701349757-Myths-of-Strategy-Dispel-the-Misconceptions-and-Deliver-a-Winning-Strategy-Jerome-Barthelemy-Z-Library_compressedpt

Prévia do material em texto

Machine Translated by Google
“O mundo dos negócios está repleto de afirmações sobre o que é necessário para 
alcançar um alto desempenho. Jérôme Barthélemy considera muitas afirmações 
populares e, com base em investigação empírica, revela que estão, na melhor 
das hipóteses, parcialmente certas – e muitas vezes completamente erradas. Uma 
leitura perspicaz, divertida e instigante! PHIL ROSENZWEIG, PROFESSOR, IMD
«Longe da estrutura linear dos estudos clássicos sobre estratégia empresarial, 
Mitos da Estratégia é um livro para explorar com curiosidade e entusiasmo. Os 
gerentes seniores podem não concordar com o autor em todos os pontos, mas 
este ensaio vivo e solidamente pesquisado, com seus muitos exemplos perspicazes, 
sem dúvida abrirá alguns caminhos relevantes para tornar a estratégia uma força 
poderosa na alavancagem do desempenho!' BENOÎT
'Um ótimo livro e leitura obrigatória para estrategistas e CEOs. A análise de Jérôme 
Barthélemy de 35 mitos estratégicos está repleta de grandes histórias, de leitura 
rápida, que muitas vezes desafiam a sabedoria convencional.' PIERRE-ANDRÉ 
DE CHALENDAR, PRESIDENTE,
'Mitos da Estratégia irão surpreendê-lo. