeiras” 
modificações em seus conceitos. E é com base nisso que as bancas formulam as questões. 
Portanto, o ideal é que você conheça todas as maneiras que o conteúdo poderá ser cobrado em 
sua prova. 
 
2.2 – Coaching x Mentoring x Counseling 
O coaching, o mentoring e o counseling também podem ser considerados técnicas de 
desenvolvimento de pessoas. Vejamos a diferença entre esses conceitos55: 
Coaching: trata-se de um método por meio do qual um “treinador” (coach) assume os 
papéis de líder renovador, preparador, orientador e impulsionador. Ou seja, o objetivo do 
coach é “renovar”, preparar, orientar e impulsionar o indivíduo que está recebendo o 
coaching (também chamado de coachee), buscando o seu desenvolvimento pessoal e 
profissional. Em outras palavras, o coaching é uma espécie de relacionamento no qual um 
indivíduo mais experiente (o coach) apoia, ajuda e orienta o seu “aprendiz” (o coachee), 
para que este possa atingir determinados resultados (normalmente, de curto prazo). 
Pode-se dizer que o coaching está voltado ao desenvolvimento de habilidades e aumento 
do desempenho no trabalho “atual” do indivíduo. 
 
54 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.357 
55 Com base em (ora transcrito, ora reescrito) RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. e CHIAVENATO, Idalberto. 
Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.352-354 
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O coaching pode ser de 03 tipos: 
Individual: esse tipo de coaching é aplicado individualmente. Ou seja, trata-se de 
uma relação que ocorre apenas entre o “treinador” e o indivíduo que está recebendo 
o coaching. O coaching individual é uma forma de coaching que maximiza a relação 
entre o coach e o coachee. Trata-se de um “atendimento” personalizado.Em grupo (Group Coaching): O coaching em grupo ocorre quando o coaching é 
realizado para um conjunto de indivíduos, os quais possuem, cada um, seus próprios 
objetivos. Consiste em uma técnica que pode ser mais vantajosa que o coaching 
individual, devido ao “apoio social mútuo” e ao compartilhamento de experiências 
que ocorre entre os participantes. Os indivíduos conseguem “visualizar” outras 
situações (muitas vezes, similares às suas), e isso pode ajudá-los a compreenderem 
melhor as situações e encontrarem melhores soluções. Além disso, é uma técnica 
mais “barata” que o coaching individual. 
De acordo com o IBC Coaching, o coaching em grupo “é um método mais voltado 
para o desenvolvimento coletivo com ênfase nas questões individuais. Os 
participantes compartilham de interesses comuns visando resultados pessoais e 
profissionais por meio da metodologia. No entanto, cada um também possui 
objetivos específicos e particulares. A ideia é que eles utilizem do mesmo método, 
mas não necessariamente que estejam focados na mesma direção.”56 
Em equipe (Team Coaching): O coaching em equipe ocorre quando o coaching é 
realizado para um conjunto de indivíduos, os quais possuem objetivos comuns. Ou 
seja, os membros da equipe compartilham o mesmo objetivo (objetivo da equipe ou 
da organização), e o coaching é aplicado com o objetivo de desenvolver a equipe em 
direção a esse objetivo. 
De acordo com o IBC Coaching, o coaching em equipe “é mais comumente aplicado 
no âmbito corporativo, pois visa o desenvolvimento do conjunto, em direção a um 
único objetivo para a realização de determinado projeto. O intuito é aprimorar as 
habilidades, competências e oportunidades de melhoria individuais, com a finalidade 
de fortalecer a equipe como um todo, preparando-os para que, juntos, sejam um 
time de alta performance.” 57 
Mentoring (Tutoria): consiste na assistência que executivos oferecem a pessoas que 
almejam crescimento na carreira (ou seja, pessoas que aspiram alcançar cargos mais 
elevados na organização). 
 
56 https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/ 
57 https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/team-coaching-x-coaching-em-grupo-qual-a-diferenca/ 
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Em outras palavras, o mentoring ocorre quando um executivo exerce um papel ativo em 
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. O tutor proporciona orientação na hierarquia 
corporativa, guia, aconselha, faz críticas e dá sugestões para ajudar o crescimento do 
funcionário. 
Pode-se dizer que o mentoring está voltado ao desenvolvimento da carreira no longo 
prazo. 
Counseling (Aconselhamento): o foco do Counseling está na resolução de um aspecto 
específico de dificuldade pessoal ou profissional. Normalmente, o Counseling é exercido 
por especialistas no assunto. O Counseling acontece de modo rápido e pontual. A sua 
principal característica é o “aconselhamento”. 
 
