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Prof. Dr. Ademir J. Petenate 1ª Edição Introdução 1 Organização como um Sistema 17 O Modelo de Melhoria: As 3 Questões Fundamentais 23 O Modelo de Melhoria: O Ciclo PDSA 43 Define 59 Contrato de Projeto de Melhoria 61 SIPOC 69 Measure 75 Fluxograma 77 Sistema de Medição 85 Tipos de variáveis 93 Análise e causas de variação 97 Gráfico de tendência 101 Análise de Indicadores 117 Gráfico de frequência e Dotplot 123 Estatísticas Descritivas 127 Gráficos de Barra e Tabelas 137 Gráfico de Pareto 141 Estratificação 151 Gráfico de Controle 155 Capabilidade 187 Analyse 219 Diagrama Direcionador 223 Diagrama de causa e efeito 231 Uso de tecnologia 237 Uso de criatividade 241 Sumário Conceitos de mudança 249 Introdução ao Lean 255 Os 4p’s 257 Sistemas puxados 271 Desconexões 279 Diagrama ECRS 283 Balanceamento de linha 287 Diagrama de Espaguete 295 Mapa de Fluxo de Valor (VSM) 299 Poka Yoke 303 Correlação de Variáveis 311 DOE - Introdução 329 DOE - Comparação de dois tratamentos 335 DOE - Experimento Fatorial Completo 341 Improve 355 Control 367 Exercícios 379 Introdução 380 Fluxograma 383 Gráfico descritivo 384 Gráfico de Controle 390 Capabilidade 392 Análise AV/NAV 392 Balanceamento de linha 393 Correlação 394 Experimento fatorial completo 396 Teste de mudanças 399 Projeto Mid-State 403 Projeto Banco Mid 419 Publicado por Escola EDTI Campinas São Paulo 2019 ® ® INTRODUÇÃO 2 Melhorar é uma necessidade A metodologia Lean Seis Sigma surgiu da união de duas outras metodologias, antes conhecidas como concorrentes: o Lean, que nasceu na Toyota, baseado no TPS (Toyota Production System), e o Seis Sigma, nascido na Motorola. Ambas as metodologias vão (quando isoladas) além do que é ensinado e pedido de um Black Belt. Para atender essa necessidade, foi desenvolvida a metodologia Lean Seis Sigma, que incorpora as ferramentas mais úteis e focadas em melhoria de processos. Com a competitividade cada vez maior entre as empresas, projetos de melhoria ajudam a reduzir custos, problemas de qualidade e também a ajudam a encontrar soluções inovadoras. Necessidades que se fazem presentes nas organizações do cenário atual. O discurso de “sempre fi z assim e deu certo” não garante mais a sobrevivência das empresas e, por esse motivo, é necessário dominar um método efi ciente de realizar melhorias. Aqui, as ferramentas do Lean são direcionadas para o mapeamento de processos e desenvolvimento de cultura de melhoria dentro de empresas. As ferramentas do Seis Sigma têm foco em análise de dados e técnicas de estatística para auxílio em tomadas de decisões. 3 Introdução As Eras da Qualidade AC - 1750: Era dos artesãos O artesão controla o sistema de produção. Atende a definição de qualidade do cliente. Alta qualidade obtida com alto custo. Mercadorias únicas. 1750 -1950: era da produção Transição dos métodos de produção artesanais para a produção por máquinas. Nesse momento, acontece um impacto fantástico na redução de custo de produção. A qualidade se torna secundária, e controlada através de inspeções. Criação de uma estrutura gerencial robusta, com departamentos e barreiras os separando para garantir que esses sistemas (produção e inspeção) fossem controlados. 1750 1875 1930 19801950 1990 2000 4 As Eras da Qualidade 1875: Taylorismo 1875: Frederick Taylor desenvolve a primeira abordagem para trabalhar com produtos e processos mais complexos: dividir os trabalho em pequenas unidades de processamento. Essa metodologia é chamada de “Administração Científica”. 1900-1930: Fordismo Henry Ford desenvolve o conceito de linha de montagem e desenvolve alguns métodos para melhorar a qualidade e produtividade, como sistemas à prova de erros e inspeção. Em contrapartida, o método faz aumentar os problemas com qualidade. 1750 1875 1930 19801950 1990 2000 5 Introdução As Eras da Qualidade 1930: Shewhart (cep) Walter Shewhart (que na época trabalhava na Bell Telephones) começa a entender que os problemas de qualidade estão envolvidos com as variações que ocorrem nos processos. Reconhece a existência de variabilidade em todos os indicadores de processo e divide as causas de variação em duas categorias: comuns e especiais. Também desenvolve um método para identificação das causas de variação: o gráfico de controle. Outra importante contribuição é o ciclo de Shewhart, no qual propõe a utilização do método científico para solucionar problemas de qualidade. Nessa época outra figura importante é o Fisher, através do desenvolvimento de experimentos na área da agricultura. Ele começa a desenvolver várias técnicas de análises de dados para otimizar e planejar experimentos. 1950 - dias de hoje: Era do gerenciamento da qualidade: O norte americano Deming, discípulo de Shewhart, foi enviado ao Japão para ajudar o país a planejar o senso de 1950. Deming começa então a interagir com o governo e companhias, e a gestão começa a expandir. Com isso suas ideias começam a ser usadas para reconstruir o Japão, e o país se torna competitivo novamente. Juran e Ishikawa também participam deste processo. Karou Ishikawa introduz o diagrama de causa e efeito. Com isso, em 1970, os japoneses começam a aparecer no ocidente com produtos de boa qualidade e com preços altamente competitivos, principalmente na indústria automotiva. 1750 1875 1930 19801950 1990 2000 6 As Eras da Qualidade 1980-90: ISO, Lean, Seis Sigma É o momento histórico em que ocorrem as maiores transformações no ambiente da melhoria da qualidade: Os Estados Unidos começam a perder mercado para os japoneses e iniciam missões para o Japão para entender como funcionava o processo de fabricação dos veículos no país. Algumas empresas se organizam para atuar junto a universidades, no intuito de mudar o currículo dos engenheiros adicionando termos de qualidade. A Motorola propõe um desafio de aumentar o nível de qualidade de maneira exponencial. Com isso, um conjunto de ideias e conhecimentos adquiridos são agrupados, dando origem ao Seis Sigma. 1990: Modelo de Melhoria, Lean Seis Sigma Neste período, pesquisadores começam a notar que as metodologias Lean e Seis Sigma possuem o mesmo objetivo (realizar melhorias dentro de uma organização). Nasce então o Lean Seis Sigma. O livro Modelo de melhoria é lançado e integra os diversos métodos e ferramentas de melhoria em uma abordagem robusta e eficaz, facilitando a integração e aumentando a eficiência dos programas de melhoria. ISO: Publica o primeiro manual da qualidade. Lean: Em um projeto paralelo, o MIT (com patrocínio de várias empresas automobilísticas) monta um grupo de pesquisa para estudar o sistema de produção americano, japonês e europeu. Deste estudo começam a entender o sucesso da produção, baseado no sistema Toyota de produção. O livro A máquina que mudou o mundo é publicado e introduz o conceito de produção enxuta (Lean Manufacturing). 1750 1875 1930 19801950 1990 7 Introdução O que é Lean Seis Sigma? LSSLean Six-Sigma O que é Lean Seis Sigma? 8 O que é Lean Seis Sigma? Com o objetivo de trazer soluções para problemas existentes nas empresas, o Seis Sigma tem uma meta de redução de defeitos. Em tese, para atingir o nível Seis Sigma, a empresa deveria possuir 3,4 defeitos a cada 1 milhão de oportunidades. Alguns exemplos seriam: Um banco abre um milhão de contas por ano e (após levantamento) constatou-se que 100.000 dessas contas tiveram algum problema com o preenchimento de dados que demandou retrabalho, por parte da empresa ou dos clientes. Com isso, o processo de abertura de contas se enquadra entre os níveis 2 e 3 sigma. Uma linha de produção de notebooks observa após alguns meses que seu rendimento de produção está em 98% (ou seja, 2% dos notebooks produzidos têm algum defeito). O nível sigma atual da produção está entre 3 e 4 sigma. Uma empresa de aviação tem, em todo seu histórico,rendimento de 99,9999% de voos que não apresentaram nenhum tipo de problema. Portanto o processo de voos da empresa está acima do nível 6 sigma. A cada 1 milhão de rodas produzidas, apenas 3,4 apresentam defeitos. A produção trabalha em nível 6 sigma. Esse valor foi definido a partir de um estudo envolvendo algumas empresas referência na área de qualidade, e foi possível constatar que elas possuíam em torno de 3,4 defeitos para cada milhão produzido. O nível sigma também pode ser definido para outros valores, como mostra a tabela da figura. Também é importante relativizar esses valores em função das características de cada indústria – é muito mais difícil ser uma empresa 6 sigma se a empresa atua na área de serviços, quando comparado com uma empresa que atua com produção. Ser uma empresa Seis Sigma demanda que tanto a empresa quanto as pessoas que trabalham nela estejam preparadas e dispostas a mudar. O desenvolvimento da cultura de melhoria contínua visa o longo prazo e não ocorre de uma hora para a outra dentro da empresa. Portanto, ter um método para se fazer melhorias é o melhor caminho para desenvolver essa cultura nas pessoas, para depois buscar a disseminação da cultura em toda a empresa. 