Pós-Graduação_Ferramentas de Gestão e Análise de Riscos_Ebook da Unidade - Ferramentas de Gestão e Análise de Riscos (1)

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PREVENÇÃO E 
TRATAMENTO DAS NÃO 
CONFORMIDADES
Unidade 3
CEO 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ALESSANDRA FERREIRA
Gerente Editorial 
LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
DANIELE MELO DE OLIVEIRA
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Daniele Melo de Oliveira
Olá. Sou formada em Administração de Empresas, possuo 
especializações nas áreas de Gestão de Negócios Empresariais, 
Gestão Educacional, Logística Empresarial e da Qualidade. Sou 
mestre em Ciência, Tecnologia e Sociedade pelo Instituto Federal 
do Paraná. Atualmente, atuo como docente na Federação das 
Indústrias do Estado do Paraná. Sou apaixonado pelo que faço 
e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão 
iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nessa fase de muito 
estudo e trabalho. Conte comigo!
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Diagrama de Ishikawa .................................................. 9
Os 5 porquês ................................................................ 19
Ações corretivas quanto às não conformidades ...... 29
Ações preventivas sobre as não conformidades ...... 37
Ações de melhoria ............................................................. 43
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Você sabia que o Japão é um dos berços da qualidade? Isso 
mesmo! Nesse admirável país oriental, tivemos o desenvolvimento 
de ferramentas da qualidade importantíssimas para a gestão 
industrial e empresarial, tais como o Diagrama de Ishikawa e o 
Programa 5 “S”. No período de pós-Segunda Guerra Mundial e 
de bombas atômicas, o Japão se reergueu economicamente com 
foco em educação, com determinação e qualidade, tornando-se 
um grande exportador. Essa hegemonia só foi quebrada com 
a inserção dos Tigres Asiáticos, conjunto de países da Ásia que 
tiveram processo recente de industrialização com valor agregado, 
cujo destino também era a exportação no mercado econômico. 
Contudo, até os dias atuais, o Japão é reconhecido como um país 
de qualidade na prestação de seus produtos, processos e serviços, 
além da cultura em prol de práticas de qualidade de vida e saúde. 
Tais práticas são disseminadas entre seus imigrantes em países 
como o Brasil, implementando as práticas da qualidade no dia a 
dia das empresas. Atualizado? Então, vamos lá! Ao longo desta 
unidade letiva, você vai mergulhar no universo de atividades 
para a estruturação de ferramentas da qualidade e de planos de 
ação de ações corretivas, preventivas e de melhoria! Certamente, 
o conhecimento dessas boas práticas serão eficazes para a 
otimização do Sistema de Gestão da Qualidade de empresas de 
quaisquer segmentos.
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Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Aplicar a ferramenta de análise de causas e efeitos 
intitulada Diagrama de Ishikawa. 
2. Atribuir a causas das não conformidades. 
3. Comparar ações corretivas das preventivas. 
4. Executar ações corretivas, preventivas e de melhoria no 
âmbito ambiental e de saúde e segurança operacional. 
A qualidade de produtos, processos e serviços é uma 
necessidade do mercado globalizado devido ao aumento 
da concorrência e das exigências dos consumidores. Essas 
mudanças ocorreram gradativamente à medida em que o 
cenário consumidor foi se modificando. Houve períodos da 
história industrial em que o lema era produzir e produzir, mas, 
com o tempo, novas estratégias foram sendo implementadas e a 
nova ordem é produzir com qualidade! A prova disso é que não 
adquirimos produtos e serviços sem que haja instruções, prazo de 
validade, lote, entre outras várias informações que nos remetam 
a um padrão de qualidade, tão pouco práticas de importações 
e exportações. Para tanto, precisamos de pessoas qualificadas 
e capazes de utilizar ferramentas de qualidade e traçar planos 
de ação em prol das não conformidades. E então? Vamos lá?! Ao 
final dos estudos, certamente, você estará muito mais capacitado 
para seguir com sucesso suas escolhas profissionais.
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Diagrama de Ishikawa
OBJETIVO
Como clientes, estamos sempre em busca da 
excelência de produtos, processos e serviços, ou 
seja, queremos o melhor! Da mesma forma, as 
empresas estão sempre à procura dos melhores 
profissionais, os mais qualificados tecnicamente. 
Tais necessidades podem ser traduzidas na 
busca pela qualidade. Neste capítulo, você vai 
estudar duas grandes ferramentas de gestão 
da qualidade que são o Diagrama de Ishikawa, 
também conhecido como diagrama de espinha 
de peixe ou diagrama de causa e efeito, e os 
cinco porquês, baseados na construção de uma 
matriz investigativa. Serão abordados também, 
especificadamente, a aplicabilidade de ações 
corretivas, preventivas e de melhoria, frutos de 
auditorias do sistema de gestão da qualidade. Ao 
término deste capítulo, você será capaz de aplicar 
essas ferramentas bem como construir planos de 
ações corretivas, preventivas e de melhoria, se 
necessário, no ambiente profissional, agregando 
ainda mais valor ao seu currículo. E então? 
Motivado para desenvolver essa competência e 
construir mais um pilar para um futuro profissional 
brilhante? Vamos lá!
A qualidade pode ser entendida como uma relação bem-
sucedida entre as várias áreas de uma empresa até a entrega 
do produto ou serviço final ao cliente. O Diagrama de Ishikawa 
é uma ferramenta da qualidade, por elemento gráfico, que pode 
ser considerada uma metodologia para a solução de problemas 
de qualquer área da estrutura organizacional de uma empresa, 
bem como do tratamento das não conformidades identificadas 
em processos de auditoria.
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Na estrutura organizacional de uma empresa, há a 
interrelação entre processos que, muitas vezes, podem falhar 
causando uma não conformidade ou um produto não conforme. 
Toda vez que isso ocorre, gera-se uma insatisfação no cliente, 
que deixa de comprar determinada marca, disseminando suas 
queixas para outros clientes. Os reflexos do não atendimento 
com qualidade pode impactar na saúde financeira da empresa.
IMPORTANTE
Método pode ser entendido como uma receita 
de bolo, ou seja, as instruções de trabalho.
Figura 1 – Organograma
Diretoria
FinanceiroProduçãoLogística
Recursos 
Humanos
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
Todavia, a qualidade total é uma premissa difícil de 
ser alcançada, considerada impossível até mesmo por muitos 
autores. Afinal, todo mundo tem problemas e desafios a serem 
superados, não é mesmo?! Então, é melhor que sejam resolvidos 
com foco na qualidade.
Partindo dessa premissa, entende-se que a melhor 
forma de combater um problema é identificando suas origens 
e conhecendo as suas raízes. O Diagrama de Ishikawa ensina a 
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investigar as verdadeiras causas dos problemas que envolvem a 
execução do processo. 
