Prévia do material em texto
A ECONOMIA DA ESTRATÉGIA E19 A economia da estratégia [recurso eletrônico] / David Besanko ... [et al.]. ; tradução Bazán Tecnologia e Lingüistíca. – Dados eletrônicos. – 3. ed. – Porto Alegre : Bookman, 2007. Editado também como livro impresso em 2006. ISBN 978-85-7780-129-9 1. Planejamento Estratégico – Aspectos Econômicos. 2. Economia – Empresas. I. Besanko, David. 658.012.2 Catalogação na publicação: Juliana Lagôas Coelho – CRB 10/1798 A ECONOMIA DA ESTRATÉGIA 2007 Consultoria, supervisão e revisão técnica desta edição: Leonardo Fernando Cruz Basso PhD em Economia pela New School for Social Research, Nova York Professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie (PPGAE – MACKENZIE) 3a Edição DAVID BESANKO Northwestern University DAVID DRANOVE Northwestern University MARK SHANLEY Purdue University SCOTT SCHAEFER Northwestern University Versão impressa desta obra: 2006 Obra originalmente publicada sob o título Economics of Strategy, 3/e © 2004, John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved. Tradução autorizada da edição em língua inglesa publicada por John Wiley & Sons, Inc. ISBN 0-471-21213-X Capa: Amarilis Barcelos Tradução: Bazán Tecnologia e Lingüística Leitura final: Rachel Garcia Valdez Supervisão editorial: Arysinha Jacques Affonso e Denise Nowaczyk Editoração eletrônica: Laser House Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à ARTMED® EDITORA S. A. (BOOKMAN® COMPANHIA EDITORA é uma divisão da ARTMED® EDITORA S.A.) Av. Jerônimo de Ornelas, 670 - Santana 90040-340 Porto Alegre RS Fone (51) 3027-7000 Fax (51) 3027-7070 É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da Editora. SÃO PAULO Av. Angélica, 1091 - Higienópolis 01227-100 São Paulo SP Fone (11) 3665-1100 Fax (11) 3667-1333 SAC 0800 703-3444 IMPRESSO NO BRASIL PRINTED IN BRAZIL PREFÁCIO Q uando preparávamos a segunda edição de A Economia da Estratégia, o índice Dow Jones estava em torno de 9000 e o Nasdaq em 2000, aproximadamente onde se encontram agora. Muita coisa aconteceu no cenário dos negócios nesse intervalo de três anos. O Nasdaq atingiu alturas meteóricas, chegando a 5000, antes de cair vertiginosamente. O Dow Jones também teve uma oscilação considerável, embora menos pronunciada que o Nasdaq. Nesse meio tempo, vários modismos nos negócios vieram e se foram. Há apenas alguns anos, a sabedoria convencional de muitos dos gurus da estratégia ditou que “as regras dos negócios ha- viam mudado” e que a chave para a grande riqueza podia ser encontrada na supervia de informa- ções. Os gurus ofereceram muitas outras prescrições de sucesso. Qualquer um que se dispusesse a instalar alguns milhares de milhas de cabos de fibra ótica podia se tornar um gigante das teleco- municações. Os estúdios cinematográficos seguiram o mantra da convergência para criar super- gigantes do entretenimento. Os hospitais perseguiram o Santo Graal da integração dos serviços de saúde, gastando bilhões de dólares para adquirir clínicas de exames diagnósticos, terapias e con- sultas. Ao mesmo tempo, os investidores passaram a adorar gerentes que pareciam criar riqueza para os acionistas praticamente do quase nada. Mas essa linha de negócios deixou os economistas acadêmicos coçando a cabeça, imaginando se ela seria capaz de gerar valor sustentável. Esse recente mercado baixista serviu para despertar gerentes e investidores que, na ilusão, ne- gligenciaram os fundamentos dos negócios. Agora sabemos que as regras dos negócios não se alte- raram em sua essência, e aqueles que pensaram ao contrário sofreram quase sempre consideráveis perdas financeiras. A terceira edição deste livro volta a afirmar o que pregamos nas edições anterio- res: existe um conjunto de princípios de negócios que se aplica a todas as épocas e a todos os setores da economia. Gerentes e investidores que ignoram esses princípios, o fazem a seu próprio risco. Embora esses princípios tenham sempre funcionado, apenas recentemente foram bem com- preendidos. Considere que o clássico livro de Michael Porter, Competitive Strategy, só foi publi- cado em 1980. O livro de Porter fornece uma importante ilustração de como o raciocínio econô- mico pode informar e desenvolver idéias úteis para a prática da atividade gerencial, particular- mente no que diz respeito a estratégias, para lidar com o ambiente externo de uma empresa. Seguindo os passos de Porter, muitos economistas de escolas de negócios, nós inclusive, buscavam livros didáticos que pudessem ser usados para proporcionar uma base econômica para a análise estra- tégica. A maioria dos textos disponíveis sobre gestão estratégica carecia de embasamento disciplinar. vi PREFÁCIO Poucos continham discussões dos novos conhecimentos gerados nos anos 80 e 90 pelos pesquisadores de economia e estratégia (por exemplo, economia de custos de transação, comprometimento e a visão da empresa baseada em recursos). Além disso, a maioria desses livros era dirigida a audiências mais gerais do que a encontrada em escolas de negócios como a Kellogg. Discussões com colegas em todo o país nos levaram a concluir que não éramos os únicos lutando para encontrar um texto apropriado para o ensino de estratégia nos negócios. Na verdade, a escolha de um livro-texto para um curso de es- tratégia propriamente dito era uma questão problemática em muitas escolas de negócios. Uma possibilidade era ensinar estratégia empresarial usando textos de microeconomia. Durante os anos 80, apareceram novos textos, como Microeconomics, de Robert Pindyck e Daniel Rubinfeld, que eram um passo à frente dos antigos. Em particular, Pindyck e Rubinfeld ofereciam muitos exemplos do mundo real para demonstrar a importância prática da economia. Mas este texto, na melhor das hi- póteses, representava um compromisso entre microeconomia tradicional e estratégia gerencial. Nos anos imediatamente precedentes a nosso trabalho sobre A Economia da Estratégia, surgi- ram dois livros importantes. Modern Competitive Analysis, de Sharon Oster, lançado em 1989, era notável por sua abrangência, cobrindo a maioria dos tópicos que identificamos como importantes para ministrar aulas de estratégia gerencial. Economics, Organization, and Management, de Paul Mil- grom e John Roberts, que surgiu em 1991, era notável por sua profundidade. Milgrom e Roberts forneceram uma base teórica profunda para a compreensão de questões envolvendo organização, incentivos e hierarquia. Nosso objetivo, ao escrevermos A Economia da Estratégia, era, em parte, aplicar a abrangência de Oster a uma análise num nível próximo ao de Milgrom e Roberts, en- quanto ofereceríamos os tipos de exemplos que aparecem em ambos. As duas primeiras edições de A Economia da Estratégia alcançaram em grande parte esses objeti- vos e foram calorosamente muito bem recebidas pelos alunos da Kellogg. Nos últimos anos, percebemos que o livro não apresentava uma cobertura adequada da área de gerência de recursos (também denominada de economia de recursos humanos). Em anos recentes, este campo cresceu em importância e sofisticação. Economistas acadêmicos e pesquisadores de estratégias desenvolveram novas idéias sobre o uso (e mau uso) de incentivos financeiros nas organizações, métodos para me- dir desempenho e as melhores maneiras de organizar os trabalhadores em grupos e equipes de tra- balho. Nosso colega, Scott Schaefer, é um dos maiores pesquisadores deste assunto, assim como um professor brilhante, e ficamos mais do que contentes com suas contribuições a esta terceira edição. Fizemos outras modificações notáveis neste livro. Os três capítulos sobre integração vertical foram consolidados em dois, proporcionando um tratamento mais lógico das elaborações contra- tuais decorrente da decisão de “produzir ou comprar”. O capítulo que aborda a diversificação re-cebeu um remodelamento para manter-se em sintonia com as tendências recentes do mercado e as descobertas das pesquisas, como também ocorreu com o capítulo sobre posicionamento estra- tégico e vantagem competitiva. O capítulo sobre comprometimento estratégico inclui um trata- mento mais extenso da flexibilidade e do valor da opção de um investimento, enquanto o capítu- lo sobre sustentabilidade inclui uma análise detalhada de mercados com efeitos de rede, como os de computadores pessoais e DVDs. Os capítulos sobre cultura, política e design organizacional fo- ram rescritos para se integrar mais suavemente ao novo material sobre incentivos e medição de desempenho. Com essas mudanças, acreditamos que A Economia da Estratégia continua a refletir o que há de mais moderno em pensamento acadêmico sobre estratégia de negócios. Organização do livro Este livro é organizado em quatro partes. A Parte I focaliza a empresa em suas fronteiras. Dentre os principais tópicos, estão economias de escala e escopo, integração vertical e diversificação. A Parte II cobre estratégia competitiva fundamentada na economia da organização industrial (OI). Ela inclui os tópicos tradicionais de OI, como estrutura de mercado e entrada nos mercados, e tó- picos modernos de OI, como rivalidade (dinâmica) no estabelecimento de preços. Termina com uma discussão das Cinco Forças de Porter, que encaramos como um referencial sistêmico para avaliar as questões de OI apresentadas nos capítulos precedentes. A Parte III do livro cobre posi- cionamento e dinâmica estratégicos. Os capítulos dessa seção provêem uma base econômica para se compreender vantagem competitiva e como ela pode ser diagnosticada, as condições sob as PREFÁCIO vii quais ela pode ser sustentada e como ela pode ser adquirida, antes de tudo. Esse segmento do li- vro baseia-se na literatura moderna referente tanto à economia quanto à estratégia. A Parte IV co- bre tópicos associados à organização interna, incluindo dois capítulos sobre economia de recursos humanos, estrutura organizacional e adequação estratégica. O capítulo final une as diversas par- tes do livro, argumentando que um papel fundamental do gerente geral é o de tomar as decisões estratégicas que detalhamos ao longo do livro. O livro é deliberadamente intercalado com exemplos do mundo real que dão vida aos mode- los econômicos e cobre a prática de negócios desde o século XVIII até os dias atuais. O mundo dos negócios está sempre mudando e, quando este livro chegar ao