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Inserir Título Aqui Inserir Título Aqui Gerenciamento do Escopo e Riscos do Projeto Planejamento do Escopo e do Projeto Responsável pelo Conteúdo: Prof. Me. Ricardo Bressan Revisão Textual: Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos: • Planejamento do Escopo e do Projeto. Fonte: Getty Im ages Objetivo • Apresentar os Processos necessários para assegurar que o Projeto inclua todo o trabalho, e apenas o necessário, para que termine com sucesso. Caro Aluno(a)! Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl- timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas. Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns dias e determinar como o seu “momento do estudo”. No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados. Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem. Bons Estudos! Planejamento do Escopo e do Projeto UNIDADE Planejamento do Escopo e do Projeto Contextualização Keep It Simple, Stupid: Porquê é importante manter a simplicidade na hora de definir o Escopo do Projeto. Definir o Escopo do Projeto é um dos momentos mais importantes em qualquer Pro- jeto, mas também um dos mais propícios ao surgimento de problemas. Durante essa fase, é comum que os Gerentes e os profissionais envolvidos nele compliquem algumas questões que poderiam ser tratadas de forma mais simples e clara, aumentando as chances de a execução exigir mais recursos e tempo que o Pla- nejamento inicial. Para contornar esses obstáculos, manter a simplicidade em foco na hora de redigir o Escopo pode ser o grande diferencial entre o sucesso ou o fracasso de um Projeto. Entenda porque a simplicidade é importante na hora de definir o Escopo do Projeto. Disponível em: http://bit.ly/2O97u42 6 7 Planejamento do Escopo e do Projeto No ambiente de Projetos, mudanças no Escopo são esperadas durante o ciclo de vida da maioria deles. Figura 1 Fonte: Getty Images Mudanças no Escopo, implementadas depois do início do Projeto, terão maior im- pacto no custo e no cronograma do Projeto se comparadas às mudanças implementadas durante a fase de Iniciação ou de Planejamento; consequentemente, é imprescindível que o Escopo do Projeto seja bem definido antes de o trabalho começar. Basicamente, o Escopo do Projeto é a parte do Planejamento que envolve determinar e documentar uma lista de objetivos específicos, entregas, tarefas, custos e prazos. Ele é elaborado para explicar os limites de um Projeto, estabelecer responsabilidades de cada membro da Equipe e apontar os procedimentos tanto para a realização quanto para a verificação e a aprovação do trabalho (PMBOK, 2017). O Processo de Gerenciamento do Escopo começa com a criação do plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto que descreve como o Escopo será definido, de- senvolvido, monitorado, controlado e validado e que deverá estar contido no termo de abertura do Projeto. Os componentes de um plano de Gerenciamento do Escopo incluem: • O Processo de preparação da especificação do Escopo do Projeto; • O Processo que possibilita a criação da EAP a partir da especificação do Escopo do Projeto detalhado; • O Processo que define como a linha de base do Escopo será aprovada e mantida; • O Processo que especifica como será a aceitação formal das entregas do Projeto concluídas (PMBOK, 2017). Cabe lembrar que a forma de definir e gerenciar o Escopo do Projeto pode variar em função dos ciclos de vida do Projeto, variando de abordagens preditivas a abor- dagens adaptativas ou ágeis. 