Figura 2 – Espinha de peixe
Fonte: Pixabay
Devemos considerar que a qualidade é, ao mesmo tempo, 
uma necessidade e uma conquista do mercado competitivo, pois 
não existe uma receita única para uma empresa que deseje 
implantar o SGQ, mas as ferramentas da qualidade desenvolvidas 
por estudiosos no assunto são referenciais a serem seguidos no 
atendimento com excelência.
Figura 3 – Premissas da qualidade
Determinação
Educação
ImplementaçãoFonte: Elaborada pela autora (2023).
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O Diagrama de Ishikawa, desenvolvido pelo professor 
Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tokio no Japão, é uma 
ferramenta amplamente utilizada nos dias atuais para a gestão 
de negócios. 
Nascido no Japão, em 1915, Kaoru Ishikawa é considerado 
o “Guru da Qualidade”. Ele é formado em Engenharia Química e 
foi membro da União Japonesa de Engenheiros e presidente do 
Instituto de Tecnologia de Musashi. Uma das suas contribuições 
iniciais para com o aumento da qualidade das indústrias no 
Japão foi a formação do método Círculos da Qualidade, que nada 
mais era do que a formação de reuniões de colaboradores para 
discutirem logicamente maneiras de melhorar a qualidade, na 
expectativa de resolver os problemas da organização.
“O diagrama de causa e efeito, também conhecido como 
diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, é uma 
ferramenta de representação das possíveis causas que levam a 
determinado efeito” (MARSHAL JÚNIOR et al., 2006, p. 100). 
O Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta simples e fácil, 
inclusive pode ser utilizada por não especialistas da qualidade, ou 
seja, por qualquer pessoa com real interesse em achar a causa 
raiz de um problema. É recomendável que a equipe de trabalho 
direcionada para trabalhar com o diagrama tenha interação 
técnica com o problema a ser investigado.
Figura 4 – Raiz do problema
Fonte: Pixabay
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A sobrevivência de uma empresa é cultivar 
uma equipe de pessoas que saiba montar e 
operar um sistema, que seja capaz de projetar 
um produto que conquiste a preferência do 
consumidor a um custo inferior ao de seu 
concorrente. (FALCONI, 2004, p. 9)
Graficamente, o diagrama deve ser construído a partir de 
uma linha horizontal que aponta para o problema indesejado da 
empresa.
Figura 5 – Indicação do problema
PROBLEMA
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
Em seguida, devem ser estruturadas as possíveis causas 
dos problemas por categorias, na formação de um diagrama que 
lembra uma espinha de peixe. 
Figura 6 – Formação da espinha de peixe
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
A estrutura física do diagrama é finalizada com o desenho 
do problema a ser resolvido. Ele é descrito graficamente na 
ponta dianteira do desenho, remetendo à cabeça do corpo de 
um peixe. 
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Figura 7 – Cabeça de peixe
Fonte: Pixabay
O objetivo do Diagrama de Ishikawa é tentar ir o mais 
longe possível em relação à investigação das causas do problema, 
utilizando-se de raciocínio lógico. Para cada categoria devem ser 
feitas perguntas repetidamente, ou seja, instigando o porquê 
várias vezes até chegar às respostas das prováveis causas que 
desencadearam o problema.
Figura 8 – Perguntas
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
Aos poucos, as respostas vão aparecendo e, uma vez 
solucionadas as origens do problema, a tendência é de que ele 
será resolvido de forma definitiva!
A equipe de trabalho direcionada para construção do 
Diagrama de Ishikawa deve seguir algumas diretrizes metodoló-
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gicas fundamentais para o sucesso da ferramenta, devendo ser 
conduzida da seguinte forma: 
 • Definição do problema a ser analisado.
 • Tratar um problema por vez.
 • Realizar a aplicação da técnica de braisntorming, 
causando uma chuva de ideias com a equipe de 
trabalho, de forma que imaginem as possíveis causas 
do problema.
 • Estabelecer seis categorias de análise.
 • Dentro das categorias pré-estabelecidas pela equipe, 
devem ser anotadas todas as possíveis falhas 
encontradas, em cada uma delas.
O propósito do brainstorming é lançar e 
detalhar ideias com um certo enfoque, 
originais ao de uma atmosfera sem inibições. 
Busca-se a diversidade de opiniões a partir 
de um processo de criatividade grupal. 
Adicionalmente, é uma ferramenta que 
contribui para o desenvolvimento de equipes. 
(MARSHAL JÚNIOR et al., 2006, p. 98)
IMPORTANTE
Brainstorming também é conhecido como chuva de 
ideias ou toró de palpites.
As categorias para as causas do problema a ser 
solucionado, também conhecido como 6M’s, são seis linhas de 
raciocínio que podem ser instigados por meio de perguntas 
pontuais na expectativa de obtenção das causas primárias do 
problema. O quadro a seguir exemplifica algumas perguntas que 
podem ser direcionadas para cada categoria.
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Quadro 1 – Categorias versus perguntas
Categorias (6 M’s) Perguntas
Método
Como as instruções de trabalho influenciam o 
problema que está acontecendo com a empresa?
Máquina
Como os equipamentos utilizados pela empresa 
influenciam o problema?
Medida
Como as métricas utilizadas para medir um processo 
influenciam o problema?
Meio ambiente
Como o meio aonde está inserido o processo 
influencia o problema?
Material
Como a qualidade da matéria-prima utilizada 
influencia o problema?
Mão de obra
Como as pessoas envolvidas na atividade influenciam 
o problema?
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
As respostas para cada uma das categorias irão de 
encontro ao problema estruturado, incorporando a espinha de 
peixe. 
Figura 9 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
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Entretanto, se o problema a ser solucionado refere-se à 
prestação de serviços, as categorias (M’s) podem ser substituídas 
por: equipamentos, procedimentos, políticas, pessoas e meio 
ambiente.
EXEMPLO: A empresa WZX de logística ferroviária recebeu 
uma não conformidade pela demora na entrega de matéria-
prima ao cliente. Esse atraso gerou uma parada na linha de 
produção do cliente por mais de duas horas. A reclamação 
foi registrada formalmente no site da WZX. 
O diretor logístico da WZX reuniu um grupo de colaboradores 
para a estruturação do Diagrama de Ishikawa, nele, foram 
encontradas duas prováveis causas para o atraso na 
entrega ao cliente: uma refere-se à categoria máquina 
para o carregamento de matéria-prima nos vagões e outra 
à mão de obra no atraso da emissão de documentos. 
Resultado: as causas raiz foram encontradas, duas 
máquinas de carregamento (tratores) foram trocadas e um 
treinamento específico do sistema operacional da WZX foi 
desenvolvido para a equipe nova de funcionários a qual 
atrasou a documentação. Bastou a empresa corrigir as 
causas originais e a não conformidade foi resolvida por 
completo.
