Strategy As Action_ Competitive Dynamics and Competitive Advantage (Strategic Management Series (Oxford University Press) )PT

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ESTRATÉGIA COMO AÇÃO
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Editores 
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Robert E. Hoskisson
SÉRIE GESTÃO ESTRATÉGICA
Estratégia como Ação: Dinâmica Competitiva e Vantagem Competitiva Curtis M. 
Grimm, Hun Lee e Ken G. Smith
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Dinâmica Competitiva e
Vantagem competitiva
1
Editado por 
Curtis M. Grimm Hun 
Lee Ken 
G. Smith
Estratégia como Ação
2006
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Nova Deli Xangai Taipei Toronto
Oxford é uma marca registrada da Oxford University Press
987654321
Kuala Lumpur Madrid Melbourne Cidade do México Nairóbi
2004010879
HD41.G695 2005 
658:4'012—dc22
Auckland Cidade do Cabo Dar es Salaam Hong Kong Carachi
198 Madison Avenue, Nova York, Nova York 10016
Publicado pela Oxford University Press, Inc.
Oxford Nova York
III. Título. 4. Série de gestão estratégica (Oxford University Press)
Inclui referências bibliográficas e índice.
A Oxford University Press, Inc. publica trabalhos que promovem o 
objetivo de excelência da Universidade de Oxford 
em pesquisa, bolsas de estudo e educação.
ISBN-13:978-0-19-516144-1 ISBN 
0-19-516144-0 1. 
Competição. 2. Planeamento estratégico. I. Lee, Tempo, 1962–II. Smith, Ken G. (1999).
Guatemala Hungria Itália Japão Polônia Portugal Singapura
Coreia do Sul Suíça Tailândia Turquia Ucrânia Vietnã
Estratégia como ação: dinâmica competitiva e vantagem competitiva / 
Curtis M. Grimm, Hun Lee e Ken G. Smith. pág. cm.—(Série de 
gerenciamento estratégico)
Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do 
Congresso Grimm, Curtis M.
Argentina Áustria Brasil Chile República Tcheca França Grécia
Com escritórios em
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, 
armazenada em um sistema de recuperação ou transmitida, de qualquer forma ou por 
qualquer meio, eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação ou outro, sem a 
permissão prévia da Oxford University Press.
Impresso nos Estados Unidos da América em 
papel sem ácido
1
www.oup.com
Copyright # 2006 da Oxford University Press, Inc.
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PREFÁCIO
School of Business da Universidade de Maryland em agosto de 
1983, recém-Ph.D. graus em mãos. Embora com antecedentes disciplinares 
diferentes – Grimm, da economia das organizações industriais, e Smith, da 
gestão estratégica – partilhávamos um grande interesse em desafiar as formas 
actuais de pensar sobre estratégia e interacção competitiva. Estávamos 
especialmente preocupados com a concepção que os estudiosos tinham da estratégia como inativa.
Quando uma empresa deve ser inovadora ou empreendedora, quando deve 
enfrentar agressivamente os rivais a partir de uma posição de força e quando 
deve cooperar? Qual é a forma correta de atacar um rival ou a melhor forma de 
defender uma posição estabelecida? Quando é importante agir rapidamente?
Para nós, estratégia era ação! Foi uma corrida de ação e reação de alto risco, 
onde o momento da ação é crucial para o sucesso. Posteriormente, 
desenvolvemos um conjunto de pesquisas sobre as ações e reações 
competitivas reais de empresas reais em uma ampla gama de setores. As ideias 
apresentadas neste livro são extraídas dessa pesquisa, que foi relatada em uma 
ampla variedade de revistas acadêmicas.
Curtis Grimm e Ken Smith chegaram ao Robert H. Smith
Exploramos essas questões ao longo de nossa colaboração de 20 anos, 
incluindo os últimos anos com um ex-Ph.D. estudante, Hun Lee, professor 
associado de gestão estratégica na George Mason University. Nós três 
sintetizamos e desenvolvemos essas ideias em um formato projetado para 
servir como suplemento a um texto de estratégia básica para um curso de 
MBA ou curso de graduação. O livro também seria apropriado em um curso 
eletivo sobre análise da indústria e da concorrência. As ideias são de grande 
relevância para os gestores atuais e futuros no ambiente de negócios 
competitivo e acelerado de hoje. Os pesquisadores em estratégia também 
encontrarão valor na leitura do texto.
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BENEFICIA VOCÊ
posição e desempenho no mercado. O capítulo destaca que as ações
escassez. O Capítulo 8 apresenta o caso do líder de mercado e explica
apresentado nos capítulos 6 a 9. A atenção está focada na evolução da empresa. Um modelo 
de estágio de desenvolvimento organizacional é oferecido como um dispositivo integrativo para 
resumir e explicar como as empresas constroem vantagens.
fontes de informação necessárias para isso. O capítulo final resume
facilitar a análise da posição relativa de mercado e de recursos de uma empresa.
explorar essa vantagem de recursos através de ações ricardianas. Ricardiano
visão baseada em recursos são todos discutidos em nossa estrutura. Nossa abordagem
contexto que tem grande relevância prática.
estratégia, mas uma que incorpore totalmente e possa ser usada com visões mais tradicionais. 
A cadeia de valor de Porter, a indústria e a análise SWOT, e o
envolver-se em ações cooperativas quando “vencer a batalha” é impedido por
Mais especificamente, no capítulo 1 destacamos a intensidade da concorrência
batalha'' e melhorar os recursos e a posição de mercado da empresa. Em particular, o capítulo 6 
examina o caso da empresa com recursos limitados e
mercados através de ações que dissuadam os concorrentes e atrasam a reação. Em
vantagens são desenvolvidas e desgastadas.
Usamos versões anteriores deste material de forma muito eficaz no
O Capítulo 5 introduz o modelo de ação da vantagem e mostra como as ações consomem e 
desenvolvem os recursos da empresa, ao mesmo tempo que influenciam o desempenho da empresa.
ações baseadas em vantagens de recursos atrasam a reação por causa dos recursos
argumentos do livro e considera as ligações entre as posições de recursos
vantagem relativa de recursos internos sobre os rivais e mostra como pode
da competição e introduz a teoria dos jogos como uma abordagem para investigar a vantagem 
competitiva. Os Capítulos 3 e 4 apresentam estruturas que
provavelmente com ações cooperativas. O Capítulo 10 demonstra mais especificamente como 
os gestores podem usar o modelo e discute os tipos e
ajuda essas ideias a ganhar vida em uma ação atualizada e dinâmica
uma posição de mercado fraca e argumenta que essas empresas devem empreender ações 
empreendedoras que atrasem a reação, explorando a incerteza competitiva e os pontos cegos. 
O Capítulo 7 considera o caso da empresa com um
hoje, e enfatizam a urgência de usar uma perspectiva de ação para obter vantagem competitiva. 
O Capítulo 2 analisa as diferentes perspectivas económicas
sala de aula e recomendo que os instrutores de estratégia considerem sua adoção. É importante 
ressaltar que o livro é integrativo, apresentando uma nova perspectiva sobre
recursos e paridade de mercado entre as empresas. A reação competitiva não é tão
Os capítulos 6 a 8 concentram-se em envolver os concorrentes para “ganhar o
Em contraste com os capítulos 6a 8, o capítulo 9 examina como as empresas podem
provocar reações, e que é no contexto de ação e reação que
como tal empresa pode usar o poder de mercado e a intimidação para defender seus
ao longo do tempo.
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PREFÁCIO ao vivo
abordagem orientada para a ação que apresentamos. Os capítulos sobre ações de cooptação
assistência e paciência durante o curso do projeto.
Pam contribuiu substancialmente para a clareza da nossa prosa, bem como para a
Brian Shaffer, Hank Sims e Susan Taylor. Vários estudantes de doutorado
capítulo 10.
ambiente, incluindo os fenómenos de desregulamentação e privatização,
dinâmica para a Oxford University Press Series sobre Gestão Estratégica
muito sobre liderança e a importância de agir. A ex-reitora associada Judy Olian forneceu 
apoio e incentivo consistentes.
financiando pesquisas de verão e uma licença de estudo.
ambiente para escrever este livro. Dean Howard Frank nos ensinou
August Schomberg, Greg Young, Tom Quasney, Pam Derfus e Wally
O livro também integra material sobre as questões legais, regulatórias e éticas
ação que melhorará a lucratividade da empresa e o salário e o salário do gestor.
no desenvolvimento das ideias aqui apresentadas. Vários ex-alunos de doutorado
com os quais os gerentes devem lidar. Em vez de evitar esses problemas,
Todos nós recebemos um forte apoio institucional para escrever este livro.
globalização e mudanças tecnológicas que motivam e exigem a
Muitos colegas contribuíram com comentários ideias e inspiração incluindo Steve Carroll 
Tom Corsi Ed Locke Lee Preston Rhonda Reger
e forneceu excelente assistência durante todo o trabalho, incluindo comentários detalhados 
sobre uma versão preliminar do manuscrito. Agradecemos a John Rau-schenberg e Keith 
Faivre, nossos editores da Oxford University Press, pela sua
Temos uma dívida especial de gratidão para com Pamela Derfus, uma ex-aluna de 
doutorado, que atuou como nossa assistente de pesquisa e editora interna.