7 UNIDADE Planejamento do Escopo e do Projeto Figura 2 Fonte: Getty Images No ciclo de vida preditivo, as entregas do Projeto são definidas no início do Projeto e quaisquer mudanças no Escopo são gerenciadas progressivamente. Em Projetos preditivos, a linha de base do Escopo para o Projeto é a versão apro- vada da especificação do Escopo do Projeto, a estrutura analítica do Projeto (EAP) e o respectivo dicionário da EAP. Uma linha de base só pode ser alterada por meio de procedimentos formais de con- trole de mudanças e é usada como uma base de comparação durante a execução dos Processos Validar o Escopo e Controlar o Escopo, bem como outros Processos de controle. Ainda nesse ciclo, Validar o Escopo ocorre com cada entrega ou revisão de fase, e Controlar o Escopo é um Processo contínuo (PMBOK, 2017). No ciclo de vida adaptativo ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias ite- rações, nas quais o Escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração quando ela começa. Os Projetos com ciclo de vida adaptativo têm por objetivo responder a altos níveis de mudança e requerem engajamento constante das partes interessadas. O Escopo geral de um Projeto adaptativo pode ser desmembrado em um conjunto de requisitos e trabalhos a serem executados, comumente chamado de backlog do produto. No início de uma iteração, a Equipe trabalhará para determinar a quantidade de itens mais prioritários da lista de backlog que podem ser entregues na próxima iteração. Três Processos (Coletar os Requisitos, definir o Escopo e Criar EAP) são repetidos para cada iteração. Ainda nesse ciclo, os representantes do patrocinador e do cliente devem estar continuamente envolvidos no Projeto para fornecer o feedback sobre as en- tregas à medida que elas são criadas, a fim de garantir que o backlog do produto reflita suas necessidades atuais. 8 9 Dois Processos (Validar o Escopo e Controlar o Escopo) são repetidos para cada iteração (PMBOK, 2017). O Segundo Processo de Gerenciamento do Escopo é o Coletar os Requisitos. Esse Processo determina, documenta e gerencia as necessidades e os requisitos das partes interessadas a fim de cumprir os objetivos. O principal benefício desse Processo é que ele fornece a base para a definição e o Gerenciamento do Escopo do produto e do Projeto. Esse Processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no Projeto. Em poucas palavras, Coletar os Requisitos é o Processo no qual determinamos, gerenciamos e controlamos todas as necessidades das partes interessadas com a finalidade de cumprir todos os objetivos propostos pelo Projeto. Será que todos os requisitos necessários ao desenvolvimento do Projeto estão conti- dos no termo de abertura? Provavelmente, não. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas das partes identificadas na avaliação das partes interessadas (PMBOK, 2017). Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para ser medidos, devendo ser investigáveis, não ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas. O levantamento de dados é fundamental para identificar as necessidades que servi- rão de base para mapear os requisitos do Projeto. O sucesso do Projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e no Gerenciamento dos requisitos do Projeto e do Produto. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas (PMBOK, 2017). O terceiro Processo de Gerenciamento do Escopo é a Definição do Escopo que nada mais é que a compilação de todos os requisitos coletados anteriormente, tanto do Projeto quanto do produto, é detalhada descrevendo oslimites do produto, serviço, resultado e todos os critérios de aceite. Esse Processo seleciona os requisitos finais do Projeto a partir da sua documentação durante a iniciação do Projeto. Durante o Planejamento do Projeto, o Escopo do Projeto é definido e descrito com maior especificidade conforme mais informações a respeito do Projeto são conhecidas. Os riscos, premissas e restrições existentes são analisados para ve- rificar sua integridade, e acrescentados ou atualizados conforme necessário (PMBOK, 2017). A especificação do Escopo do Projeto documenta todo o Escopo, incluindo o Escopo do Projeto e do Produto. Descreve as entregas do Projeto em detalhes. Ela também fornece um entendimen- to comum do Escopo do Projeto entre as partes interessadas do Projeto. Pode conter exclusões explicitas do Escopo, que podem ajudar no Gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Possibilita que a Equipe do Projeto realize um Planejamento 9 UNIDADE Planejamento do Escopo e do Projeto mais detalhado, orienta o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no Escopo ou são externos aos limites do Projeto (PMBOK, 2017). Figura 3 Fonte: Getty Images O nível de detalhe no qual a