aula 01 INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS

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AULA 1 
INDICADORES DE 
GESTÃO DE PESSOAS 
Profª Gislaine Teles Rodrigues Potta 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Pensar em desenvolver um Sistema de Medição de Desempenho (SMD) 
em uma organização é o ponto inicial para o desenvolvimento de um plano de 
ação. Veja que as organizações precisam de gerenciamento, então, para isso, é 
preciso encontrar seus problemas, atacar uma causa e realmente saber o que se 
quer resolver. Por isso, a implantação e manutenção de um sistema de 
indicadores de desempenho é essencial para poder medir, analisar e gerenciar 
gerando benefícios maiores para a organização que seus custos. 
TEMA 1 – CONCEITOS E MEDIDAS 
A Gestão de Pessoas é uma das áreas da empresa que têm maior impacto 
sobre os principais objetivos de uma organização – lucratividade, produtividade e 
qualidade. Dessa forma, para descobrirmos se os processos de uma empresa 
estão funcionando como deveriam, é preciso ter um controle da empresa. 
Francischini e Francischini (2017) destacam que os indicadores apontam 
os problemas, mas não os resolvem. Os indicadores precisam ser analisados e 
geridos por meio de uma atuação crítica do gestor. No entanto, existem alguns 
benefícios trazidos por sistema de indicadores para a organização, como: 
• Controle da empresa – coleta de dados de uma variável escolhida 
previamente por meio de sensores adequados à seleção desses dados. 
Deve-se “analisar os dados e detectar desvios em relação a um valor ideal 
ou planejado” (Francischini; Francischini, 2017, p. 3). É importante 
estabelecer uma ação corretiva, visando diminuir o desvio em relação ao 
objetivo, ou valor ideal. Esse controle, por meio de um Sistema de Medição 
de Desempenho (SMD), é fundamental para que o gestor da empresa 
possa tomar decisões assertivas. 
• Comunicação de objetivos – as organizações precisam de um 
planejamento estratégico com algum nível de detalhamento, informações e 
estratégias com consistência de conteúdo. Desse modo, é importante 
compartilhar tais informações com seus envolvidos. Os objetivos precisam 
estar externalizados, comunicados por meio de um texto que deixe claro 
prazos, recursos e restrições. Quando utilizados os indicadores para se 
fazer essa comunicação, tudo fica mais claro e objetivo. Também deve-se 
lembrar de que indicadores numéricos são mais diretos, objetivos e não 
 
 
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geram confusão, pois não necessitam de interpretação, quando 
comparados aos termos qualitativos, que podem confundir e ser 
interpretados de diferentes formas. 
• Motivação dos funcionários – levar os indivíduos a se movimentarem em 
prol de um objetivo maior, tirar o indivíduo de sua “zona de conforto”, 
devendo quebrar as barreiras, as fronteiras, as resistências, fazendo com 
que esses indivíduos visualizem o que ganharão com o novo estado. Um 
Sistema de Medição de Desempenho adequado e bem elaborado pode 
levar à implantação de políticas de motivação baseada em um sistema de 
remuneração, seja ele por participação por metas, participação nos lucros 
(PLR), bonificação, meritocracia, plano de carreira, desenvolvimento e 
outras ações que motivem os indivíduos a saírem de sua “zona de 
conforto”, realizando novas tarefas, além das quais já estão acostumados 
a realizar. 
• Direcionamento de melhorias na empresa – fazer correções de processos 
e de metas já não é o suficiente para se manter competitivo no mercado. 
As empresas concorrentes melhoram seus processos constantemente, as 
expectativas e padrões de excelência dos clientes estão cada vez mais 
altos e para tanto é de extrema importância que as empresas invistam em 
sistemas de indicadores de desempenho para que se possa estabelecer 
metas mais altas e proporcionar melhorias em seus processos com mais 
eficiência. Lembrando que muitas vezes só o sistema de indicadores de 
desempenho “já motiva os funcionários a aprimorar os processos de 
produção naquilo em que têm autonomia para colocar ações corretivas que 
promovam melhorias” (Francischini; Francischini, 2017, p. 5). 
Cabe ressaltar que o sistema de indicadores de desempenho precisa 
esclarecer os benefícios que os indivíduos terão em fazer algo a mais do que já 
fazem no seu dia a dia, mostrando os reais benefícios do aumento de 
lucratividade, e não ser apenas de ser um gerador de custos. 
1.1 Diferenças de conceitos e suas medidas 
Segundo Assis (2014), os indicadores não vêm prontos e nem perfeitos, e 
muitas vezes não são compreendidos, o que requer do gestor uma análise crítica, 
 