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RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que o desenvolvimento 
das ferramentas de qualidade remete a um 
momento da história em que o Japão estava 
reerguendo sua produção num período pós-
guerra, após as bombas nas cidades de Hiroshima 
e Nagasaki. Nesse período, o Japão apresentou 
maior desenvolvimento econômico e, mesmo 
com o país devastado, houve a entrada de capitais 
estrangeiros, muito provavelmente pela disciplina 
e educação da mão de obra japonesa, necessidade 
de baixos salários (reflexos da guerra) e excessivas 
jornadas de trabalho. Todas essas características 
levaram o Japão ao aumento de exportações. Nesse 
contexto, as ferramentas de qualidade, tais como 
as desenvolvidas por Kaoru Ishikawa, foram de 
fundamental importância para o reconhecimento 
do Japão como uma grande potência produtiva 
exportadora. Dessa forma, outros países seguem 
desenvolvendo produtos e serviços em consonância 
com a gestão da qualidade, aumentando o nível 
de competitividade, movimentando exportações 
e aumentando o desenvolvimento econômico de 
uma nação. Entre as premiações do professor, 
podemos citar: Prêmio Engenie L Grant e Medalhade Honra com Fita Azul do governo japonês em 
prol da padronização industrial.
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Os 5 porquês
OBJETIVO
A gestão da qualidade num ambiente empresarial 
prioriza os processos produtivos, dando ênfase ao 
alcance das metas da organização e do atendimento 
ao cliente. Nesse sentido, o grande desafio é reduzir 
defeitos e evitar erros, sobretudo, os que acarretam 
não conformidades. Considerando que “um 
problema é o resultado indesejável de um processo” 
(FALCONI, 2004, p. 22), o método dos cinco porquês 
visa solucionar um problema por meio de respostas 
básicas que podem ser elaboradas pelos próprios 
grupos de trabalho. 
A ferramenta da qualidade “5 porquês” é uma técnica 
mundialmente conhecida e simples de ser aplicada, pois baseia-
se em questionamentos sucessivos com base na palavra-chave: 
“por quê”. 
Figura 10 – Por quê?
Fonte: Pixabay
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Acredita-se que, ao realizar indagações repetidas vezes, 
com foco em um problema ou falha, irá se chegar a sua causa 
raiz, eliminando o problema ou a falha definitivamente.
Os cinco porquês é uma ferramenta que pode ser aplicada 
em qualquer área do conhecimento, não só da qualidade, 
inclusive pode ser usada como um instrumento de organização e 
resolução de problemas da vida pessoal.
Essa ferramenta foi idealizada por Taiichi Ohno, pai do 
sistema de produção Toyota, e o número cinco da ferramenta 
vem da observação empírica do seu criador, o qual considerava 
que, pelo menos, com cinco indagações se chegaria à causa 
raiz de um problema. Nascido na China, em 1912, Taiichi Ohno 
formou-se em Engenharia Mecânica, trabalhou na Toyota como 
consultor de qualidade, gestor de produção, chegando a ser vice-
presidente dessa empresa que ganhou ainda mais força com as 
contribuições de Ohno em inovação, produtividade, estratégias 
de manufatura e gestão de pessoas, num processo de educação 
colaborativa. 
Na prática contemporânea, essa ferramenta continua a 
ser aplicada com, pelo menos, cinco por quês. 
A ferramenta determina a relação entre os problemas 
não estatísticos e pode ser aplicada para: 
 • Determinar o que aconteceu.
 • Determinar por que o problema aconteceu.
 • Descobrir o que fazer para reduzir a probabilidade de 
que o problema aconteça novamente.
Ao mesmo tempo que os cinco porquês é uma ferramenta 
simples, ela se torna complexa devido a fatores intrínsecos, pela 
tendência do ser humano em culpar outrem quando é indagado, 
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jogando a culpa em alguém ou alguma coisa pelo problema 
ao invés de procurar a sua causa raiz. Quanto maior o grau de 
maturidade e comprometimento, maiores são as chances de se 
chegar à causa raiz, e quanto maior o grau de imaturidade na 
fuga de responsabilidade, emissão de desculpas e suposição de 
culpados, menores são as chances de se chegar à causa raiz.
Figura 11 – Raiz identificada e não identificada
Raiz 
identificada
Culpado
Desculpa
Fuga
Compromisso
Sintonia
Raiz não 
identificada
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
O gestor que irá conduzir a aplicação da ferramenta 
não deve se acomodar ou achar que, na primeira indagação, 
o problema já será resolvido rapidamente. Para o sucesso da 
aplicação da ferramenta dos cinco porquês, deve-se seguir os 
seguintes passos: 
 • Estruture uma equipe de trabalho para desenvolver a 
ferramenta, uma reunião pode ser convocada.
 • Convoque toda a equipe de uma área. Lembre-se que 
pessoas de áreas diferentes vão gerar respostas diferentes.
 • Foque no problema a ser resolvido.
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 • Descreva o problema de forma específica e, se possível, 
quantificada.
 • Analise se o problema apresentado faz parte de uma 
combinação de fatores.
 • Anote, descreva e tire fotos dos processos.
 • Utiliza a técnica de brainstorming, deixe seus colabo-
radores livres para contribuir, organize a sala em for-
mato de “U”, dando o mesmo poder de opinião a todos.
 • Refine o brainstorming por meio da lógica.
 • Evite se basear por suposições, elas são armadilhas.
 • Há provas concretas? Ou a equipe está se baseando 
por suposições?
 • Concentre pontualmente os recursos financeiros e 
administrativos na situação a ser resolvida.
 • Toma cuidado com o que você acha que é a causa raiz, 
o ser humano é tendencioso a resolver o problema que 
ele quer. Tenha uma mente aberta na aplicação dessa 
ferramenta!
Figura 12 – Estruturação dos cinco porquês 
Fonte: Pixabay
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Os problemas a serem resolvidos podem ser administrados 
de forma independente ou na construção de um diagrama. As 
perguntas podem ser realizadas na quantidade que a equipe de 
trabalho julgar necessário, cinco, seis ou dez perguntas, o ideal 
é que seja, no mínimo, cinco perguntas. Deve-se evitar também 
indagações desnecessárias, fruto de perguntas excessivas ou 
mal formuladas, perdendo, assim, o foco do problema a ser 
tratado. Tenha moderação no uso dos porquês, quando achar 
que chegou na causa raiz, pare! Tem empresas que só usam o 
porquê três vezes, mas se não chegar na causa raiz do problema, 
continue voltando aos questionamentos. 
IMPORTANTE
Os cinco porquês é uma ferramenta que permite 
não tratar apenas os efeitos do problema, mas a 
causa raiz.