9 Introdução Roteiro DMAIC » Mapear o processo atual » Quantificar o desempenho do processo » Avaliar o SM » Desenvolver e testar mudanças » Analisar os riscos » Selecionar mudanças » Implementar mudanças » Documentar » Monitorar » Treinar » Criticar o processo » Identificar e analisar as causas » Contrato » VOC » SIPOC 10 Roteiro DMAIC Sabemos que existem diversos métodos que auxiliam o andamento de projetos. Para ajudar os times de melhoria a organizar um projeto Seis Sigma, foi definido como padrão o roteiro DMAIC. O objetivo do DMAIC é organizar (em 5 etapas) o progresso do projeto de melhoria, deixando claro para todos que participam o que foi feito e o que está sendo feito, guiando o projeto para que tenha início, meio e fim. Com o roteiro, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para organizar as atividades. Como quando usamos GPS em uma cidade que não conhecemos muito bem, é importante utilizarmos o roteiro DMAIC para estruturarmos nosso projeto Seis Sigma. Afinal, seguindo um método temos uma maior chance de sucesso. Nesse caso, o objetivo é facilitar e organizar a forma como serão utilizadas as técnicas ao longo do projeto, servindo como um guia para o time. Com o roteiro DMAIC, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para organizar as atividades. 11 Introdução Roteiro DMAIC DefineControl Improve Analyse Measure the Problem Define and Contain of Improvement Measure the Problem Standardize and Control Perform Root Cause Analysis Realize and Reflect Plan and Implement Improvement 1 2 3 4 5 6 7 1.Define 2. Measure 3. Analyse 4. Improve5.Check 6. Control 7. Standardise 8.Close Define Process Map Process Define Process Meas. Se t P ro ce ss Ta rge ts Im pr ov e t he Pr oc es s Manage the Process Analyse the Process Além do DMAIC, existem outros roteiros para se realizar melhorias. Todos com o mesmo objetivo: estruturar os passos de projeto. Para o Seis Sigma, o roteiro DMAIC ficou estabelecido como padrão. Alguns roteiros de projeto famosos geralmente encontrados em empresas são: • Roteiro de projetos PDCA (Plan, Do, Check, Act), não confundir com PDSA! • Roteiro Kaizen de acompanhamento e processos,8 passos da Toyota para resolver problemas. • Roteiro EDTI. 12 Papéis e funções dentro do Lean Seis Sigma Patrocinador (Champion) Conselho de gestão LSS Coaching: MBB ou BB Líder: BB ou GB GB, YB ou WB Considerando o método Seis Sigma é geralmente usado em projetos de melhoria (com começo, meio e fim), há a necessidade de um grupo de colaboradores qualificado para concretizar a iniciativa. Os profissionais envolvidos nesses projetos precisam ter algum nível de conhecimento, conforme o grau de dificuldade das tarefas assumidas. Os níveis de certificação Seis Sigma são divididos em faixas (belts), com cores diferentes, assim como no judô. As certificações existentes são as seguintes: White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt e Master Black Belt. Os conhecimentos exigidos para cada uma delas são: White Belt: entende os conceitos básicos de melhoria e auxilia times na execução desses projetos. Conhece o Lean Seis Sigma, as etapas do roteiro DMAIC e o Modelo de Melhoria. Yellow Belt: pode ser integrante em projetos Seis Sigma e lidera esforços de baixa complexidade. Conhece também algumas ferramentas de mapeamento de processos e procura por possíveis problemas ao longo do projeto. Green Belt: lidera projetos de média complexidade. Geralmente recebe orientação de um Black Belt. É o principal responsável pela coleta de dados do projeto de melhoria, entendendo a necessidade dos dados e a maneira como devem ser coletados. Black Belt: orienta e treina times de melhoria.Pode liderar projetos de alta complexidade. Master Black Belt: treina e orienta BB e GB. Geralmente ajuda no desenvolvimento das estratégias dos projetos e funciona como um consultor (sensei) dos projetos. Ao longo do projeto também é necessária a presença de um patrocinador. Sua função consiste em trazer a visão, missão e metas da companhia. Também ajuda a alinhar, identificar projetos, recursos e a superar as dificuldades organizacionais. 13 Introdução Estruturação para a melhoria Estrutura Estratégia Método Está claro que algumas vezes os programas de melhoria não trazem os resultados esperados. Muito desse fracasso pode ser explicado pela falta de organização das iniciativas. Isso pode ser evitado se levarmos em consideração três pontos: estratégia, estrutura e método. O primeiro aspecto a ser considerado é se as iniciativas de melhoria fazem parte da estratégia do negócio. Em um programa de Lean Seis Sigma, as pessoas devem dedicar tempo e esforço para atingir os resultados, e isso só acontecerá se esse programa for considerado um tema estratégico. Por isso, o apoio da alta liderança é um fator primordial para o sucesso de qualquer iniciativa de melhoria. Outro fator importante a ser considerado é a necessidade de existir uma estrutura adequada para gerenciar os projetos de melhoria. Essa estrutura existe como meio de alinhar objetivos, apoiar as iniciativas e gerenciar os esforços. Além disso, é vital dominar as ferramentas de um método reconhecidamente capaz de entregar os resultados almejados com os projetos de melhoria. 14 Eventos que ocorrem em uma organização Entendimento de variação Sistema Teoria do conhecimento Psicologia Visão estática Visão dinâmica Deming, na década de 1990, sintetizou os fundamentos da ciência da melhoria em quatro pilares que ele chamou de Sistema de Conhecimento Profundo, e no qual denota a capacidade de desenvolver boas mudanças, as quais obtemos com a utilização desse sistema. 15 Introdução Sistema de Conhecimento Profundo Entendimento de variação Visão sistêmica Teoria do conhecimento Psicologia W. E. Deming Visão sistêmica: empresas são sistemas formados por processos e pessoas interdependentes. Desta forma para melhorar os resultados em um nível global são necessárias a compreensão e também a gestão dessas interações. Psicologia: (trabalho em equipe): normalmente, pessoas estão envolvidas na realização das atividades dentro das organizações. Cada indivíduo reage de maneiras diferentes à implantação de mudanças propostas. Dito isso, é necessário aplicar técnicas para trabalhar com as pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma implementação. Teoria do conhecimento (PDSA): boas mudanças vêm da aplicação de conhecimento no processo. Para garantir o aprendizado é necessário uma estrutura, o que torna tudo mais eficiente. Entendimento de variação: dados precisamser sempre coletados. Isso é importante porque auxilia na compreensão do projeto, além de ser uma ação necessária para o monitoramento das variações ocorridas ao longo dele, e também para ajudar no gerenciamento de todos os processos. (Além de indicar quais mudanças devem ser realizadas para atingir uma melhora nos processos.) Os 4 pilares da ciência da melhoria: 16 Conhecimento para a Melhoria Conhecimento específico Melhoria Conhecimento da ciência da melhoria Conhecimento específico: Conhecimento básico das coisas que fazemos na vida, conhecimento profissional e conhecimento técnico relacionado ao processo no qual o projeto de melhoria atuará. Ciência da melhoria: A interação das teorias de sistemas, variação, conhecimento e psicologia – conhecimentos esperados de um Belt em Lean Seis Sigma. Para que um projeto de melhoria tenha sucesso é preciso que sua equipe seja formada por pessoas que possuam pelo menos um dos dois tipos de conhecimento. Pessoas com conhecimento específico contribuem com conhecimento do processo e com ideias mais assertivas sobre quais mudanças podem trazer melhoria. Pessoas com conhecimento de melhoria auxiliam com métodos e na análise de dados, o que ajuda com o foco do projeto e com a comprovação dos resultados obtidos. Para melhorar processos é necessário dominar dois tipos de conhecimento: ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA 18 Organização como um organograma Grande parte das empresas tem estrutura organizacional funcional, ou seja, estão organizadas de acordo com as funções exercidas pelos colaboradores. Esta é a forma mais comum e antiga de organizar as empresas. Nesse tipo de modelo, a empresa é setorizada e as equipes respondem diretamente ao gerente funcional. Na representação dessa estrutura, é comum a utilização dos organogramas, que tiveram sua origem nas instituições militares para que fosse possível encontrar, de forma mais rápida, o responsável por determinada operação. Apesar dessa estrutura comum, as empresas trabalham por processos que acabam permeando diversos setores da organização. Por mais que pessoas se enquadrem em departamentos, processos geralmente atuam por toda a empresa e estão interligados, não havendo uma única pessoa ou setor responsável. 19 Organização como Sistema Organização como sistema SUPPLIERS OF MATERIAL, IFORMATION AND EQUIPMENT TESTS OF PROCESS, MACHINES, METHODS, COSTS DESIGN AND REDESIGN CONSUMER RESEARCH CONSUMERS DISTRIBUTION PRODUCTION, ASSEMBLY, INSPECTION RECEIPT AND TEST OF MATERIALS O mapa dos processos atende a quatro propósitos principais: • Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a organização como um sistema e permitir que apliquem os conceitos do pensamento sistêmico para focar os esforços de gerenciamento no sistema. • Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua interdependência com outros, estimulando o reconhecimento das interdependências na organização. • Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria da qualidade para os processos da organização, e não apenas para departamentos ou pessoas. • Fornece uma estrutura da organização que pode ser usada para implementar vários programas e medições (por exemplo, contabilidade baseada em atividades). Benefícios: • Mostra como a organização realiza sua missão. • É uma ferramenta educacional para os líderes desenvolverem um entendimento comum do sistema que eles gerenciam e para comunicarem aos empregados, clientes e fornecedores como o sistema funciona. • Fornece um método para focar nos processos em vez das pessoas, quando lidando com problemas. • Enfatiza as relações internas cliente-fornecedor. O mapa de processos é uma ferramenta que ajuda no desenvolvimento de uma visão da organização como um sistema de processos interconectados (descrever “como o trabalho é feito”). Toda empresa tem como objetivo atender uma necessidade para um cliente, e o cliente é a principal fonte de direcionamento para o produto/serviço oferecido pela empresa. Portanto, o foco dos projetos de melhoria é adequar processos para que o produto final atenda às especificações do cliente. 