Muitas pessoas contribuíram de maneiras importantes para este livro. Duane Ireland, 
Mike Hitt e Bob Hoskisson nos pediram para escrever um livro sobre competitividade
questões importantes completamente dentro de um contexto estratégico, em vez de apresentá-
las separadamente depois de as ideias estratégicas fundamentais terem sido abordadas. Por 
exemplo, o capítulo de abertura discute a evolução da concorrência
James Parker, Kristi Vigil e Elizabeth Welch e o assistente de pesquisa de pós-graduação 
Dharmesh Trivedi por suas pesquisas, algumas das quais são apresentadas em
A George Mason University e Dean Rich Klimoski forneceram apoio por
estatuto, encontra-se numa zona cinzenta de legalidade e ética.
ambiente de negócios. Um instrutor usando o texto pode abordar esses
A Robert H. Smith School of Business ofereceu um apoio único
Ferrier. Agradecemos também aos alunos de MBA Anthony Airoso, Sarah Bartholomen,
enfrentar de frente as difíceis compensações que os gerentes muitas vezes devem fazer quando um
trabalhou conosco e aprimorou nosso pensamento, incluindo Ming-Jer Chen,
e as ações dissuasivas incorporam as leis antitruste e os padrões éticos
Ganhamos muito com nossa colaboração anterior com Martin Gannon
substância do material.
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viii PREFÁCIO
Daniel Simon e Kefeng Xu forneceram assistência de pesquisa e informações úteis
apoiar e motivar nossos esforços.
Patrick Maggitti, Ayesha Malhotra, Cormac Mac Fhionnlaoich, Chris Lin
em Maryland, incluindo Dax Basdeo, Kevin Clark, Yan Dong, Don Knight,
comentários.
Por último, mas não menos importante, agradecemos especialmente às nossas famílias, que inspiram,
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2: Teorias Econômicas da Concorrência e Competitiva
Vantagem: Organização Neoclássica, Industrial,
Teoria dos Jogos, Schumpeteriana e Evolucionária
Economia 31
e Reações no Século XXI 5
Parte II. Paradigmas Estratégicos de Vantagem Competitiva
1: Concorrência Disruptiva: Intensificando Ações
Parte I. A Nova Vantagem Competitiva
3: Conhecendo sua posição relativa no mercado 48
4: Conhecendo sua posição relativa de recursos 68
Parte III. Modelo Dinâmico de Vantagem Competitiva Baseado 
em Ação
5: Uma Estrutura de Ação-Reação para a Construção
Vantagem Competitiva 83
CONTEÚDO
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x CONTEÚDO
Explorando a Propriedade de Recursos Superiores 129
8: Defesa contra rivais como empresa dominante:
9: Conquistando a Paz: Tomando Ações ''Cooptivas'' na 
Ausência de Vantagem de Recursos 180
Notas 239
7: Envolvendo rivais com ações ricardianas:
O Papel das Ações Dissuasoras 156
Explorando a incerteza competitiva e os pontos cegos 101
6: Evitando Rivais com Ações Empreendedoras:
10: Usando o Modelo de Ação: Prevendo o Comportamento
dos rivais 202
11: Estratégia como Ação: Integração e Evolução das 
Posições de Recursos 223
Índice 269
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ESTRATÉGIA COMO AÇÃO
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Parte I
Vantagem
O novo competitivo
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COMPETIÇÃO DISRUPTIVA
N as últimas duas décadas, uma reestruturação significativa das empresas
Intensificando Ações e Reações 
no Século XXI
Capítulo 1
Desde então, quase todos os principais rivais imitaram com rapidez e sucesso a 
AT&T Wireless e ofereceram seus próprios serviços e planos de preços semelhantes.
e a indústria ocorreu através da globalização, de um renascimento 
mundial do capitalismo e de um movimento resultante em direcção à 
desregulamentação governamental e à privatização, bem como de uma imensa 
onda de inovação tecnológica. A reestruturação já teve um enorme impacto e é 
provável que continue a afectar a forma como os negócios são conduzidos no 
século XXI. Muitos observadores argumentam que uma nova era de concorrência 
acelerada ou hipercompetição está a emergir como resultado dessas mudanças 
significativas.1 A nova era de concorrência é distinta devido ao aumento dramático 
nas acções e reacções competitivas entre empresas. Como consequência do ritmo 
acelerado de ações e reações, o tempo que as empresas têm para tomar decisões 
diminuiu e a velocidade com que novas ideias são criadas e levadas ao mercado 
aumentou. Acima de tudo, a velocidade com que os dados, as informações e o 
conhecimento pulsam entre os concorrentes disparou. Nesta nova era de 
concorrência, as empresas rápidas geram vantagens e poder de mercado, 
enquanto as mais rápidas geram mais vantagens e maior poder de mercado, e não 
há garantia de que as vantagens de ninguém durem muito.2 Consideremos os 
seguintes 
exemplos. A concorrência entre os fornecedores de serviços sem fios reflecte a 
nova era de concorrência acelerada. Em meados de 1998, a AT&T Wireless lançou 
seu serviço Digital One Rate, que combinava serviços locais, de longa distância e 
de roaming em seus planos de preços.
A vantagem de ser pioneira da AT&TWireless foi rapidamente corroída pelos rivais, 
mas sua ação competitiva deu início a um crescimento dramático no número de 
assinantes e transformou o telefone sem fio de um luxo em um consumidor acessível.
5
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6 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
empresas (por exemplo, Dish Network e Direct TV). Os consumidores também podem escolher 
entre milhares de programas musicais de rádio ou vários sites para
Consideremos um exemplo de intensa competição impulsionada pela globalização. A 
indústria dos telemóveis sem fios é dominada por poucos intervenientes globais, como a Nokia 
e a Motorola, que ocupam o primeiro e o segundo lugar e, em conjunto, detêm 55 por cento 
do mercado mundial em 2002. No entanto, uma multidão de concorrentes estrangeiros, 
especialmente da Ásia, ameaça persistentemente os líderes da indústria. No final de 2002, a 
Samsung da Coreia saltou do sexto para o terceiro lugar, ultrapassando a Siemens e a Sony-
Ericcson em apenas dois anos, enquanto a LG da Coreia saltou do décimo lugar para o sexto 
lugar em vendas num ano. No final de 2002, mais de 20 empresas chinesas tinham entrado no 
mercado de fabrico de telemóveis sem fios e conquistado aproximadamente 20% da quota de 
mercado interno da China, que é a maior do mundo, a partir de quase nada em apenas três 
anos. Espera-se que estes concorrentes chineses entrem em breve nos mercados globais fora 
da China e ameacem ainda mais os líderes da indústria com as suas vantagens de custos.5 
Consideremos agora outro exemplo retirado da indústria de alimentos para animais de 
estimação.
Consideremos um exemplo de competição intensa impulsionada pela mudança tecnológica. 
As emissoras de televisão e rádio enfrentam um número cada vez maior de rivais de 
concorrentes convencionais e inovadores. Durante a última década, mais de 600 novas 
estações de televisão e 3.000 novas estações de rádio entraram na indústria da radiodifusão. 
Além disso, os avanços nas tecnologias de cabo, satélite e informática criaram numerosos 
participantes inovadores. Os consumidores podem agora escolher entre uma variedade de 
canais disponíveis e serviços de vídeo sob demanda na televisão a cabo e via satélite
necessidade. A indústria experimentou um aumento significativo no número de assinantes de 
34 milhões para 69 milhões durante um período de quatro anos, de 1995 a 1998, mas assim 
que os novos serviços e planos de preços foram iniciados pela maioria dos rivais, o número 
saltou para aproximadamente 100 milhões de assinantes em pouco mais de um período de 
dois anos no final de 2000. A forte concorrência nesta indústria continua à medida que outros 
serviços, como o correio electrónico, o acesso à Internet e as mensagens instantâneas, 
introduzidos pelos pioneiros, têm sido rapidamente imitados por quase todas as principais 
empresas. rivais e como a Comissão Federal de Comunicação eliminou restrições às licenças 
de espectro ou canais sem fio que qualquer provedor de serviços sem fio pode possuir em 
qualquer mercado.3
distribuir ou baixar músicas pela Internet e de uma centena
canais oferecidos pelas empresas emergentes de rádio via satélite (por exemplo, XM e Sirius). 