especificação do Escopo do Projeto define o trabalho que será executado e o que será excluído podem ajudar a determinar a capacidade da Equipe de Gerenciamento do Projeto de controlar o Escopo geral dele. A especificação detalhada do Escopo do Projeto inclui, seja diretamente, seja por referência a outros documentos, o seguinte: • Descrição do Escopo do produto: elabora progressivamente as características do Produto, Serviço ou Resultado descritas no termo de abertura do Projeto e na documentação dos requisitos; • Entregas: qualquer produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço, que seja único, verificável e necessário para concluir um Processo, fase ou Projeto. As entregas também incluem os resultados; • Critérios de aceitação: um conjunto de condições que precisam ser atendidas an- tes que as entregas sejam aceitas; • Exclusões do Projeto: identifica o que é excluído do Projeto. Declarar explicita- mente o que está fora do Escopo do Projeto ajuda no Gerenciamento das expecta- tivas das partes interessadas e pode reduzir a distorção de Escopo (PMBOK, 2017). Embora, o termo de abertura do Projeto e a especificação do Escopo do Projeto sejam às vezes percebidos como contendo um certo grau de redundância, eles diferem no nível de detalhes em cada um. O termo de abertura do Projeto contém informações de alto nível, e a especificação do Escopo do Projeto contém uma detalhada dos elementos do Escopo. Esses elementos são elaborados progressivamente ao longo do Projeto (PMBOK, 2017). Sintetizando, os seis Processos de Gerenciamento do Escopo estão concentrados nos grupos de Planejamento (quatro Processos) e monitoramento e controle (dois Pro- cessos), conforme itens a seguir, segundo o PMBoK® (PMI, 2013): 10 11 • Processo de planejar o Gerenciamento do Escopo: tem por objetivo elaborar o plano que documenta como será definido, validado e controlado o Escopo do Projeto; • Processo de coletar os requisitos: envolve desde a determinação dos requisitos e as necessidades dos stakeholders, documentando-os e gerenciando-os; • Definir o Escopo: o Processo de Desenvolvimento de uma descrição detalhada do Projeto e do Produto; • Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS): o Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do Projeto em compo- nentes menores e mais facilmente gerenciáveis; • Validar o Escopo: o Processo de formalização da aceitação das entregas concluí- das do Projeto; • Controlar o Escopo: o Processo de Monitoramento do Andamento do Escopo do Pro- jeto e do Produto e Gerenciamento das mudanças realizadas na linha de base do Escopo. A área de Escopo possui forte ligação com a área de integração. Além disso, a área de comunicações deve identificar e gerenciar os requisitos dos stakeholders, informar em seus Relatórios de Desempenho, sendo insumos importantes para a Gestão do Es- copo do Projeto e de suas mudanças. O Processo de Planejar o Gerenciamento do Escopo está intimamente ligado com o Processo da Gestão de Integração de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto. Todas as áreas têm um Processo de elaboração de Plano que subsidiará o Plano Geral do Projeto (PMBOK, 2017). A Área de Gestão de Escopo se refere ao Escopo do Produto/Serviço/Resultado e ao Escopo do Projeto. O Escopo do Produto relaciona-se aos requisitos, às caracterís- ticas e às funções que devem estar presentes no produto/serviço/resultado do Projeto. Já o Escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito para fornecer o produto/serviço/ resultado conforme acordado (CARVALHO, RABECHINI, 2017). Após a aprovação do termo de abertura, faz-se necessário coletar os requisitos dos principais stakeholders e estruturar seu Escopo para que ele possa ser geren- ciado adequadamente. Figura 4 Fonte: Getty Images 11 UNIDADE Planejamento do Escopo e do Projeto O Processo de coletar os Requisitos do Projeto é altamente dependente de Pro- cessos das Áreas de Comunicações e relacionado aos Processos da Área de Gestão da Qualidade, assim como para construir a matriz de requisitos é necessário identificar os principais stakeholders, etapa da Área de Comunicações e