20 Processo Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetida- mente em uma série de passos para transformar entradas em resultados. Fornecedores Entradas Transformações Resultados Clientes S I P O C Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetidamente em uma série de passos para transformar entradas em resultados. A qualidade do trabalho realizado em uma organização é resultado não somente do funcionamento dos processos individuais, mas também de quão bem esses processos se conectam como um sistema. 21 Organização como Sistema Processo Ajustar plano operacional Negociar e fechar novos negócios Desenvolver novos negócios Desenvolver e integrar teorias, métodos e ferramentas da ciência de melhoria Desenvolver material didático Desenvolver novos produtos Desenvolver planejamento das atividades nos clientes Preparar as atividades nos clientes Conduzir orientação para líderes de grupos de melhoria Fornecer educação e treinamento Comunicar-se com clientes Agendamento de atividades Faturar clientes Gerenciar controle financeiro Manter sede e equipamentos Fazer distribuição do resultado Planejar logística de atividades Para construir um mapa de processo, devemos seguir algumas diretrizes: • Utilize verbos para descrever os processos. • Ao construir o mapa dos processos, não perca muito tempo para distinguir se um processo é de sustentação, direcionamento ou de suporte. • O mapa deve descrever o que existe atualmente ou representar uma visão do sistema futuro. • Uma estrutura 80% correta é um bom começo. O mapa dos processos deve ser melhorado conforme sua utilização (deve ser um documento vivo). MODELO DE MELHORIA: 3 Questões fundamentais 24 Mudança e melhoria MUDANÇA MELHORIA REQUER NEM SEMPRE RESULTA EM: Conceito fundamental: O primeiro passo para realizar melhorias é reconhecer que nem toda mudança resulta em melhoria. Apesar disso, para melhorar, é necessário alterar o processo ou o sistema. Com isso em mente, levantamos a seguir três considerações: • Para propor qualquer mudança, precisamos ter um objetivo para o projeto claramente definido (precisamos saber o que queremos melhorar e por quê). • Como nem toda mudança pode gerar uma melhoria, precisamos de indicadores para comprovarmos quando nossa ação foi efetiva, é preciso estabelecer critérios (metas) para saber quando uma mudança é uma melhoria para o propósito especificado. • Como toda melhoria requer mudança, precisamos buscar por mudanças durante a execução da iniciativa de melhoria, desenvolvê-las, testá-las e implementá-las. 25 Modelo de melhoria O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais O que estamos tentando realizar? Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? Q1 Q2 Q3 Sabemos que cada consideração leva à formulação de uma questão que deve ser respondida pelo projeto de melhoria. Q1. O que estamos tentando realizar? (OBJETIVO) Todo esforço de melhoria deve ter um propósito bem definido. As pessoas se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas têm um foco claro. Além disso, as pessoas devem entender a importância do trabalho desenvolvido. A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco. Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? (INDICADORES) Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer critérios para saber quando atingimos o objetivo. Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente coletados em pesquisa. Oimpacto das mudanças será medido baseado no indicador escolhido para o projeto. Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? (MUDANÇAS) Toda melhoria requer mudança. Se estamos interessados em obter melhoria precisamos alterar o processo/sistema. Esta questão chama a atenção para a necessidade de se desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria. Devemos sempre usar as três questões fundamentais. Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às duas primeiras questões no início do projeto. A terceira questão é respondida durante a realização do projeto, com novas propostas de mudanças para serem testadas. 26 Exemplos de utilização – iniciativas de melhoria Exemplo 1: Melhoria em um processo de compras Uma empresa tem um departamento responsável por realizar compras (material permanente, material de consumo etc.). O departamento está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos usuários, a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela. A diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras. Q1. O que estamos tentando realizar ? Reduzir o tempo para realizar compras. Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido. Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequência por ordem de entrada. Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de entrada (exemplo). 27 Atividade O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais Responda as duas primeiras questões do modelo para o contexto descrito abaixo: Em um banco há uma divisão chamada “Divisão Comercial para Empresas”. Essa divisão está enfrentando dificuldades para aumentar a lucratividade e o número de clientes. Dentro da divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os clientes (empresas). Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo para completar a implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação, procurando satisfazer essa necessidade na concorrência. A diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de implementação de produtos em empresas clientes. Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? 28 Como estruturar as questões: Q1 Q1. O que estamos tentando realizar? Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando Aumentar/ Reduzir Indicador do projeto Local/ Área do projeto Meta Período do projeto Ao lidar com a primeira questão (o que queremos reali- zar?), devemos ter em mente qual o objetivo da iniciativa de melhoria. Uma boa maneira de descrever o objetivo é utilizar o modelo: Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando Exemplo: Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70% (de $1.5M para $45K) até janeiro de 2008. (Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando) 29 O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais Resultados esperados e indicadores Cuidado: Ao estabelecer objetivos é comum as pessoas confundirem: Objetivo do projeto com atividade do projeto Objetivo do projeto com ideia de mudança (solução) O momento de definição do objetivo deve receber atenção e cuidado especial, pois pode haver con- fusões e mal direcionamento dos trabalhos dos envolvidos. Não confundir objetivo do projeto com ideia de mudança Exemplos: eliminar passos do processo, reduzir classificações de itens, implementar checklist, implementar dispositivo à prova de erro, reduzir número de etapas do processo, implementar novo sistema de gestão (Ex: TOTVS, SAP), etc. são todas ideias para mudanças que podem ser realizadas durante o projeto (e podem trazer melhorias em nosso indicador), mas não são o objetivo primário do projeto. Os principais cuidados são os seguintes: Não confundir objetivo do projeto com atividade do projeto. Exemplos: coletar dados, criar uma base de dados, mapear processos, fazer um diagrama de causa e efeito, etc., são atividades a serem realiza- das ao longo do projeto, mas não são o objetivo. 30 Como estruturar as três questões: Q2 Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? Sistemas simples Sistemas complexos Sistemas simples No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudança é uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu depois da mudança. Nem todo projeto de melhoria precisa ser complexo ou uma mudança grandiosa para ser um sucesso. Sistemas complexos Em processos e sistemas mais complexos, necessitamos mostrar se uma mudança é melhoria com evidências, em geral utilizando dados coletados formalmente nos processos. Ao lidar com a segunda questão (Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?), devemos ter em mente a construção de um critério claro e objetivo para o projeto, que será nosso indicador de projeto. Esses indicadores formarão um sistema de feedback indicando como as mudanças influenciam nosso processo e servirão para comprovar os resultados obtidos com as mudanças. 31 O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais Como estruturar as três questões: Q2 Baseado no exemplo do livro Modelo de melhoria (2011), no qual uma mudança foi projetada para reduzir o tempo de ciclo de uma operação. No planejamento do teste, estabeleceu-se que a mudança seria realizada entre a sétima e a oitava semana a partir do início do projeto. Uma medida do tempo de ciclo foi realizada na quarta semana, o resultado obtido foi 8 minutos. Na décima primeira semana, foi realizada uma nova medida, e o resultado obtido foi 3 minutos. A redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutos foi considerada muito significante para o processo de interesse. Os dados obtidos estão no gráfico da figura. Qual é o grau de convicção de que a mudança é uma melhoria? 