Na verdade, com a evolução das tecnologias, espera-se que os consumidores tenham mais 
alternativas de visualização e audição, mesmo em movimento, através dos seus telemóveis e 
assistentes digitais pessoais.4
A Ralston Purina é líder de mercado neste setor, especialmente no segmento de alimentos 
secos.6 A aquisição da Gaines Pet Foods e de seu principal produto, Gravy Train, pela Quaker 
Oats, representou uma grande ameaça para a Ralston porque
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COMPETIÇÃO DISRUPTIVA 7
Finalmente, considere os seguintes exemplos de concorrência intensa que leva as 
empresas à espionagem corporativa. A Oracle Corporation contratou uma agência de detetives 
para espionar sua rival, a Microsoft. A agência de detetives supostamente roubou dois laptops 
e ofereceu US$ 1.200 aos zeladores para obterem o lixo de um grupo comercial. A Oracle 
acreditava que o grupo comercial estava se apresentando erroneamente como um grupo de 
defesa independente e, na verdade, foi financiado pela Microsoft para influenciar a opinião 
pública durante seu julgamento antitruste federal. A Procter & Gamble contratou uma empresa 
de consultoria em inteligência competitiva para espionar uma rival importante em seu negócio 
de cuidados com os cabelos. A empresa de consultoria realizou inspeções em lixeiras da Uni-
lever, na tentativa de obter informações sobre seu negócio de cuidados com os cabelos. Um 
varejista de bens de luxo contratou a Deloitte & Touche, que presta consultoria em informática 
forense. Esta contratação envolveu a entrada de dois de seus consultores disfarçados de 
reparadores nos escritórios fechados do cliente para copiar os discos rígidos de três 
funcionários. O retalhista suspeitou que os três funcionários estavam a roubar segredos 
empresariais e informações de clientes e a fornecê-los a um executivo falecido.8
Ralston então adquiriu a Benco Pet Foods, uma operação de fábrica única que fabricava Moist 
& Meaty, e imediatamente comercializou esse produto nacionalmente, ao mesmo tempo que 
reduziu seu preço, representando assim uma ameaça direta para a Quaker. Respondendo à 
aquisição da Benco por Ralston, a Quaker Oats rapidamente lançou um produto imitativo semi-
úmido chamado Moist 'n Beefy. Ralston retaliou introduzindo uma nova ração seca para cães 
chamada Grravy, uma imitação descarada da marca Gravy Train da Quaker. 
Surpreendentemente, Ralston fixou o preço de seu saco de Grravy de 40 libras em US$ 10, 
significativamente menos do que o preço de US$ 16 da Quaker por um saco de Gravy Train. 
Além disso, a Ralston promoveu sua nova marca com um cupom de US$ 1,50, superando 
assim o preço da Gravy Train em quase 50%. Ralston aparentemente levou a melhor sobre 
Quaker nesta batalha competitiva; A Quaker Oats vendeu recentemente sua linha de alimentos 
para animais de estimação depois de perder uma participação significativa no mercado.
fez da Quaker Oats o segundo player no segmento de alimentos secos da indústria de 
alimentos para animais de estimação.7 A resposta de Ralston foi rápida e agressiva. Poucas 
semanas após a aquisição, Ralston anunciou que duplicaria o lançamento de novos produtos. 
Ralston também mudou rapidamente para o segmento de ração semi-úmida para cães, em 
declínio, onde a Quaker Oats tinha o produto líder, Gainesburgers.
Estes exemplos destacam tanto a inovação como a urgência da concorrência nesta nova 
era. O primeiro exemplo da indústria de serviços sem fio ilustra quão rápida e facilmente os 
rivais podem imitar a ação competitiva de um pioneiro e como as vantagens tecnológicas 
podem ser de curta duração e difundidas entre os rivais da indústria. Também ilustra o papel 
da desregulamentação governamental naintensificação da concorrência. O segundo exemplo 
da indústria da radiodifusão ilustra a intensificação da concorrência não só por parte dos novos 
participantes tradicionais, mas também por um novo conjunto de rivais criados pelas inovações 
tecnológicas. O terceiro exemplo da indústria de telefones celulares ilustra o impacto da 
globalização e dos concorrentes estrangeiros em minar
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O Cada vez Mais Competitivo
Principais insights sobre a concorrência
Ambiente de negócios
Os episódios finais de espionagem corporativa sublinham a natureza de alto risco da 
concorrência hoje. Como observou Brian Holistein, da Sociedade Americana para a 
Segurança Industrial, as empresas estão relutantes em discutir o seu crescente 
problema de segurança: “Ser vítima de espionagem industrial é muito parecido com 
contrair uma doença venérea. Muitos podem ter, mas ninguém quer falar sobre isso.''9
A tese do nosso livro é que o actual ambiente empresarial global está a tornar-se 
cada vez mais competitivo e hostil, e que todas as vantagens das empresas serão 
rapidamente desgastadas e superadas pela concorrência acelerada no vendaval 
perene. Além disso, esperamos que o ambiente de negócios seja ainda mais belicoso 
no futuro. A Figura 1.1 retrata o modelo básico de ação e reação – a competição 
disruptiva. A nossa descrição da concorrência é análoga à noção de “inovações 
disruptivas” de Clayton Christensen ao descrever os desafios organizacionais 
decorrentes de mudanças e inovações contínuas.11 Consideramos agora o actual 
ambiente empresarial e a noção de disrupção na concorrência com mais detalhe.
Muitos anos atrás, Joseph Schumpeter descreveu a competição como um vendaval 
perene. “Cada parte da estratégia empresarial adquire o seu verdadeiro significado 
apenas no contexto desse processo e dentro da situação por ele criada. Deve ser visto 
no seu papel no vendaval perene da destruição criativa.''10 A essência do argumento 
de Schumpeter é que as empresas agem e os rivais reagem, e é no contexto da acção 
e da reacção que a vantagem é criada e destruída. Na verdade, se a concorrência for 
um vendaval perene, todas as vantagens empresariais acabarão por ser desgastadas 
pela concorrência. Schumpeter referiu-se a esse processo como destruição criativa. 
Uma nova ação bem-sucedida, como a introdução do Digital One Rate ou do Moist & 
Meaty, leva a reações criativas por parte dos rivais. Quando os riscos são 
suficientemente elevados, as empresas podem ir a extremos para responder; por 
exemplo, podem envolver-se em concorrência multimercado ou mesmo em espionagem 
industrial. As vantagens iniciais são rapidamente desgastadas pelo processo de 
destruição criativa.
a posição dos líderes da indústria. O quarto exemplo retrata como a competição bélica 
pode se tornar em segmentos industriais tão mundanos quanto a ração seca para cães.
Temos estudado a concorrência e a rivalidade – ações e reações – em diversos setores 
nos últimos 15 anos. No contexto da ação e
8 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
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13
12
14
COMPETIÇÃO DISRUPTIVA 9
indústria, o tempo médio de resposta competitiva, em uma variedade de diferentes tipos de 
movimentos, caiu de 65 dias corridos em 1984 para 34 dias em
A rivalidade de produtos nas indústrias cervejeira, de telecomunicações e de computadores pessoais 
(PC) mostrou que o tempo médio de resposta a novos
em dias ou meses diminui. Observámos que na companhia aérea dos EUA
o tempo diminuiu de 90 dias em 1988 para 54 dias em 1992.
Hoje, as companhias aéreas respondem aos cortes de preços umas das outras em questão de minutos.
as respostas das empresas aumentam, assim como a erosão da vantagem de qualquer empresa 
isoladamente. Observe que à medida que a velocidade de resposta aumenta, o tempo de resposta real
desafiantes em 41 indústrias diferentes revelaram que a resposta média
as ações de outra pessoa. Um estudo sobre a concorrência entre líderes da indústria e
com o qual as empresas respondem às ações umas das outras. Como a velocidade média de
o tempo de tomada de decisão dos gestores é reduzido e a compreensão dos concorrentes e das 
suas ações e reações torna-se mais difícil. Além disso,
a 272 dias na indústria de PCs.15 Esses números destacam a necessidade imperativa
reação, uma medida importante da competição acelerada é a velocidade
outras palavras, em 1991, os rivais estavam respondendo praticamente da noite para o dia a um
de velocidade nesta nova era de competição. À medida que o tempo de resposta diminui,
o tempo de resposta caiu de 34 dias em 1979 para apenas 1 dia em 1991. Em
de 2.113 para 48 dias no setor de telecomunicações e de 752
entre 1975 e 1989: de 2.381 a 181 dias na indústria cervejeira,
Observamos que na indústria de software, a concorrência média
Um estudo de novos
1986.
as introduções de produtos diminuíram drasticamente em todas essas indústrias
Figura 1.1 Concorrência Disruptiva.