 
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uma percepção ativa e avaliações constantes dos indicadores anteriores para que 
os novos indicadores sejam apreendidos. 
Através de indicadores de gestão podemos conhecer e medir o próprio 
desempenho individual, comparar resultados de diferentes períodos, 
com metas definidas ou mesmo com expectativas, identificar pontos de 
melhoria e empreender ações de transformação. (Assis, 2014, p. 20) 
Os Indicadores de Gestão de Pessoas servem de informação para os mais 
variados aspectos que incidem sobre o negócio da empresa e que levam a 
empresa a tomar decisões de correções e melhorias a fim de conseguir a eficácia 
organizacional. 
Segundo Francischini e Francischini (2017, p. 6) tem-se alguns conceitos 
relevantes de Indicadores de Desempenho a saber: 
Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o 
estado de uma opção, processo ou sistema. 
Desempenho é a comparação do que foi realizado pela operação em 
relação a expectativa do cliente ou objetivo do gestor. 
Portanto: Indicadores de desempenho são medidas que mostram a 
comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma 
expectativa ou objetivo. 
O processo de gestão no dia a dia precisa ser ágil. Para isso, quanto maior 
for o volume de informações relevantes com base em indicadores de desempenho 
e métricas, melhor será o processo de correção. Para tanto tem -se o conceito de 
Key Performance Indicator (KPI), traduzido para o português como indicador-
chave de desempenho. Porém, segundo Francischini e Francischini (2017, p. 6), 
“um gestor deve ter poucos indicadores para monitorar”. O melhor é ter um 
número pequeno de indicadores, pois assim o gestor terá mais foco em suas 
atividades gerenciais. 
Segundo Francischini e Francischini (2017, p. 7), é relevante entender 
sobre a elaboração dos KPIs e ter em mente alguns pontos: 
• quais são as expectativas do gestor; 
• quais são as variáveis mais importantes que mostram o objetivo; 
• elaborar os indicadores de desempenho que medem as variáveis. 
Lembrando sempre de que os indicadores apontam, mas não resolvem 
problemas! Cabe um trabalho do gestor de interpretação e análise crítica de 
comparação com o que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa 
ou objetivo. 
 
 
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A figura abaixo identifica esse trabalho do gestor, de modo processual, de 
como deve acontecer a gestão dos indicadores e métricas no dia a dia, 
evidenciando a evolução e os processos de melhoria contínua: 
Figura 1 – O trabalho do gestor 
Fonte: Assis (2014, p. 21). 
Com base nesse fluxo de operações, percebe-se o quanto o gestor estará 
preparado para iniciar as ações de correções e análises para transformar os 
indicadores e métricas em estratégias para atingir e corrigir seus objetivos. 
TEMA 2 – MODELO PARA ELABORAÇÃO DE INDICADORES DE 
DESEMPENHO: CRITÉRIOS RELEVANTES DE INTERPRETAÇÃO 
Em um Sistema de Medição de Desempenho, devemos nos atentar para 
primeiro interpretar quais são os objetivos e depois o indicador. Deve-se 
perguntar: “Que objetivos a empresa precisa atingir?”. Priorize o que realmente 
faz a diferença, o que é mais importante, para só depois estabelecer o indicador 
que mede o efeito desejado. Lembre-se de escolher a interpretação mais 
importante e só então crie um indicador que seja capaz de mensurar a variável 
escolhida. 
Medir o desempenho
Comparar resultados
Identificar potencial de melhoria
Empreender ações de transformação6 
Veja a imagem abaixo, com foco no objetivo e depois o indicador. 
Figura 2 – Foco no objetivo 
Fonte: Francischini e Francischini, 2017, p. 8. 
Sobre os critérios relevantes de interpretação, deve-se pensar em poucos 
indicadores, pois o gestor tem uma capacidade limitada de análise e interpretação 
de informações, precisando focar nos objetivos e em suas atividades e refletindo 
mais no que é fundamental para a realização de seus negócios. 
Segundo Francischini e Francischini (2017), é ideal que gestores em cargos 
de diretoria tenham no máximo nove indicadores; gestores em cargos gerenciais 
no máximo sete indicadores; e gestores em cargos operacionais, como 
supervisores e líderes de equipe, não mais que cinco indicadores. 
Para tanto os gestores precisam ter bem claro as principais diferenças entre 
os conceitos: 
• Métricas – são dados simples, que informam em apenas uma medida um 
acontecimento. Pouco úteis para a tomada de decisão. Exemplo: número 
de boletos, quantidade de visitas no site, número de funcionários, número 
de produtos. 
• Indicador (KPI) – É uma relação matemática entre duas métricas que 
permite comparações e mede a real performance do negócio em seus 
• Objetivo proposto pelo gestor da área 
(estratégico, tático ou operacional)
OObjetivo do 
Gestortivo
• Variáveis ou atributos mais importantes 
que mostram como o Objetivo do 
Gestor deve ser mantido
Critérios Relevantes 
de Interpretação
• Conjunto de métricas que traduzem e 
esclarecem os Critérios Relevantes de 
Interpretação
KPI´s
 