Uma das vantagens dessa ferramenta é a possibilidade de 
tomada rápida de decisão, que é o que a maioria das empresas 
precisam: resolver um problema de forma imediata.
Com a aplicação dos cinco porquês normalmente são 
encontrados problemas de caráter humano, seja por falta de 
comprometimento ou falhas de treinamento.
Em se tratando da análise de processos, devemos 
considerar que, muitas vezes, os defeitos estão ocultos, cabendo 
uma análise mais detalhada e minuciosa. Os cinco porquês 
possui limitações e não substitui uma análise detalhada, como 
a estatística.
EXEMPLO: os clientes de uma indústria farmacológica 
estão reclamando dos atrasos na entrega de determinada 
medicação. Aplicando a ferramenta dos cinco porquês 
é possível questionar, entre outros fatores: por que o 
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produto não está saindo da fábrica na data prevista? Por 
que há atrasos no pedido de produção? Com o resultado da 
ferramenta, conclui-se que o problema vem da combinação 
de vários fatores: o software utilizado está com a versão 
atrasada e há falhas no treinamento do engenheiro 
causando erros nos cálculos da capacidade produtiva e da 
compra de matéria-prima. A soma desses fatores acarreta 
o atraso das ordens de produção, ocasionando um efeito 
cascata e atingindo os clientes. 
A análise da causa raiz é de fundamental importância 
para o desenvolvimento de projetos, sobretudo, os empresariais, 
pois mesmo com um excelente planejamento, algum erro pode 
ocorrer, uma não conformidade pode passar despercebida, 
alterando as metas propostas pela organização. 
Então, para a avaliação de um problema, no encontro 
da causa raiz, é preciso realizar, no mínimo, cinco indagações. A 
tendência é de que as primeiras respostas sejam subjetivas, e as 
últimas objetivas levando à causa raiz do problema. O quadro a 
seguir demonstra os possíveis resultados obtidos pelas primeiras 
cinco indagações. 
Quadro 2 – Indagações
Indagações Resultados
1º Por quê? Temos um mais sintoma
2º Por quê? Temos desculpas
3º Por quê? Temos um ou mais culpado
4º Por quê? Temos uma causa
5º Por quê? Temos uma causa raiz
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
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IMPORTANTE
Os porquês estarão sempre relacionados à causa 
anterior.
Cabe à equipe de trabalho determinar a finalização ou 
não das indagações da ferramenta, decidindo se foi encontrada 
a raiz do problema. Posteriormente, as causas encontradas 
podem ser ainda detalhadas. Muitasempresas utilizam os cinco 
porquês como uma das ferramentas aplicadas na solução de um 
problema. Porém, aplicação somente dos cinco porquês pode 
suprimir fatores importantes nas falhas dos produtos, processos 
e serviços.
Os cinco porquês podem também ser utilizados na 
estruturação de um plano de ação, definindo:
 • O que será realizado no plano de ação?
 • Quando o plano de ação será executado?
 • Quem executará o plano? Por quê?
 • Como obter a máxima eficiência com o plano de ação?
 • Quanto custará o plano de ação?
Os cinco porquês podem ser utilizados como ferramenta 
estratégica no planejamento de um projeto.
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Figura 13 – Início de um projeto
Fonte: Pixabay
Projetos são empreendimento exclusivos, necessitando 
de uma abordagem específica para o gerenciamento da 
qualidade, preservando seus conceitos essenciais (MARSHAL 
JÚNIOR et al., 2006). O quadro a seguir demonstra algumas 
possíveis perguntas que podem ser realizadas na pré-concepção 
de um projeto.
Quadro 3 – O que fazer no projeto
O que fazer no 
projeto?
Quais os materiais serão necessários para a realização do 
projeto?
Quais os equipamentos serão utilizados no projeto?
Quais os serviços serão aplicados no projeto?
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
A seguir, o quadro demonstra algumas possíveis 
perguntas de como realizar etapas do projeto.
Quadro 4 – Como fazer o projeto
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Como fazer?
Como o serviço será realizado?
Como serão estruturados os indicadores de desempenho 
para verificar as etapas do serviço? 
Como será estruturado o relacionamento com o cliente?
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
Veja, no quadro a seguir, os questionamentos para a 
definição de pessoas no projeto.
Quadro 5 – Quem fará o projeto
Quem fará?
Quem será o gestor responsável?
Quem participará das etapas do serviço?
Quem venderá o serviço?
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
O quadro a seguir demonstra perguntas a serem 
direcionadas para os custos do projeto.
Quadro 6 – Quanto custará o projeto
Quanto?
Quanto custará o trabalho?
Quanto custará o desperdício
Quanto custará o serviço?
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
A seguir, o quadro exemplifica perguntas para o controle 
e acompanhamento do projeto.
Quadro 7 – Controle e acompanhamento do projeto
Por quê?
Por que verificar esse serviço?
Por que controlar os equipamentos?
Por que qualificar o fornecedor?
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
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RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que a ferramenta da 
qualidade “5 porquês” é uma técnica mundialmente 
conhecida e simples de ser executada, pois baseia-
se em questionamentos sucessivos e pode ser 
aplicada em qualquer área do conhecimento. Uma 
das vantagens dessa ferramenta é a possibilidade 
de tomada rápida de decisão, porém ela não 
substitui uma análise detalhada dos fatos. Você 
aprendeu como os cinco porquês podem ser 
utilizados como ferramenta estratégica no 
planejamento de um projeto, entendendo o que 
fazer no projeto, como fazer, quem fará, quanto 
custará e por que será feito. Dessa forma, você deve 
ter aprendido que convencer os colaboradores 
no desenvolvimento das atividades em prol da 
qualidade, traçando ações autogerenciáveis de 
resolução dos problemas, é o grande desafio 
das organizações. Para tanto, é preciso investir 
em treinamento e desenvolvimento pessoal e 
de instruções e métodos de trabalho para que a 
qualidade se torne uma filosofia a ser seguida.
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Ações corretivas quanto às não 
conformidades
OBJETIVO
O código de defesa do consumidor em âmbito nacional 
define políticas em prol da relação consumidor e 
qualidade no que tange aos produtos e serviços. 
Sendo assim, ocorrendo não conformidades, estas 
devem ser corrigidas pontualmente. Nesse aspecto, 
fazem-se necessárias ações de gestão de processos e 
pessoas, garantindo que prevaleçam conformidades 
nas organizações. Ao término desse capítulo, você 
ampliará seus conhecimentos sobre qualidade, 
estando apto a estruturar ações corretivas. Gostou 
da proposta? Então, vamos lá!
A ação corretiva é um conceito comum do Sistema de 
Gestão da Qualidade e aparece em todas as versões da norma, 
devido à importância do tratamento das não conformidades. 