mercado, algumas de nossas refe- rências a organizações e indivíduos estarão obsoletas, porém esperamos que as lições aprendidas com eles permaneçam. Acreditamos que este livro possa ser usado tanto num curso específico fundamental de estra- tégia ou em um curso de economia de negócios que focalize tanto a economia tanto do setor in- dustrial quanto da empresa. Em nosso curso de dez semanas sobre estratégia para alunos do pri- meiro ano de mestrado em administração na Kellogg, ministramos os seguintes capítulos: Capítulo 1 A Evolução da Empresa Moderna Capítulo 2 As Fronteiras Horizontais da Empresa: economias de escala e de escopo Capítulo 3 As Fronteiras Verticais da Empresa Capítulo 10 Análise Setorial Capítulo 11 Posicionamento estratégico para a Vantagem Competitiva Capítulo 12 Sustentando a Vantagem Competitiva Se tivéssemos todo um semestre para o nosso curso de estratégia, poderíamos acrescentar o Capítu- lo 6 (Concorrentes e Concorrência), o Capítulo 13 (As Origens da Vantagem Competitiva: Inovação, Evolução e o Ambiente) e o Capítulo 15 (Incentivos nas Empresas). Um curso mais focalizado em or- ganizações poderia substituir os Capítulos 6 e 13 pelos Capítulos 5 (Diversificação), 14 (Teoria da Agência e Mensuração de Desempenho), 16 (Estratégia e Estrutura) e/ou 17 (Ambiente, Poder e Cultura). Nossa preocupação em situar os capítulos referentes às fronteiras da empresa (2-5) antes dos capítulos de estratégia (10-13) pode ser um tanto atípica. No entanto, não é essencial que os ins- trutores sigam esta ordem. Contanto que os alunos compreendam o material do preâmbulo – Fun- damentos Econômicos – e o material sobre economias de escala e escopo no Capítulo 2, os capítu- los de estratégia podem ser ministrados antes dos capítulos sobre as fronteiras da empresa. O segmento envolvendo os Capítulos 7 a 9, relacionado com comprometimento, concorrência dinâmica e entrada/saída nos mercados é o que mais se detém em “teoria dos jogos” dentre todos os segmentos do livro. Esta parte é a mais “puxada” para alunos com pouca base em economia (embora a introdução à teoria dos jogos contida nos Fundamentos, junto com o material do Capí- tulo 6, deva ser suficiente para que os alunos compreendam a matéria). Já que os alunos do nosso curso básico de estratégia na Kellogg ainda não tiveram economia, não cobrimos esses capítulos no curso. O material do Capítulo 11 e dos capítulos subseqüentes não dependem do material dos Ca- pítulos 7 a 9 e, assim, estes podem ser facilmente saltados sem qualquer perda de continuidade. O livro também pode ser usado em um curso de economia da estratégia ou economia geren- cial que enfatize estratégia competitiva e a organização industrial moderna. Para um curso de um trimestre, recomendamos o uso dos seguintes capítulos: Capítulo 2 As Fronteiras Horizontais da Empresa: economias de escala e de escopo Capítulo 6 Concorrentes e Concorrência Capítulo 7 Comprometimento Estratégico Capítulo 8 A Dinâmica da Rivalidade de Preços Capítulo 9 Entrada e Saída Capítulo 10 Análise Setorial Capítulo 11 Posicionamento estratégico para a Vantagem Competitiva Capítulo 12 Sustentando a Vantagem Competitiva Capítulo 13 As Origens da Vantagem Competitiva: Inovação, Evolução e o Ambiente viii PREFÁCIO Para um curso de um semestre, poder-se-ia acrescentar o Capítulo 5 a esta lista e suplementar o material com leituras avançadas sobre estratégia competitiva, organização industrial e teoria dos jogos, extraídas de todos os capítulos. Material suplementar* Manual do Professor, preparado por Sonia Marciano, da Kellogg Graduate School of Manage- ment Este Manual do Professor fornece vários recursos valiosos que reforçam todos os capítulos do livro, incluindo uma relação do conteúdo e um resumo de cada capítulo, abordagens de ensino para cada um deles, sugestões de estudos de caso da Harvard Business School que complementam cada capí- tulo, leituras suplementares relacionadas e respostas a todas as perguntas do final dos capítulos. Apresentações em PowerPoint preparadas por Richard PonArul, da California State University em Chico No site associado ao livro há slides em Power Point do texto e ilustrações acompanhados de rotei- ros para palestras referentes a cada capítulo, que podem ser visualizados ou baixados para um computador. Agradecimentos Muitas pessoas ajudaram a viabilizar a terceira edição de A Economia da Estratégia. Somos particu- larmente gratos a Leslie Kraham da Wiley pelo trabalho substancial que ela realizou coordenan- do o desenvolvimento do livro. Queremos agradecer a Fred Courtright por seu empenho em as- segurar a permissão dos detentores dos respectivos direitos autorais para a reprodução de várias ilustrações, tabelas e citações extraídas de outras fontes. Queremos agradecer também a Valerie A. Vargas, da Wiley, e a Suzanne Ingrao, da Ingrao Associates, por sua competência no processo de produção deste livro. Muitas das melhorias da terceira edição são resultantes dos comentários recebidos de instru- tores que utilizaram a segunda edição. Nossos agradecimentos a esses colegas que tão gentilmen- te apontaram as áreas deficientes e sugeriram maneiras de melhorá-las. Uma grande dose de gra- tidão é dirigida também ao digníssimo reitor Donald Jacobs e ao (ex) Vice-reitor Mark Satterth- waite, da Kellogg School, por nos terem dado a oportunidade de desenvolver o curso básico de es- tratégia da Kellogg, pelo entusiasmo demonstrado e pelo apoio dado quando escrevemos a pri- meira e segunda edições deste livro. Tambémqueremos agradecer ao atual reitor da Kellogg, Di- pak Jain, pelo apoio dispensado ao escrevermos esta terceira edição, e pelo entusiasmo com que promoveu a importância deste livro entre os vários membros da comunidade Kellogg: alunos, ex- alunos e empresas parceiras. Somos igualmente gratos pelos comentários que recebemos daqueles que revisaram o livro, inclusive Chales Zech, da Villanova University; Olav Sorenson, da University of California, Los Angeles; e Bennet A. Zelner, da Georgetown University. Ficamos satisfeitos com tantas sugestões significativas que eles ofereceram a um livro que já havia passado por duas edições. Um número de alunos de mestrado em gerência da Kellogg prestou valiosa assistência a partes específicas do livro. Um especial agradecimento a Li Liu e Jondy Syjuco, que desenvolveram uma série de exemplos incluídos ao longo do livro. Jeffrey Riedel pesquisou e esboçou a análise das cin- co forças do setor de fabricação de aeronaves, no Capítulo 10. James Carr, Nina Case, Kathleen Fab- sits, Robert Musson, Chet Richardson, Andrew Schwartz e Scott Swanson pesquisaram e resumiram a análise das cinco forças do mercado do café Kona, também no Capítulo 10. Jack Purdee desenvol- veu e ampliou o Zoológico de Cambridge, no Capítulo 7. Andrew Cherry é responsável pelo Exem- plo 8.1 (Philip Morris versus B.A.T.). Sanjay Malkani, David Pereira, Robert Kennedy, Katarzyna Pi- * Professores interessados no material suplementar devem acessar o site www.bookman.com.br, localizar o livro e clicar em Material para professores. PREFÁCIO ix tula e Mitsunari Oramoto são responsáveis pelo Exemplo 8.2 (Dow chemical). Diane Kityama, Jon Passman, Craig Safir, Todd Reichman e Philip Yau contribuíram com material para o Exemplo 8.4 sobre o setor de cigarros. O Exemplo 8.6 foi adaptado de um trabalho final de curso escrito por alu- nos da Kellogg School, a saber, Megan Ainsworth, David Baker, Christopher Brown, Chip Craw, Shoba Narayanan e Catherine Vaughn. Hyokon Zhang desenvolveu o Exemplo 9.1 sobre a Hyun- dai. Suresh Krishna ajudou a pesquisar e a redigir o Exemplo 16.2 sobre a ABB. O Professor Michael Lounsbury ajudou a pesquisar e a redigir o Exemplo 16.5 sobre a Samsung. Por fim, queremos agradecer a todos os alunos da Kellogg que usaram as edições anteriores deste livro. Com muita lealdade, eles identificaram erros tipográficos e factuais, ao mesmo tempo que sugeriram idéias para novos exemplos. Desta e de muitas outras formas, eles deixaram sua marca nesta terceira edição. A origem deste livro reside em nosso desejo de desenvolver para os alunos da Kellogg um curso de estratégia desafiante, baseado em princípios. Como aconteceu nas edições anteriores, temos o prazer de dizer que nossos alunos tiveram um impacto significativo no produto final. David Besanko David Dranove Mark Shanley Scott Schaefer Evanston, Illinois INTRODUÇÃO: ESTRATÉGIA E ECONOMIA 25 FUNDAMENTOS: CONCEITOS ECONÔMICOS PARA A ESTRATÉGIA 33 PARTE I AS FRONTEIRAS DA EMPRESA 63 1 A Evolução da Empresa Moderna 65 2 As Fronteiras Horizontais da Empresa: Economias de Escala e de Escopo 92 3 As Fronteiras Verticais da Empresa 124 4 Organizando as Fronteiras Verticais: Integração Vertical e suas Alternativas 156 5 Diversificação 184 PARTE II MERCADO E ANÁLISE COMPETITIVA 207 6 Concorrentes e Concorrência 209 7 Comprometimento Estratégico 241 8 A Dinâmica da Rivalidade de Preços 267 9 Entrada e Saída 302 10 Análise Setorial 331 PARTE III DINÂMICA E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICOS 355 11 Posicionamento Estratégico para a Vantagem Competitiva 357 12 Sustentando a Vantagem Competitiva 415 13 As Origens da Vantagem Competitiva: Inovação, Evolução e o Ambiente 444 SUMÁRIO RESUMIDO 12 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE IV ORGANIZAÇÃO INTERNA 465 14 Teoria da Agência e Mensuração do Desempenho 467 15 Incentivos nas Empresas 497 16 Estratégia e Estrutura 519 17 Ambiente, Poder e Cultura 549 18 A Estratégia e o Gerente Geral 573 GLOSSÁRIO 587 ÍNDICE DE NOMES 595 ÍNDICE 599 INTRODUÇÃO: ESTRATÉGIA E ECONOMIA 25 Por Que Estudar Estratégia? 25 Por Que Economia? 26 A Necessidade de Princípios 27 Então, Qual é o Problema? 