 
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níveis estratégico, tático e operacional. Exemplo: faturamento por 
colaborador; custo de aquisição por cliente, custo de lançamento por 
produto, custo de treinamento. 
• Unidade de medida – É o nome que se dá ao resultado do indicador, como 
ele é representado. Exemplo: metro quadrado, metro cúbico; 
R$/colaborador; R$/kg; toneladas; %; quantidade; horas. 
• Índice – Significa o valor do indicador em determinado momento estático. 
É o valor do indicador de forma geral, única. Exemplo: O índice geral de 
participação do comércio digital sobre o total de vendas digitais gira em 
torno de 3%. 
• Meta – É sempre composta de objetivo, de um valor e de um prazo. Ela é 
o ponto aonde queremos chegar com base no indicador. Exemplo: 
aumentar quantidade de horas treinamento durante o ano de 2022; reduzir 
o custo de aquisição por cliente de R$500,00 para R$ 450,00 até dezembro 
de 2022. 
Lembrando que, para a interpretação de um indicador, ele não pode vir 
isolado: é preciso que o indicador seja comparado com outros para que se possa 
emitir um julgamento, podendo ser negativo ou positivo. Desse modo, o valor 
isolado de um KPI não fornece informações para análise de desempenho. 
2.1 Indicadores x informações 
Indicadores são utilizados para interpretar os objetivos da empresa. Caso 
um indicador de desempenho não tenha atingido sua meta, o gestor deve analisar 
e tomar ações corretivas em seu processo produtivo. Onde for diagnosticada uma 
causa principal, aplica-se uma ação corretiva. 
Vamos pegar como exemplo uma indústria automotiva que tem o seguinte 
indicador de absenteísmo apurado em maio de 2021: 
Indicador: n. de dias não trabalhados x 100 = 4,16 
 Total de funcionários x n. de dias úteis no mês 
Pergunta: Qual é a avaliação de desempenho dessa empresa no mês de 
maio? 
Resposta: Não é possível dizer. O indicador 4,16 de absenteísmo não 
permite que façamos nenhuma avaliação de valor. 
 
 
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Pergunta: Se adicionarmos a informação do histórico dos indicadores de 
absenteísmo obtido pela empresa nos meses anteriores, como demonstrado 
abaixo, qual a conclusão podemos obter? 
 Jan Fev Mar Abr Mai 
Índice abst. 7,58 6,11 5,50 4,64 4,16 
Resposta: Em relação aos meses anteriores, o absenteísmo da empresa 
está melhorando. 
Pergunta: Se adicionarmos a informação de metas de absenteísmo 
proposta pela direção da empresa no ano corrente, como demonstrado abaixo, 
qual conclusão podemos obter? 
 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set 
Índ. abst 7,58 6,11 5,50 4,64 4,16 4,18 4,14 3,50 4,18 
Meta 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 4,20 
Avaliação ? ? ? ? ok ok ok ok ok 
Resposta: A empresa teve um início de ano bastante complicado devido a 
um fator externo, que foi o período de pandemia de COVID-19, o que gerou um 
aumento no auxílio enfermidade. Então houve muito afastamento por grupo de 
risco do COVID-19, o que leva a uma tendência de melhora a partir do segundo 
semestre. 
Para essa análise baseada em histórico, é importante a aplicação de filtros, 
agregações e exclusões para entender a validade das informações com o estado 
real da empresa. 
TEMA 3 – APLICAÇÕES DO MODELO DOS CRITÉRIOS RELEVANTES DE 
INTERPRETAÇÃO (CRI) 
Conforme já foi dito, o número de objetivos deve ser o menor possível para 
que o gestor concentre seus esforços nas ações gerenciais e com foco nas metas. 
Os objetivos podem ser tanto estratégicos quanto táticos ou operacionais, 
dependendo somente do nível hierárquico com que são tratados e planejados. 
Lembrando: para estabelecer os Critérios Relevantes de Interpretação do 
significado do objetivo, cabe aqui trocar palavras por números, ou seja, os 
analistas devem estar atentos para não admitirem “uma grande quantidade de 
 