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Figura 1.2 Patentes emitidas por ano, 1990–2000. Fonte: Dados históricos do Escritório 
de Marcas e Patentes dos EUA, Relatórios Anuais do Comissário de Patentes e Marcas 
Registradas.
A Figura 1.2 mostra que o número de patentes emitidas por ano quase duplicou 
entre 1990 e 2000, aumentando de aproximadamente 97.000 para mais de 180.000. 
Como muitas empresas ignoram o processo de patente para evitar sinalizar aos 
concorrentes ou tornar públicos os segredos da empresa, esse aumento pode 
representar apenas uma fração dos novos produtos realmente inventados. Além 
disso, o número de novos produtos que chegam ao mercado aumentou. Tal como 
detalhado na figura 1.3, o Marketing Intelligence Service informa que o número de 
novos produtos introduzidos em bens de consumo embalados, por exemplo, 
aumentou de forma constante entre 1987 e 1997, passando de menos de 6.000 para mais de 9.000.
Consistente com a mudança dramática nos tempos de resposta está o aumento 
na frequência com que as empresas agem e reagem umas às outras. Por exemplo, 
na indústria aérea, o número médio de mudanças de empresas, tanto ações quanto 
reações, por ano cresceu de 3,25 em 1978 para oito em 1986. Na indústria de 
software, o número médio de mudanças por empresa aumentou de pouco mais de 
uma em 1980. para quase nove em 1990. Entre os líderes e desafiantes de todos os 
setores, o número médio de mudanças aumentou de 15 em 1987 para 26 em 1992.
à medida que a velocidade de resposta aumenta, o intervalo de tempo para obter 
vantagens de ser o pioneiro é reduzido. Estudos descobriram que os retornos dos 
pioneiros que introduziram novos produtos diminuíram significativamente à medida 
que os rivais responderam com imitações16 e o monopólio dos pioneiros que 
introduziram novos produtos diminuiu em média para 3,4 anos (período 1967-86) de 
33 anos (1887-86). período de 1906), contraindo a uma taxa de 2,93 por centoao ano.17
Em muitos mercados, a frequência com que novos produtos são introduzidos 
também acelerou. Na indústria de computadores e telefones sem fio, onde os novos 
modelos antes tinham ciclos de vida de quase dois anos, os ciclos dos produtos 
diminuíram para apenas seis meses.18 Na indústria automobilística, os automóveis novos
10 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
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24
CONCORRÊNCIA DISRUPTIVA 1 1
O aumento da atividade competitiva e da velocidade de resposta resultou em grande parte 
no aumento dos descontos de preços para muitos produtos e serviços, embora alguns produtos 
e serviços altamente diferenciados e bem-sucedidos não tenham sido vítimas de descontos de 
preços (por exemplo, automóveis de luxo Mercedes-Benz e Rolex). relógios). Um estudo 
descobriu que os preços de produtos como lâmpadas eléctricas, motores a gasolina, frigoríficos 
e produtos de papel têm caído a taxas anuais entre 1 e 3 por cento e para circuitos integrados 
e computadores a uma taxa anual de quase 30 por cento.23 Companhias aéreas os preços 
dos ingressos caíram 40% nos últimos 25 anos, enquanto o preço de uma garrafa de dois litros 
de Diet Coke permaneceu o mesmo desde então. Os preços médios de uma televisão e de um 
aparelho de DVD caíram 30
modelos costumavam ser introduzidos a cada três a cinco anos. Agora, a General Motors pode 
lançar um carro novo em 20 meses, e a Toyota desenvolve regularmente um carro novo em 
18 meses ou menos. A Toyota lançou o Corolla Spacio em 14,5 meses e está tentando reduzir 
seu ciclo de produto para um ano em carros futuros,19 enquanto a BMW pretende lançar um 
modelo novo ou atualizado quase a cada três meses.20 Na indústria de equipamentos de 
telecomunicações, as vendas os ciclos são por vezes mais longos do que os ciclos de 
desenvolvimento de novos produtos. Antes de um concorrente vender uma geração de 
produtos, outro concorrente apresenta a sua próxima geração de produtos, oferecendo uma 
capacidade mais rápida a um preço mais baixo.21 Na indústria electrónica, a Samsung planeou 
lançar 95 novos produtos, incluindo 42 novos modelos de televisão, em 2003 e , ao mesmo 
tempo, reduziu o tempo desde o conceito do novo produto até à implementação de 14 meses 
para 5 meses durante um período recente de seis anos.22 Estes exemplos ilustram que a 
tendência geral tem sido aumentar a frequência e reduzir o tempo entre lançamentos de novos 
produtos.
1985. 
por cento e 75 por cento, respectivamente, durante o período 1998-2002.25 Mesmo
Figura 1.3 Lançamentos de novos produtos de bens de consumo embalados, 
1987–1997. Fonte: Dados históricos do Marketing Intelligence Service.
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33
30
Parece não haver fim para as guerras de preços em muitos mercados.
No
Embora as guerras de preços tendam a prejudicar toda a indústria, independentemente 
de quem ganhe, elas estão a tornar-se cada vez mais comuns devido à sua facilidade 
e rapidez nas batalhas com os rivais.27 Examinemos a concorrência na indústria de 
longa distância. A Sprint introduziu sua tarifa noturna de longa distância de 5 centavos 
por minuto em meados de 1999. No espaço de dois meses, eclodiu uma guerra de 
preços, à medida que tanto a MCI como a AT&T igualavam ou reduziam as suas 
tarifas de longa distância para contrariar a queda da quota de mercado. No entanto, 
no dia do anúncio das reduções de preços, os preços das acções das três empresas 
caíram.28 Na indústria dos videojogos, os três principais concorrentes – Sony, 
Microsoft e Nintendo – têm reduzido os preços para conquistar quota de mercado. 
Em meados de 2002, a Sony iniciou a guerra de preços reduzindo seu Playstation2 
de US$ 299 para US$ 199. Dois dias após o anúncio da Sony, a Microsoft reduziu 
seu Xbox na mesma proporção. A Nintendo, que inicialmente não anunciou planos 
de baixar os preços, reduziu seu preço de US$ 199 para US$ 149 vários dias 
depois.29 Esperavam-se mais cortes de preços no ano seguinte, elevando o preço 
do Playstation2 e do Xbox para US$ 99 e do Game Cube para US$ 50. 
indústria de servidores de computador, a estratégia de entrada da Dell tem sido 
reduzir seus rivais, como IBM e Hewlett-Packard, em várias centenas de dólares. Um 
executivo do setor observou que a entrada da Dell no mercado de servidores 
aumentará os preços e a concorrência geral.31 Mesmo em um setor relativamente 
novo, como o da cirurgia ocular a laser, eclodiram guerras de preços. Quando 
disponível pela primeira vez, a cirurgia ocular a laser custava aproximadamente US$ 
2.500 a US$ 4.000 por olho. Com o aumento da concorrência de muitos médicos e 
lojas de descontos em cirurgia a laser, os preços caíram drasticamente para apenas 
US$ 499 por olho.32 Contribuindo para as guerras de preços entre os médicos está 
a intensificação da competição entre os fabricantes de equipamentos para cirurgia 
ocular a laser. A Visx reduziu a taxa de royalties que cobra dos médicos por cada uso. Rivals Summit Technology e LaserSight combinados
marcas poderosas como Kraft, Frito-Lay e Procter & Gamble reduziram os preços em 
resposta ao aumento da concorrência das marcas próprias.26
o corte de preço reduzindo as taxas de royalties de US$ 250 para US$ 100.
À medida que avançamos no século XXI, veremos empresas ligadas de formas cada 
vez mais complexas. Talvez o resultado mais preocupante da intensa rivalidade entre os 
gestores seja que o sucesso num momento não garante necessariamente o sucesso no 
momento seguinte. Na verdade, gigantes da indústria como a Boeing, a General Motors e 
a Sears enfrentaram desafios significativos. Os executivos de todos os setores geralmente 
concordam que seu foco na análise da concorrência e na concorrência geral entre rivais 
está aumentando. Kunitake Ando, presidente da Sony, comentou que pede “um relatório 
sobre o que a Samsung está fazendo toda semana”.34 Helmut Panke, executivo-chefe da 
BMW, afirmou que um de seus principais objetivos é “vencer a Mercedes-Benz”. Benz como 
o fabricante número um de carros premium do mundo” e que ele “não aceitará a posição de 
número dois”.35 Ao se tornar presidente da
12 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
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Numa tentativa de recuperar a vitalidade competitiva, as empresas estão a tentar “ficar 
em forma”. Se a surpresa e a actividade pioneira são o que vence, uma empresa deve 
estar preparada para usar a discrição e agir rapidamente. Se vencer exige uma produção 
de classe mundial, a empresa deve vencer os seus concorrentes nas oficinas. Se o 
desenvolvimento levar pouco tempo, a empresa deve aprender a ser rápida. Se a 
intimidação e o poder de mercado forem necessários para persuadir os concorrentes a 
recuar, a empresa deve estar preparada para usar o seu poder. Se uma empresa não 
consegue vencer completamente os seus concorrentes, deve encontrar formas de unir 
forças outrabalhar com outras empresas para melhorar a sua posição competitiva. Estas 
são as realidades da concorrência na concorrência disruptiva de hoje.