32 Como estruturar as três questões: Q2 Com os dados do exemplo anterior, poderíamos gerar seis cenários, conforme mostrado anteriormente. Em todos eles, o tempo de ciclo na semana 4 é de 8 minutos e de 3 minutos na semana 11. Será que a convicção de melhoria é a mesma para o seis cenários? 33 O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais Como saber se uma mudança é uma melhoria? Quando analisamos um indicador, normalmente é necessário coletar uma quantidade de pontos (antes e depois) para decidirmos quando uma mudança foi uma melhoria. Em projetos de melhoria, um fator importante é o aprendizado de quanto atingimos nosso objetivo. Se descobrirmos como melhorar algum processo, podemos replicar o conhecimento para outras atividades da empresa. • No cenário 1, a mudança é uma melhoria. • No cenário 2, a mudança não é uma melhoria. • No cenário 3, o indicador já vinha caindo. Não foi a nossa mudança que causou melhoria. Algo já estava acontecendo. • No cenário 4, a mudança causou um impacto positivo e significativo, mas não duradouro, e a melhoria não foi obtida • No cenário 5, a melhoria aconteceu antes da nossa mudança. • No cenário 6, agimos sobre uma causa especial, desperdiçando recursos. Nesses casos, a ação deve ser pontual. 34 Definição operacional de melhoria Existem características que definem se uma mudança é uma melhoria ou não. Uma mudança é uma melhoria quando: • É proposital e feita de forma intencional. • Tem impacto positivo no indicador do projeto. • O impacto obtido é significativo. • O resultado é duradouro. Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico que mostre o indica- dor ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto. Da discussão anterior, podemoscriar uma definição operacional de melhoria. “Melhoria” é o impac- to positivo, relevante e duradouro produzido por mudanças realizadas de forma intencional em indi- cadores de projeto. Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico que apresente o indicador ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto. 35 O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais Como saber se uma mudança é uma melhoria? Foram feitas mudanças? As mudanças resultaram em melhoria? Antes Depois Com as duas figuras, quão convicto você esta de que a mudança foi uma melhoria? 36 Como saber se uma mudança é uma melhoria? As mudanças resultaram em melhoria? Antes Uma semana depois Duas semanas depois Nesse caso, a organização da sala não se mantém, portanto não podemos considerar uma melhoria, pois a mudança não teve resultado duradouro. 37 O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais Como saber se uma mudança é uma melhoria? Antes Uma semana depois Duas semanas depois Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois As mudanças resultaram em melhoria? Nesse caso, temos maior convicção de que seja uma melhoria. Nunca temos certeza de que as coisas não irão voltar para o estado anterior, mas, quanto mais dados, maior a convicção de que manteremos o mesmo patamar do indicador. Assim, para mostrarmos que atingimos nosso objetivo, devemos coletar dados sobre o indicador do projeto e seguir algumas diretrizes durante esse processo. Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças e um período durante e após as mudanças. Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve fornecer informação para julgar se as mudanças são melhorias. 38 Como saber se uma mudança é uma melhoria? Melhoria não se trata apenas de medição! “Você não pode engordar uma vaca pesando-a.” - Provérbio palestino Sem medição, você terá dificuldade em saber se a mudança realmente resulta em melhoria. Porém não é só medindo que obtemos uma melhoria. Precisamos fazer mudanças! 39 O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais Tipos de indicadores Medidas de resultado: As mudanças estão levando à melhoria? Medidas de processo: Estamos fazendo as coisas certas para atingir nosso objetivo? Medidas de equilíbrio: Contra-indicadores Indicadores de resultado: Indicam se estamos atingindo nosso objetivo. Indicadores de resultado são, em essência, indicadores de processo; a diferença aqui é que o indicador de resultado foi o selecionado para estudar e medir os resultados do projeto. Indicadores de processo: Indicam se as mudanças propostas estão sendo executadas. São todos os outros indicadores possíveis de serem medidos do processo selecionado e que podem auxiliar nas análises do projeto. Indicadores de equilíbrio: Indicam se estamos “piorando” outra parte do sistema para atingir nosso objetivo. São indicadores que não podem ser impactados (negativamente) pelas mudanças realizadas ao longo do projeto. Geralmente definem as restrições do projeto. Ex: Pode ser bastante fácil aumentar o nível de serviço de um distribuidor apenas aumentado o volume em estoque; contudo, aumentar o volume de estoque também gera um grande aumento de gastos com o estoque. Como exemplo, destes indicadores temos um projeto de melhoria em um hospital em que queremos reduzir o número de infecções hospitalares. Uma das mudanças propostas é que diariamente uma enfermeira passe nos quartos realizando um checklist de assepsia dos pacientes. Neste caso, o indicador de resultado é o número de infecções hospitalares, e uma medida de processo é o percentual de quartos em que o checklist foi realizado. O que estamos querendo descobrir é que muitas vezes não estamos impactando nosso indicador, a nossa medida de resultado, por que as pessoas não estão realizando as mudanças. Então a medida de processo serve para aprendermos se a nossa mudança não está funcionando ou não está sendo testada. Uma medida de equilíbrio neste caso pode ser, por exemplo, o aumento de horas extras ou tempo de trabalho do enfermeiro que faz esta atividade. Ou seja, não podemos com a redução do número de infecções aumentar os gastos com recursos. 40 Como estruturar as três questões: Q3 Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? Cinco meios de gerar ideias de mudanças Análise crítica sobre processo/ produto atual Benchmark Uso de novas tecnologias Pensamento criativo Uso de conceitos de mudança Ao lidar com a terceira questão (Quais mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?), devemos ter em mente que são necessárias mudanças no processo se desejamos melhorá-lo. Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade de cometer erros. Isso também vale para produtos. As ideias para obtermos boas mudanças nos produtos e processos podem vir de cinco meios: 41 • Análise crítica sobre processo/produto atual - desafia as barreiras do processo/produto, análise do desempenho atual. Mapeamento do processo. Coleta de dados. Entendimento de relação entre variáveis. Balanceamento. Retirada de atividades que não agregam valor. • Benchmark – análise de práticas e desempenho de empresas que atuam no mesmo ramo para comparação e para trazer ideias de mudanças. • Uso de novas tecnologias. Testar em pequena escala. Utilizar para resolver causas comuns e não especiais. • Pensamento criativo. Sair do estágio de pensamento atual e gerar ideias através de técnicas. • Uso de conceitos de mudança. Utilizar uma ideia que fez algum processo funcionar bem e usar o conceito da ideia em nossos processos. Como estruturar as três questões: Q3 O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais Cinco meios de gerar ideias de mudanças MODELO DE MELHORIA: PDSA 44 Modelo de melhoria: PDSA MudançaConhecimento Melhoria Lembre-se da relação entre mudança e melhoria: fazer uma melhoria é a busca de boas mudanças. Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo, e o conhecimento é fruto de aprendizado. O aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do método científico. O ciclo PDSA é o componente do modelo de melhoria que guia o aprendizado. 45 Modelo de Melhoria: PDSA Método científico Observar um evento Criar uma teoria Testar Analisar os resultados Concluir Publicar Experimentação Hipóteses e Predições Problema Experiência Fases do método científico Em projetos de melhoria, é importante aprendermos de maneira rápida, e uma boa maneira de fazer isso acontecer é utilizar o método científico. Mas como funciona o método científico? 1. Tudo começa (e termina!) com questões. 2. O cientista sempre tem uma hipótese a respeito de qualserá a resposta (predição). 3. Então o cientista faz um estudo 4. Analisa os resultados e.... 5. Publica. 46 Método científico Fases do método científico Observar um evento Criar uma teoria Testar Analisar os resultados Aplicar Concluir Experimentação Hipóteses e Predições Problema Experiência 2. Também somos capazes de fazer “predições” – baseados no que sabemos hoje, o que acontecerá? 3. Fazemos então uma coleta de dados, um teste ou implementação. 4. Analisamos os resultados e.... 5. AGIMOS sobre o processo! Podemos resumir esse processo como: A. Observar dados. B. Criar uma teoria. C. Testar a teoria. Nas organizações, podemos usar o mesmo método: 1. Tudo TAMBÉM começa (e termina!) com questões. - Quais são as causas deste problema? - Será que a minha ideia vai funcionar? - Conseguiremos atingir os resultados esperados? 47 Modelo de Melhoria: PDSA Modelo de melhoria: PDSA O que estamos tentando realizar? Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? ACT PLAN STUDY DOExecutar ações em função dos resultados Outro ciclo? Objetivo Questões e predições Plano para coletar dados (O que, Onde, Quando) Executar o plano Observar e anotar eventos não planejados Iniciar a análise dos dados Completar a análise dos dados Comparar resultados com as predições Resumir o aprendizado Adaptado do livro The Improvement Guide Para ajudar as pessoas a organizar essas etapas nos estudos de melhoria dentro das organizações, é importante utilizar ciclos PDSAs. Em cada fase do ciclo, temos tarefas que nos levam na direção do aprendizado. Essas tarefas estão descritas no ciclo PDSA acima. No PLAN é o momento de definirmos o objetivo deste ciclo de estudo, quais questões queremos responder e para cada questão colocar uma predição. Essa predição é muito importante para aprender com as suposições que haviam antes do estudo. Neste momento também é a hora de definir como será o plano de coleta de dados, caso faça parte do plano. No DO é a hora de entrar em ação! Executar um plano, a coleta de dados e observar eventos que não eram planejados. No STUDY é a hora de analisar os dados e tirar conclusões do ciclo de acordo com as questões estruturadas no PLAN. No ACT é o momento de executar as ações aprendidas e planejar a partir destes resultados quais seriam os próximos ciclos de estudo. As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte de um esforço de melhoria são: • Coletar dados para construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das três questões fundamentais. (Atenção: neste caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. É preciso que alguma ação concreta ocorra após o ganho de conhecimento.) • Testar uma mudança. • Implementar uma mudança. 48 Rascunho de Deming do ciclo de Shewhart - 1985 O ciclo PDSA é baseado no ciclo Shewhart e no ciclo de Deming. A figura mostra um rascunho do ciclo de Shewhart elaborado por Deming em 1985. 49 Modelo de Melhoria: PDSA Usando PDSA em sequência Ferramentas básicas para melhoria ACT PLAN STUDY DO ACT PLAN STUDY DO ACT PLAN STUDY DO ACT PLAN STUDY DO A pr en di za do Suposições Teorias Intuições Tempo Mudanças que resultam em melhoria Em uma iniciativa de melhoria, ciclos PDSA são utilizados para entender a situação atual de um processo, além de desenvolver, testar e implementar mudanças (um ciclo “puxa” o outro). Esse conceito é chamado de rampa de PDSAs. Conforme os PDSAs são realizados, o conhecimento aumenta em direção às mudanças que resultam em melhoria. A figura a seguir ilustra esse conceito. Ferramentas básicas para melhoria: • Formulário de coleta de dados. • Definição operacional. • Histograma. • Gráfico de Pareto. • Gráfico de tendência. • Gráfico de controle. • Mapeamento de processos. • Diagrama de causa e efeito. • Planejamento de experimentos. 50 PDSA: Exemplo Plan Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras Predições A maior parte das compras está entre R$ 2.000 e R$ 3.000 O tipo de compra mais frequente é o “Menor preço”. Poucas compras são do tipo “Reservado”. Questões Como é a distribuição dos valores das compras? Quais tipos de compras são mais frequentes? Plano de coleta de dados » De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses, anotar o valor e o tipo de compras. » O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em uma planilha. » A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra. Do Coletar os dados Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados. Considere um projeto de melhoria com o objetivo de reduzir o tempo para realizar compras. Com relação aos valores, produtos com valor abaixo de R$ 2.000,00 não precisavam de 3 orçamentos, o que sugeria um processo mais rápido para eles. O PDSA da figura mostra um estudo da equipe de melhoria para entender a distribuição dos pedidos de compras. Existiam dois tipos principais de compras: • Reservado: o solicitante já havia reservado o produto e bastava executar a compra, o que sugeria uma compra rápida. • Menor preço: a compra seria realizada por meio de 3 orçamentos, em que o de menor preço ganharia. 51 Modelo de Melhoria: PDSA PDSA: Exemplo 52 PDSA: Exemplo Objetivo: reduzir o tempo de ciclo Foi possível perceber que a maioria dos pedidos tinha preço baixo e era do tipo reservado, o que sugeria que eles deveriam ser executados com rapidez, e isso não vinha acontecendo. No ciclo PDSA seguinte, os compradores foram entrevistados. Eles disseram que, mesmo para compras do tipo reservado, cotavam com outros fornecedores, o que atrasava a compra. Essa descoberta fez com que a gerente suspendesse as cotações para compras do tipo reservado, reduzindo significativamente o tempo para realização das compras. 53 Modelo de Melhoria: PDSA PDSA: Exemplo Act 1. Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições abaixo de R$2K. 2. Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de aquisição entre “Reservado” e “Menor preço”. Study Mais de 80% dos valores estão abaixo de R$2K, sugerindo que um processo mais simples pode ser desenvolvido para essas compras. 50% das compras é do tipo “Reservado” , contradizendo a predição inicial. 54 Formulário para documen- tação de PDSA em projeto APRENDIZADOSPDSA RESPONSÁVEL (QUEM) E QUANDO TEREI OS DADOS DADOS QUE PRECISO COLETAR PARA RESPONDER À(S) PERGUNTA(S) PERGUNTA(S) A SER(EM) RESPONDIDA(S) Pode ser útil em um projeto de melhoria documentar os PDSAs que foram realizados de maneira resumida, para rápida construção da “memória” das atividades. A fi gura mostra um exemplo de planilha para documentação de PDSAs. 55 Modelo de Melhoria: PDSA PDSA vs. PDCA 1 Entender Desenvolver Testar Implementar Measure Define Plan Analyze Improve Control Do Check Act 2 3 4 FASE EDTI DMAIC PDCA Devido à grande popularização do ciclo PDCA, existem dúvidas em relação ao ciclo PDSA. O PDSA é um roteiro de aprendizado. Vários PDSAs são realizados durante um projeto. Utilizado para organizar as atividades (coleta de dados, teste e implementação de mudanças). O PDCA é um roteiro de projeto, alternativo ao DMAIC e útil em projetos de baixa complexidade (solução de problemas). Geralmente o ciclo PDCA é utilizado em um tipo de projeto chamado solução de problemas (problemas focados, impacto de curto prazo), enquanto o DMAIC é utilizado em projetos de melhoria (mudanças sistêmicas, médio/ longo prazo). As etapas do PDCA são as seguintes: Plan: defina um problema e levante possíveis hipóteses para as causas e as soluções. Do: implemente a solução. Check: avalie os resultados Act: volte à etapa de planejamento se os resultados forem insatisfatórios ou padronize a solução se os resultados forem satisfatórios. Muitas pessoas atribuem o desenvolvimento do PDCA ao Deming, mas ele fazia questão de diferenciá-lo do PDSA. Em uma carta a Ronal Moen, Deming disse “não se esqueça de chamá-lo PDSA, não o corrompido PDCA” (Moen & Norman, 2010). 56 Modelo de melhoria O que estamos tentando realizar? Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? ACT PLAN STUDY DO O modelo de melhoria é um método eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizações. Ele é composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA. Flexibilidade do modelo de melhoria: • É adaptável para diferentes níveis de formalidade. • É útil tanto para melhoria de produtos e serviços quanto para melhoria de processo. • É aplicável em qualquer tipo de organização. • É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização. 57 Modelo de Melhoria: PDSA As três categorias de melhoria Reduzir ou eliminarproblemas, sem aumentar custos. Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou melhorada. Aumentar as expectativas dos clientes. Um dos objetivos centrais de programas de melhoria é aumentar o valor dos produtos e serviços oferecidos pela organização. Valor = qualidade / custo total. Qualidade é a medida de como um produto ou serviço corresponde a uma necessidade, já custo total é a soma do custo de etiqueta mais o custo de uso. Para desenvolver uma abordagem efetiva de melhoria e aumentar o valor dos produtos ou dos serviços, os líderes devem equilibrar os esforços de melhoria em três categorias: As três categorias de melhoria: • Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao não atendimento das expectativas dos clientes. • Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo em que a qualidade é mantida ou melhorada. • Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e serviços que os clientes percebem que têm alto valor. O modelo de melhoria que vimos anteriormente e as ferramentas que aprenderemos ao longo do curso podem ser aplicados em cada uma dessas categorias. 59 DEFINE 60 Introdução Objetivo Definir e comunicar o foco e os indicadores do projeto ao grupo de melhoria. Atividades Fazer o SIPOC do processo. Fazer o CONTRATO do projeto. Na fase define, o objetivo é definir o escopo do projeto, clareando para todos os envolvidos o que é esperado como resultado. É uma fase muito importante, pois, caso ela seja bem-feita, garante o direcionamento dos esforços e a energia da equipe. ATENÇÃO: muitas vezes, pela pressa de solucionar os problemas, as equipes discutem superficialmente sobre os objetivos e começam os testes, e essa atitude muitas vezes resulta em projetos desfocados e sem sucesso no final. Contrato de Projeto de Melhoria 62 Contrato de Projeto Contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o que é esperado do projeto. Todo projeto Lean Seis Sigma deve ter um contrato. O que é? Deve conter uma descrição clara do incômodo que se pretende aliviar. Tem o objetivo de alinhar o escopo do projeto. O contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o que é esperado do projeto. Ele deve conter uma descrição clara do incômodo que se pretende aliviar. O contrato ajuda nos seguintes aspectos: » Esclarecer o que se espera de você, da equipe, e, em última instância, do Gestor do Processo; » Manter a equipe focada; » Abordar questões que são críticas para o sucesso do projeto; » Levantar possíveis problemas ou dificuldades; » Iniciar o diálogo sobre questões e responsabilidades compartilhadas; » Transferir o projeto do patrocinador para a equipe. O contrato evolui. Lembre-se, poucos projetos se encerram sem alterações no contrato. » O escopo muda; » Os recursos mudam; » Relação custo/benefício se torna aparente e ajuda a focar os esforços; » Eventos externos “acontecem”. O contrato é importante para detalhar o projeto estabelecendo claramente: » Qual é o incômodo ou a oportunidade que o projeto deve atacar; » Em quais indicadores se pretende causar impacto e as respectivas metas; » As restrições; » O time de melhoria; » Evita retrabalho, surpresas e frustrações no meio do projeto. 