Contudo, para a sua eficácia, é de fundamental importância que a 
comunicação entre colaboradores de uma organização aconteça 
plenamente, sem ruídos ou distorções. Todos os integrantes de 
uma empresa devem estar atentos às informações inerentes às 
diretrizes de correção, colocando-as em prática. 
Figura 14 – Comunicação
Fonte: Pixabay 
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A eficácia da comunicação é um dos grandes problemas 
empresariais. Para tanto, os canais de comunicação nas empresas 
têm que estar bem estabelecidos. As pessoas devem estar atentas 
às mensagens envidas pelo emissor, desenvolvendo técnicas de 
filtragem de dados desnecessários e registrando os necessários 
para as boas práticas de gestão.
Figura 15 – Canais de comunicação
Fonte: Pixabay
Nesse momento, todas as boas práticas de feedback 
são muito importantes para que o emissor tenha segurança na 
compreensão das informações encaminhadas e o receptor dê 
prosseguimento às ações corretivas. Nesse sentido, o quadro a 
seguir exemplifica boas práticas no processo de comunicação 
com ênfase nas ações do receptor. 
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Quadro 8 – Boas práticas de comunicação
Emissor Receptor
Encaminhou um e-mail
Responda com, pelo menos, ciência e 
assinatura.
Realizou uma reunião
Redija uma ata de reunião e assine, 
bem como colete as assinaturas de 
todos os participantes.
Realizou telefonema
Se o assunto pertence a outro setor, 
anote o recado sem rasuras, com data 
e horário.
Solicitou a abertura de uma 
embalagem
Feche-a ou descarte, se necessário, 
seguindo instruções de segurança.
Solicitou a limpeza de um 
ambiente
Limpe conforme instruções de trabalho.
Recebeu uma reclamação de 
cliente
Encaminhe por escrito ao setor 
responsável.
Identificou uma não conformidade
Preencha o relatório de indicação 
específico.
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
O entendimento da comunicação vai depender da 
linguagem, do idioma, do conhecimento das instruções de 
trabalho e dos procedimentos e da área de formação tanto do 
emissor quanto do receptor.
EXEMPLO: o entendimento das dimensões da palavra 
“projeto” para um engenheiro é diferente do que para um 
arquiteto. Isso também se aplica para a palavra “toque” 
proferida por um leigo e por um obstetra.
No quadro a seguir, veja as falhas no processo de 
comunicação com ênfase nas ações do receptor diferentes da 
vontade do emissor.
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Quadro 9 – Falhas no processo de comunicação
Mensagem
Entendimento do 
receptor
Desejo do emissor
Gostaria de ir ao WC. Ir ao banheiro. Ir ao setor WC.
Me encaminhe o 
balanço.
Balanço de recreação 
infantil.
Balanço patrimonial.
Sugere-se a suspensão 
da reunião se chover 
nesta tarde. 
Suspende a reunião nesta 
tarde.
Suspende a reunião 
somente se chover.
Descarte os 
documentos obsoletos 
de 2018 a 2019. 
Descarte de todos os 
documentos.
Descarte de 
documentos somente 
no período de 2018 a 
2019.
A reunião está 
agendada para início às 
nove horas. 
Nove horas da manhã ou 
da noite.
Que a reunião seja 
realizada às nove horas 
da manhã.
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
O quadro a seguir exemplifica ações e o desenvolvimento 
de boas práticas no processo de comunicação.
Quadro 10 – Ações e boaspráticas
Ações Desenvolvimento
Promoção do feedback
Normalmente parte do gestor, mas nada 
impede de que você peça ou pratique.
Promoção da fluidez da 
comunicação
Esteja aberto a críticas e sugestões.
Não entendimento da mensagem Pergunte.
Recebimento de críticas Não leve para o lado pessoal.
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Controle de emoções
Devem ser controladas no ambiente 
empresarial.
Promoção da empatia
Entenda o ponto de vista dos seus 
parceiros de trabalho, chefes e clientes.
Atenção Anote todas as solicitações. 
Saber ouvir
Em vez de pensar em milhares de coisas, 
foque em uma mensagem por vez.
Ter paciência 
A pressa é a grande inimiga do bom 
entendimento da mensagem.
Produção de argumentações
No momento certo, sem interromper a 
fala de outrem.
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
As ações corretivas são provenientes do tratamento 
de não conformidades identificadas e necessárias para o 
desenvolvimento da empresa de acordo com padrões de 
qualidade pré-estabelecidos e do atendimento ao cliente. 
Sem essa ação, é possível que a empresa perca contratos, 
oportunidades de exportação e até mesmo certificações caras, 
tais como a ISO. 
IMPORTANTE
A não conformidade é o desatendimento a um 
requisito específico da norma.
Em um processo industrial, a não conformidade pode ser 
identificada quando um requisito do manual da qualidade não 
é atendido no que tange a prazos, manutenções preventivas, 
descartes incorretos, entre outros, conforme procedimentos da 
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empresa. O quadro a seguir exemplifica não conformidades no 
setor industrial.
Quadro 11 – Não conformidades na indústria
Falta de calibração de balanças.
Atrasos na manutenção preventiva de máquinas e caminhões.
Descarte incorreto de embalagens.
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
Em relação à prestação de serviços, uma não conformidade 
pode ser identificada quando há falhas na execução da ação 
fim, atrasos no cumprimento de cronogramas, entre outros, 
conforme procedimentos pré-estabelecidos pela empresa. Veja, 
no quadro a seguir, exemplos de não conformidades no setor de 
serviços.
Quadro 12 – Não conformidades no setor de serviços
Veículo entregue pela oficina com falhas na manutenção.
Atraso em uma das etapas da edificação civil.
Atraso na entrega do apartamento.
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
Para a proposição e registro de uma ação corretiva ou de 
ação imediata, o gestor deve localizar o item da norma a qual se 
refere a não conformidade que gerou a ação, ou seja, onde está 
escrito? Qual o requisito da norma não está sendo cumprido? 
Para qual manual interno ou instruções de uso da organização 
se refere a ação corretiva? 
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Figura 16 – Ação imediata versus ação corretiva
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
Uma ação corretiva é uma medida tomada na busca da 
causa do problema. A ação imediata tem como fruto uma decisão 
ou ato após o problema ter ocorrido. Veja, a seguir, exemplos de 
ações corretivas e ações imediatas.
Quadro 13 – Ações corretivas versus ações imediatas
Ação Ação corretiva Ação imediata
Troca de fusível de uma máquina X
Parada de máquinas para análise de não 
conformidade
X
Busca de recipiente para conter goteira 
na sala
X
Tratamento de reclamação de cliente X
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
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RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que para a eficácia de 
uma ação corretiva é de fundamental importância 
que a comunicação entre colaboradores de uma 
organização aconteça plenamente, sem ruídos ou 
distorções. Para tanto, os canais de comunicação 
nas empresas têm que estar bem estabelecidos. 