 
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variáveis capazes de medir quantitativamente um objetivo expresso em palavras” 
(Francischini e Francischini, 2017, p. 88). 
Nesse momento, trata-se de o gestor e analista entender e traduzir os 
objetivos em conceitos qualitativos escrevendo-os em variáveis quantitativas que 
deem o significado daquele conceito qualitativo. 
Para tanto é preciso que analistas e gestores encontrem palavras que 
causem impacto quando apresentados em reuniões com os diretores e acionistas, 
como: 
• Promover uma administração flexível e integrada. 
• Valorização dos funcionários comprometidos com a empresa. 
• Ser referência internacional em pesquisa tecnológica. 
• Contribuir com projetos socialmente relevantes. 
• Promover a cidadania entre seus parceiros de negócio. (Francischini; 
Francischini, 2017, p. 88-89) 
O importante na elaboração de indicadores de desempenho e na criação 
de critérios relevantes de desempenho está na redação dos objetivos, uma vez 
que ao utilizar conceitos qualitativos na escrita dos objetivos, esses objetivos 
qualitativos poderão sofrer influência na forma de interpretação por parte dos 
gestores e analistas, pois haverá uma interpretação distinta devido ao nível de 
percepção individual dos gestores e dos analistas. Podendo ocasionar na 
empresa ações que não sejam harmoniosas em relação as suas metas. 
Segundo Francischini e Francischini (2017), para ter claro o significado de 
um conceito qualitativo, é procurar as variáveis qualitativas ou quantitativas mais 
representativas para que o objetivo escolhido pelo gestor seja entendido. Sendo 
assim é preciso esclarecer alguns termos: 
• Variável é uma característica mensurável que pode assumir diversos 
valores dentro de um certo intervalo, amplo ou não. As variáveis podem 
ser classificadas em: 
• Variável Quantitativa: mensurável por meio de números 
(comprimento, peso, idade) e pode ser de dois tipos: 
 Contínua: assume qualquer valor dentro de um intervalo, o qual 
é geralmente limitado pela precisão do instrumento de medida 
(comprimento, peso, área etc.). 
 Discreta: assume determinados valores que expressam uma 
entidade completa e acabada. Expressa-se, geralmente, por 
números inteiros (número de peças fabricadas, número de 
boletos de cobrança emitidos etc.). 
• Variável Qualitativa: mensurável pelo grau de presença ou 
ausência de determinadas características ou propriedades que não 
podem ser mensuráveis numericamente. Subdivide-se em: 
 