63 Contrato do Projeto de Melhoria Define Patrocinador: Líder da equiPe: demais integrantes: contexto / descrição: ProbLema: Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como sabemos que a mudança é uma melhoria? Objetivos (O que, onde, quanto, quando) Indicadores Desempenho atual Meta business case: atividades iniciais do Projeto: restrições Para as atividades: Patrocinador: 1 por projeto. Traz a visão de negócios e ajuda na superação dos obstáculos políticos organizacionais, além de disponibilizar recursos para a equipe. Geralmente é uma pessoa da alta gerência. Líder da equipe: 1 por projeto. Alguém formado nas ferramentas de melhoria (normalmente um Green Belt ou Black Belt). Integrantes da equipe: entre 2 a 3 pessoas. Considere incluir pessoas com conhecimento sobre o problema. Contexto: descreva o incômodo (ou oportunidade) que existe na organização e que motivou a escolha desse projeto. Não deve conter causa ou solução do problema. Problema: qual é o incômodo? Q1. O que estamos tentando realizar? O objetivo deve ser declarado da seguinte forma: Verbo no infinitivo + complemento Exemplo: reduzir tempo de ciclo da operação X em 50% em 3 meses a partir do início do projeto. Q2. Como sabemos que a mudança é uma melhoria? Nessa etapa, colocamos nosso indicador, o seu desempenho atual e a meta que queremos realizar. Business case: deve ser realizado o cálculo do ganho esperado com este projeto. É o momento de vender o projeto para a alta liderança. Atividades iniciais: liste as atividades que darão início ao projeto. Por exemplo: coletar dados do indicador, mapear o processo, entrevistar um cliente etc. Restrições para as atividades: quais as fronteiras a que o projeto deve se limitar. Fronteira de pessoas, investimento, áreas, etc. Apresentamos, a seguir, um formulário de contrato do projeto: 64 Contrato do Projeto de Melhoria Descrição Do Problema (O que está errado?) meta (Quanto deve ser o impacto?) business case (Qual é o benefício do impacto do negócio?) Aqui aPresentamos como estruturar o Business case, aLém de um exemPLo de um Projeto reaL: ExemPLo: A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação dos clientes e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano. 65 Define Contrato do Projeto de Melhoria APresentaremos, a seguir, um formuLário de contrato do Projeto Patrocinador: Roberto Meireles Líder da equiPe: Paulo Eduardo Souza demais integrantes: Gabriel da Silva, Junior Rodrigues contexto / descrição: Nossa empresa possui 42 máquinas injetoras que precisam realizar setup para trocar o molde de injeção. ProbLema: O tempo de máquina parada é considerado excessivamente alto. Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como sabemos que a mudança é uma melhoria? Objetivos (O que, onde, quanto, quando) Indicadores Desempenho atual Meta Reduzir o tempo de máquina parada para setup, na linha de injeção plástica, em 50% até janeiro de 2015. Tempo (em horas por semana) de máquina parada para setup. 500 horas semanais (média). 250 horas semanais. business case: Com um custo de R$ 140,00 por hora de máquina parada, a redução desse tempo de 500 horas semanais para 250 horas semanais irá reduzir os custos a aproximadamente R$ 35.000,00 por semana ou R$ 140.000,000 por mês. atividades iniciais do Projeto • Preparar um SIPOC do processo de troca de molde. • Coletar dados de tempo de parada estratificados. (Aguardando liberação, aguardando equipe de setup, aguardando OS etc.) restrições Para as atividades Não será possível nenhum investimento (máquinas novas, contratações etc.). 66 Contrato do Projeto de Melhoria Cuidados com Metas Estreitamento do foco Tenha cuidado ao aPLicar metas na sua organização! Comportamento antiético Aumento de assunção de riscos Diminuição da cooperação Diminuição da motivação intrínseca. Algumas possíveis consequências do uso inade- quado de metas numéricas são: » Falsificar dados ou distorcer o sistema de medição. » Atingir a meta em detrimento do sistema. Para estabelecer metas devemos considerar se elas são DESAFIADORAS, mas POSSÍVEIS! É importante ter em mente que, para realizar um projeto de melhoria com sucesso, a equipe deve ter domínio de um método e a organização deve fornecer uma estrutura adequada (recursos). Segundo Deming, “Atribuir uma meta para alguém sem fornecer um método é uma crueldade!”. 67 Define Cuidados com metas “Os funcionários podem melhorar facilmente de 5% a 10%. Por isso eu não gosto de objetivos que podem ser medidoscomo 100%, tendo eles sido completos ou não. Prefiro definir metas desafiadoras, em que as pessoas atingem menos, e avaliar a estratégia utilizada, ainda que eles não tenham conseguido realizá-las a tempo.” “Desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita acidentes, torna mais saudáveis e mais felizes todos os que o dirigem e atravessa o globo com um tanque de combustível.” KatsuaKi Watanabe, ex-CeO da tOyOta Uma questão também importante diz respeito a como erros ou falhas são tratados. A Toyota, por exemplo, baseia-se nos resultados da experimentação para aprender o que funciona e o que não funciona, mas esse processo não terá êxito se os funcionários sentirem que têm de ocultar notícias desfavoráveis ou fabricar resultados positivos. A definição de objetivos arrojados e aparentemente impossíveis funciona pari passu com a cultura da experimentação, em que a recompensa real não é o êxito ou o fracasso, mas sim o conhecimento acumulado a partir de diversas experiências de aprendizagem de alta qualidade. ALgumas frases interessantes sobre metas do Ex-CEO da Toyota: 68 Define Cuidados com metas ALgumas formas de estabeLecer metas: Benchmark Ideias dos participantes Observar outras organizações que tenham realizado objetivos similares é uma forma de estabelecer metas. Os próprios participantes do projeto podem extrair perguntas, tais como: “O que seria necessário para obter uma redução de 50% no tempo de enviar uma encomenda?” Isso auxilia na definição das metas. Define SIPOC 70 SIPOC Objetivo Identificar e documentar em um diagrama os aspectos relevantes do processo. Quando utiLizar? Sempre que existir falta de compreensão sobre o processo por algum integrante da equipe ou stakeholder do projeto. O que é? O SIPOC é uma ferramenta usada pela equipe de melhoria para identificar os elementos relevantes de um processo no início do projeto de melhoria. Ele aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo ou pouco frequente, e ajuda a criar uma visão macro do processo, definindo seus limites (pontos de início e fim) e permitindo localizar pontos de coleta de dados. O SIPOC é uma ferramenta extremamente importante, pois ajuda as pessoas a enxergarem suas atividades como processos, aumentando sua capacidade de encontrar oportunidades de melhoria. Segundo Deming: "Se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo." 71 Defi ne SIPOC O que é SIPOC? Fornecedores Entradas Transformações ResuLtados CLientes S I P O C EtaPas Para ELaboração do SIPOC Fornecedor (Supplier): Pessoas ou organi- zações que fornecem as informações ou materiais a serem processados. » Providencie um formulário do SIPOC (mostrado na página a seguir) em uma folha em branco; » Identifi que as saídas do processo; » Descreva o processo em no máximo 5 ou 6 passos (sem detalhar); » Identifi que as entradas requeridas para que o processo produza as saídas; » Identifi que os fornecedores das entradas listadas; » Identifi que os clientes que receberão as saídas do processo; » Opcional: identifi que as especifi cações das saídas e das entradas; » Discuta o resultado com o patrocinador e outros interessados no projeto para validação. Entradas (Input): Informação ou material fornecido pelo fornecedor. Processo (Process): Série de etapas que transforma as entradas em resultados. Saídas|Resultados (Output): O produto ou serviço produzido a ser utilizado pelo cliente. Cliente (Customer): Pessoas, empresas ou outros processos que recebem os resultados do processo. 