Também aprendeu que uma ação corretiva 
é uma medida tomada na busca da causa do 
problema, e uma ação imediata tem como fruto 
uma decisão ou ato após o problema ter ocorrido. 
Você também deve ter aprendido que a abertura 
de procedimento de ação corretiva deve ocorrer 
com o preenchimento de relatório específico, o 
qual normalmente pode ser baixado do próprio 
site interno da empresa. Havendo necessidade 
de contenção, deve-se proceder com uma ação 
imediata. Sobretudo, é de suma importância o 
levantamento da causa raiz da não conformidade. 
Para tanto, o gestor da qualidade deve ser um 
profissional apto a estruturar um plano de ação 
ou outras medidas que julgar necessárias para 
resolver os problemas da organização.
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Ações preventivas sobre as não 
conformidades
OBJETIVO
Você já ouviu as seguintes frases populares: 
“prevenir é melhor do que remediar” ou “a 
prevenção é o melhor remédio”? Então, isso não 
é diferente no Sistema de Gestão da Qualidade 
das empresas. O gestor deve estar apto a prever 
resultados, planejar inspeções e ações de controle, 
desenvolver novos hábitos organizacionais e 
de processos, prevendo que falhas aconteçam, 
antevendo situações indesejadas e traçando 
planos de ação a longo prazo para que elas não 
aconteçam. As ações de prevenção depende de 
profissionais proativos. Ao término desse capítulo, 
você estará apto a desenvolver ações preventivas 
conforme a sua realidade organizacional. Então, 
vamos lá? Vamos em frente! 
No Sistema de Gestão da Qualidade, a melhoria contínua 
depende tanto de ações corretivas quanto de preventivas. A 
diferença é que a corretiva se aplica a um problema real, que, se 
realmente for resolvido, não volta a ocorrer, e a ação preventiva 
baseia-se em um problema de potencial futuro, que ainda pode 
ocorrer, mas que não ocorreu de fato. 
Figura 17 – Ações corretivas e preventivas
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
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Então, na busca de ações preventivas, como reagir a algo 
que não é um problema de fato? Por meio de boas práticas, tais 
como: dar voz ao cliente, ouvir atentamente os colaboradores, 
independentemente do nível hierárquico ou função e atender a 
sugestões dos fornecedores. 
O gestor empresarial deve estar atento, pois os cenários 
mudam constantemente no mundo globalizado. Podemos citar 
as mudanças nas normas de qualidade, de saúde e segurança 
do trabalho e de segurança alimentar ao longo dos últimos 
anos. Todas elas foram alteradas devido às expectativas dos 
clientes que esperam padrões de qualidade pré-estabelecidos 
no contexto global. 
Figura 18 – Visão global
Fonte: Pixabay
Para estar sempre à frente, as empresas devem se 
colocar numa situação de antecedência, na busca por inovações, 
antes mesmo que as mudanças aconteçam. A versão 2015 da 
ISO, por exemplo, não deixa explícita a necessidade das ações 
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preventivas. Mesmo não havendo um item específico para ela, 
espera-se que as empresas tracem ações para que as prevenções 
ocorram.
Do ponto de vista econômico, estima-se que a cada R$ 
1,00 gasto com ações de prevenção, economiza-se R$ 10,00 em 
ações corretivas. Essa economia pode ser refletida no preço do 
produto adquirido pelo cliente. 
A melhor alternativa para as empresas é prevenir não 
conformidades, mantendo seus clientes internos e externos 
satisfeitos. Além de que, com as ações preventivas, as proporções 
dos problemas internos organizacionais e operacionais irão 
diminuir.
Figura 19 – Economia
Fonte: Pixabay
É preciso que as empresas realizem seus planejamentos 
de gestão em prol da diminuição de riscos. Todavia, a partir dos 
riscos, podem ser geradas novas oportunidades de negócio. 
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Uma empresa pode desenvolver um novo produto ou serviço 
com base numa situaçãocaótica, por exemplo. 
No conceito japonês de “garantia de qualidade”, esse 
termo significa garantir a satisfação do cliente por um longo 
tempo a um preço que este possa comprar (o que significa custo 
baixo) e de forma melhor que os concorrentes (FALCONI, 2004).
IMPORTANTE
Clientes internos pertencem à organização e 
clientes externos estão fora da organização.
Veja, no quadro a seguir, exemplos de alguns riscos nos 
diversos segmentos, traçando um paralelo em prol das ações 
corretivas, preventivas e oportunidades de negócio.
Quadro 14 – Risco x ações corretivas x ações preventivas x oportunidades de negócio
Risco Ações corretivas
Ações 
preventivas
Oportunidades 
de negócio
Doenças 
infectocontagiosas.
Tratamento por 
internação.
Campanhas de 
informação.
Campanhas de 
vacinação.
Marketing, 
publicidade e 
propaganda 
quanto aos 
cuidados com a 
saúde.
Importação e 
exportação de 
vacinas.
Falhas no 
abastecimento de 
energia elétrica.
Compra de 
tecnologias 
alternativas.
Campanhas 
de informação 
sobre 
desperdício de 
energia.
Incentivo ao 
uso da energia 
renovável. 
Desenvolvimento 
de novas 
tecnologias.
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Reprovação 
escolar.
Atividades de 
recuperação de 
conteúdo.
Práticas de 
estudo diário.
Novas 
metodologias de 
ensino.
Pneu furar. Trocar o pneu.
Manutenção do 
pneu.
Desenvolvimento 
de novas 
tecnologias.
Máquina de 
produção 
quebrado.
Disponibilização 
de recurso 
financeiro para o 
conserto.
Manutenção 
preventiva da 
máquina.
Treinamento e 
desenvolvimento 
dos 
colaboradores de 
operação para um 
melhor manuseio 
a máquina.
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
As ações preventivas permitem também que haja estudos 
com base em problemas que tenham ocorrido em outra empresa 
do mesmo segmento. Dessa forma, será possível o planejamento 
de ações a médio e a longo prazo, com base nos exemplos dos 
concorrentes, de forma a não ocorrerem nessa organização. 
EXEMPLO: o indicador de desempenho de eletrodomésticos 
de uma determinada empresa indica que as vendas 
caíram no primeiro trimestre do ano anterior, então, faz-
se necessário o planejamento de ações preventivas no 
planejamento de produção e marketing de forma a impedir 
que o mesmo problema se repita no início dos próximos 
anos.
São inúmeros os resultados das ações preventivas, 
tanto no nível pessoal quanto organizacional. Com a prevenção, 
as pessoas vivem melhor, as empresas trabalham com maior 
eficiência e os clientes sentem-se mais satisfeitos. O quadro a 
seguir exemplifica alguns resultados de ações preventivas.