 
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 Ordinal: relação de intensidade da presença ou ausência de 
determinadas características ou propriedades quepodem ser 
expressas em determinada ordem ou hierarquia (avaliação de 
serviço prestado: Excelente, Muito bom, Bom, Ruim, Péssimo; 
priorização por Pareto: Classe A, Classe B ou classe C). 
 Nominal: relação de identificação da presença de determinadas 
característica ou propriedades que não podem ser 
hierarquizadas ou ordenadas (cores, tipo de efeitos, locais etc.). 
• Mais importantes: pressupõe algum tipo de priorização, isto é, 
ordenação dos elementos analisados segundo a importância relativa 
entre eles. Diversos modelos de hierarquização podem ser utilizados 
dependendo da complexidade e do impacto da decisão de priorização 
a ser tomada: Diagrama de Pareto; Matriz de decisão de Hyman 
(escala de Likert); Matriz de AHP (Analytic Hierarchy Process). 
(Francischini; Francischini, 2017, p. 89-90) 
Discorremos sobre o termo da variável e agora vamos explicar o termo 
interpretado, que está relacionado à interpretação e ao esclarecimento do 
conceito qualitativo, para que todos saibam seu significado e sentido para o 
atingimento das metas. 
Interpretar é dar sentido a algo e não a sua causa, veja o exemplo abaixo: 
• Objetivo: Melhorar a qualidade dos produtos fabricados 
 Interpretação correta: Produzir produtos dentro das especificações; 
qualidade é interpretada como produtos conforme especificações. 
 Interpretação errada: Treinar os operadores; essa é uma causa da 
melhoria da qualidade e não uma interpretação do que se entende 
por qualidade. 
• Objetivo: Atender ao cliente rapidamente 
 Interpretação correta: Reduzir tempo médio de fila: atender 
rapidamente significa reduzir tempo médio de fila para o cliente ser 
atendido. 
 Interpretação errada: Investir em softwares para Business Process 
Management, a qual é uma causa para aumentar a rapidez do 
atendimento. 
• Objetivo: Melhorar a rentabilidade 
 Interpretação correta: Aumentar o ROI (Return On Investiment); 
rentabilidade é interpretada como Return On Investiment. 
 Interpretação errada: Negociar melhores taxas de empréstimo do 
capital empregado, pois esta é uma causa para aumento da 
rentabilidade do negócio. 
• Na interpretação do significado do objetivo, evitar o uso de conceitos 
qualitativos tão ou mais difíceis de compreender do que o significado 
que pretende explicar. Por exemplo: 
• Objetivo: Promover uma administração responsiva 
 Interpretação complicada: Incentivar o ajustamento do sistema 
gestor de acordo com a demanda solicitada. 
 Interpretação mais simples: Atender aos clientes internos antes do 
prazo acordado para emergências. 
• Objetivo: Estabelecer a promoção de funcionários comprometidos com 
a empresa 
 Interpretação complicada: Esmerar-se no fortalecimento do 
conhecimento pessoal dos funcionários com postura diferenciada 
em relação ao desempenho das atividades atribuídas. 
 Interpretação simples: Conceder aumentos de salário acima da 
negociação sindical para funcionários com nota máxima na 
avaliação 360º. (Francischini; Francischini, 2017, p. 93-94) 
 
 
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Como critério de priorização na interpretação, é relevante o uso de termos 
que possam ser contados e medidos, lembrando que não precisa ser redigido o 
objetivo em valores numéricos; este deve assegurar que os termos utilizados 
sejam passíveis de medição, como por exemplo: prazo acordado pode ser em: 
horas, dias, meses etc. 
Para aplicarmos o CRI, é importante pensar nas aplicações de algumas 
soluções que são visivelmente encontradas nas empresas. Para tanto, observe 
alguns apontamentos: 
• Um modelo de CRI é uma simplificação de uma realidade, podendo ser 
expressa em qualquer ambiente empresarial. 
• Elabore um objeto claro que seja alcançável. O gestor deve ter em mente 
o que ele espera alcançar, já prevendo uma resposta plausível para esse 
objetivo. 
• Lembre-se: no CRI tem a palavra relevante, então é preciso trabalhar com 
poucos fatores críticos, no máximo três, que deem sentido ao objetivo. 
• Procure simplificar, para que haja maior entendimento por todos os 
envolvidos (líderes, facilitadores, analistas) no processo de implantação e 
elaboração de um Sistema de Medição de Desempenho. 
Para entendermos a aplicação de um CRI, Francischini e Francischini 
(2017, p. 99) citam a experiência de uma universidade, num momento de inovação 
e formulação de seu planejamento estratégico em que define como objetivo: 
“promover a Universidade XXX como instituição de pesquisa”. Essa instituição 
passa por um período de reuniões e decisões para interpretar o que seria 
produção acadêmica e como direcionar os esforços na direção da pesquisa e não 
do ensino. 
Foi verificado que o momento da definição dos critérios relevantes de 
interpretação, aqui nesse exemplo o que se entendia por Pesquisa, como uma 
das etapas mais importantes e que demandou horas de reuniões e meses para a 
tomada de decisão pelos gestores pela implantação da gestão por indicadores. 
Veja o modelo abaixo adotado: 
 
 
 
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Figura 3 – Modelo de definição de critérios 
 
 
 