72 Formulário do SIPOC FormuLário fornecedores entrada Processo saída cLiente Passos do Processo 73 Defi ne Formulário do SIPOC FormuLário fornecedores entrada Processo saída cLiente Passos do Processo Médico Médico Laboratório Paciente Requisição Resultado Seringas Agulhas Álcool Outros Materiais Realizar Exame de Sangue Recebe paciente e requisição Prepara paciente Retira sangue Analisa sangue Preenche o relatório Measure 75 MEASURE 76 Introdução Objetivo Conhecer o processo em detalhes e coletar dados. Atividades �Fazer�o�fluxograma� do processo. �Verificar�a�estabilidade� do�indicador�que estamos analisando. �Identificar�variáveis� a serem medidas. �Calcular�a�capabilidade� do processo. �Desenvolver�planos�para� coletar e analisar dados. Fluxograma 78 O que é? O�fluxograma�é�uma�ferramenta�que�tem�diferentes�utilidades,�dependendo�da�fase�do�projeto: » Conhecimento�sobre�o�processo�(MEASURE) » Identificação�de�pontos�de�medição�(MEASURE) » Identificação�de�complexidades�(ANALYSE) » Desafio�de�atividades�(ANALYSE) » Projeto�ou�modificação�do�processo�(IMPROVE) » Padronização�de�procedimentos�(CONTROL) Quando utilizar? Se�o�projeto�tem�o�objetivo�de�melhorar�um�processo�(fluxo),�essa�ferramenta�provavelmente�será�útil. Fluxograma Measure 79 Fluxograma Na�fase�MEASURE,� o(s)�processo(s)�é�(são)� detalhado(s)�através�de� um�fluxograma. S I P O C Doador chega Doador Rejeitado Doador Rejeitado Avaliação é relizada pelo médico Doador vai para a sala de doação Plasma é extraído Biomédico verifica as veias Doador é entrevistado e preenche formulário As veias do Doador são verificadas na sala de espera Doador Rejeitado Veias OK? Veias OK? Saúde OK? Na�fase�DEFINE,�a�equipe� de melhoria lista os processos relacionados ao contrato e constrói o SIPOC�desses�processos. No�SIPOC,�o�processo� é�descrito�em�poucas� etapas�(visão�macro). Sim Sim Sim Não Não Não 80 Fluxograma Para�facilitar�o�entendimento�e�a�comunicação,�existe�um�padrão�para�a�representação�das� informações�em�um�fluxograma,�como�é�detalhado. Indica�que�uma�atividade� está�sendo�desenvolvida. Indica�um�ponto�de�decisão� no processo. Indica�que�um�documento�deu� entrada�ou�saída�do�processo. Indica�fim�e�início�do�processo. Indica�uma�conexão�com� ramificações�do�processo. Indica�o�fluxo�do�processo. EMITIR CHEQUE P/ PGTO VALOR CORRETO? SIM NÃO ENTREGAR AO CAIXA FIM Simbologia utilizada: Measure 81 Fluxograma: nível de detalhes Fim Digitar o texto Início Esboçar o texto Obter aprovaçãoFoi aprovado? Ligar o Computador Iniciar o Word Imprimir o texto Distribuir o texto Revisar o texto Fazer correçõesPrecisa de correções? Início Esboçar o texto Digitar o texto Distribuir o texto FimDistribuir o texto Fim Início Esboçar o texto Obter aprovaçãoFoi aprovado? Digitar o texto Imprimir o texto não sim não sim Fim Digitar o texto Início Esboçar o texto Obter aprovaçãoFoi aprovado? Ligar o Computador Iniciar o Word Imprimir o texto Distribuir o texto Revisar o texto Fazer correçõesPrecisa de correções? Início Esboçar o texto Digitar o texto Distribuir o texto FimDistribuir o texto Fim Início Esboçar o texto Obter aprovaçãoFoi aprovado? Digitar o texto Imprimir o texto não sim não sim Fim Digitar o texto Início Esboçar o texto Obter aprovaçãoFoi aprovado? Ligar o Computador Iniciar o Word Imprimir o texto Distribuir o texto Revisar o texto Fazer correçõesPrecisa de correções? Início Esboçar o texto Digitar o texto Distribuir o texto FimDistribuir o texto Fim Início Esboçar o texto Obter aprovaçãoFoi aprovado? Digitar o texto Imprimir o texto não sim não sim Midi Macro Mini O�fluxograma�pode�ser�construído�com�alto�ou�baixo�nível�de�detalhes,�dependendo�da�sua� aplicação.�Em�projetos�em�que�o�objetivo�principal�é�a�redução�do�tempo,�pode�ser�indicada�a� construção�de�um�fluxo�com�nível�mínimo�de�detalhes. Existem diversos tipos de fluxogramas. Cada um deles é elaborado para contextos diferentes. 82 O fluxograma horizontal é o mais utilizado em atividades de melhoria.�Ele�mostra�as�relações� entre�as�atividades,�pontos�de�decisão,�inspeção,�loops�de�retrabalho,�complexidade,�etc.�Deve-se� começar�pelo�nível�mais�elevado�e�depois�se�adicionar�os�detalhes�conforme�forem�necessária�para�a�identificação�de�oportunidades. Fluxograma: Horizontal FimGera documentçãoe libera empréstimo Superintendente avalia recomendação Analista comunica cliente Empréstimo Aprovado? Excessão Aprovada? Início Venda recebe solicitação Funcionário verifica documentação Analista avalia solicitação Sim SimNão Não Processo de avaliação de solicitação de empréstimo Measure 83 O fluxograma multifuncional foca nas unidades organizacionais, permitindo à equipe compreender o fluxo do processo entre os departamentos.�Ele�também�mostra�a� interdependência�das�atividades. É�útil�para�processos�que�não se completam em uma única área,�indicando�os�responsáveis� por�cada�etapa.�Geralmente�é�na�passagem� entre�departamentos�que�existem�grandes� oportunidades�de�melhoria. Também�pode�ser�útil�representar quantos dias o processo fica em cada etapa,�facilitando� a�identificação�de�gargalos. Muitas vezes, a simples instituição de prazos para as atividades geram um grande impacto no tempo de processamento. Fluxograma: multifuncional Multifuncional (desdobrado) 84 Fluxograma: versões de um processo O�que�o�gerente� pensa�que�é O�que�é�realmente O�que�deveria�ser O�que�poderia�ser Foque aqui durante a fase Improve Foque aqui durante a fase Measure e Analyze Para�melhorar�o�processo,�precisamos� saber�exatamente�o�que�está�ocorrendo.� Por�essa�razão,�não�pergunte�aos�gerentes,� não�leia�instruções�operacionais�ou�examine� documentação.�Vá a campo e veja o que está acontecendo. Algumas�dicas�para�a�elaboração�de�um� bom�fluxograma: » �Não�utilize�um�mapeamento�feito� no passado; » �Não�mapeie�o�processo�ideal,�mas� descreva�o�processo�como�ele�é�hoje; » �Inicie�com�uma�visão�macro�e�depois� aumente�o�nível�de�detalhes; » �“Caminhe”�pelo�processo�identificando�as� etapas�do�processo�e�a�sequência�em�que� elas ocorrem; » �Construa�o�fluxograma�usando�a� simbologia�apropriada. Sistema de Medição 86 Processo de medição Sabemos�que�os�dados�são�utilizados� tanto�em�atividades�de�manufatura�quanto� atividades�administrativas�e�serviços.�Dados� são�observações�documentadas�ou�resultados� de�uma�atividade�de�medição.�A�atividade�de� medição�pode�ser�pensada�como�um�processo� cujo�output�é�a�medida. As�variáveis�que�iremos�utilizar�para�estudar�o� processo�são�o�resultado�de�medições�realizadas� em�uma�determinada�entrada,�saída�ou�processo.� Essas�medições�contém,�em�maior�ou�menor� grau,�“erro”�e�quanto�maior�for�esse�“erro”,� pior�serão�nossas�decisões.�Portanto�é�de�vital� importância�a�avaliação�do�sistema�de�medição. mundo físico mundo comportamental mundo sensorial observar e/ou medir observações e medições documentadas dados “...O�que�se�registra�ao�final�de�uma�determinada�operação�de� medição�é�o�último�produto�de�uma�longa�série�de�operações,�desde� a�matéria-prima�até�a�operação�de�medição�propriamente�dita.�A� medição�é,�portanto,�parte�vital�desse�processo.�Assim,�do�mesmo� modo�como�é�vital�controlar�estatisticamente�as�outras�partes�do� processo,�é�vital�controlar-se�estatisticamente�o�processo�de�medição;� caso�contrário,�não�há�medida�que�tenha�significado�comunicável.”� DEMING Measure 87 Processo de medição Processo de Medição - Método�que� estabelece�relação�entre�uma�propriedade�e�um� valor�em�uma�escala. Mundo físico: Execução�de�uma�tarefa Medir: Tempo�gasto�para�realizar�a�tarefa Instrumento de Medição: Cronômetro Medida: Minutos�gastos�na�realização�da�tarefa Mundo Comportamental: Realização�de�uma�reunião Medir: Atitude�das�pessoas�na�reunião Instrumento de Medição: Observação Medida: Atitude�positiva,�Atitude�Negativa,�Atitude�Neutra Mundo Sensorial:�Provar�um�alimento Medir:�Aroma Instrumento de Medição: Provadores Medida: Ruim,�regular,�bom,�excelente Método de mensuração - Questionários,� Instrumentos�etc. 88 Definição operacional Atividades comuns em qualidade: Verificar�se�um�produto�é�defeituoso Contar�o�número�de�defeitos�em�um �produto�ou�serviço Medir�uma�característica�de�qualidade Questões: O�que�é�um�defeito? Como�medir�um�defeito? Como�medir�uma�característica�de�qualidade? Measure 89 Definição operacional » Fornece��um�sentido�comunicável�a�um�conceito » É�clara�e�inequívoca » Especifica�métodos�e�equipamentos�de�medição » Identifica�critérios�precisos�de�decisão É�uma�descrição,�em�termos�quantificáveis��,�do�que�medir�e�os�passos�a�seguir�para�medi-lo�de� forma�consistente Uma�Definição�Operacional�é�uma�descrição,� em�termos�quantificáveis��,�do�que�medir�e�os� passos�a�seguir�para�medi-lo�de�forma�consis- tente.�Sem�definições�precisas�sobre�como�me- dir�uma�característica�de�qualidade�diferentes� pessoas�podem�chegar�a�diferentes�resultados.� Para�evitar�esses�problemas�é�necessário�desen- volver�Definições�Operacionais. A�Definição�Operacional�fornece�um�significado� comunicável�a�um�conceito�através�da�especi- ficação�de�como�o�conceito�é�aplicável�em�um� conjunto�particular�de�circunstâncias.� A Definição Operacional é um componente essencial do Processo de Medição 90 Definição operacional Como você define estes conceitos? » Um�imposto�justo » Ser�rico » Ser�pobre » Estar�desempregado » Estar�limpo » Férias�boas » Chegar�no�prazo » Área�urbana » Aquecimento�global » Estar�contaminado A falha no desenvolvimento de uma definição operacional leva, muitas vezes, à confusão e mal-entendido ? Measure 91 Definição operacional Os passos para o seu desenvolvimento são: » Escreva�uma�primeira�versão � �da�Definição�Operacional; » Entregue�a�Definição�Operacional�para�� � alguém�que�não�esteve�envolvido�na�� � � elaboração�da�mesma�avaliar � �e�fazer�sugestões; » Revise�a�Definição�Operacional.; » Faça�com�que�algumas�pessoas�usem�a�� � Definição�Operacional.