Existem várias razões complexas para o aumento da rivalidade entre empresas.
“Competitividade” é a palavra de ordem actual de gestores, economistas e analistas 
políticos, e a restauração da vitalidade competitiva é um objectivo importante para 
empresas em todo o mundo. Para muitos, uma conquista competitiva japonesa na década 
de 1980 sintetizou a “superação da concorrência”, e o ritmo frenético da era da Internet na 
década de 1990 representou a “competição da nova economia”. , pular mais alto e superar 
seus oponentes geralmente são simplesmente aqueles que estão mais bem treinados e 
em melhor forma para a competição.
Eastman Kodak e Patricia Russo descreveram a concorrência da seguinte maneira: 
“Temos mais concorrentes, e concorrentes mais formidáveis e agressivos, do que nunca... 
estamos passando por tempos disruptivos.”36 Bill Gates, da Microsoft, relatou que no 
indústria de software, “o sucesso não depende tanto do tamanho da empresa, mas sim de 
avançar agressivamente para a próxima vantagem”.37 A Tabela 1.1 resume as 
características do ambiente competitivo actual.
Aqui, examinamos três tendências importantes e inter-relacionadas: globalização, 
privatização e desregulamentação, e mudança tecnológica. A Figura 1.4 mostra como eles 
se relacionam entre si e com a ação e reação das empresas.
CONCORRÊNCIA DISRUPTIVA 13
As reduções de preços, os novos produtos e as patentes 
estão a aumentar.
Tipo de ação
Características do negócio
Frequência de ação Aumentando, mesmo com mais movimentos, como 
lançamentos de novos produtos que são 
difíceis de implementar.
Curto e cada vez mais curto. Apenas um dia 
em algumas indústrias.
Tempo de resposta
Mais concorrentes, mais fracassos e rivalidade 
geralmente mais hostil.ambiente
Tabela 1.1 Características da Concorrência Disruptiva
Por que uma nova era de competição?
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Através de redes tecnológicas e da redução dos custos de transporte, as empresas podem servir 
eficazmente múltiplos mercados com um conjunto diversificado de produtos e serviços.
No passado, uma empresa poderia separar os mercados em locais, regionais e nacionais. Agora 
que as barreiras comerciais foram significativamente reduzidas em blocos comerciais regionais, 
como a União Europeia (UE) e o Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA), e em 
todo o mundo através da Organização Mundial do Comércio (OMC), há cada vez mais um foco num 
mercado: o mercado global. Como consequência, os produtos e serviços americanos competem no 
mercado global com os de muitos outros países. Outra consequência é que novos produtos e 
serviços de concorrentes estrangeiros entram todos os dias no mercado americano. Novos 
concorrentes procuram quota de mercado em todos os mercados e novas marcas esforçam-se por 
alcançar novos clientes. As empresas comercializam simultaneamente produtos em locais tão 
diversos como Pawtucket, Rhode Island, e Pretória, na África do Sul. A Figura 1.5 mostra que as 
importações estrangeiras quase triplicaram entre 1960 e 2000 nos Estados Unidos, e espera-se que 
cresçam ainda mais no
Os avanços tecnológicos nas telecomunicações, no processamento da informação e nos transportes 
tornaram possível a coordenação de funções organizacionais extremamente complexas – desde a 
concepção do produto até ao fabrico e marketing – em vários países simultaneamente. Na luta pela 
eficiência, as empresas racionalizaram as suas operações através das fronteiras nacionais com 
base numa variedade de factores de concepção, produção, custos e oportunidades.
Globalização. Nos últimos 20 anos, as economias nacionais tornaram-se cada vez mais integradas 
numa teia complexa chamada economia global.38 Uma mudança significativa na organização dos 
negócios está por detrás desta integração.
Figura 1.4 Concorrência no Século XXI.
14 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
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mercados novos e difíceis de definir que carecem de regras de conduta estabelecidas.
As empresas asiáticas, europeias e americanas têm expectativas diferentes e normas e 
crenças diferentes sobre como competir.39 Quando diversos conjuntos de concorrentes se 
reúnem, cada um com objectivos e expectativas diferentes,
A globalização também reuniu diversos conjuntos de concorrentes em
Década de 2000. A Figura 1.6 retrata o impacto crescente das importações em sete sectores 
industriais e em todos os sectores industriais combinados. As importações aumentaram para 
quase 35% em aviões e 75% em veículos.
Figura 1.6 Porcentagem de importações em vários mercados dos EUA. Fonte: US Census 
Bureau, Comércio Internacional de Bens e Serviços dos EUA, série FT-900, Relatórios Finais.
Figura 1.5 Importações Estrangeiras em Percentagem do PIB dos EUA. Fonte: Dados 
históricos do Departamento de Comércio dos EUA, Bureau of Economic Analysis, National 
Income, 2002.
COMPETIÇÃO DISRUPTIVA 15
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16 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
Privatização e Desregulamentação. Outro factor que aumenta a intensidade da 
concorrência é a reforma microeconómica mundial e a desregulamentação 
económica.40 Durante as décadas de 1970 e 1980, foram tomadas medidas para 
reduzir os limites regulamentares em todo o mundo.41 Incluíram experiências com 
transportes e desregulamentação de serviços públicos, privatização, e liberalização.
No sector bancário dos EUA, a regulamentação persistiu até ao final da década de 
1970, restringindo a escolha do consumidor e limitando as taxas. A concorrência 
limitou-se aos bancos nos mercados locais; nos mercados locais, outras instituições 
financeiras e bancos de fora do estado não foram autorizados a oferecer serviços bancários.
A gama de tais experiências é digna de nota: liberalização da regulamentação dos 
transportes na comunidade europeia; extensa desregulamentação e privatização das 
telecomunicações em muitos países, incluindo os Estados Unidos, Inglaterra, Japão e 
Países Baixos; desregulamentação da aviação em países como Estados Unidos, 
Canadá e Austrália; e planos ambiciosos para transferir várias empresas estatais para 
o setor privado na Nova Zelândia e na Irlanda. A privatização também tem sido 
prosseguida em países menos desenvolvidos, como a Nigéria, as Filipinas, a Bolívia e 
o Chile.
não há base para coordenação e a rivalidade é geralmente elevada. A confiança entre 
as empresas é mínima e a estrutura social enfatiza a competição e não a cooperação.
Na verdade, a nascente privatização de empresas estatais na antiga União Soviética 
e em toda a Europa Oriental pode ser vista como parte do mesmo fenómeno mundial. 
Um tema comum em todos estes empreendimentos é a desilusão com as empresas 
estatais e economicamente regulamentadas e a crença de que a introdução de forças 
de mercado aumentará a concorrência e a eficiência económica.42
Muitasregulamentações governamentais nos Estados Unidos foram inicialmente 
desenvolvidas durante a Grande Depressão e apareceram imediatamente após a 
Segunda Guerra Mundial na Europa e no Japão. Durante esse período, os governos 
intercederam para proteger as empresas que criavam ou proporcionavam empregos. 
A concorrência que forçou as empresas a fecharem num mercado economicamente 
deprimido foi considerada destrutiva para as empresas, os trabalhadores e os 
consumidores. Durante a Segunda Guerra Mundial, quando a mão-de-obra e os 
recursos eram escassos, qualquer negócio que criasse nova procura também era 
regulamentado. Os controlos mais restritivos foram retirados do mercado americano 
após a guerra, mas muitas regulamentações permaneceram. O governo limitou as 
horas de trabalho e operação, promoveu preços justos em geral e restringiu a entrada 
e regulamentou monopólios em indústrias específicas. Com o passar do tempo, outras 
restrições foram acrescentadas durante emergências nacionais, como as guerras da Coreia e do Vietname.