27 Exemplo I.1 Ascensão e Queda do Xodó da Nova Economia: A História da Enron 28 Um Contexto Referencial para a Estratégia 31 Fronteiras da Empresa 31 Análise de Mercados e da Concorrência 31 Posicionamento e Dinâmica 32 Organização Interna 32 FUNDAMENTOS: CONCEITOS ECONÔMICOS PARA A ESTRATÉGIA 33 Custos 34 Funções de Custos 35 Funções de Custo Total 35 Custos Fixos e Variáveis 36 Função Custo Médio e Função Custo Marginal 37 A Importância do Período de Tempo: Função Custo de Longo Prazo versus Função Custo de Curto Prazo 40 Sunk Costs versus Custos Evitáveis 42 Custos Econômicos e Lucratividade 43 Custos Econômicos versus Custos Contábeis 43 Lucro Econômico versus Lucro Contábil 44 Lucro Econômico e Valor Presente Líquido 45 Demanda e Receitas 47 Curva de Demanda 47 A Elasticidade-Preço da Demanda 48 Elasticidade em Nível de Marca versus Elasticidade em Nível de Setor Industrial 50 Função Receita Total e Função Receita Marginal 51 SUMÁRIO 14 SUMÁRIO Teoria da Firma: Decisões Relativas a Preços e Produção 52 Concorrência Perfeita 54 Teoria dos Jogos 58 Jogos na Forma de Matriz e o Conceito do Equilíbrio de Nash 59 Árvores de Jogos e Perfeição em Subjogos 60 PARTE I AS FRONTEIRAS DA EMPRESA 63 1 A EVOLUÇÃO DA EMPRESA MODERNA 65 O Mundo em 1840 66 Fazendo Negócios em 1840 66 Condições de Negócios em 1840: A Vida sem a Infra-Estrutura Moderna 67 Exemplo 1.1 A Emergência de Chicago 71 Resumo 73 O Mundo em 1910 73 Fazendo Negócios em 1910 73 Exemplo 1.2 Respondendo ao Ambiente Empresarial: o Caso da Indústria Norte-americana de Caça às Baleias 76 Condições de Negócios em 1910: Uma Infra-estrutura “Moderna” 77 Exemplo 1.3 A Evolução do Setor Siderúrgico 79 Resumo 80 O Mundo Hoje 81 Fazendo Negócios Hoje 81 A Infra-estrutura Hoje 82 Infra-estrutura em Mercados Emergentes 84 Exemplo 1.4 O Espiralar Econômico e o Engarrafamento do Trânsito na Tailândia 85 Resumo 86 Três Mundos Diferentes: Princípios Consistentes, Condições Mutantes e Estratégias de Adaptação 86 Exemplo 1.5 Infra-estrutura e Mercados Emergentes: O Programa Russo de Privatização 87 Exemplo 1.6 Construindo a Infra-estrutura Nacional: A Ferrovia Transcontinental 89 Resumo do Capítulo 90 Perguntas 90 2 AS FRONTEIRAS HORIZONTAIS DA EMPRESA: ECONOMIAS DE ESCALA E DE ESCOPO 92 De Onde Vêm As Economias de Escala? 93 Definição de Economias de Escala 93 Definição de Economias de Escopo 94 De Onde Vêm As Economias de Escala? 96 Indivisibilidade e Diluição de Custos Fixos 96 Economias de Escala Decorrentes da Diluição de Custos Fixos de um Produto Específico 96 Economias de Escala Devido a Opções entre Tecnologias Alternativas 97 Há Maior Probabilidade de Indivisibilidades Quando a Produção é Intensiva em Capital 98 “A Divisão do Trabalho é Limitada pela Extensão do Mercado” 99 Exemplo 2.1 Redes Hub-and-spoke e Economias de Escopo no Setor Aéreo 100 Exemplo 2.2 A Divisão do Trabalho nos Mercados Médicos 101 Estoques 104 A Lei do Quadrado do Cubo e as Propriedades Físicas da Produção 104 Fontes Especiais de Economias de Escala e de Escopo 105 Economias de Escala e de Escopo nas Compras 105 Economias de Escala e de Escopo em Propaganda 106 Custos de Envio de Mensagens por Consumidor Potencial 106 SUMÁRIO 15 Exemplo 2.3 A Ace Hardware Corporation 107 Alcance da Propaganda e Umbrella Branding 108 Economias de Escala em Pesquisa e Desenvolvimento 108 Exemplo 2.4 A Queda e a Recuperação da Pharmacia e da Upjohn 110 Complementaridades e Adequação Estratégica 111 Fontes de Deseconomias de Escala 111 Custos de Mão-de-Obra e Tamanho da Empresa 112 Efeitos dos Incentivos e da Burocracia 112 Diluindo Demais os Recursos Especializados 112 Exemplo 2.5 A Fusão da AOL com a Time Warner e Economias de Escopo 113 “Exclusão por Conflito” 114 A Curva de Aprendizagem 114 O Conceito da Curva de Aprendizagem 114 Exemplo 2.6 O Paradigma de Crescimento/Participaçãodo Boston Consulting Group 116 Expandindo a Produção para Obter Vantagem de Custos 118 Aprendizagem e Organização 118 Curva de Aprendizagem versus Economias de Escala 119 Resumo do Capítulo 120 Perguntas 121 Apêndice Utilizando Análise de Regressão para Estimar o Formato das Curvas de Custo 122 3 AS FRONTEIRAS VERTICAIS DA EMPRESA 124 Produzir versus Comprar 125 A Montante, A Jusante 125 Exemplo 3.1 Desintegração Vertical na Indústria Farmacêutica 126 Definindo Fronteiras 128 Alguns Sofismas do “Produzir ou Comprar” 129 Razões para “Comprar” 131 Benefícios Tangíveis do Uso do Mercado: Tirando Vantagem de Economias de Escala e Economias de Aprendizagem 131 Benefícios Intangíveis de se Utilizar o Mercado: Efeitos da Agência e da Influência 133 Custos de Agência 133 Exemplo 3.2 Auto-seguro pela British Petroleum 133 Custos de Influência 135 Os Fundamentos Econômicos dos Contratos 136 Contrato Completo versus Incompleto 137 Racionalidade Limitada 137 Dificuldades em Especificar ou Mensurar o Desempenho 138 Informação Assimétrica 138 O Papel da Lei de Contratos 138 Coordenação dos Fluxos de Produção através da Cadeia Vertical 139 Exemplo 3.3 Produzir versus Comprar: A Pepsi-Cola e Suas Engarrafadoras 140 Vazamento de Informações Privativas 141 Custos das Transações 142 Exemplo 3.4 Uma Aplicação do Referencial “Produzir ou Comprar” no Children’s Memorial Hospital 143 Ativos Específicos em Relacionamento 145 Formas de Especificidade do Ativo 145 Exemplo 3.5 A Transformação Fundamental na Indústria Automobilística dos EUA 146 A Transformação Fundamental 147 Rendas e Quase-Rendas 147 Exemplo 3.6 Usinas Elétricas Flutuantes 148 O Problema da Apropriação (The Holdup Problem) 149 Exemplo 3.7 Tomadas de Poder (Aquisições) Hostis e Investimentos Específicos em Relacionamento na Trans Union 150 16 SUMÁRIO Exemplo 3.8 Subinvestimento em Ativos Específicos em Relacionamento por Empreiteiros Britânicos 151 O Problema da Apropriação e os Custos da Transação 151 Negociação e Renegociação de Contratos 151 Investimentos para Melhorar as Posições Pós-contratuais de Barganha 152 Desconfiança 152 Investimento Reduzido 152 Recapitulando: De Ativos Específicos em Relacionamento a Custos das Transações 152 Resumindo as Decisões “Produzir ou Comprar”: A Árvore da Decisão de “Produzir ou Comprar” 153 Resumo do Capítulo 154 Perguntas 154 4 ORGANIZANDO AS FRONTEIRAS VERTICAIS: INTEGRAÇÃO VERTICAL E SUAS ALTERNATIVAS 156 Eficiência Técnica versus Eficiência de Agência 157 Economizando 157 O Tradeoff entre Eficiência Técnica/Eficiência de Agência e a Integração Vertical 157 Evidência do Mundo Real 160 Exemplo 4.1 A Corporação Virtual 163 Integração Vertical e Propriedade dos Ativos 163 Exemplo 4.2 Integração Vertical da Equipe de Vendas no Setor de Seguros 165 Questões de Processos nas Fusões Verticais 166 Alternativas à Integração Vertical 168 Exemplo 4.3 Integração Vertical Parcial na Revenda de Gasolina 168 Integração Vertical Parcial: Produzir e Comprar 169 Alianças Estratégicas e Joint Ventures 171 Exemplo 4.4 Pfizer, Microsoft e IBM vêm para Ajudar os Médicos 172 Exemplo 4.5 Millennium Pharmaceuticals: Alianças Estratégicas 174 Relacionamentos Colaborativos: As Redes de Subcontratação Japonesas e o Keiretsu 177 Redes de Subcontratadas 177 Keiretsu 177 Exemplo 4.6 Redes de Negócios entre Empresas nos Estados Unidos: O Setor de Roupa Feminina na Cidade de Nova York 178 Contratos Implícitos e Relacionamentos de Longo Prazo 180 Resumo do Capítulo 181 Perguntas 182 5 DIVERSIFICAÇÃO 184 Uma Breve História 185 Exemplo 5.1 Mudanças na Diversificação desde a American Can à Primerica 186 Por que as Empresas Diversificam? 187 Razões para a Diversificação, Baseadas na Eficiência 188 Economias de Escala e de Escopo 188 Exemplo 5.2 Adquirindo pela Sinergia: O BankAmerica Compra o Continental 189 Economizando em Custos de Transação 190 Mercados de Capital Internos 191 Diversificando Carteiras de Acionistas 192 Identificando Empresas Subvalorizadas 192 Custos Potenciais da Diversificação 193 Razões Gerenciais para a Diversificação 194 Benefícios para os Gerentes Oriundos de Aquisições 194 Problemas da Governança Corporativa 196 SUMÁRIO 17 O Mercado para Controle Corporativo e as Recentes Mudanças em Governança Corporativa 197 Desempenho de Empresas Diversificadas 199 Estudos do Desempenho Operacional 199 Avaliação e Estudo de Eventos 200 Exemplo 5.3 A Tróica das Refeições Rápidas da Pepsi 202 Desempenho a Longo Prazo de Empresas Diversificadas 203 Exemplo 5.4 Diversificação e Desempenho Corporativo para a Philip Morris 204 Resumo do Capítulo 205 Perguntas 206 PARTE II MERCADO E ANÁLISE COMPETITIVA 207 6 CONCORRENTES E CONCORRÊNCIA 209 Identificação dos Concorrentes e Caracterização do Mercado 210 Os Fundamentos da Identificação de Concorrentes 210 Colocando em Prática a Identificação de Concorrentes 210 Abordagens Empíricas para a Identificação de Concorrentes 211 Exemplo 6.1 Substitutos e Concorrência nos Serviços de Correio 212 Identificação de Concorrentes Geográficos 213 Medindo a Estrutura do Mercado 214 Estrutura de Mercado e Concorrência 215 Exemplo 6.2 Definindo o Mercado da Coca-Cola 216 Concorrência Perfeita 217 Muitos Fornecedores 218 Produtos Homogêneos 219 Excesso de Capacidade Produtiva 219 Exemplo 6.3 Competição Feroz: O Fim do Setor de Artigos para Animais On-line 220 Monopólio 221 Exemplo 6.4 O Cartel da OPEP 222 Concorrência Monopolística 223 Exemplo 6.5 Preços no Setor da Aviação Civil 226 Entrada em Mercados Monopolisticamente Competitivos 227 Oligopólio 228 Concorrência de Quantidade de Cournot 228 Exemplo 6.6 Equilíbrio de Cournot no Setor de Moagem de Milho 232 Concorrência de Preço de Bertrand 233 Por Que Cournot e Bertrand São Diferentes? 234 A Concorrência de Preço de Bertrand Quando os Produtos Forem Horizontalmente Diferenciados 235 Evidência sobre Estrutura de Mercado e Desempenho 236 Preço e Concentração 237 Outros Estudos dos Determinantes da Lucratividade 238 Resumo do Capítulo 238 Perguntas 239 7 COMPROMETIMENTO ESTRATÉGICO 241 Por que o Comprometimento é Importante 242 Exemplo 7.1 Comprometimento Estratégico e Antecipação no Mercado Mundial da Aviação Civil: Airbus versus Boeing 245 Exemplo 7.2 Comprometimento e Irreversibilidade no Setor da Aviação Civil 246 Comprometimento Estratégico e Concorrência 247 Complementos Estratégicos e Substitutos Estratégicos 247 Incentivos Estratégicos para se Comprometer 248 18 SUMÁRIO Comprometimentos Firmes versus Brandos 249 Comprometimentos Firmes e Brandos nos Equilíbrios de Cournot e de Bertrand 249 A Concorrência na Etapa 2 é de Cournot 250 A Concorrência na Etapa 2 é de Bertrand 252 Uma Taxonomia de Estratégias de Comprometimento 254 Compreendendo a Taxonomia 255 Exemplo 7.3 Comprometimento na Nucor e na USX: O Caso da Fundição em Chapas Finas 257 Flexibilidade e Opções Reais 258 Exemplo 7.4 Comprometimento versus Flexibilidade no Mercado de CDs 260 Exemplo 7.5 O Inverno Nuclear da Corning 261 Uma Estrutura para se Analisar Comprometimentos 263 Resumo do Capítulo 264 Perguntas 265 8 A DINÂMICA DA RIVALIDADE DE PREÇOS 267 Rivalidade Dinâmica de Preços 268 Por Que os Modelos de Cournot e Bertrand Não São Dinâmicos 268 Rivalidade Dinâmica de Preços: Intuição 270 Respostas do Concorrente e Determinação de Preço Tit-For-Tat 271 Determinação de Preço por Réplica de Comportamento (Tit-For-Tat) com Muitas Empresas 273 Exemplo 8.1 O que Acontece quando uma Empresa Retalia Rapidamente um Corte de Preço: Philip Morris versus B.A.T. da Costa Rica 274 O “Teorema Folclórico” 275 Coordenando um Equilíbrio 275 Por Que a Precificação por Réplica de Comportamento é Tão Atraente? 