 
 Priorização 
 
 
 Medição 
 
 
Fonte: Francischini e Francischini, 2017, p. 101. 
Os dois principais indicadores adotados para a medição da atividade de 
Pesquisa foram: 
n. publicações 
• n. docentes 
 
n. patentes 
• n. pesquisadores 
Importante mencionar a relevância dos dois recursos de mão de obra 
utilizados pela instituição: docentes e pesquisadores, pois nem toda instituição de 
ensino tem como finalidade a pesquisa e aquisição de patentes. Dessa forma, a 
instituição conseguiu separar seus dois objetivos e os dois tipos de recursos de 
MO (mão de obra) utilizados. 
TEMA 4 – GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 
A gestão do capital intelectual ganha cada vez mais espaço nas discussões 
organizacionais, pois estudar a mente humana, as estruturas organizacionais e a 
construção de um ambiente favorável possibilita pensar de modo estratégico para 
a formulação de ações nas empresas em busca da realização dos objetivos 
organizacionais. Dessa forma, percebe-se uma sinergia no trabalho das pessoas, 
as quais passam boa parte de suas vidas nas organizações, e de como as 
Universidade XXX 
Objetivo do Gestor
 
 
Critérios Relevantes 
de Interpretação 
KPIs 
Promover a Universidade XXX como Instituto 
de Pesquisa 
 
1. Publicações 
2. Patentes 
1. n. publicações/ n. docentes 
2. n. patentes/ n. pesquisadores 
 
 
 
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empresas dependem do trabalho criativo e inovativo das pessoas para alcançar 
sucesso e competitividade. 
Segundo Lucena (2017), a gestão do conhecimento nas organizações tem 
a característica de criação de oportunidades para as pessoas utilizarem suas 
potencialidades mentais, sendo estimuladas a fomentar a geração de 
conhecimento para que seja aplicado em seus postos de trabalho. 
4.1 Índice de conhecimentos 
As organizações têm intensificado ações para se apropriar do 
conhecimento humano como patrimônio mental: os atributos mentais, 
conhecimentos e habilidades para criação, inovação e resolução de problemas, 
identificando oportunidades para o alcance de objetivos e metas para serem cada 
vez mais competitivas, visando aprimorar os ativos intelectuais e mantendo os 
funcionários chave no processo da gestão do conhecimento. 
Segundo Probist e colegas (2002, p. 182), o desenvolvimento de 
competências individuais como o CHA das competências (C – conhecimento, H – 
habilidades, A- atitude), que tornam os indivíduos importantes para a geração de 
expertises, fixação de conhecimento e experiências consolidadas pela empresa, 
é tratado como “ativos fixos”, o que requer da empresa estratégias e 
monitoramento de seus índices de satisfação, clima organizacional, rotatividade, 
absenteísmo, ambiente de trabalho e comunicação interna em constante análise 
e gestão do relacionamento entre empresas e seus trabalhadores do 
conhecimento. “A maneira mais simples de proteger o capital intelectual é criar 
um ambiente em que aspessoas simplesmente não pensem em mudar de 
emprego” (Probist et al., 2002, p. 182). 
Então vamos entender o que é capital intelectual? 
Para entender melhor, precisamos saber o que é capital e o que é base de 
recursos da empresa. Para compreender a base de recursos, nós dividimos em 
recursos tangíveis e intangíveis. 
• Recursos tangíveis – são mais fáceis de serem reconhecidos e 
mensurados, como edificações, mobiliários, equipamentos. 
• Recursos intangíveis – mais difíceis de serem mensurados, como valor da 
marca, reputação, credibilidade, confiança e motivação dos recursos 
humanos da empresa. 
 
 
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Dessa forma, conhecemos os recursos tangíveis e intangíveis de uma 
empresa que forma, assim, o capital da empresa, podendo ser capital financeiro; 
capital social e capital intelectual. E pergunto: quais são os recursos mais 
importante para as empresas? Sem dúvida, os recursos intangíveis, pois a partir 
deles formamos vantagens competitivas como o capital intelectual – 
desenvolve-se a motivação, conhecimento, saberes, aprendizados e pessoas que 
geram o capital intelectual como fonte de vantagens competitivas. 
Portanto, a gestão do conhecimento passa pela gestão do capital 
intelectual e gestão dos recursos intangíveis, por isso é fundamental estar atento 
aos indicadores de gestão de pessoas: não se pode pensar em uma empresa sem 
a gestão e desenvolvimento de competências, saberes, habilidades e motivação. 
E aí está um grande desafio para os gestores, que é a manutenção e ampliação 
desse capital intelectual, investindo em armazenamento de conhecimento, 
saberes e cuidando das pessoas que são as responsáveis pelo desenvolvimento 
do capital intelectual. 
TEMA 5 – DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE 
Segundo Silveira e Filho (2013), para as organizações tomarem suas 
decisões estratégicas de gestão de pessoas, elas partem de estratégias implícitas 
em uma perspectiva macro e necessitam de avaliações e práticas que 
demonstrem resultados da geração de valor da força de trabalho, ou seja do 
capital intelectual, colocado à disposição da organização para atingir seus 
objetivos. 
Compreende-se que a tarefa de mensurar a agregação de valor do 
capital humano, ou do impacto da gestão de pessoas sobre o resultado 
do negócio não é tarefa simples, principalmente pelo limite metodológico 
de qualquer pesquisa em discriminar, com exatidão, a contribuição 
específica de cada função organizacional para o seu desempenho. 
(Silveira; Filho, 2013, p. 84) 
A área dos Recursos Humanos passa por um planejamento estratégico que 
visa ampliar ações de produtividade e estratégia em seus processos de 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento etc., com o alcance de 
resultado por meio das pessoas. “As pessoas são a principal forma de colocar a 
estratégia em ação e a gestão de pessoas é um domínio estratégico em si” 
(Maximiano, 2014, p. 23). 
 