No retalho, os horários de funcionamento eram muitas vezes restringidos pelos 
governos locais e muitos profissionais, como médicos e advogados, não podiam 
publicitar os seus serviços. Nas indústrias de transporte e comunicação,
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CONCORRÊNCIA DISRUPTIVA 17
sobre concorrência excessiva. Muitas dessas indústrias, como telecomunicações, transporte 
rodoviário, companhias aéreas, energia e serviços financeiros, forneciam
foi desenvolvido pelas concessionárias existentes no mesmo período. Desde que a AT&T
Mudança tecnológica. A tecnologia também mudou rapidamente nos últimos dois
complexidade e rivalidade entre empresas. Conforme observado na tabela 1.2, a desregulamentação
Os esforços de desregulamentação centraram-se num grupo seleto de indústrias que
15 mil megawatts de energia elétrica foram adicionados à energia nacional
definições, diminuindo a capacidade de prever tendências e eventos do setor, e
O conhecimento está se tornando um parâmetro cada vez mais importante na
de operação estão sob ataque. A mudança está a afectar as definições de produtos e mercados, 
bem como os pressupostos e processos da actividade quotidiana. Gestores enfrentam ambiguidade 
crescente sobre negócios e indústria
também contribuiu para o surgimento do sistema bancário interestadual, a proliferação de
As empresas ferroviárias, de oleodutos e de telecomunicações receberam monopólios locais ou 
nacionais para evitar o desenvolvimento de infra-estruturas duplicadas dispendiosas. No setor 
aéreo, de transporte rodoviário e em outros setores, as regulamentações para
Como resultado da desregulamentação, muitas empresas individuais enfrentam um
84 por cento a 60 por cento. Mais de 90 por cento dos consumidores podem agora
destaca um conjunto de indústrias recentemente desregulamentadas nos Estados Unidos. A
Na verdade, o ritmo e o alcance da mudança tecnológica são tão grandes que a sua
foram protegidos da concorrência devido ao monopólio natural ou a preocupações
definição dos negócios e no seu sucesso final. No passado, a ênfase estava na propriedade de 
bens e recursos físicos, e a lei
fornecimento por novos produtores de eletricidade – 50% mais energia nova do que
continua em ritmo acelerado, mais recentemente na forma da histórica Lei de Telecomunicações de 
1996.
acesso aberto aos gasodutos de gás natural, cerca de 80% do gás transportado através dos 
gasodutos não é propriedade de empresas de gasodutos; antes da desregulamentação, esse 
número era de apenas 3%. Durante a década de 1980, quase
Depressão. Os padrões de regulamentação eram semelhantes noutros países desenvolvidos da 
Europa e da Ásia.
Redes de televisão CNN. A desregulamentação aumentou assim o nível de
subsequentemente crescente incerteza e risco.45
combater a concorrência excessiva e destrutiva foram adotadas durante a Grande
grande aumento no nível de concorrência.43 Por exemplo, devido a novos
as consequências são difíceis de prever. No mundo dos negócios, princípios básicos
telefones celulares e aparelhos de fax, e o desenvolvimento da Fox e
um padrão de desregulamentação semelhante é evidente em muitos outros países.
escolha entre várias operadoras de telefonia de longa distância. A desregulamentação tem
produtos e serviços essenciais para empresas e famílias. Tabela 1.2
dissolução, a participação de mercado de longa distância da empresa caiu de quase
décadas, talvez mais do que em qualquer outro momento da história humana.44
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e o trabalho ainda são críticos para o sucesso, mas a rápida mudança tecnológica
de rendimentos económicos decrescentes governaram o crescimento e a rentabilidade. Capital
aumentou o valor do conhecimento e reduziu a probabilidade de retornos decrescentes. Um 
número crescente de indústrias é intensiva em conhecimento e tecnologia (eletrônica, 
farmacêutica, telecomunicações e
18 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
1996
prêmios de seguro para fornecer
Instituições financeiras
encorajou os não-utilitários a
Lei de poço de gás natural descontrolada
Ferrovias
Frete de superfície
e mercados de equipamentos
comunicações
1989
Companhias aéreas
Telefone
Lei de Telecomunicações de 1996
Motor Carrier Act permitiu substanciais
competindo com bancos estatais;
Lei de Política de Gás Natural descontrolada
telecomunicações
Após um período de transição, a taxa de juro
Gás natural
Mudança no Regulamento
sistemas Bell regionais e
Telecomunicações
um campo competitivo mais nivelado
1986
fornecer energia
preços de poço
1980
1995
Lei de Política Energética Nacional aumentada
1990–1991
Lei de desregulamentação de companhias aéreas permitida
A Política de Comunicações por Cabo1984
processo criado para entrada em locais
entrada e mercado
a Melhoria do Depósito Federal
gás natural
limite máximo para pagamentos de juros por
Geração de energia
Data
os concorrentes foram autorizados a entrar
Competir com a Intelsat é permitido
1992
Gás natural
Todos os estados permitiram pelo menos alguns
Transporte rodoviário
A Lei Staggers forneceu substanciais
Lei de Rescisão eliminada mais antiga
concorrência
1991
entrada e competição gratuita
Lei proibiu restrições à entrada
e mercados de longa distância
determinação de taxas
Lei introduziu depósito baseado em risco
Cabo para casa
Lei Regulamentadora de Serviços Públicos
instituições de depósito terminaram
1980
Eletricidade
longa distância anteriormente protegida
para satélite internacional
1978
Bancário
liberdade para bancos fora do estado
Início da década de 1980
desregulamentação da indústria
agência reguladora federal
Internacional
através do sistema
para novos concorrentes de cabo
Comissão de Comércio Interestadual
Indústria
A AT&T foi dividida em
Tabela 1.2 Indústrias dos EUA recentemente desregulamentadas
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COMPETIÇÃO DISRUPTIVA 19
em todo o mundo. Para categorizar todos os principais impulsos tecnológicos
melhorias rápidas na tecnologia de semicondutores e eletrônica digital
avanços na ciência e engenhariade materiais agora tornam possível
paradigma emergente de produção intensiva em tecnologia, que é muito
com computadores.
aplicação estão levando a mudanças estruturais significativas na economia nacional
de compressão e miniaturização parece não ter limites. Trabalhar em
próxima década, com volume crescente e custos decrescentes, novos materiais
muitos materiais tradicionais ou mais antigos e suas instalações de produção.
os superpolímeros são substitutos de metais ferrosos e não ferrosos. No
de informação. As memórias mais poderosas e os custos decrescentes de
computadores), ou utilizam intensamente conhecimento e tecnologia (companhias aéreas,
revolução. O ritmo acelerado do progresso tecnológico na integração
A tecnologia de circuitos integrados, fibra óptica e semicondutores forneceu
claramente transformados por revoluções tecnológicas: informação, novos materiais, 
manufatura e transporte.
resultou em uma mudança de recursos de processamento para a criação de novos materiais, 
como fibras ópticas, superpolímeros e supercondutores. Um aspecto importante destes novos 
materiais é que eles são muitas vezes uma qualidade superior
economias e no padrão de movimento de bens, serviços e capital
Os processos de produção industrial também estão passando por mudanças tecnológicas 
significativas com o advento do projeto assistido por computador, da fabricação assistida por 
computador e da fabricação integrada por computador. O
a fotônica e a transmissão de informações por fibra óptica expandiram enormemente a 
capacidade de transmissão de todos os sistemas de informação. Além disso,
JP Clark e MC Flemmings observaram na Scientific American47 que
um fator de dois, a complexidade dobrou a cada ano. Na verdade, a tecnologia
Os avanços tecnológicos e as vantagens de custo resultantes de sua
tornou-se mais prontamente disponível e a experimentação tornou-se mais fácil
constituirá uma força importante na concorrência e porá em causa a viabilidade da
corretoras, bancos e concessionárias de energia elétrica).46
circuitos é amplamente compreendido. Como o custo por função diminuiu em
substituto de materiais tradicionais. Por exemplo, as fibras ópticas são substitutos do cobre 
nas telecomunicações, e a cerâmica, os compósitos e os
informação tornaram possíveis formas globais de comunicação e controle. Tanto a investigação 
básica como a aplicada aceleraram à medida que o conhecimento passado
A tecnologia de circuitos integrados é o elemento-chave da informação
economias de escala significativas tanto na acumulação como na disseminação
que estão agora em curso é impossível, mas pelo menos quatro áreas foram
estão proporcionando avanços semelhantes na tecnologia de computadores. A convergência de
comece com uma necessidade e depois desenvolva um material que atenda à necessidade. 
Essa abordagem à tecnologia de materiais é bastante nova. No passado, a satisfação das 
necessidades individuais era limitada pelas matérias-primas disponíveis. A nova abordagem
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Consequências de
Aumento da concorrência
Os novos sistemas de produção proporcionam uma flexibilidade muito maior, pois 
podem produzir tiragens pequenas ou grandes, personalizar ou padronizar produtos 
rapidamente e acelerar as respostas às demandas em constante mudança – tudo isso 
enquanto reduzem os requisitos de estoque. Como resultado, a ênfase há muito 
estabelecida em produtos e serviços padronizados pode estar a chegar ao fim.