�para�coletar�dados;� » Analise�os�problemas � �e�revise�a�Definição�Operacional�; EXEMPLO Objetivo Verificar�se�uma�aeronave�chegou�no�horário�no� aeroporto Característica de interesse Horário�de�chegada�da�aeronave�no�aeroporto Instrumento�de�medição Relógio�referenciado�com�o�relógio�da�torre�de� controle Procedimento: O�horário�de�chegada�de�um�voo�será�o�horário� em�que�o�trem�de�pouso�da�aeronave�tocar�a� pista�de�pouso� Critério A�aeronave�está�no�prazo�se�o�horário�de�che- gada�for�igual�ao�horário�programado�mais�ou� menos�15�minutos Componentes » Objetivo » Característica�de�interesse » Instrumento�de�medição » Procedimento » Critério Tipos de variáveis 94 Tipos de variáveis Para�cada�tipo�de�variável,�será�necessário� a�utilização�de�uma�ferramenta�estatística� diferente.�As�variáveis�podem�ser: Variáveis Categóricas (Qualitativa) São�as�variáveis�que�não�possuem� valores�quantitativos,�mas,�ao�contrário,� são�definidas�por�várias�categorias,�ou� seja,�representam�uma�classificação�dos� indivíduos.�Podem�ser�nominais�ou�ordinais.� Variáveis Numéricas (Quantitativa) São�as�variáveis�que�podem�ser�medidas�em� uma�escala�quantitativa,�ou�seja,�apresentam� valores�numéricos�que�fazem�sentido.�Podem� ser�contínuas�ou�discretas. As�variáveis�numéricas�podem�ser�dividas�em� dois�grupos: » Contagem:�são�representadas�por� números�inteiros.�Por�exemplo,�número�de� defeitos�em�peças�contínuas,�número�de� acidentes por dia. » Contínuas: podem�receber�qualquer� número�dentro�de�uma�escala,�inclusive� números�“quebrados”.�Por�exemplo,� diâmetro�de�uma�peça,�tempo�de�entrega� de�produtos. Na�terminologia�de�qualidade,�as�variáveis� de�classificação�ou�contagem�são�também� chamadas�de�atributos. Variáveis Qualitativas Quantitativas Nominais Ordinais Contagem Contínuas Measure 95 Tipo de variáveis Característica de qualidade Dado registrado Categóricas (Qualitativo) Classificação Desempenho�da�entrega Entrega�no�prazo/atrasado Arranhões Sem/Com Tempo Minutos�atrasados Acidentes Número�de�acidentes/por�mês Arranhões Tamanho�em�cm�do�arranhão Retrabalho Sem/Com Mudanças Número�de�mudanças/projeto Peso GramasArranhões Número�de�arranhões/superfície Contagem Contínuas Numéricas (Quantitativo) Classificação de dados (simplificada) Classifique cada uma das seguintes variáveis como classificatória, contagem ou contínua » Número�de�estrelas�de�hotéis » �Quantidade�de�calorias�de�um� produto�alimentício » Número�de�bolhas�em�uma�garrafa�de�vidro » �Tempo�médio�de�espera�para�ser�atendido� em�um�call�center » Número�de�atendentes�em�um�call�center » Número�de�ligações�perdidas�em�um� call center » Motivos�para�ligações�perdidas�em�um� call center » Fontes�de�consumo�de�água�em� �����uma�residência » Consumo�de�água�em�uma�residência » Número�de�telefones�por�domicílio » �Número�de�chamadas�de�longa�distância� realizadas por mês » Duração�de�cada�chamada�de� �����longa�distância » Cor�do�telefone�utilizado�com� �����mais�frequência » �Se�existe�uma�linha�conectada�ao�modem� na residência » Quantia�gasta�com�livros » Tempo�gasto�na�livraria�por�mês » Se�é�filiado�a�algum�partido�político » Caso�seja,�a�que�partido�político��é�filiado » Satisfação�com�um�determinado�produto 96 Custo, tempo e informação a Tipo de variável Tempo para medir Informação por unidade medida Custo para medir Tamanho da amostra para a mesma quantidade de informação + -Classificação Contagem Contínua Não�há�uma�única�forma�de�medir.�A�decisão�depende�de�vários�fatores. A�forma�de�medir�usual,�que�pode�ser�adequada�para�operações�de�rotina,�pode�não�ser�adequada� em�projetos�de�melhoria. Análise da variação 98 A análise da variabilidade deve ser usada como base para as ações no processo.�Ações�baseadas� em�um�correto�entendimento�de�variação�ajudam�a�melhorar�a�performance�do�processo. Sabemos�que�um�produto�ou�serviço�pode�ser�avaliado�a�partir�de�características�de�qualidade.�Dois� itens�produzidos�nas�mesmas�condições�não�são,�em�geral,�idênticos�com�respeito�às�características� de�qualidade�consideradas.�Assim,�a�variabilidade�é�inerente�aos�processos. A variação é inerente a todos os processos A�variação�pode�ser�percebida�através�dos�dados. 29 GRÁFICO DE TENDÊNCIA: ENTREGAS FORA DO PRAZO 5 2 4 6 % e nt re ga s f or a do p ra zo Mês 8 10 12 14 16 18 10 15 20 25 30 35 40 Tomamos�decisões�diariamente�baseados�em�nossa�interpretação�da�variação:� » �O�desempenho�do�meu�filho�na�escola�foi�melhor�este�mês? » ��A�criminalidade�aumentou�em�minha�comunidade?� » Devo�vender�ou�comprar�ações? Variabilidade e estatística Measure 99 Uma�das�funções�de�um�gestor�é�tomar�decisões� baseadas�na�interpretação�da�variação� nos indicadores. » �Há�3�meses,�as�vendas�estão�abaixo�do�previsto.� Esses�dados�indicam�uma�tendência?�É� necessário�agir? » �Há�diferenças�de�desempenho�das�pessoas� na�organização?�Há�alguém�que�realmente� necessita�de�uma�assistência�especial?�Há� alguém�que�merece�um�reconhecimento� especial? » �O�número�de�acidentes�foi�maior�que�no�ano� passado.�É�preciso�fazer�mudanças�no�ambiente� de�trabalho?�Fazer�uma�campnha�sobre� segurança�no�trabalho? O�gestor�precisa�ter�habilidade�para�determinar�se�a� variação�observada�indica�que:� » �Ocorreu�algo�especial�que�requer�uma�ação� pontual;� » A�variação�está�dentro�do�“esperado”. Algumas�vezes�a�ação�é�inadequada�ou� contraproducente�em�virtude�da�falta�de� compreensão�do�conceito�de�causas�comuns�e� especiais�de�variação. Percepção da variação Gráfico de Tendência e Causas de Variação 102 Característica e Medida S I P O C Variáveis�de� Input Variáveis�de Processo Variáveis�de� Output Y�=�f(X1,�X2�,�...�,�Xk) X1,�X2�,�...�,�Xk Y O�SIPOC�permite�identificar�as�entradas,�os� resultados�e�as�macro�etapas�do�processo.� Cada�um�desses�elementos�tem�características� (aspecto,�preferencialmente�mensurável,�de� uma�entrada,�saída�ou�do�próprio�processo). Após�identificar�as�entradas,�as�etapas�do� processo�e�os�resultados,�a�equipe�deverá� listar�as�características�críticas�e�apontar� quais�variáveis�serão�utilizadas�para�medi- las.�Características�críticas�geralmente�tem� requisitos�explícitos�ou�implícitos. Variáveis Y e X Existe�uma�definição�na�área�de�qualidade�que� as�variáveis�medidas�no�resultado�(output)�são� denotas�por�Y�(CTQ’s�-�Critical�to�Quality).�Já�as� variáveis�medidas�no�processo�e�nas�entradas� são�denotas�por�X. Especificação: Após�a�identificação�das�variáveis,�é�preciso� identificar�as�especificações�para�as�mesmas,� caso�elas�existam. Variáveis de estratificação: Além�das�variáveis�de�entrada,�processo�e�saída,� é�importante�considerar�outras�variáveis�que� podem�ajudar�a�entender�os�problemas�que� ocorrem,�bem�como�ajustar�o�foco�projeto. Suponha�que�uma�empresa�tem�atuação�em� todo�o�território�nacional�e�queira�reduzir�o�nível� de�reclamações�de�clientes�junto�ao�PROCON.�� Perguntas�como�“o�nível�de�reclamação�é� o�mesmo�em�cada�estado?”�ou�“o�nível�de� reclamação�depende�do�nível�educacional�do� cliente?”�ajudam�no�entendimento�do�problema� e�no�ajuste�do�foco�do�projeto. Uma�consideração�importante:�muitas�vezes� não�é�possível�estratificar�uma�CTQ�a�menos�que� os�dados�de�estratificação�sejam�coletados�no� mesmo�momento�em�que�a�CTQ�esteja�sendo� coletada. Considere a coleta de variáveis de estratificação no plano de coleta de dados. Measure 103 O que é? Quando utilizar? Uma�ferramenta�importante�quando�estudamos�variação�é�o�gráfico�de�tendência.�Esse�gráfico�é� simplesmente�um�registro�de�uma�medida�ou�característica�ao�longo�do�tempo.�Ele�pode�revelar� ciclos,�tendências�ou�mudanças�de�desempenho�ao�longo�do�tempo.�Algum�tipo�de�gráfico�de� tendência�deve�sempre�fazer�parte�do�estudo�da�variação�em�um�processo�ou�sistema,�pois�é�um� gráfico�simples�e�fácil�de�construir.� Considere o seguinte exemplo: O departamento de customer�success�de�uma�empresa�coletou�os�dados�de�número�de� reclamações�semanais�durante�6�meses.� » �No�eixo�horizontal�fica�a�variável�que�representa�“tempo”�,�e�no�eixo�vertical�a�variável� sendo monitorada. 1. Para�construir�um�gráfico�de�tendência,�identifique�a�atividade�que�você�deseja�mensurar�ao���� �����longo�do�tempo.�Exemplo:�número�de�unidades�vendidas�por�dia�por�uma�empresa. 2. Defina�o�intervalo�de�tempo�entre�cada�coleta�(frequência).�Exemplo:�diário. 3. Faça�a�coleta�dos�dados.�Registre�os�dados�e�coloque�no�gráfico�à�medida�que�forem� sendo coletados. 33 NÚMERO DE RECLAMAÇÕES 5 8- ab r-1 8 6- m ai -1 8 3- ju n- 18 1- ju l-1 8 29 -ju l-1 8 26 -a go -1 8 N úm er o de re cl am aç õe s Data 0 10 15 20 Gráfico de tendência 104 O�marido�mudou-se� para�a�nova�casa�do� casal três semanas antes�do�casamento.��Na� volta�do�trabalho�para� casa,�ele�saía�às�17h30� e�chegava�por�volta�das� 18�horas.�Anotamos� durante�15�dias�quantos� minutos�antes�ou�depois� das 18 horas o marido chegou�em�casa. 34 -15 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 -20 -10 15 20 -5 0 5 10 M in ut os Dia GRÁFICO DE CONTROLE: HORA DE CHEGADA » �No�primeiro�dia�após�o�casamento,�a�esposa� ainda�em�férias,�o�marido�promete�chegar� às�18�horas,�mas�ele�chega�10�minutos� adiantado,�e�a�esposa�fica�brava�com�a�falta� de�pontualidade�e�pergunta�as�razões.�“O� trânsito�estava�bom�hoje”��ele�diz. » �No�segundo�dia,�ele�chega�10�minutos� atrasado.�Brava,�ela�novamente�pergunta� a�razão.�“Peguei�muitos�sinais�fechados”,� diz ele. » �No�terceiro�dia�ele�chega�1�minuto�atrasado� e�novamente�ele�pergunta�a�razão.�“Foi um�pedestre�que�atravessou�a�rua�e� precisei esperar” » �No�quarto�dia,�novamente�ele�chega�“fora”� do�horário,�com�atraso�de�5�minutos...�e�a� história�continua... Qual�conselho�você�daria�para�essa�esposa?� Talvez�internar-se?�E�para�o�marido?�Também� internar-se,�pois�ele�está�dando�resposta�para� perguntas�malucas!�Achamos�absurdo�a�relação� desse�casal,�mas�muitas�vezes�os�indicadores�da� nossa�empresa�são�analisados�da� mesma maneira. Como�já�vimos,�existe�variação�em�todos�os� indicadores.�Olhando�o�tempo�de�chegado�do