276 Más Interpretações 277 Exemplo 8.2 Indulgência e Provocação: Dow Chemicals e o Mercado de Membrana de Osmose Reversa 278 Como a Estrutura de Mercado Afeta a Sustentabilidade da Determinação de Preço Cooperativa 279 Concentração do Mercado e a Sustentabilidade da Determinação Cooperativa de Preços 279 Velocidade de Reação, Atrasosde Detecção e a Sustentabilidade da Determinação Cooperativa de Preço 280 Lumpiness dos Pedidos 281 Informações sobre Transações de Vendas 281 O Número de Compradores 282 Volatilidade das Condições da Demanda 283 Assimetrias entre as Empresas e a Sustentabilidade de Preços Cooperativos 283 Exemplo 8.3 General Motors e o Financiamento com Juros de Zero por Cento na Indústria Norte-Americana de Automóveis 285 Exemplo 8.4 Assimetrias entre Empresas e a Guerra das Tarifas Aéreas de 1992 na Indústria Norte-Americana de Empresas Aéreas 287 Exemplo 8.5 Disciplina de Preços na Indústria Norte-Americana de Cigarros 288 Sensibilidade ao Preço dos Compradores e a Sustentabilidade da Determinação Cooperativa de Preço 289 Estrutura de Mercado e a Sustentabilidade da Determinação Cooperativa de Preços: Resumo 290 Práticas Facilitadoras 290 Liderança de Preço 291 Exemplo 8.6 Como as Condições da Estrutura de Mercado Conspiram para Limitar a Lucratividade na Indústria de Motores de Caminhões de Carga Pesada 292 Divulgação Antecipada de Mudanças de Preços 293 Cláusulas de Cliente Preferencial (ou Favorecido) 294 Preços Uniformes de Entrega (Frete à Parte) 295 Concorrência por Qualidade 296 SUMÁRIO 19 Escolha da Qualidade em Mercados Competitivos 296 Escolhas de Qualidade de Vendedores com Poder de Mercado 297 O Custo Marginal de Aumentar a Qualidade 298 O Benefício Marginal da Melhoria da Qualidade 299 Resumo do Capítulo 300 Perguntas 301 9 ENTRADA E SAÍDA 302 Alguns Fatos sobre Entrada e Saída 303 Exemplo 9.1 A Entrada da Hyundai no Setor Siderúrgico 305 As Decisões de Entrada e Saída: Conceitos Básicos 305 Barreiras à Entrada 306 Tipologia de Bain, das Condições de Entrada 306 Barreiras Estruturais à Entrada 307 Exemplo 9.2 Proteção de Patentes na Indústria Farmacêutica 309 Exemplo 9.3 Barreiras à Entrada no Mercado Australiano de Companhias de Aviação 311 Exemplo 9.4 Barreiras à Entrada e Lucratividade na Indústria Cervejeira Japonesa 312 Barreiras à Saída 314 Estratégias para Inibir a Entrada 314 Precificação Limitante 315 A Determinação de Preço Restritivo é Racional? 316 Determinação de Preço Predatório 318 Paradoxo da Cadeia de Lojas 318 Exemplo 9.5 Determinação de Preço Restritivo pela Xerox 319 Resgatando a Determinação de Preço Predatório e Preço Restritivo: A Importância da Incerteza e da Reputação 320 Exemplo 9.6 Guerras do Café 322 Capacidade Excedente 323 “Economia de Judô” e a “Manobra do Cachorrinho” 323 Estratégias que Promovem a Saída 325 Guerras de Atrito 325 Evidência no Comportamento de Inibição à Entrada 326 Exemplo 9.7 Uso de Capacidade Excedente pela DuPont para Controlar o Mercado de Dióxido de Titânio 327 Dados Estatísticos sobre a Inibição à Entrada 328 Resumo do Capítulo 329 Perguntas 329 10 ANÁLISE SETORIAL 331 Realizando uma Análise das Cinco Forças 332 Rivalidade Interna 332 Entrada 334 Substitutos e Complementos 335 Poder do Vendedor e Poder do Comprador 335 Estratégias para Lidar com as Cinco Forças 336 “Coopetição” e Rede de Valor 337 Aplicando as Cinco Forças: Algumas Análises Setoriais 338 Mercados de Hospitais Antes e Agora 338 Definição de Mercado 339 Rivalidade Interna 339 Entradas 340 Substitutos e Complementos 340 Poder do Fornecedor 341 Poder do Comprador 341 20 SUMÁRIO Fabricação Comercial de Estruturas Aéreas 342 Definição do Mercado 342 Rivalidade Interna 343 Barreiras à Entrada 344 Substitutos e Complementos 344 Poder do Fornecedor 345 Poder do Comprador 345 Café Havaiano 346 Fatos Setoriais 346 Definição do Mercado 347 Rivalidade Interna 347 Entrada 348 Substitutos e Complementos 348 Poder do Fornecedor 348 Poder do Comprador 349 Conclusão 349 Resumo do Capítulo 350 Perguntas 350 Apêndice 351 PARTE III DINÂMICA E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICOS 355 11 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PARA A VANTAGEM COMPETITIVA 357 Vantagem Competitiva 360 Definição de Vantagem Competitiva 360 O Que Conta mais para a Rentabilidade: O Mercado ou a Empresa? 362 Vantagem Competitiva e Criação de Valor: Ferramentas Analíticas e Fundamentos Conceituais 364 Máxima Disposição de Pagar e Excedente do Consumidor 364 Desde a Disposição de Pagar Máxima até o Excedente do Consumidor 366 Valor Criado 368 Exemplo 11.1 A Divisão do Valor Criado na Venda de Cerveja num Jogo de Baseball 370 Criação de Valor e Oportunidades de Negócio “Ganhadora-Ganhadora” 370 Criação de Valor e Vantagem Competitiva 371 Exemplo 11.2 Criação de valor Dentro de Uma Cadeia Vertical: Sistemas Integrados de Fornecimento em Assistência à Saúde 372 Analisando a Criação de Valor 373 Criação de Valor e Cadeia de Valor 374 Criação de Valor, Recursos e Competências 375 Exemplo 11.3 Criando Valor na Enterprise Rent-a-Car 376 Exemplo 11.4 Mensurando Competências no Setor Farmacêutico 379 Criação de Valor versus Redistribuição de Valor 380 Captura de Valor e o Papel da Economia do Setor 380 Posicionamento Estratégico: Vantagem de Custo e Vantagem de Benefício 382 Estratégias Genéricas 382 A Lógica Estratégica da Vantagem de Custos 383 Exemplo 11.5 Vantagem de Custo na Cemex 385 A Lógica Estratégica da Vantagem de Benefício 386 Exemplo 11.6 Vantagem de Benefício na Superquinn 388 Extraindo Lucros da Vantagem de Custo e de Benefício: A Importância da Elasticidade de Preço da Demanda 389 Comparando Vantagens de Custo e de Benefício 392 Exemplo 11.7 Posições Estratégicas no Setor de Cartões de Crédito nos Estados Unidos: Capital One versus MBNA 393 “Presa no Meio” 396 Exemplo 11.8 Continental Airlines: Movendo-se para a Fronteira da Eficiência 399 SUMÁRIO 21 Posicionamento Estratégico: Estratégias de Ampla Cobertura versus Estratégias de Foco 401 Segmentando um Setor 401 Estratégias de Ampla Cobertura 403 Estratégias de Foco 404 Resumo do Capítulo 406 Perguntas 407 Apêndice 408 12 SUSTENTANDO A VANTAGEM COMPETITIVA 415 Quão Difícil É Manter os Lucros? 416 Ameaças à Sustentabilidade em Mercados Competitivos e Monopolisticamente Competitivos 416 Ameaças à Sustentabilidade sob Todas as Estruturas de Mercado 416 Evidência: A Persistência da Lucratividade 418 Vantagem Competitiva Sustentável 419 Exemplo 12.1 Tirando Vantagem dos Recursos: A História da Mattel 419 A Teoria Baseada em Recursos da Empresa 421 Exemplo 12.2 American versus Northwest no Gerenciamento da Rentabilidade 422 Mecanismos de Isolamento 423 Impedimentos à Imitação 424 Restrições Legais 425 Acesso Superior a Insumos ou Clientes 426 Exemplo 12.3 Guerra das Colas: Briga Sangrenta na Venezuela 427 Tamanho de Mercado e Economias de Escala 428 Barreiras Intangíveis à Imitação 429 Exemplo 12.4 Mantendo a Vantagem Competitiva no Mercado de Corretagem On-line 430 Vantagens de Pioneirismo 432 Curva de Aprendizagem 432 Reputação e Incerteza do Comprador 432 Custos de Troca do Comprador 433 Exemplo 12.5 Custos de Troca para o Grupo de Recém-nascidos: Os Garanimals 434 Efeitos de Rede 435 Exemplo 12.6 O Caso Microsoft 436 Desvantagens do Pioneirismo 438 Imitabilidade Imperfeita e Equilíbrio Setorial 439 Resumo do Capítulo 441 Perguntas 442 13 AS ORIGENS DA VANTAGEM COMPETITIVA: INOVAÇÃO, EVOLUÇÃO E O AMBIENTE 444 Destruição Criativa 445 Tecnologias Disruptivas 446 Sustentabilidade e Destruição Criativa 448 Exemplo 13.1 O Efeito do Sunk Cost no Aço: Adoção da Fornalha Básica a Oxigênio 449 O Incentivo à Inovação 450 O Efeito do Sunk Cost 450 O Efeito de Substituição 451 O Efeito de Eficiência 451 Exemplo 13.2 Inovação no Mercado de PBX 452 Competição em Inovações 453 Corridas por Patentes 454 Escolhendo a Tecnologia 454 Riscos de P&D 454 Estratégias de Pesquisa Correlatas 455 22 SUMÁRIO Economia Evolucionária e Competências Dinâmicas 455 O Ambiente 456 Exemplo 13.3 Adaptação Organizacional no Setor de Equipamentos de Alinhamento Fotolitográfico 457 Exemplo 13.4 A Ascensão do Setor de Relógios Suíços 459 Gerenciamento da Inovação 460 Exemplo 13.5 Competência, Histórico e Geografia: A História da Nokia 461 Resumo do Capítulo 462 Perguntas 463 PARTE IV ORGANIZAÇÃO INTERNA 465 14 TEORIA DA AGÊNCIA E MENSURAÇÃODO DESEMPENHO 467 A Estrutura Principal/Agente 468 Usando Contratos para Prover Incentivos 469 Como os Empregados Respondem às Medidas de Desempenho nos Contratos de Incentivos 471 Os Custos de Vincular o Pagamento ao Desempenho 475 Exemplo 14.1 Contratos de Agência em Franquias 476 Exemplo 14.2 Pagamento, Desempenho e Seleção na Safelite Glass 477 Aversão a Riscos e Compartilhamento de Riscos 478 Preferências sobre Resultados Arriscados 478 Compartilhamento de Riscos 480 Riscos e Incentivos 481 Exemplo 14.3 Efeitos do Mercado na Remuneração do Executivo 485 Medidas de Desempenho que Deixam de Refletir Todas as Ações Desejadas 486 Selecionando Medidas de Desempenho: Gerenciando as Compensações entre Custos 489 Exemplo 14.4 Relatórios de Cirurgia Cardiovascular 490 Os Incentivos de Pagamento pelo Desempenho Funcionam? 