Também resultaram aumentos significativos na velocidade da resposta competitiva e 
no número de ações competitivas e cortes de preços. Esses indicadores destacam a 
intensidade da concorrência. Acreditamos que essas tendências continuarão inabaláveis 
no futuro próximo. As empresas que se concentraram no desenvolvimento de 
competências de resposta eficazes, em vez de competências de planeamento e 
previsão, estão mais bem preparadas para enfrentar os desafios incertos que se avizinham.50
A capacidade de adaptar um produto ou serviço às necessidades de cada cliente criará 
uma nova forma de concorrência. Na nova era da concorrência, uma única empresa 
flexível pode responder a vários clientes em diversos mercados. A transformação dos 
sistemas de produção está a encurtar os ciclos de vida dos produtos, dando vantagem 
aos concorrentes com tempos de resposta ou de desenvolvimento mais curtos. O 
aumento da flexibilidade na fabricação leva ao aumento da flexibilidade estratégica. As 
empresas flexíveis são mais capazes de competir porque estão mais bem preparadas 
para responder às oportunidades tecnológicas e de mercado, para diversificar com 
base nas suas capacidades, para mobilizar recursos de forma eficaz e para serem 
flexíveis na tomada de decisões estratégicas.49
mais complexo do que máquinas que substituem pessoas, está a desafiar a noção 
dominante de produção em massa. A reorientação da produção baseia-se em 
equipamentos e sistemas polivalentes e programáveis que tornam possível a 
personalização em massa em oposição à padronização.48
As mudanças na tecnologia dos transportes, especialmente na tecnologia 
aeroespacial, estão a aproximar os centros de produção e os mercados em termos de 
tempo e custos relativos. Os avanços nos transportes estão relacionados com as três 
áreas de mudança tecnológica discutidas anteriormente: informação, materiais e 
manufatura. As mudanças nestas áreas estão a impulsionar a revolução nos transportes, 
o que, por sua vez, está a permitir que as empresas acelerem ainda mais as suas 
respostas e concorram de forma mais agressiva num leque mais vasto de mercados.
Em suma, as mudanças dramáticas devidas à globalização, à desregulamentação 
e à tecnologia redefiniram a natureza dos negócios, aumentando a concorrência.
O ambiente actual de concorrência disruptiva tem várias consequências importantes. A 
implicação mais importante para este livro, entretanto, é que as regras sobre como uma 
empresa deve se comportar para construir vantagem devem ser
20 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
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CONCORRÊNCIA DISRUPTIVA 2 1
D'Aveni, por exemplo, argumenta efetivamente que tentar construir uma vantagem sustentável 
sob condições de alta concorrência é uma distração
e os ambientes são sistemas bem definidos onde causas e efeitos específicos
pelo contrário, a nossa investigação mostra que qualquer vantagem competitiva ou
tempo.54
obtido. É importante ressaltar que não presumimos que uma vantagem seja sustentável;
ações e reações entre si.53 Além disso, as ações firmes desempenham um
ambiente de negócios, a maioria das vantagens acabará por ser corroída em um
não abordam a dinâmica da concorrência, a constante em meio ao aumento
um papel importante na evolução criativa de todo o competitivo
Tal como descrito na figura 1.1, as empresas agem e os rivais reagem. É no contexto de
emergem de interações entre empresas sob condições de desequilíbrio e desordem. Nesse 
ambiente, os decisores estratégicos desempenham um papel
Prahaladafirma que a maioria dos modelos estratégicos tradicionais podem ter “estimulado o 
processo de declínio competitivo”. Eles argumentam que esses modelos são
reexaminado e redefinido. Modelos tradicionais de como as empresas constroem um mercado publicitário
ao tentar sustentar uma vantagem enquanto presumivelmente desenvolve
ambiente para os negócios, está longe de ser estável ou previsível.
ambientes competitivos.51 Ele observa que em um ambiente onde cada
vantagem competitiva que se ajusta de forma convincente à nova era de competição de hoje. 
Nossa afirmação é que os mercados estão em constante estado de fluxo
o sucesso levará à reação e à imitação, que por sua vez levará ao
ambiente de concorrência disruptiva. Outros escritores concordam. Ricardo
esta ação e reação que vantagens e melhores desempenhos são
fluxo e refluxo dos rivais. As teorias comumente assumem que as organizações
papel crítico em influenciar a estrutura da indústria e como ela evolui ao longo
O problema é que muitos modelos tradicionais de estratégia e vantagem
os rivais não podem superar. No entanto, a nossa investigação sugere que, no actual
a necessidade de modelos de estratégia mais dinâmicos, que captem os interesses das empresas
sistema.
vantagem enfatizaram o conceito de sustentabilidade ou vantagens que
novos, uma empresa deve agir para ter sucesso.
e desequilíbrio, onde os resultados organizacionais são apenas parcialmente determinados pela 
escolha estratégica.55 Argumentamos que os resultados organizacionais
uma distração da ação estratégica real.52 Michael Porter também enfatiza
vantagem é rapidamente desgastada, a tentativa de aumentar ou manter uma vantagem existente 
dificulta o desenvolvimento de novas. Manter uma vantagem existente é uma estratégia de 
colheita e não uma estratégia de crescimento. Até
Ao criticar modelos estratégicos de “estado da arte”, Gary Hamel e CK
eventual erosão da vantagem.
exigindo a apropriação indevida de recursos que são extremamente necessários em ambientes intensamente
são conhecidos. No entanto, o ambiente que descrevemos, o ambiente actual
O objetivo deste livro é apresentar um modelo abrangente e dinâmico de
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Esboço do livro
O Capítulo 2 apresenta as perspetivas económicas mais comuns da concorrência e as suas 
perspetivas para as empresas construírem uma vantagem competitiva sobre os seus rivais. 
Examinamos a concorrência e a vantagem competitiva a partir das perspectivas da 
economia neoclássica, da economia da organização industrial, da nova organização industrial 
e da concorrência dinâmica. Com a economia neoclássica, revisamos diferentes tipos de 
concorrência, da perfeita à monopolística. Com a economia da organização industrial, 
examinamos a estrutura-conduta-desempenho e as estruturas mais populares das Cinco 
Forças de Porter. Enfatizamos a teoria dos jogos na perspectiva da nova organização 
industrial e a apresentamos como um veículo para a compreensão das ações e reações dos 
rivais em um contexto dinâmico. Finalmente, no caso da concorrência dinâmica, baseamo-
nos na visão Schumpeteriana da vantagem competitiva, revendo e destacando o fluxo mais 
recente de investigação sobre acções e reacções, e a visão de Nelson e Winter sobre a 
economia evolutiva.
O Capítulo 3 explora como uma empresa pode obter uma vantagem competitiva sobre 
os seus rivais através da compreensão da sua posição relativa no mercado – o primeiro 
passo para compreender as alternativas de ação disponíveis para a empresa. Como a 
posição relativa de uma empresa no mercado envolve a compreensão da estrutura e da 
dinâmica da indústria em que uma empresa compete, examinamos as estruturas mais 
populares na realização de uma análise da indústria, incluindo as Cinco Forças de Porter e 
análises de grupos estratégicos, que ajudam as empresas a identificar as melhores posições 
competitivas e lucros. oportunidades em uma indústria. Também introduzimos a análise de 
pares como um avanço para a compreensão da posição relativa de uma empresa no mercado.
Para os propósitos da nossa discussão inicial, uma ação é um movimento específico de 
mercado, como um corte de preços, uma expansão de mercado ou uma promoção especial 
destinada a defender ou melhorar a posição competitiva da empresa. Em contraste, uma 
resposta é um movimento de mercado realizado por uma empresa concorrente para 
neutralizar a ação competitiva inicial. A Tabela 1.3 descreve estudos de ação e reação em 
termos de indústrias, período de tempo, principais variáveis e métodos. Informações sobre 
os métodos empregados e as características específicas de cada estudo são fornecidas no 
apêndice. Esses estudos diversos e dinâmicos, bem como outros citados no livro, corroboram 
a competitividade cada vez maior de muitas indústrias. Usando essa pesquisa, formulamos 
um modelo de ação de vantagem que tem muitas implicações práticas. Para os gestores 
que tentam competir face ao vendaval perene, bem como para aqueles que trabalham em 
ambientes mais estáveis e menos competitivos, o modelo de acção da vantagem oferece 
grande valor.
Muitas ideias apresentadas neste livro baseiam-se em nossos estudos de ações e 
reações em ambientes competitivos muito diversos e, em sua maioria, de ritmo acelerado.