 
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Segundo Tachizawa e colegas (2014), a otimização do trabalho e o melhor 
desempenho das pessoas acontecem por meio de capacitação, programas de 
motivação e desenvolvimento, clima organizacional e gestão de benefícios, 
mostrando que as pessoas estão diretamente envolvidas na produtividade em 
relação às metas de produção; consequentemente, quanto maior for a 
produtividade, melhores serão os resultados da organização, otimizando o 
desempenho individual e organizacional. 
De modo geral, o conceito de desempenho pode conter diversos 
indicadores que irão fornecer informações relevantes para a avaliação de 
determinada situação, com base na comparação entre o que foi realizado por uma 
operação em relação ao que se era esperado como resultado pelo cliente (gestor) 
de uma área específica da organização. 
Sendo assim, Francischini e Francischini (2017, p.23-24) fazem a seguinte 
avaliação do desempenho: 
Em relação a expectativa de um cliente: 
• Se o que foi realizado pela operação for menor do que a expectativa 
do cliente, dizemos que o cliente está insatisfeito. 
• Se o que foi realizado pela operação for igual à expectativa do 
cliente, dizemos que o cliente está satisfeito. 
• Se o que foi realizado pela operação for maior do que a expectativa 
do cliente. Dizemos que o cliente está “encantado”. 
Em relação aos objetivos propostos por um gestor: 
• Se o que foi realizado pela operação for menor do que o objetivo do 
gestor, dizemos que o desempenho está insatisfatório. 
• Se o que foi realizado pela operação for igual ao objetivo do gestor, 
dizemos que o desempenho está satisfatório. 
• Se o que foi realizado pela operação for maior do que o objetivo do 
gestor, dizemos que o desempenho está excelente. 
A palavra operação pode ser interpretada na avaliação do desempenho por 
qualquer nível de agregação, seja por um processo, um indivíduo, um setor, uma 
diretoria e até mesmo uma empresa inteira. Para tanto é importante os gestores 
saberem que o objetivo de sua área é a satisfação do cliente; esse é o ponto de 
partida para haver geração de valor na operação. 
Agora vamos aprender o que é eficiência e produtividade. 
Para Maximiano (2014), eficiência é a relação entre o uso de recursos e os 
resultados obtidos. Produtividade é a forma de medir a eficiência. Para nossos 
 
 
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estudos, produtividade será sinônimo de eficiência, porém nem sempre eficiência 
será sinônimo de produtividade para algumas empresas. 
Para Franchiscini e Franchiscini (2017, p. 29), seguindo padrões da ISO 
9000, temos o seguinte conceito para: 
Eficácia – é definida como a “extensão na qual as atividades planejadas 
são realizadas e os resultados alcançados”. Como foca em resultados, 
não considera os recursos (...). 
Eficiência – é definida como a “relação entre o resultado alcançado e os 
recursos utilizados” (...). 
Produtividade – não tem uma definição clara na norma ISO 9000, mas, 
pelo uso do termo em Guides (guias que explicam os fundamentos e 
vocabulário utilizados nos requisitos para um sistema de gestão de 
qualidade), verificamos que é utilizada no mesmo sentido de Eficiência. 
Ou seja, para a ISO, Eficiência e Produtividade são sinônimos. 
Utilização – também não tem uma definição explícita na norma, mas, na 
análise dos textos contidos nos Guides, o significado do termo é 
relacionado com a Taxa de utilização dos Recursos ou a relação entre a 
Entrada Real e a entrada Planejada ou Disponibilizada. 
Dessa forma temos que a eficiência ou produtividade estabelece uma 
relação entre o resultado alcançado pelo processo produtivo em relação aos 
recursos utilizados para o alcance desse resultado, ou seja, produzir uma saída 
compatível com a entrada (recursos utilizados): 
Eficiência ou Produtividade= Saída 
 Entrada 
Para entendermos melhor o conceito de entrada e saída de um sistema de 
produção, tem-se a seguinte relação: 
• Entradas – recursos que a empresa utiliza. 
• Saídas – produtos que a empresa fabrica ou comercializa. 
Veja a figura abaixo para entender a definição de indicadores de eficiência, 
produtividade e utilização: 
 