493 Resumo do Capítulo 494 Perguntas 495 15 INCENTIVOS NAS EMPRESAS 497 Contratos de Incentivos Implícitos 497 Avaliação de Desempenho Subjetiva 499 Torneios para Promoção 500 Salários de Eficiência e a Ameaça de Demissão 503 Exemplo 15.1 Torneios para Promoção na General Electric 503 Incentivos em Equipes 506 Exemplo 15.2 Opções em Ações para Empregados de Nível Intermediário 509 Preocupações com a Carreira e Emprego Duradouro 511 Exemplo 15.3 Preocupações de Carreira de Gerentes de Fundos Mútuos 512 Incentivos e Tomadas de Decisões nas Organizações 513 Exemplo 15.4 Equipes e Comunicação em Usinas de Aço 515 Resumo do Capítulo 516 Perguntas 517 16 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA 519 Uma Introdução à Estrutura 520 Indivíduos, Equipes e Hierarquias 520 Hierarquia Complexa 522 Departamentalização 522 SUMÁRIO 23 Exemplo 16.1 A Divisão de Trabalho entre Marinheiros: 1700-1750 523 Coordenação e Controle 525 Tipos de Estruturas Organizacionais 526 Estrutura Funcional (forma U) 526 Estrutura Multidivisional (forma M) 527 Exemplo 16.2 A Organização Matricial da ABB 529 Estrutura Matricial 530 Matricial ou Divisional? Um Modelo de Estrutura Ótima 531 Estrutura em Rede 533 Teoria da Contingência 534 Interdependência Tecnológica e de Tarefas 534 Melhorando o Processamento de Informações 535 Equilibrando Diferenciação e Integração 537 Exemplo 16.3 A Estrutura Organizacional da AT&T 538 A Estrutura segue a Estratégia 538 Exemplo 16.4 Estratégia, Estrutura e a Tentativa de Fusão Entre o Hospital da Universidade de Chicago e o Hospital Michael Reese 540 Exemplo 16.5 Samsung: Reinventando uma Corporação 541 Estratégia, Estrutura e a Empresa Multinacional 542 Estrutura, Estratégia, Conhecimento e Competências 542 Exemplo 16.6 Estratégia Transacional e Estrutura Organizacional na SmithKline-Beecham 543 A Estrutura como Rotina e Heurística 544 Exemplo 16.7 WingspanBank.Com: Uma Organização em Rede 545 Resumo do Capítulo 546 Perguntas 548 17 AMBIENTE, PODER E CULTURA 549 O Contexto Social do Comportamento da Empresa 549 Contexto Interno 550 Poder 551 As Fontes de Poder 551 Exemplo 17.1 As Fontes do Poder Presidencial 553 Visões Estruturais do Poder 554 As Organizações Bem-Sucedidas Precisam de Gerentes Poderosos? 555 Exemplo 17.2 Poder e Mau Desempenho: O Caso do Mercury 1957 556 Exemplo 17.3 Mudanças de Poder no Negócio de Jornais 557 A Decisão de Alocar Poder Formal a Indivíduos 558 Exemplo 17.4 Gary Wendt na Conseco 559 Cultura 560 Cultura e Desempenho 560 A Cultura Simplifica o Processamento de Informações 561 A Cultura Complementa os Controles Formais 561 A Cultura Facilita a Cooperação e Reduz os Custos de Barganha 562 Cultura, Inércia e Desempenho 563 Exemplo 17.5 Cultura Corporativa e Inércia na ICI 564 Exemplo 17.6 Política, Cultura e Governança Corporativa 564 Contexto Externo, Instituições e Estratégia 566 Instituições e Regulamentação 566 Relações de Dependência de Recursos entre Empresas 568 Lógicas Institucionais: Crenças, Valores e Normas Comportamentais 569 Resumo do Capítulo 571 Perguntas 572 24 SUMÁRIO 18 A ESTRATÉGIA E O GERENTE GERAL 573 Introdução 573 Uma Perspectiva Histórica sobre a Posição de Gerente Geral 574 O Que Fazem os Gerentes Gerais? 575 Estudos de Casos de Gerentes Gerais 575 Os Papéis do Gerente Geral 576 O Gerente Geral como Empresário/Empreendedor 577 O Gerente Geral como Organizador/Implementador 577 O Gerente Geral como Contratante 578 O Gerente Geral como Detentor de Poder 578 O Gerente Geral como um Facilitador 579 O Gerente Geral como Concorrente 580 O Gerente Geral como Adaptador 580 O Gerente Geral como um Agente 581 As Tensões do Trabalho Gerencial 581 Mudando as Definições de Trabalho Gerencial 583 Resumo do Capítulo 585 GLOSSÁRIO 587 ÍNDICE DE NOMES 595 ÍNDICE 599 POR QUE ESTUDAR ESTRATÉGIA? Para responder a esta pergunta temos primeiro que compreender o que é estratégia. Considere co- mo três dos principais colaboradores para esta área definem o conceito de estratégia: ... a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para realizar essas metas. – Alfred Chandler.1 ... o padrão de objetivos, propósitos ou metas e as principais políticas e planos para alcançar essas metas, formuladas de forma a definir em que negócio a empresa atua ou deveria atuar e o tipo de empresa que ela deveria ser. – Kenneth Andrews.2 ... o que determina o contexto referencial para as atividades de negócios de uma empresa e provê as diretrizes para coordenar essas atividades, de forma que a empresa possa lidar com o ambien- te mutante e exercer influência sobre ele. A estratégia articula o ambiente preferido da empresa e o tipo de organização que ela está lutando para ser. – Hiroyuki Itami.3 Essas definições têm muito em comum. Frases como “metas de longo prazo” e “principais po- líticas” sugerem que a estratégia está associada às questões “relevantes” que uma organização en- frenta e às decisões que ela tem que tomar a respeito das mesmas, decisões estas que acabam de- terminando o seu sucesso ou fracasso. A ênfase em “padrões de objetivos” e “contexto referencial dos negócios de uma empresa” sugere que a estratégia é revelada em termos de comportamento consistente, o que, por sua vez, implica que a estratégia, uma vez estabelecida, não é facilmente revertida. Finalmente, a idéia de que a estratégia “define... que tipo de empresa a organização em questão é ou deveria ser” sugere que as decisões estratégicas moldam a persona competitiva da empresa, a compreensão coletiva de como ela vai obter êxito no ambiente competitivo. INTRODUÇÃO: ESTRATÉGIA E ECONOMIA 1 Chandler, A., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Emterprise, Cambridge, MA, MIT Press, 1962, p. 13. 2 Andrews, K., The Concept of Corporate Strategy, Homewood, IL, Irwin, 1971. 3 Itami, H., Mobilizing Invisible Assets, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1987 26 A ECONOMIA DA ESTRATÉGIA Em suma, a estratégia é fundamental para o sucesso de uma organização, razão pela qual o estudo da estratégia pode ser não apenas proveitoso, mas intelectualmente estimulante. O obje- tivo deste livro é estudar e analisar a estratégia, acima de tudo, mas não exclusivamente, do pon- to de vista econômico. Nosso tema central é que muito pode ser aprendido desvendando-se os princípios duráveis aplicáveis a uma diversidade de situações estratégicas. Este valor se mostra de duas maneiras fundamentais: primeiro, compreendendo melhor como as empresas competem e se organizam e, segundo, desenvolvendo-se uma base mais sólida para tomar boas decisões es- tratégicas. POR QUE ECONOMIA? Pode-se abordar estratégia de várias formas. Pode-se estudar estratégia da perspectiva da teoria dos jogos matemáticos, buscando descobrir a lógica da escolha em situações que envolvem riva- lidade. A estratégia também poderia ser estudada a partir da perspectiva da psicologia, focalizan- do-se em como as motivações e os comportamentos dos indivíduos que tomam as decisões mol- dam a direção e o desempenho de suas organizações. Também se poderiam estudar questões re- lacionadas à estratégiada perspectiva organizacional, da ciência política ou até da antropologia. Há muito a dizer sobre a visão da estratégia da perspectiva de múltiplas lentes disciplinares. Porém, a profundidade do conhecimento estratégico é tão importante quanto a amplitude. O co- nhecimento aprofundado de qualquer disciplina permite formular hipóteses refinadas e podero- sas e desenvolver estratégias ricas. Uma vantagem da economia e uma razão para o seu difundi- do uso para analisar os processos decisórios individuais e institucionais é que a economia exige que o analista seja explícito sobre os elementos-chave do processo sob consideração. Os modelos econômicos têm que identificar cuidadosamente o seguinte: • Tomadores de decisões. Quem são os jogadores ativos, os que efetivamente ditam as regras? Que decisões são “fixadas” na situação em questão? • Metas. O que os tomadores de decisões estão tentando realizar? Estão maximizando lucros ou têm interesses não-pecuniários? • Escolhas. Que ações estão sendo consideradas? Quais são as variáveis estratégicas? Qual o ho- rizonte de tempo sobre os quais as decisões podem ser tomadas? • Relacionamentos entre escolhas e resultados. Que mecanismo é usado para traduzir decisões espe- cíficas em resultados específicos? O mecanismo é complicado por incerteza em relação a fato- res como gostos, tecnologia ou escolhas de outros tomadores de decisões? Embora outras ciências sociais costumem abordar freqüentemente as mesmas questões, acredita- mos que a teoria econômica é diferente, porque as respostas a essas questões quase sempre são ex- plicitamente especificadas como parte do desenvolvimento da teoria. A vantagem disso é que há um vínculo claro entre as conclusões alcançadas com a aplicação do raciocínio econômico e os pres- supostos que o pesquisador assume ao estudar a situação em pauta. Isso deixa o que Garth Saloner chamou de “trilha de auditoria”, que permite que se possa distinguir entre conjecturas não funda- mentadas e proposições logicamente derivadas.4 Não iremos fornecer as trilhas de auditoria deta- lhadas que embasam nossas proposições, já que isto exigiria inúmeras páginas e matemática avan- çada. Mas explicitaremos a intuição por trás de cada uma das proposições que apresentarmos. A modelagem econômica, por sua própria natureza, se abstrai da complexidade situacional com a qual os indivíduos e as empresas se deparam. Portanto, a aplicação das idéias econômicas a situações específicas freqüentemente requer criatividade e destreza. Normalmente requer tam- bém um reconhecimento explícito das restrições impostas às empresas por equívocos, histórico e fatores organizacionais e políticos. A economia tampouco aborda plenamente o processo pelo qual 4 Saloner, G., “Modeling, Game Theory, and Strategic Management”, Strategic Management Journal, 12, Winter 1991, pp. 119-136. INTODUÇÃO: ESTRATÉGIA E ECONOMIA 27 as escolhas são feitas e traduzidas em ações e resultados. O processo de gerenciar e implementar uma decisão de estratégia competitiva ou uma mudança na natureza da organização interna cos- tuma ser fundamental para o sucesso. Nossa ênfase em economia, neste livro, não tem intenção de diminuir a importância do processo; está simplesmente além do escopo de nosso conhecimento dissecá-lo. A NECESSIDADE DE PRINCÍPIOS Entre os sérios observadores de negócios existe um aguçado interesse por compreender as razões da lucratividade e do sucesso no mercado. Isto é compreensível, já que o lucro é o motivo funda- mental das atividades de negócios e, pelo menos nos últimos anos, ele tem se mostrado um tanto evasivo! Entretanto, os observadores de negócios normalmente, sem postura crítica, concluem que as chaves para o sucesso podem ser identificadas apenas