Exercícios - Negociação Estratégica - Introdução a Negociação Estratégica

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04/06/2022 07:44 Exercícios - Negociação Estratégica - Introdução a Negociação Estratégica
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Definição e conceitos
A negociação está presente no dia-a-dia da grande maioria dos profissionais, 
em diversas áreas. Na gestão empresarial, existem negociações constantes 
em acordos com sócios, gestão da equipe, alocação de recursos em projetos, 
contratação de pessoal, escolha de fornecedores, parcerias. Estudos indicam 
que profissionais chegam a passar 80% do tempo envolvidos em “mover” pes-
soas, ou seja, praticar atos de influência, persuasão e convencimento. 
A negociação sempre esteve associada a questões específicas como compra-
venda, questões trabalhistas ou diplomacia internacional. No ambiente corpora-
tivo atual, com estruturas mais horizontais, com poucos níveis hierárquicos, 
precisamos mais do que nunca contar com diversas pessoas para conseguir 
atender às nossas necessidades e às das empresas que representamos e con-
seguir influenciar pessoas sob as quais não exercemos controle direto. Para 
isso, precisamos negociar. 
Existem muitas definições para a negociação, mas a que prefiro é a de que 
“negociação significa acomodar interesses, de forma mutuamente satisfatória”. 
Ela envolve então pessoas que possuem interesses (alguns conflitantes e ou-
tros complementares) e elas precisam encontrar uma composição que atenda 
minimamente aos interesses das partes. Sem isso, não haveria acordo. 
Para as gerações passadas, a negociação tinha a conotação de batalha, reme-
tendo à pergunta “quem ganhou e quem perdeu?”. Essa era uma visão es-
treita, que não contemplava que todos os lados podiam se satisfazer. 
Até 1979 não existia dedicação estruturada ao estudo e ensino da negociação 
como matéria de gestão. Foi então que surgiu o HNP (Harvard Negotiation 
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Program), grupo de acadêmicos e estudantes dedicados ao desenvolvimento 
de teoria e prática sobre o tema. 
Metodologia Harvard
Do HNP surgiu a teoria da “negociação baseada em princípios”, apresentada 
pela primeira vez no consagrado livro “Como Chegar ao Sim”, publicado pela 1ª 
vez em 1981. Essa metodologia se resume aos seguintes princípios, que de-
vem nortear cada negociação: 
1. PESSOAS: Separe as pessoas do problema. 
2. INTERESSES: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
3. OPÇÕES: Antes de decidir o que fazer, crie diversas opções com 
possibilidade de ganhos mútuos. 
4. CRITÉRIOS: Insista em que o resultado se baseie em critérios objetivos. 
O primeiro ponto, considera que as negociações envolvem pessoas, que pos-
suem sentimentos e por terem pontos de vista distintos, podem ter dificuldade 
em se comunicar com clareza. É preciso atacar o problema a ser resolvido e 
não as pessoas envolvidas na negociação. 
O segundo (Interesses), visa mudar a atitude de se concentrar nas posições 
declaradas pelas pessoas quando o objetivo da negociação é atender a seus 
interesses subjacentes. 
O terceiro ponto contempla a dificuldade de tomar uma decisão sob pressão,
na mesa de negociação, com a presença dos outros interlocutores. Isso acaba 
estreitando sua visão. É importante reservar um tempo para pensar com ante-
cedência sobre uma ampla possibilidade de soluções que promovam os inte-
resses comuns e conciliem os pontos divergentes de maneira criativa. 
O quarto ponto visa superar a intransigência das partes, em tentar defender 
seu ponto de vista a qualquer custo. É preciso buscar critérios justos para em-
basar o acordo, independentemente da simples vontade de uma das partes. 
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5 pilares da negociação estratégica
1º Postura
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tra-
tada como um combate, em que as pessoas se veem como adversárias e cada 
uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa sim-
plista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais 
do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um 
possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia 
inicialmente.
2º Preparação
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor 
alvo e um mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre 
eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, conside-
rando basicamente três pontos:
Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que 
podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma 
estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar 
cada uma.
Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar 
os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os 
interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível 
pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo 
custo para um e alto benefício para os outros).
Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder 
na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não 
possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de 
negociação para fortalecer suas opções.
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3º Comunicação
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompati-
bilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde
esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso en-
volve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro en-
xerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder for-
mular soluções.
4º Táticas
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o 
cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As 
táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, ten-
tando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é 
mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.
5º Emoções
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as 
emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, 
que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, des-
perdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negocia-
ção está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar 
em outro momento pode ser uma boa solução.
 
Atividade extra
Nome da atividade: Artigo (ler)
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ReferênciaBibliográfica
Como chegar ao sim: Como negociar acordos sem fazer concessões – Roger 
Fisher, William Ury e Bruce Patton. 
Conversas difíceis – Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen
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