 
 
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Entradas - - - - - - - - - - - - - Objetivos - - - - - - - - - - - Saídas 
 
 
Utilização = recurso utilizado Eficácia = produto realizado 
 recurso disponibilizado produto esperado 
 
 
ENTRADAS OPERAÇÃO SAÍDAS 
 
 
 eficiência ou produtividade = saída 
 entrada 
 
Fonte: Francischini e Francischini, 2017, p. 34. 
Para melhor compreensão dessa nomenclatura, tem-se a interpretação de 
eficácia, eficiência, produtividade e utilização: 
Quadro 1 – Eficácia, eficiência, produtividade e utilização 
INDICADOR FUNÇÃO 
EficáciaMede o volume de produção realizada em relação à produção planejada 
sem considerar o volume de uso de recursos. 
Utilização Mede o volume utilizado de recursos de produção em relação ao volume 
teórico sem considerar se o produto fabricado atinge o objetivo 
planejado. 
Produtividade Mede o volume de produto fabricado em relação ao uso de recursos 
utilizados para a fabricação. 
 
Eficiência Significa Produtividade 
Fonte: Francischini e Francischini, 2017, p. 35. 
 
 
 
18 
Veja a seguir o exemplo da aplicação do Conceito, segundo Franchiscini e 
Franchiscini (2017, p. 36): 
Cálculo da eficiência da linha de montagem de uma montadora de 
veículos 
A maioria das indústrias utiliza como indicador de Eficiência da linha de 
montagem uma fórmula que é baseada apenas na unidade horas com 
referência aos equipamentos da linha de produção: 
 
 
Eficiência da linha 
de montagem = 1- ..horas paradas..................................______________________. 
 horas decididas + horas extras - horas manutenção preventiva 
 
 
Verifica-se que o uso do termo Eficiência está relacionado com a 
Utilização dos equipamentos da linha de montagem uma vez que não 
considera qual foi a produção realizada naquele período. Ou seja, a 
Eficiência não varia, independentemente da velocidade da linha de 
montagem ser maior (o que geraria mais carros montados ou menor (o 
que geraria menos carros montados) e nem problemas com qualidade 
que afetam o número de veículos montados. 
Percebemos a relevância do conceito de desempenho na hora de mensurar 
quais os indicadores irão atender as demandas da organização. Para tanto, é 
preciso que a área de recursos humanos tenha uma visão ampla do negócio para 
saber quais indicadores precisará apresentar de forma a contribuir com os 
resultados organizacionais. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ASSIS, M. T. de. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando 
indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital 
humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014. 
FRANCISCHINI, A. S. N.; FRANCISCHINI, P. G. Indicadores de desempenho: 
dos objetivos à ação – métodos para elaborar KPIs e obter resultados. Rio de 
Janeiro: Altas Books, 2017. 
LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico de recursos humanos. São 
Paulo: Atlas, 2017. 
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos Humanos: estratégia e gestão de pessoas na 
sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014. 
PROBIST, G. et al. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do 
sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
SILVERIA, V. N. S.; FILHO, A. D. M. Gestão estratégica de pessoas e 
desempenho organizacional: uma análise teórica. Pretexto, v. 14, n. 1, p. 71-87. 
Belo Horizonte, 2013. Disponível em: 
http://www.spell.org.br/documentos/ver/10037/gestao-estrategica-de-pessoas-e-
desempenho-orga. Acesso: 21 fev. 2022. 
TACHIZAWA, T. et al. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada as 
estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2004.