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Quadro 15 – Resultados das ações preventivas
Resultados
Melhor qualidade de vida dos colaboradores.
Redução dos índices de acidentes de trabalho.
Redução dos índices de doenças ocupacionais.
Melhor aproveitamento de recursos organizacionais.
Redução de custos com correções.
Alocação eficaz de pessoas, de acordo com o conhecimento e 
habilidades.
Estímulo a disciplina para o crescimento organizacional.
Redução dos índices de reclamações de clientes.
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
IMPORTANTE
As ações preventivas requerem comportamentos 
proativos e visão a longo prazo.
Veja, a seguir, alguns pontos de reflexão para o estímulo 
de ações preventivas.
Quadro 16 – Pontos de reflexão
Reflexão
Como está o layout da organização?
Como está o procedimento para a limpeza e guarda de equipamentos?
Como estão os arquivos?
Corredores e passagens de emergência encontram-se desobstruídos? 
As instruções de trabalho estão claras?
Qual foi a última vez que os colaboradores foram treinados?
Fonte: Elaborado pela autora (2023).
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Havendo ações preventivas, percebe-se a preocupação na 
eliminação de possibilidades de falhas e erros. Nesse aspecto, a 
busca de evidências de não conformidades é de suma importância 
para o planejamento de ações estratégicas de prevenção. Tal 
busca pode ser interna com base em registros documentais de 
auditorias anteriores da qualidade ou de outras organizações 
concorrentes. A ação preventiva diminuirá os riscos nos diversos 
âmbitos de uma empresa, tais como: saúde e segurança do 
trabalho, financeiro, gestão de pessoas, lançamento de novos 
produtos, entre outros. 
Ações de melhoria
Uma vez iniciados os procedimentos de gestão em prol 
da realização de ações, cada vez mais os colaboradores agirão 
com maior presteza, aumentando a qualidade dos produtos e 
serviços.
Em todo modelo de sistema produtivo ou de prestação 
de serviço, devemos considerar que não existe um método de 
qualidade com 100% de eficácia, ou seja, perfeito, livre de falhas 
ou erros. Até porque a perfeição é subjetiva, ou seja, muda de 
acordo com a região geográfica, clima atmosférico e cultura da 
sociedade. Partindo do princípio de que não existe um método de 
produção perfeito, torna-se inevitável que as não conformidades 
aconteçam. 
Todavia, as empresas focadas no cliente, uma vez que 
seja identificada uma não conformidade, elas delegarão a um 
gestor a estruturação de um plano de ação de melhoria contínua 
para a otimização dos processos de qualidade.
O primeiro passo para a implementação de ações de 
melhoria é entender o fluxo básico de uma empresa que presta 
serviços ou que entrega um produto acabado. Dessa forma, será 
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possível a interação das práticas de melhoria entre as áreas. 
Assim, os resultados das ações planejadas chegarão ao cliente. 
Pode-se entender as ações desse fluxo como um processo de 
melhoria contínua. 
Figura 20 – Melhoria contínua
Melhoria contínua do Sistema de 
Gestão da Qualidade
Realização do 
produto
Medição, 
análise e 
melhoria
Gestão de 
recursos
Responsabilidade 
da direção
RE
Q
U
IS
IT
O
S
CLIENTE CLIENTE
SA
TI
SF
A
ÇÃ
O
Entrada Saída
Produto
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
A partir desse entendimento inicial, o gestor deve fazer 
uma análise mais profunda do ambiente organizacional. Uma 
fermenta que pode ser utilizada é a análise de SWOT, também 
conhecida como FOFA. Com ela, é possível analisar os pontos 
fortes, fracos, oportunidades e ameaças do negócio, num 
formato de mapa estratégico. Essa ferramenta propicia uma 
visão ampliada de toda a organização, fazendo com que ações 
de melhoria transformem as fraquezas em pontos fortes e as 
ameaças em oportunidades.
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Figura 21 – Análise de SWOT
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
A análise de SWOT é uma ferramenta de fácil aplicação 
e pode ser utilizada para o auxílio na estruturação do plano 
de ação de melhoria contínua de qualquer área de negócio 
da organização, como vendas, recursos humanos, logística, 
produção, finanças, entre outros.
Figura 22 – Área de negócio
Direção
LogísticaMarketing
Vendas Propaganda Produção Produção
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
Um plano de ação de melhoria contínua é um instrumento 
simples e eficiente, o qual garante que nenhuma tarefa 
organizacional seja abandonada, desde as mais simples até as 
mais complexas. 
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Figura 23 – Tarefas
Fonte: Pixabay
O plano de ação de melhoria é um documento 
necessário às organizações, pois, com ele, é possível diminuir os 
riscos do negócio, tratando os problemas apontados e as não 
conformidades para o alcance das metas almejadas. A figura a 
seguir exemplifica as metas organizacionais.
Figura 24 – Metas
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
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Esse documento deve ser estruturado em formato 
de documento, contendo ações a serem realizadas, com os 
responsáveis e prazos bem-definidos. Para a sua estruturação, 
a ferramenta dos cinco porquês de forma ampliada, com mais 
indagações, érecomendável para compor os itens do formulário.
Figura 25 – Os cinco porquês
Perguntas
O que? What?
Quem? Who?
Onde? Where?
Quando? When?
Como? How?
Quanto? How much?
Por quê? Why?
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
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Figura 26 – Modelo de formulário de ação de melhoria
Formulário de ação de melhoria LOGO DA EMPRESA
Atividade Data de início
Resultados a serem alcançados Data de encerramento
Fatores críticos de insucesso
Recursos humanos Revisão da ação
Custos estimados Avaliação da ação (de 0 a 10)
Responsável técnico Assinatura
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
A mensuração dos resultados do plano de ação de 
melhoria contínua é fundamental para a eficácia das correções 
num processo. Nessa etapa, recomenda-se a utilização da 
ferramenta de gestão PDCA. 
O ciclo PDCA funciona num sistema contínuo que 
retroalimenta as ações promovendo a melhoria contínua da 
gestão dos processos empresariais. É o método utilizado para 
o controle da qualidade em situações de rotina e de melhoria 
contínua para se alcançar os resultados desejados. O ciclo PDCA é 
dividido em quatro partes com as respectivas funções de gestão: 
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Figura 27 – Ciclo PDCA
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
1. PLAN = planejamento, para a identificação e definição 
de padrões para as ações de melhoria.
2. DO = execução, na realização de tarefas para a melhoria 
contínua, conforme padrões pré-estabelecidos no 
planejamento.
3. CHECK = verificação, comparando as ações realizadas 
com as planejadas conforme padrões pré-estabelecidos 
no planejamento.
4. ACT = ação corretiva de irregularidades encontradas no 
processo que dificultam a melhoria contínua. 