observando-se e imitando-se os compor- tamentos de empresas bem-sucedidas. Uma grande quantidade de prescrições gerenciais de con- sultores e da imprensa popular de negócios é sustentada por alusões a práticas de empresas de al- to desempenho e seus gerentes. Um bom exemplo desse tipo de análise é fornecido no famoso livro de Tom Peters e Robert Waterman, In Search of Excellence, publicado em 1982.5 Peters e Waterman estudaram um grupo de 43 empresas identificadas como tendo um desempenho superior de longo prazo em dimensões como lucratividade e crescimento. O estudo concluiu que as empresas bem-sucedidas tinham cer- tas qualidades em comum, inclusive “estreito relacionamento com clientes”, “concentravam-se apenas naquilo que faziam bem”, “tendiam à ação em vez de à reação”. Outro exemplo é fornecido por Fred Wiersema em The New Market Leaders.6 Wiersema identi- ficou os comportamentos de empresas líderes na “nova economia” focadas na Internet, em tecno- logia e em empresas de telecomunicações. O retorno médio anual para os que investiam nessas empresas era de 48%. Ao explicar tamanho sucesso, as descobertas de Wiersema repetem as de Pe- ters e Waterman. As novas líderes de mercado têm um relacionamento estreito com seus clientes e são destras na segmentação de seus mercados. Elas desenvolvem novos produtos e anunciam em profusão para assegurar que sua presença seja reconhecida. As líderes de mercado terceirizam atividades essenciais para que possam se concentrar mais no que fazem melhor. O último exemplo é Good to Great, de Jim Collins.7 Collins estudou as características de em- presas que ultrapassaram um longo padrão de bom desempenho (acima da média) e entraram em um período de 15 anos de ótimo desempenho (retorno cumulativo das ações três vezes maior que o do mercado em geral). Somente 11 empresas atingiram este feito, inclusive empresas bem conhecidas como Walgreens, Wells Fargo, Philip Morris e Abbott. Collins identifica várias carac- terísticas que ajudam a explicar o desempenho desse grupo. Essas empresas têm líderes que evi- tam os holofotes e trabalham por elas. As mudanças de desempenho nessas empresas começam com o preenchimento dos quadros gerenciais, de forma que sejam ocupados pelas pessoas “cer- tas”. Elas usam tecnologia para apoiar as suas estratégias, e não para determiná-las. Os gerentes dessas empresas conseguem “encarar os fatos brutais” das suas situações e determinar o que fa- zer a respeito. Então, Qual é o Problema? Todos esses estudos avaliam o desempenho passado de empresas de sucesso. O uso de empresas atualmente bem-sucedidas como um padrão para a ação pressupõe que outras empresas possam atingir resultados similares imitando as ações destas. Embora não acreditemos que o sucesso em- 5 Peters, T. J. and R. H. Waterman, In Search of Excellence, New York, Harper and Row, 1982. 6 Wiersema, F., The New Market Leaders, New York, Free Press, 2001. 7 Collins, J. C., Good to Great, New York, Harper Business, 2001. 28 A ECONOMIA DA ESTRATÉGIA presarial seja aleatório, estamos convencidos que usar as experiências de uma certa empresa para compreender o que faria todas as empresas terem sucesso é uma coisa extremamente difícil. Primeiro, porque as razões do sucesso geralmente não são claras e também tendem a ser com- plexas. Não podemos pensar em exemplo melhor do que o da Enron. Como detalhado no Exem- plo I.1, a Enron já foi tida como um exemplo de condução de negócios na nova economia, mas aca- bou se revelando uma empresa que se valia de práticas de contabilidade mascarada para parecer rentável. Existem muitos outros exemplos, menos perniciosos, desta complexidade. Os sistemas gerenciais internos de uma empresa podem estimular a inovação de produtos particularmente bem e isso pode não ser aparente a indivíduos não-familiarizados com as operações da empresa. Além disso, as condições do setor industrial e do mercado nas quais empresas de sucesso atuam podem ser muito diferentes das condições enfrentadas pelas que venham a imitá-las. O sucesso também pode se dever, em parte, a uma gama de fatores idiossincrásicos, inclusive sorte, difíceis de serem identificados e impossíveis de serem imitados. A rápida queda da Enron é tida como uma das mais surpreendentes histórias de negóciosnos últimos anos. Em agosto de 2000, as ações da Enron atingiram seu preço recorde de US$ 90,56, e a empresa foi elo- giada pelas melhores publicações de negócios como uma das empresas mais admiradas e inovadoras da nação. Qualquer gerente esforçado poderia se voltar para a Enron para dicas de como dar a virada nos ne- gócios. Pouco mais de um ano depois (janeiro de 2002), a Enron, enquadrada na lei de falências, deixa- va de ser negociada na Bolsa de Nova York, com suas ações a US$ 0,67. A falência fora a maior da história dos EUA (até a da WorldCom em 2002). Milhares de funcionários da Enron perdiam seus empregos e suas poupanças para aposentadoria enquanto as ações despencavam. A responsável pela auditoria da Enron, a Arthur Andersen, foi indiciada e condenada, pondo fim à sua história de maior empresa de contabilidade. A Enron nasceu em 1985, de uma fusão da Hous- ton Natural Gas e da InterNorth durante o período de desregulamentação dos dutos de gás natural. A fusão gerou uma grande carga de dívidas para a nova em- presa que, com a desregulamentação, perdera os di- reitos exclusivos a seus gasodutos. Foi essa necessida- de que induziu a Enron a ser mais criativa nas suas estratégias. O principal executivo da Enron, Kenneth Lay, contratou a McKinsey and Company, que desig- nou Jeffrey Skilling, um consultor com experiência em gestão de ativos e atividades bancárias, para as- sessorar a Enron no desenvolvimento de novas estra- tégias. A estratégia resultante, pela qual a Enron assu- miu um papel de intermediadora de negócios na construção de um mercado de gás natural, foi a chave para o crescimento meteórico da empresa. O sucesso da Enron com sua estratégia de “banco de gás”, fez de Lay e Skilling os homens poderosos da empresa. Skilling que subiu para presidente e princi- pal executivo, junto com o seu jovem vice-presidente de finanças, Andrew Fastow, contratou os melhores graduados em MBA em finanças pelas melhores esco- las de administração, geralmente competindo com as empresas da Wall Street. O grupo financeiro da Enron cresceu em tamanho e prestígio e começou a imitar a cultura e as normas das empresas da Wall Street com relação a credenciais, horas de trabalho, padrões de desempenho, recompensas e riscos. Praticamente não havia limites para as bonificações em uma cultura corporativa que permitia que os seus melhores nego- ciadores “comessem tudo que pudessem matar”. A Enron e seus executivos eram também muito bem re- lacionados politicamente, tendo feito muitas contri- buições a proeminentes candidatos eleitos. Outras empresas que voavam alto, inclusive as malfadadas Global Crossing e WorldCom, seguiram caminhos si- milares para o sucesso. Empresas que fizessem negó- cios de outra forma eram vistas como funcionando na “velha economia” e certamente ficariam para trás. Skilling aplicava cada vez mais a estratégia de ne- gociação da Enron em negócios de outras commodities, além de gás natural, como eletricidade, carvão, aço e água. O crescimento da Enron foi vinculado ao boom da Internet e das telecomunicações de 1999 e início de EXEMPLO I.1 ASCENSÃO E QUEDA DO XODÓ DA NOVA ECONOMIA: A HISTÓRIA DA ENRON INTODUÇÃO: ESTRATÉGIA E ECONOMIA 29 Finalmente, pode haver um viés resultante de se tentar compreender o sucesso tão somente com base no exame das estratégias das empresas bem-sucedidas. Estratégias associadas a muitas empresas de sucesso podem já ter sido tentadas por um número equivalente de empresas malsu- cedidas. E mais, empresas de sucesso podem perseguir várias estratégias e apenas algumas delas contribuir para o seu êxito. O processo estratégico centrado na imitação pode levar rapidamente à confusão e ao fracasso. Para compreender melhor ainda o viés potencial, considere que é fácil, depois do fato ocorri- do, dizer que empresas de sucesso colocam as pessoas certas nos cargos certos ou que desenvol- vem produtos valorizados pelos clientes. De outra forma, elas não teriam tido êxito! No entanto, os gerentes não podem determinar sempre a priori que escolhas estratégicas funcionarão. Consi- dere uma empresa que investe em uma nova tecnologia que, a seu ver, promete gerar lucros. Se a aposta der certo, então, a tecnologia parece “apoiar a estratégia”, uma coisa boa de acordo com os gurus da estratégia. Mas se a aposta der errado, ainda assim poderá ser ótimo usar a tecnologia, especialmente se os custos da tecnologia são sunk costs e irrecuperáveis. Ao examinar tal empresa, os gurus poderão concluir que ela deixou que a tecnologia determinasse a sua estratégia. Porém, o verdadeiro equívoco foi selecionar a tecnologia errada, em primeiro lugar, e não a sua corrente aplicação. Os gerentes não podem esperar pelo fato consumado para determinar que tecnologias adotar, que pessoas contratar ou que clientes cultivar. E é isto que torna o trabalho gerencial arriscado. Acreditamos que seja útil estudar os comportamentos das empresas. O valor deste estudo, no en- tanto, reside em ajudar-nos a identificar os princípios gerais que levam as empresas a se compor- tarem de uma determinada forma, e não em tentar desenvolver uma lista de características que le- 2000, com a formação da EnronOnLine e o início de um grande empreendimento no negócio de banda larga. O crescimento da Enron parecia se encaixar perfeitamente nos tempos. O ápice desta expansão se deu em julho de 2000, quando foi anunciado um em- preendimento com a Blockbuster para fornecer servi- ço de vídeo sob demanda utilizando conexões de In- ternet de alta velocidade. À medida que a Enron se expandia para áreas de negócios além das que lhe eram mais familiares, as transações se tornavam mais arriscadas e sua contabi- lidade tornava-se mais complexa. Enquanto ainda não se tinha provado fraude, ficou claro que as nor- mas de contabilidade para itens como “entidades com finalidades especiais” foram levadas além dos limites aceitos. Mas mesmo a mais complicada das contabili- dades não conseguiria encobrir o fato de que uma in- tensa competição no que eram essencialmente