desdobrá-las em critérios de aceitação, etapa desenvolvida na área de qualidade (CARVALHO, RABECHINI, 2017). A matriz de rastreabilidade dos requisitos ajuda a monitorar os requisitos de produto, ao longo do ciclo de vida, gerenciando as mudanças no Escopo do Produto (PMI, 2017). Além disso, essa matriz ajuda no alinhamento dos requisitos aos objetivos do Projeto e do negócio, conforme ilustra a Tabela 1. Tabela 1 – Template de matriz de rastreabilidade Nome do Projeto Unidade de Negócio ID – Requisito ID – Associados Objetivo do Negócio Objetivo do Projeto Código na EAP Item do produto Mudanças autorizadas Fonte: PMI, 2017 Agora, vamos integrar tudo o que foi apresentado e demonstrar na prática. Podemos dizer, então, que o Escopo do Projeto é a especificação do trabalho necessário para realizar a entrega do(s) produto(s) atendendo aos respectivos requisitos. É um objetivo básico da Gestão do Projeto e, em geral, o não cumprimento completo do Escopo implica fracasso do Projeto. Associados ao Escopo, estão os requisitos que são características, funcionalidades e especificações do produto resultante do Projeto, incluindo expectativas de desempenho e qualidade. O conjunto de requisitos constitui o Escopo do produto (CARVALHO, RABECHINI, 2017). Os principais documentos para o Planejamento do Escopo do Projeto são: • Matriz de requisitos; • Declaração do Escopo; • Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Apresentaremos na posteriormente). A partir do TAP (Termo de Abertura do Projeto), tem-se a definição das princi- pais entregas do Projeto. O passo seguinte é caracterizar essas entregas de forma mais detalhada por meio do levantamento e do registro dos seus requisitos (características, funções e nível de desempenho esperado, especificações técnicas). Com isso, caracte- rizamos o Escopo do Produto. Até esse ponto, o envolvimento do cliente é essencial. O ponto de partida do Gerenciamento do Escopo do Projeto é o respectivo Plano de Gerenciamento do Escopo (PGE), que define os procedimentos para a elaboração e a manutenção do Escopo do Projeto. Entre outras coisas, o PGE pode especificar: • Os responsáveis e os envolvidos nos Processos de definição, modificação e controle do Escopo; 12 13 • Os documentos que constituem o Gerenciamento do Escopo; • As ferramentas a serem utilizadas para a elaboração e para o Gerenciamento do Escopo; • Procedimentos de tratamento de solicitações ou necessidade de mudanças no Escopo. Em Organizações maduras em Gestão deProjetos, existe um PGE padrão que pode ser aplicado nos Projetos daquela Organização. Nesse contexto, o PGE servirá como um guia geral de procedimentos e recomendações para os Gerentes de Projeto, com recomendações e sugestões (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Após a elaboração do TAP que, basicamente, é a composição de justificativa do Projeto e dos objetivos de negócio que o Projeto visa a satisfazer; objetivos (principal e específicos ou secundários); critérios de sucesso, metas e indicadores para a aceitação do produto; requisitos de alto nível do produto (que mereçam destaque); principais premissas, restrições e dependências; marcos temporais (datas-chave e prazos-limite); resumo do orçamento ou limite de custo; indicação do gerente do Projeto e nível de responsabilidade e de autoridade designados; nome e autoridade do patrocinador que autoriza o termo de abertura do Projeto; identificação do cliente e outras pessoas responsáveis por declarar o sucesso; identificação de outras partes interessadas re- levantes, o próximo passo é iniciar o levantamento de requisitos (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Os requisitos são o ponto de partida para a construção do Escopo do Projeto, pois caracterizam o produto final. Requisitos refletem as características esperadas para o produto do Projeto. Embora requisitos, normalmente, relacionem-se ao desenvolvimento de produtos, um Projeto também pode ser estabelecido para desenvolver um serviço ou um Processo, havendo também requisitos associados. Requisitos devem estar estritamente ligados à necessidade ou à oportunidade gera- dora do Projeto (constante