3 – Educação Corporativa 
Os programas de capacitação de pessoas sempre existiram nas organizações. Contudo, 
antigamente, esses programas eram desenvolvidos pelo tradicional “Centro de Treinamento e 
Desenvolvimento (T&D)”. 
Os tradicionais Centros de T&D preocupavam-se apenas com programas de treinamento pontuais. 
Ou seja, os Centros de T&D tinham uma visão mais restrita, e agiam “reativamente” (isto é, agiam 
como reação a determinados acontecimentos, com o objetivo de capacitar os indivíduos para se 
adequarem a esses acontecimentos). 
Contudo, atualmente, vivemos na Era da Informação e do Conhecimento, onde as pessoas são 
vistas como “talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional. 
Ou seja, as pessoas são consideradas “patrimônio intelectual” da organização e fundamentais para 
que a organização construa e mantenha vantagens competitivas. 
O problema é que, muitas vezes, as organizações contratam pessoas que não estão realmente 
“prontas” para enfrentarem os desafios do mercado de trabalho (pois, as 
faculdades/universidades, nem sempre, preparam adequadamente os indivíduos para o mercado 
de trabalho). 
Outras vezes, a organização se depara com a necessidade de preparar e desenvolver seus 
funcionários para que eles sejam capazes de encarar desafios “futuros” mais complexos. 
Portanto, torna-se necessário que, nesse ambiente cada vez mais dinâmico, globalizado e 
competitivo em que vivemos, as organizações estejam constantemente investindo no 
desenvolvimento de seus funcionários, no intuito de que eles adquiram as competências 
necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. 
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Nesse sentido, as organizações não podem ficar esperando que os indivíduos cheguem “prontos” 
das faculdades/universidades tradicionais. Pelo contrário! A organização deve ser capaz de 
“formar” os seus próprios profissionais, desenvolvendo neles as competências necessárias ao 
alcance dos objetivos organizacionais e adaptando-os às necessidades organizacionais. 
A organização deve passar a atuar proativamente, em busca de preparar seus funcionários para 
desafios “futuros”. 
E é nesse contexto que surge a Educação Corporativa. De acordo com Eboli, a educação 
corporativa “é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base 
em competências, devendo portanto instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e 
externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, 
promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, 
valores, objetivos e metas empresariais”.58 
A Educação Corporativa tem uma visão mais ampla e abrangente, preocupando-se com a 
educação de todos os funcionários da empresa, e com um foco proativo (ou seja, busca capacitar 
continuamente os indivíduos, com o objetivo de prepará-los para desafios “futuros” cada vez 
mais complexos). Em outras palavras, o foco da Educação Corporativa está no desenvolvimento 
dos indivíduos (e não no “treinamento”). 
Nesse sentido, Meister explica que “as empresas mais bem-sucedidas, ao invés de esperar que as 
escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer 
o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa. Abandonaram o paradigma de 
que a educação seria um capítulo da responsabilidade social da empresa e passaram de forma 
muito pragmática a entender que o diferencial decisivo de competitividade reside no nível de 
capacitação em todos os níveis de seus funcionários, fornecedores principais, clientes e até 
mesmo membros da comunidade onde atuam.”59 
Segundo a autora, o modelo de Educação Corporativa é sustentado por cinco grandes forças do 
cenário global60: 
-o surgimento da educação por processos, horizontalizada e flexível (propiciado pelo 
surgimento de organizações com estruturas menos hierarquizadas, mais achatadas e mais 
flexíveis). 
-a emergência da gestão do conhecimento; 
-a volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento (ou seja, o conhecimento 
tem, a cada dia, um menor “prazo de validade”); 
 
58 EBOLI (2004) apud EBOLI, Marina (organizadora). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo, Atlas: 2014. p.22 
59 Meister (1999) apud CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-358, Belo Horizonte: agosto/2010. 
60 Meister (1999) apud CRUZ, Daniel. A proposta empresarial no discurso e na prática. Educação em Revista, v.26, n.02, p.337-358, Belo Horizonte: agosto/2010. 
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