negó- cios de commodities, combinados com maciços investi- mentos de capital, estavam prejudicando, e muito, os resultados financeiros da Enron. Lay, Skilling e Fas- tow não foram capazes de alterar a economia subja- cente à competição, não obstante quão admirados em toda parte ou tão ricos tenham se tornado no papel. Quando algumas das mais arriscadas transações co- meçaram a ir mal, a confiança na empresa começou a erodir entre os analistas e investidores institucionais, e o preço das ações começou a declinar vertiginosa- mente. Depois de anunciar sua primeira perda tri- mestral em quatro anos e acusada de uma dívida de US$ 1 bilhão em outubro de 2001, o declínio da Enron acelerou-se até a declaração de falência em dezembro. Foi nessa época que começaram as investigações da SEC (a Securities Exchange Commission, equivalente à nossa CVM – Comissão de Valores Mobiliários), a destruição de documentos comprometedores e as ações detidas por funcionários pelo plano 401(k) fo- ram bloqueadas. Assim que foi decretada a falência, o Department of Justice e a SEC abriram uma investigação em todos os EUA. A matéria foi objeto que vários inquéritos no Congresso. Foram abertos inúmeros processos judi- ciais civis e muitos estão pendentes. As instituições fi- nanceiras que financiavam a Enron, inclusive a J.P. Morgan e o Citigroup, foram expostas a interrogató- rios pelo grau de exposição a que se submeteram. A condenação da Arthur Andersen pela destruição dos documentos forçou muitos de seus auditados a reexa- minar seus livros contábeis e procurar novos audito- res. A Enron havia construído seu império com caste- los de areia. Gerentes e investidores que ignoraram os princípios de administração de negócios achando que as regras da “nova economia” tinham mudado, assim procederam por sua conta e risco. 30 A ECONOMIA DA ESTRATÉGIA vam automaticamente ao sucesso. Não existe tal lista. Um livro didático sobre estratégia pode for- necer os princípios gerais subjacentes às decisõesestratégicas. O sucesso depende do gerente, que tem que estabelecer a correspondência entre os princípios com as condições. Para avaliar este argumento, considere a variedade de casos com que os observadores sérios de negócios se deparariam ao tentar identificar estratégias de sucesso no início deste século. Eles se deparariam com uma ampla gama de práticas gerenciais entre as empresas. Como exemplo, to- me três empresas altamente conceituadas e bem-sucedidas: Trek, Usiminas e Wal-Mart.8 Cada uma delas tem uma estrutura organizacional e uma estratégia corporativa diferente. A Trek exe- cuta poucas das funções tradicionalmente associadas a grandes empresas industriais e, no lugar delas, subcontrata empresas independentes para grande parte de sua produção, distribuição e va- rejo. O sucesso da Trek se deve muito à terceirização de baixo custo da produção de bicicletas e um cuidadoso gerenciamento de marca. A Usiminas é uma empresa siderúrgica tradicional, vertical- mente integrada, mais conhecida por sua excelência operacional fabril. Essa excelência, acoplada ao baixo custo da mão-de-obra e abundância de suprimento de energia no Brasil, fez da Usiminas um dos produtores de aço com menores custos no mundo. Diferentemente dessas duas primeiras, a Wal-Mart é uma distribuidora e varejista. Ela depende da iniciativa de seus gerentes locais, com- binada a uma sofisticada gestão de compras e estoques, para manter seus custos de varejo abaixo dos das rivais. Tentar extrair um fator comum de uma variedade de estratégias pode ser frustrante, especial- mente porque, na maioria dos setores, vemos empresas com mau desempenho empregando as mesmas estratégias e práticas gerenciais que as exemplares do setor. Para cada Trek existe uma Raleigh. Para cada Usiminas existe uma Bethlehem Steel. Para Cada Wal-Mart existe uma Kmart. Se julgamos essas práticas gerenciais estranhas, imagine a reação de gerentes de 1910, ou mes- mo de 1960, que se transpusessem aos nossos dias. A grande empresa hierárquica que dominava o cenário empresarial até os anos 70 parece, hoje, um peixe fora d’água. A General Motors recebeu seu quinhão de críticas no início da crise de petróleo e na invasão japonesa dos anos 70, mas a sua estrutura e estratégia foram modelos para o setor fabril dos anos 20 até os anos 60. A United Sta- tes Steel (atual USX), a primeira empresa do mundo a alcançar vendas anuais de um bilhão de dó- lares na época de sua fundação em 1901, declinou muito em tamanho relativo e agora tem que se valer de vender petróleo para permanecer entre as 25 maiores empresas industriais dos EUA. A lista de empresas admiradas no passado e que hoje estão lutando pela sobrevivência é enorme. Existem duas formas de interpretar essa confusa variedade e evolução das práticas gerenciais. A primeira é acreditar que desenvolver estratégias de sucesso é algo tão complicado que não pas- sa essencialmente de pura sorte. A segunda interpretação pressupõe que as empresas têm suces- so porque as estratégias escolhidas por seus gerentes permitiram-lhes explorar melhor as oportu- nidades com potencial de lucro presentes na época ou se adaptar melhor às circunstâncias mutan- tes. Acreditamos nesta segunda interpretação. Embora não reste dúvida de que a sorte, boa ou má, tenha um papel no destino das empresas, acreditamos que o sucesso não vem por acidente. Acha- mos que podemos entender melhor por que as empresas têm sucesso ou fracassam quando anali- samos as tomadas de decisão em termos de princípios consistentes da economia de mercado e ação estratégica. E acreditamos que as chances de êxito competitivo são maiores quando os geren- tes tentam aplicar esses princípios às variantes condições e oportunidades com que se deparam. Embora esses princípios particularmente não expliquem por que as empresas têm êxito, eles de- vem constituir a base para qualquer análise sistemática da estratégia. 8 A razão social completa da Usiminas é Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais. INTODUÇÃO: ESTRATÉGIA E ECONOMIA 31 UM CONTEXTO REFERENCIAL PARA A ESTRATÉGIA Em nossa discussão inicial do que é estratégia afirmamos que a estratégia está associada às ques- tões “relevantes” que uma organização enfrenta e às decisões que ela tem que tomar a respeito das mesmas. Mas que questões “relevantes” são essas? Dito de outra forma, para formular e imple- mentar uma estratégia bem-sucedida, o que uma empresa deve considerar? Diríamos que, para ter êxito na formulação e implementação de sua estratégia, uma empresa tem que considerar qua- tro classes de questões de grande abrangência: • Fronteiras da empresa. O que uma empresa deve fazer/produzir/fornecer, que porte ela deve ter e em que negócios deve se envolver? • Análise de mercados e da concorrência. Qual a natureza dos mercados nos quais a empresa com- pete e a natureza das interações competitivas entre as empresas nesses mercados? • Posicionamento e Dinâmica. Como a empresa deve se posicionar para competir, em que deve se basear a sua vantagem competitiva e como ela deverá se ajustar ao longo do tempo? • Organização interna. Como a empresa deve organizar internamente a sua estrutura e os seus sistemas? Fronteiras da Empresa As fronteiras de uma empresa definem o que a empresa faz. As fronteiras podem se estender em três direções: horizontal, vertical e corporativa. As fronteiras horizontais da empresa referem-se à extensão do mercado do produto atendido pela empresa ou, resumindo, quão grande é o merca- do. As fronteiras verticais da empresa referem-se ao conjunto de atividades que a empresa execu- ta internamente e que ela compra de outras empresas especializadas. As fronteiras corporativas da empresa referem-se ao conjunto de diferentes negócios nos quais a empresa compete. Cada uma dessas fronteiras foi especialmente enfatizada, em diferentes épocas, na literatura de estraté- gia. A ênfase do Boston Consulting Group sobre a curva de aprendizagem e o crescimento do mer- cado, nos anos 60, atribuía proeminência às fronteiras horizontais. Os modelos formais de plane- jamento baseados em ferramentas como matrizes de participação e crescimento deram proemi- nência às fronteiras corporativas da empresa. Mais recentemente, conceitos como “organizações em rede” e “corporação virtual” atribuíram proeminência às fronteiras verticais da empresa. Nos- sa visão é que todas elas são importantes e podem ser proveitosamente analisadas da perspectiva oferecida pela economia. Análise de Mercados e da Concorrência Para formular e executar estratégias bem-sucedidas, as empresas têm que compreender a nature- za dos mercados em que competem. Como indica Michael Porter no seu clássico livro Competitive Strategy, o desempenho transetorial não é uma questão aleatória ou acidental.9 Existem razões pe- las quais, por exemplo, até empresas medíocres em certos setores como o farmacêutico apresen- tam, pelos padrões da economia mundial, expressivo desempenho em lucratividade, enquanto as melhores empresas no setor de transporte aéreo parecem só conseguir atingir baixas taxas de lu- cratividade, mesmo nas melhores épocas. A natureza estrutural do setor não pode ser ignorada, seja ao tentarmos compreender por que certas empresas seguem determinadas estratégias, seja ao tentarmos compreender por que formulam estratégias para competir em um setor. 9 Porter, M., Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980. 