no TAP), evitando que o Escopo do Projeto seja inflado com falsas necessidades que não geram valor para o propósito original que criou o Projeto. Requisitos fazem para o produto o papel que restrições fazem para o Projeto. Em geral, declarações de requisitos não devem sugerir ou implicar soluções técnicas es- pecíficas para atendê-los, apenas atestar o desempenho ou característica desejada. Requisitos podem ser detalhados adicionalmente com o acréscimo de especificações (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Importante reforçar que o Gestor de Projeto deve ter cuidado quanto à inflação de requisitos que não são essenciais por parte do cliente (às vezes, devido ao próprio cliente não saber exatamente o que quer). Assim, propomos que o GP procure sondar com o cliente qual o nível de prioridade de cada requisito, ajudando-o a se concentrar no que realmente agrega valor para os seus objetivos. 13 UNIDADE Planejamento do Escopo e do Projeto Nessa classificação, temos: • Requisitos obrigatórios (“tem de ter”), que representam as funcionalidades funda- mentais, cuja ausência caracteriza o não cumprimento do Escopo ou da qualidade esperada, e, por conseguinte, o fracasso do Projeto; • Requisitos necessários (“deve ter” ou “importante ter”), que podem ser implemen- tados após os obrigatórios serem concluídos; • Requisitos desejáveis (“seria bom ter”), que ficam numa fila para implementação se houver tempo e recursos, ou ficam para ser implementados em um futuro Projeto de aperfeiçoamento ou continuidade de desenvolvimento do produto (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). O Gestor de Projetos deve ter o cuidado de levantar e classificar os requisitos, tendo em mente que eles podem vir das mais diferentes fontes, tais como: usuários diretos e indiretos; pesquisas de mercado e entrevistas; patrocinador e cliente do Projeto; Ge- rente de Departamento ou de Produto relacionados; Departamento de Marketing e de compras; políticas corporativas e plano estratégico; Legislação e regulamentos perti- nentes; fabricantes que irão providenciar partes do produto (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Para fazer essa Coleta de Requisitos há diversos caminhos. O mais usual deles consiste em envolver as partes interessadas principais num processo de entrevistas, dis- cussão e simulações que levem à elaboração de uma lista de requisitos compreendidos e aceitos pela maioria. Para situações em que os requisitos sejam mais difíceis de elucidar a partir de entre- vistas, técnicas de diagramação podem auxiliar no Processo, tais como, por exemplo, a técnica de casos de uso ou de um fluxograma de Processos. Técnicas como essas são úteis para levantar requisitos funcionais, ou seja, aqueles em que há interação direta entre usuário e produto (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Após os requisitos serem levantados, sugere-se a criação de uma Tabela ou Pla- nilha (também chamada de Matriz) para registrar os Requisitos, bem como para posterior controle. De preferência, esse registro deve ser complementado com métricas quantitativas que embasem a verificação de sucesso ou completude. Nessa Matriz, podem constar ainda: • Associação de requisitos aos objetivos do Projeto; • Associação de requisitos a entregas do Projeto; • Informações sobre responsável, prioridade e status. Não se esqueça de que o Registro de Requisitos forma uma base de informações importantes para a Gestão da Qualidade do Projeto. Observe que, enquanto a presença de uma característica ou funcionalidade está mais diretamente relacionada à Gestão do Escopo do Projeto, o desempenho, a facilidade de 14 15 uso e, em última instância, o atendimento dos requisitos correspondentes a essa mesma característica está mais diretamente relacionado com a Gestão da Qualidade. Nesse sentido, pode-se afirmar que o registro e a verificação de requisitos formam a base para o Controle de Qualidade (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Os Requisitos levantados devem ser registrados na Matriz de Requisitos. Sugerimos que essa matriz seja mais que um registro descritivo dos requisitos, mas