Outra ferramenta que pode ser utilizada no processo de 
ações de melhoria das empresas é o Kaizen, considerado, para 
uns, uma filosofia e, para outros, práticas em prol da melhoria 
contínua. 
O Kaizen é uma ferramenta da qualidade amplamente 
divulgada entre a cultura das empresas no mundo, tais como a 
Toyota e Bosch. Todavia, há inúmeras empresas adeptas a essa 
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metodologia que permitem a contribuição de um colaborador de 
qualquer nível hierárquico com ideias de melhoria.
Figura 28 – Ideias do Kaizen
Fonte: Pixabay
O Kaizen teve origem nas indústrias orientais por meio 
do professor Masaaki Imai, com o lançamento do livro The Key 
to Japan’ s Competitive Sucess, no ano de 1986. A seguir, a figura 
exemplifica a etimologia da palavra “kaizen” pela flexão da 
palavra. 
Figura 29 – Etimologia da palavra
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
A premissa dessa ferramenta é a melhoria contínua, a qual 
pode ser usada tanto a nível empresarial como pessoal. Mas, para 
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que haja eficácia, não basta apenas querer melhorar, é preciso 
esforço contínuo das ações progredindo a cada dia.
EXEMPLO: em relação a atividades físicas, pretendo 
aumentar meu desempenho: a cada semana pretendo 
avançar em mais dez metros na corrida de rua. Em relação à 
vida pessoal, pretendo manter meus armários organizados: 
todos os dias vou arrumar uma gaveta do guarda-roupa. 
Em relação à vida profissional, pretendo prospectar mais 
clientes: irei realizar, no mínimo, cinquenta contatos 
telefônicos por semana.
O Kaizen é um processo cultural, com isso, acredita-se 
que, para melhorar continuamente, é preciso envolver toda a 
equipe de trabalho, ou seja, todos devem participar das ações em 
prol da qualidade. A partir dessa premissa, considera-se que os 
funcionários são os ativos mais valiosos de uma organização, os 
quais precisam ter poderes de decisão, seguindo num processo 
de aperfeiçoamento contínuo, dia após dia.
Figura 30 – Funcionário
Fonte: Pixabay
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Na filosofia Kaizen, acredita-se que um funcionário de 
chão de fábrica possui conhecimento técnico das operações tanto 
quanto o seu supervisor ou diretor de área, pois realiza todo o 
dia a mesma atividade. Esse colaborador poderá ter autoridade 
o suficiente em parar uma linha de produção caso indique uma 
não conformidade, por exemplo. 
Figura 31 – Fábrica
Fonte: Pixabay
O alcance de grandes resultados é a consequência 
de pequenas mudanças ao longo do tempo, os quais podem 
ser quantificados e graficamente demostrados com base nos 
resultados do Kaizen. 
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Figura 32 – Produtividade por trabalhador
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
A tendência é de que o trabalhador, tendo o conhecimento 
da sua performance, torne-se ainda mais produtivo ao longo do 
tempo, assim como para os menos produtivos que desejem 
recuperar o seu desempenho.
Todavia, a implantação do Kaizen não é recomendada 
para todas as empresas! Isso mesmo, nos casos em que a direção 
ou os colaboradores não estão dispostos a mudar o seu processo 
cultural, o Kaizen não é recomendado.
Figura 33 – Negação
Fonte: Pixabay
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Pessoas com a mente fechada, empresas autoritárias, 
centralizadoras, em que todas as decisões precisam ser tomadas 
apenas pelo dono da empresa, não possuem o perfil do Kaizen.
Por fim, com as ferramentas de qualidade apresentadas, 
os planos de ação para ações de melhoria serão ainda mais 
eficazes. Entretanto, não se pode descartar os benefícios 
intrínsecos dessas ações, tais como: o desenvolvimento das 
relações humanas, a elevação dos padrões éticos e o espírito de 
equipe, os quais fortalecerão a comunicação entre os setores 
organizacionais e, consequentemente, melhorará a performance 
e os resultados da empresa. 
SAIBA MAIS
Quer se aprofundar neste tema? Recomendamos 
o acesso às seguintes fontes de consulta e 
aprofundamento, o artigo “A utilidade dos 
indicadores da qualidade no gerenciamento 
de laboratórios clínicos”, de Vieira et al. (2011), 
disponível no QR Code. Além do artigo “O método 
Kaizen como forma de aprimoramento do 
desempenho empresarial: a sistemática adotada 
em uma multinacional do setor de autopeças”, de 
Jugend, Silva e Mendes (2006), disponível aqui.
 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-24442011000300002
https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/400.pdf
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RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que toda organização, 
independentemente do seu porte, tem por 
objetivo o crescimento econômico, para tanto, elas 
precisam alcançar padrões mínimos de qualidade. 
Para que a qualidade aconteça, elas precisam 
ser constantemente estimuladas e gerenciadas. 
Nesse aspecto, as ferramentas da qualidade 
vêm contribuir como alinhamento de padrões de 
conformidade pré-estabelecidos pelas empresas e 
exigidos pelos clientes. Estudamos duas grandes 
ferramentas da qualidade, que são o Diagrama de 
Ishikawa, também conhecido como diagrama de 
causa e efeito ou de espinha de peixe, e os cinco 
porquês. Ambas as ferramentas, se bem aplicadas, 
encontrarão e solucionarão a causa raiz do 
problema, evitando a sua reincidência. Estudamos 
também pontualmente ações corretivas, 
preventivas e de melhoria para o aumento da 
eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade 
das empresas brasileiras. Por fim, você deve ter 
aprendido que as organizações podem ter muitos 
benefícios, inclusive financeiros na estruturação 
de ações preventivas, por exemplo, evitando que 
problemas ocorram. Não é incrível trabalhar com 
qualidade?! 
56 PREVENÇÃO E TRATAMENTO DAS NÃO CONFORMIDADES
U
ni
da
de
 3
FALCONI, V. C. TQC – Controle da qualidade total no estilo 
japonês. BeloHorizonte: Ed Falconi, 2004.
JUGEND, D.; SILVA, S. L.; MENDES G. H. S. O método Kaizen 
como forma de aprimoramento do desempenho empresarial: 
a sistemática adotada em uma multinacional do setor de 
autopeças. In: SIMPEP, 13., Bauru, 2006. Anais... Bauru: UFSCar, 
2006. Disponível em: https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/
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MARSHAL JÚNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2006.
VIEIRA et al. A utilidade dos indicadores da qualidade no 
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em: 09 mar. 2020.
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https://simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/400.pdf
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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-24442011000300002
	Diagrama de Ishikawa
	Os 5 porquês
	Ações corretivas quanto às não conformidades
	Ações preventivas sobre as não conformidades
	Ações de melhoria