32 A ECONOMIA DA ESTRATÉGIA Posicionamento e Dinâmica O posicionamento e a dinâmica representam como e baseada em que uma empresa compete. Em um dado momento no tempo, a empresa está competindo com base em baixos custos ou com base em diferenciação em dimensões-chave que a permita cobrar um preço mais elevado? A posição, conforme discutida aqui, também diz respeito aos recursos e às competências subjacentes a vanta- gens de custo ou diferenciação que uma empresa possa ter. A dinâmica refere-se tanto a como a em- presa acumula recursos e competências quanto a como ela se ajusta às circunstâncias mutantes ao longo do tempo. Fundamentalmente,a dinâmica tem a ver com o processo enfatizado pelo econo- mista Joseph Schumpeter, que argumentou que “o impulso da atração pelo lucro”, mesmo sendo inerentemente temporário, levará empresas e empreendedores a criar novas bases de vantagem competitiva que acabam redefinindo os setores e solapando as formas de se alcançar vantagem. Organização Interna Depois que a empresa tiver escolhido o que produzir/fornecer e tiver identificado a natureza de seu mercado para poder definir como e baseada em que ela vai competir, ela então precisará se or- ganizar internamente para realizar as suas estratégias. A organização estabelece os termos em que os recursos serão utilizados e como as informações fluirão pela empresa. Ela também determina em que extensão as metas dos indivíduos da empresa estão bem alinhadas com as metas gerais da empresa. A forma como a empresa se organiza – por exemplo, a sua estrutura organizacional, a ex- tensão em que depende de sistemas formais de incentivos em oposição a influências informais – já incorpora um conjunto importante de decisões estratégicas. Este livro foi organizado de acordo com essa estrutura. Os Capítulos 1 a 5 se relacionam com as fronteiras da empresa. Os Capítulos 6 a 10 lidam com a análise de estruturas setoriais e de mer- cados. Os Capítulos 11 a 13 abordam posição e dinâmica. Os Capítulos 14 a 18 se referem à orga- nização interna das empresas. E m 1931, as condições na Pepsi-Cola Company eram desesperadoras.1 A empresa havia pedido falência pela segunda vez em 12 anos e, nas palavras de um tribunal de Delawa- re, “só tinha a casca de uma corporação”. O presidente da Pepsi, Charles G. Guth, che- gou até mesmo a tentar vender a Pepsi para sua rival Coca-Cola, mas a Coca não queria nenhu- ma parte de um empreendimento aparentemente arruinado. Durante este período, a Pepsi e a Coca-Cola vendiam refrigerante de cola em garrafas de 6 onças. Para reduzir os custos, Guth comprou um grande fornecimento de garrafas de cerveja recicladas de 12 onças. Inicialmente, a Pepsi fixou o preço das garrafas de 12 onças a 10 centavos de dólar, duas vezes o preço de uma Coca de 6 onças. Entretanto, esta estratégia falhou em aumentar as vendas. Guth teve, então, uma idéia: por que não vender Pepsi de 12 onças pelo mesmo preço da Coca de 6 onças? Na De- pressão, este era um brilhante plano de marketing. As vendas da Pepsi dispararam. Em 1934, a Pepsi tinha saído da falência. Seus lucros tinham aumentado para 2,1 milhões de dólares em 1936, e para 4,2 milhões de dólares em 1938. A decisão de Guth de cobrar um preço menor do que o da Coca-Cola salvou a empresa. Este exemplo ilustra uma questão importante. Claramente, o principal objetivo da Pepsi em 1931 era aumentar os lucros de modo que ela sobrevivesse. Porém, simplesmente decidir perseguir este objetivo não seria suficiente para alcancá-lo. Charles Guth não podia apenas dar a ordem a seus subordinados para aumentar os lucros da Pepsi. Como qualquer empresa, a gerência da Pep- si não possuía controle direto sobre seus lucros, fração de mercado ou quaisquer outros indicado- res de sucesso empresarial. O que a gerência da Pepsi controlava era o marketing, a produção e as decisões administrativas que determinavam sua posição competitiva e lucratividade final. A ligação entre as decisões que os gerentes controlam e a lucratividade de uma empresa é me- diada por um grande número de relações econômicas. O sucesso de qualquer estratégia depende de se as decisões de uma empresa são ou não compatíveis com essas relações. O sucesso da Pepsi na década de 1930 pode ser compreendido em termos de algumas relações econômicas chave. A FUNDAMENTOS: CONCEITOS ECONÔMICOS PARA A ESTRATÉGIA 1 Este exemplo foi tirado da história do setor industrial de refrigerantes de Richard Tedlow, em seu livro New and Improved: The Story of Mass Marketing in America, New York, Basic Books, 1990. 34 A ECONOMIA DA ESTRATÉGIA mais fundamental delas é a lei da demanda. A lei da demanda diz que, com todas as demais va- riáveis permanecendo imutáveis, quanto menor o preço de um produto, maior a quantidade com- prada pelos consumidores. Se o aumento no número de unidades vendidas se traduz ou não em uma receita de vendas maior dependerá da força da relação entre o preço e a quantidade compra- da. Isso se mede pela elasticidade-preço da demanda. Contanto que a Coca não respondesse ao corte de preço da Pepsi com outro corte, esperaríamos que a demanda por Pepsi fosse relativa- mente sensível ao preço, ou, na linguagem da economia, elástica em termos de preço. Como vere- mos mais adiante neste capítulo, a demanda elástica em termos de preço implica que um corte no preço significará não somente maiores vendas unitárias, mas também uma maior receita de ven- das. Se a Coca estaria ou não em melhor situação respondendo ao corte de preço da Pepsi depen- deria de outra relação, entre o porte de um concorrente e a lucratividade obtida com a equipara- ção de preço. Como a Coca possuía uma fração tão grande do mercado, foi mais lucrativo manter seu preço alto (deixando a Pepsi roubar parte de seu mercado) do que responder com outro corte de preço.2 Finalmente, se a maior receita de vendas significa maiores lucros depende da relação econômica entre a receita proveniente de vendas adicional que o corte de preço da Pepsi gerou e o custo adicional de se produzir mais Pepsi-Cola. O fato de os lucros terem aumentado rapida- mente após a redução do preço sugere que a receita proveniente de vendas adicional excedeu em muito os custos adicionais de produção. A importância das relações econômicas para a estratégia é um tema central deste livro. A maior parte das importantes contribuições à literatura sobre estratégia nos últimos 20 anos, como o modelo das “Cinco Forças” de Michael Porter ou o conceito de “competências essenciais” de C. K. Prahalad e Gary Hamel, baseia-se em idéias bem desenvolvidas da economia. Como discutire- mos ao longo deste livro, compreender relações econômicas robustas pode nos ajudar a com- preender por que algumas estratégias são adequadas a determinado conjunto de condições, mas não a outro. A aplicação judiciosa de princípios econômicos às circunstâncias de uma empresa po- de aumentar as chances de se formular e executar uma estratégia empresarial bem-sucedida. Este capítulo expõe as ferramentas econômicas fundamentais que utilizaremos para desenvol- ver os princípios que você estudará neste livro. Focalizamos aqui as partes de microeconomia in- termediária que forem relevantes para a compreensão da estratégia empresarial. A maior parte dos elementos que contribuíram para a bem-sucedida estratégia de corte nos preços da Pepsi na década de 1930 será exibida aqui. Acreditamos que compreender a linguagem e os conceitos nes- te capítulo irão “estabelecer um terreno comum”, de modo que os alunos com pouca ou nenhuma experiência em microeconomia possam navegar pela maior parte deste livro tão bem quanto os alunos que possuam um extenso treinamento em economia. Este capítulo possui cinco partes principais: (1) custos; (2) demanda, preços e receitas; (3) a teoria de determinação dos preços e da produção por uma empresa que busca maximizar os lu- cros; (4) a teoria dos mercados perfeitamente competitivos e (5) a teoria dos jogos.3 CUSTOS Os lucros de uma empresa são iguais às suas receitas menos seus custos. Começamos nossos fun- damentos econômicos focalizando o lado do custo desta equação. Discutiremos quatro conceitos específicos nesta seção: as funções custo, custos econômicos versus custos contábeis; custos de lon- go prazo versus custos de curto prazo e sunk costs (custos irrecuperáveis devido à especificidade do ativo). 2 Discutiremos esta relação no Capítulo 8. 3 A terceira, a quarta e a quinta seção deste capítulo são as mais “técnicas”. Instrutores que não planejarem abordar os Capítulos 6-9 podem pular este ma- terial. FUNDAMENTOS: CONCEITOS ECONÔMICOS PARA A ESTRATÉGIA 35 Funções de Custos Funções de Custo Total Os gerentes são mais
Mais conteúdos dessa disciplina
Efeito da Mídia no Gerenciamento de Resultados- fatores determinantes da demanda e oferta
- Terraformação de Marte
- Declaração da Missão do Projeto
- Apostila_de_Administracao_Assunto-119
- pmbok7-infographic_A1_pt
- Guia PMBOK 7 Edicao- Portugues (Project Management Institute) (z-lib org)
- CST GP - Tecnologia da informação
- unidade 2 competências
- iniciado os conceitos de avaliação de desempenho
- Auditoria de Recursos Humanos 3 periodo
- Vocabulário - inglês técnico marítimo-41
- Vocabulário - inglês técnico marítimo-37
- Um pequeno projeto envolve entrevistas em profundidade ou grupos focais que podem exigir o recrutamento de apenas uma dúzia de participantes da pes...
- 10 Marcar para revisão Qual das opções abaixo compreende um dos objetivos da gestão de informações? A Controlar o fluxo de documentos e organização...
- Orçamento Administrativo reúne, de forma sistemática e organizada, todas as receitas estimadas para determinado ano e o detalhamento das despesas q...
- Quando dizemos que Risco é uma condição incerta, significa que: Os Riscos, uma vez identificados com precisão, têm uma grande probabilidade de se m...
- Escopo em projetos, essencialmente significa a soma de todos os produtos que serão gerados pelo projeto. E pode ser desmembrado em escopo do projet...
- Quando falamos em Plano de Resposta aos Riscos, podemos afirmar que:
Quando falamos em mitigar um Risco estamos falando de diminuir a probabilidade...
- Quando dizemos que Risco é uma condição incerta, significa que:
Os Riscos, uma vez identificados com precisão, têm uma grande probabilidade de se m...
- Elaborado pelo professor, 2021. Considerando o exposto e sobre o Termo de Abertura de um Projeto (TAP), analise as afirmativas a seguir. I. Atr...
- Quando falamos em Plano de Resposta aos Riscos, podemos afirmar que:
Quando falamos em mitigar um Risco estamos falando de diminuir a probabilidade...
- Quando dizemos que Risco é uma condição incerta, significa que:
Os Riscos, uma vez identificados com precisão, têm uma grande probabilidade de se m...
- Quando falamos em Análise Qualitativa e Matriz de Probabilidade e Impacto, podemos afirmar que:
Os riscos identificados como sendo de maior impact...
- Sobre referências bibliográficas, é correto afirmar: Descrevem em lista pós-textual os artigos citados ao longo do texto. Todos os autores são ...
- São boas práticas para a construção de um protótipo, EXCETO:
- RESUMO Gestão de Pessoas - Cederj UFRRJ
- artigo armazenagem logistica