inclua, também, o respectivo nível de prioridade, que pode ser atribuído diretamente pelo gerente do Projeto a partir dos atributos “tem de ter”, “deve ter” e “seria bom ter”, podendo, tam- bém, atribuir uma escala numérica (de 1 a 3, por exemplo) para representá-los. Pode-se, ainda, informar o status de atendimento de cada requisito (não atendido, parcialmente atendido e atendido) (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Os requisitos de um produto podem ser classificados quanto à sua origem: • Requisitos de Negócio: podem ser de natureza regulatória, estratégica, tática ou operacional. São levantados por meio da inspeção de normas, regulamentos e po- líticas corporativas; • Requisitos de Usuário: descrevem as características desejadas pelo cliente, usuá- rios ou público-alvo do produto. São levantados por meio de casos de uso, fluxos de Processo de negócio, pesquisas de mercado, entrevistas etc. Os requisitos de um produto também podem ser classificados quanto ao tipo de funcionalidade: • Requisitos Funcionais: identificam as principais funções do produto. Listam carac- terísticas que o produto ou o serviço deve apresentar na interação direta com o(s) usuário(s) ou público-alvo. Geralmente, são os que primeiro vêm à mente quando se pensa no produto. Refletem expectativas das partes interessadas, em linguagem compreensível pelo leigo; • Requisitos Não Funcionais: referem-se a características intrínsecas do produto, inclusive aquelas de natureza subjetiva e associadas à percepção de valor. Exemplos: desempenho, tempo de resposta, facilidade de uso, simplicidade, inteligibilidade, confiabilidade, durabilidade, disponibilidade, tipos de materiais, padrões de integra- ção e interfaces, segurança e privacidade, condições climáticas para a operação, im- pacto ambiental, facilidade de descarte e possibilidade de reciclagem, dentre outras (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Vale ressaltar que o Escopo do Projeto deve ser representado na forma de texto corrido para que possa constar em documentos de gestão e em contratos ou termos de compromisso envolvendo o cliente e a Organização executora. Uma Declaração de Escopo pode conter um ou mais dos seguintes elementos: • Descrição do produto final: descrição textual,concisa, do produto ou produtos finais a serem gerados pelo Projeto; • Entregas intermediárias ou secundárias: descrição textual, concisa, de produtos intermediários e outras entregas secundárias a serem geradas pelo Projeto; 15 UNIDADE Planejamento do Escopo e do Projeto • Requisitos: destacar requisitos funcionais de maior visibilidade e requisitos não funcionais atípicos ou quais deles o cliente faz questão de destacar. Pode referenciar uma matriz de requisitos; • Critérios de aceitação do produto: destacar nível de prioridade dos requisitos e quais são essenciais para a aceitação do produto. Pode referenciar uma matriz de requisitos; • Exclusões do Escopo: torna explícito o que não está incluso no Escopo do Pro- jeto, para evitar ambiguidades e falsas expectativas. (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). Exemplo Declaração de Escopo de um Projeto de Pesquisa e Desenvolvimento no Setor de Telecomunicações. O Projeto irá criar uma nova metodologia de teste, não destrutiva, para verificar a integridade de todos os cabos de fibra óptica subterrâneos da Rede de Comunicações do cliente. O custo de inspeção dos cabos não deve exceder R$ 10,00 por quilômetro. A taxa de acerto da nova Metodologia deve ser de pelo menos 99% e deve ser integrada em um sistema de dimensões compactas. As interfaces devem ser compatíveis com os padrões de interconexão já utilizados pelo cliente. O cliente cederá e providenciará acesso ao cabeamento subterrâneo para testes. A nova metodologia deve ser implantada na rede do cliente até 31 de janeiro do próximo ano. Não está incluso o fornecimento de treina- mento a técnicos do cliente. Ele poderá solicitá-lo em até 60 dias após a implantação, com condições de preço especiais. Exemplo Exclusão de Escopo Muitos GPs não têm o costume de explicitar exclusões de Escopo por acharem isso desnecessário. No