22 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
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Principais variáveis 
de interesse
Características do setor 
e da ação, tempo de resposta, pedido, 
número de respondentes, desempenho 
do mercado de ações e difusão 
do setor
Previsões: 7.000 
jornais, revistas de 
negócios, publicações 
de associações comerciais e 
boletins informativos de 
negócios nos Estados Unidosc
3. Companhias aéreas dos EUA
Estudo de arquivo de F&S
questionários
Tipo e Número
Recursos organizacionais, 
tempo de resposta e tipo
1975–90 Estudo de arquivo de F&S
Recursos organizacionais, 
características do setor, 
frequência de ação, tempo de resposta e 
desempenho
2.347 ações e reações 
de todos os tipos
4. Fabricação 
de cerveja, 
telecomunicações e computadores pessoais
1988
(contínuo)
Tabela 1.3 Estudos de Ação e Reação dos Autores
1985–86
questionários
1. Alta tecnologia
191 ações e 418
respostas imitativas
de Ações/Reações
Previsões: 7.000 
jornais, revistas de 
negócios, publicações 
de associações comerciais e 
boletins informativos de 
negócios nos Estados Unidosb
Recursos organizacionais, 
características das ações, 
tempo de resposta, ordem, 
número de respondentes e 
desempenho da empresa
Estudo de arquivo do Aviation Dailya
1980–90
Características da ação, 
tempo de resposta, tipo, 
número de respondentes e 
desempenho da empresa
Quadro
Entrevistas de campo e
82 lançamentos de 
novos produtos e 632
Tempo
47 ações e 
reações de todos 
os tipos
respostas de todos os tipos
25 reações 
competitivas de todos os tipos
Método
2. Varejo de computadores
5. Programas
Indústria
Entrevistas de campo e
1978–86
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Indústria
Previsões: 7.000jornais, revistas de negócios, 
publicações de associações comerciais 
e boletins informativos de negócios 
no
Principais variáveis 
de interesse
Estudo de arquivo de F&S
aCom Ming-Jer Chen 
bCom August Schomberg 
cCom Greg Young 
dCom Walter Ferrier e Cormac Mac Fhionnlaoich eCom Pamela 
Derfus
Tipo e número de ações/
reações
Repertórios de ação, tempos de resposta, 
destronamento da indústria, dificuldades financeiras e 
desempenho da empresade todos os tipos
Quadro
1990–96 Atividade da empresa, atividade 
rival e desempenho da empresa
e reações
Tempo
Estudo de arquivo da LexisNexise
1986–93
Tabela 1.3 (Continuação)
4.876 ações
7. 11 indústrias diferentes
6. Líder/desafiador em 41 setores 
diversos
4.600 ações e reações 
de todos os tipos
Método
Estados Unidosd
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COMPETIÇÃO DISRUPTIVA 25
Em contraste com os capítulos 6, 7 e 8, o capítulo 9 examina como as empresas podem 
envolver-se em acções cooptivas quando “vencer a batalha” não é uma opção.
Consideramos as implicações antitruste das ações cooptivas tanto no
O Capítulo 10 fornece exemplos práticos de como o modelo pode ser usado.
São apresentadas duas formas de análise relacionadas: análise de recursos relativos e análise 
de concorrentes. Eles são aplicados a empresas dos setores hoteleiro e de cafés especiais, e 
são discutidos insights específicos obtidos nas análises.
O Capítulo 5 apresenta o modelo de ação de vantagem. Este modelo enfatiza a estratégia 
como ação. Mostramos como as ações consomem e desenvolvem recursos da empresa e 
explicamos como influenciam a posição e o desempenho de uma empresa no mercado. 
Contudo, as ações também provocam reações, e é no contexto da ação e da reação que as 
vantagens são desenvolvidas e desgastadas. É importante ressaltar que as ações incluem 
aquelas destinadas a envolver um concorrente em uma guerra direta, denominadas ações 
competitivas, e aquelas destinadas a deprimir a competição entre pares, denominadas ações 
cooptivas.
Estados Unidos e no exterior.
Os Capítulos 6, 7 e 8 concentram-se no envolvimento de um concorrente com o objetivo 
de “vencer a batalha” ou melhorar os recursos internos da empresa e as posições no mercado 
externo. Em particular, o capítulo 6 examina o caso da empresa com recursos limitados e má 
posição no mercado. Argumentamos que tais empresas devem empreender ações 
empreendedoras. As ações empreendedoras podem atrasar a reação na medida em que 
exploram a incerteza competitiva e os pontos cegos. O Capítulo 7 examina o caso da empresa 
com uma vantagem substancial em recursos internos sobre os rivais. Explicamos como as 
empresas podem explorar essas vantagens de recursos através de ações ricardianas. As 
ações ricardianas impedem a resposta competitiva porque o recurso subjacente que torna a 
ação possível é escasso. O Capítulo 8 aborda o caso do líder de mercado que possui uma 
excelente posição no mercado externo. Argumentamos que essas empresas podem 
efetivamente atrasar a resposta competitiva ao empreender ações dissuasoras. As ações 
dissuasoras impedem a resposta através da intimidação e do poder de mercado.
O Capítulo 4 centra-se na forma como uma empresa pode obter uma vantagem competitiva 
sobre os seus rivais através da compreensão da sua posição relativa de recursos – o segundo 
passo (depois da indústria) para compreender as alternativas de ação disponíveis para a 
empresa. Explicamos a importância dos recursos e discutimos diferentes tipos de recursos e 
como eles se relacionam com a ação competitiva e a vantagem competitiva. Também 
analisamos as fontes de valor de uma empresa e as áreas potenciais de vantagem competitiva 
usando a análise da cadeia de valor e apresentamos a ideia de posição relativa de recursos 
vis-à-vis um concorrente ou grupo de concorrentes para identificar a posição comparativa de 
recursos de uma empresa e a ação alternativa. -tivos que deve considerar. Finalmente, 
consideramos como as empresas constroem posições de recursos e como devem explorar 
essas posições.
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26 A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA
O Capítulo 11 resume os nossos argumentos e examina as ligações entre as 
posições de recursos apresentadas nos capítulos 6 a 9. A atenção centra-se na 
evolução das empresas a partir de diferentes posições de recursos e nos desafios 
que as empresas com fortes posições de recursos enfrentam para reter as suas 
vantagens de recursos. Oferecemos um modelo de estágio de desenvolvimento 
organizacional como um dispositivo integrativo para resumir e explicar como as 
empresas constroem vantagens ao longo do tempo. O capítulo termina com uma 
discussão sobre mecanismos formais de cooperação que melhoram a capacidade de 
uma empresa competir, em oposição às ações cooptivas destinadas a reduzir a concorrência discutidas no capítulo 9.
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O primeiro passo no processo de recolha de dados foi uma extensa entrevista com os 
dirigentes executivos de cada empresa.56 Na segunda fase, um questionário foi preenchido 
pelos CEO e outros executivos das empresas. Os gestores foram solicitados a identificar uma 
ação competitiva importante em seu setor à qual suas empresas responderam. Foram-lhes 
então feitas várias perguntas sobre a natureza da acção e a natureza e o momento da sua
resposta.
executivos de empresas de eletrônicos de alta tecnologia e empresas varejistas de 
computadores. Estas duas indústrias foram selecionadas porque são indústrias emergentes em 
crescimento, conhecidas pelo seu grau relativamente elevado de concorrência e pela falta geral 
de barreiras estruturais. O estudo de alta tecnologia envolveu 47 ações e reações de 47 
empresas. Os produtos das empresas de alta tecnologia nas amostras variavam de interruptores 
elétricos a componentes elétricos sofisticados para aplicações informáticas e espaciais. O 
estudo sobre varejo de computadores concentrou-se nas respostas de 25 varejistas de 
computadores que comercializavam computadores pessoais.
Os dois primeiros estudos obtiveram dados de diretores executivos e outros
Cada um dos quatro estudos teve um período de tempo e foco de pesquisa diferentes.
Contudo, em cada estudo, vários milhares de manchetes e resumos foram cuidadosamente 
lidos e codificados. As ações foram codificadas nos seguintes tipos competitivos: preços, 
marketing, inovação, jurídico, licenciamento e anúncios de produtos. Nas indústrias de 
companhias aéreas, cervejarias, telecomunicações e PCs, o foco estava em eventos 
competitivos, definidos para incluir tanto uma ação quanto uma resposta ou respostas. No setor 
aéreo, uma resposta foi identificada por meio de uma pesquisa por palavra-chave em cada 
edição do Aviation Daily. Palavras-chave incluídas ''em resposta a...,'' ''seguindo...'', ''sob pressão
O método utilizado nos estudos 3 a 6 foi denominado “análise de conteúdo estruturado”.57 
Especificamente, uma série de ações e reações foram identificadas