entanto, advogamos essa prática para evitar falsas expectativas. Na negociação de um Projeto, na área de Tecnologia da informação, o GP e o pa- trocinador realizaram algumas entrevistas com o potencial cliente para levantar as entregas e os respectivos requisitos. O Projeto envolvia o desenvolvimento de um Sistema embarcado para dar apoio em pontos de pagamento eletrônico com cartões de crédito utilizando tecnologia sem fio. Ao elaborarem a Declaração de Escopo, que seria apresentada ao cliente para o fechamento do contrato, surgiu a dúvida se o teste em larga escala do sistema nos pontos de venda estaria ou não incluso no Escopo. Foi um aspecto que escapou a todos durante as entrevistas anteriores. Eles compreendiam que testes em laborató- rio fariam parte do Projeto, mas não estavam certos quanto aos chamados “testes 16 17 de campo”. Após refletirem, o entendimento do GP e do patrocinador foi que tal atividade estaria fora do Escopo, pois envolveria outra equipe, logística complexa e um aumento substancial do custo. Dessa forma, colocaram essa entrega como exclusão de Escopo na declaração de Escopo. O cliente, ao receber tal declaração, reagiu e respondeu que para ele era óbvio que aquela atividade faria parte do Pro- jeto, pois precisava avaliar o funcionamento dos Sistemas em condições operacio- nais reais. Diante disso, o GP e o patrocinador reavaliaram prazo, recursos e custo e evitaram, assim, um desentendimento futuro com esse cliente (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016). A famosa história de Lewis Carroll, Alice no País das Maravilhas, revela uma pre- ocupação bastante singular de um coelho, sempre apressado. Essa preocupação pode ser resumida em um diálogo entre Alice e o tal coelho: — Alice: “Onde fica a saída?” — Coelho: “Mas para onde a senhora quer ir?” — Alice: “Para qualquer lugar.” — Coelho: “Para qualquer lugar, qualquer saída serve.’’ As preocupações com as intenções e a abrangência do Projeto, com a busca efetiva de seus objetivos são empreendidas pela área de conhecimento que considera o Geren- ciamento de Escopo. Elas não podem ser genéricas, como no diálogo apresentado. O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os Processos requeridos para ga- rantir que sejam executadas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessá- rias, para que o Projeto seja encerrado com sucesso (PMI, 2004). 17 UNIDADE Planejamento do Escopo e do Projeto Material Complementar Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade: Livros Caso – cercando o Escopo do Projeto Caso – cercando o Escopo do Projeto. In: DE CARVALHO, M. M.; JR. RABECHINI, R. Fundamentos do Projeto. Construindo Competências para o Gerenciamento de Projetos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2019. Vídeos O que é gestão de Escopo de Projeto e por que é importante? https://youtu.be/ZnjFaBgUQWA Escopo do Produto vs Escopo do Projeto https://youtu.be/pDeD5JKBjkQ Leitura Critérios de sucesso em Projetos: um estudo exploratório considerando a interferência das va- riáveis tipologia de Projetos e stakeholders BORGES, J. G.; CARVALHO, M. M. de. Critérios de sucesso em projetos: um es- tudo exploratório considerando a interferência das variáveis tipologia de projetos e stakeholders. Prod., São Paulo, v. 25, n. 1, p. 232-253, mar. 2015. http://bit.ly/2QDSFbm 18 19 Referências CAVALCANTE, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos da Gestão de Projetos: gestão de riscos. São Paulo: Atlas, 2016. DE CARVALHO, M. M.; JR. RABECHINI, R. Fundamentos do Projeto. Construindo Competências para o Gerenciamento de Projetos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2019. ________.; ________. Gerenciamento de Projetos na Prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2006. GUIDE PMBOK: um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. 6.ed. Newton Square: Project Management Institute, 2017. MAXIMILIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. Atlas. São Paulo, 2002. TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos. Guia para certificações CAP e PMP. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2017. 19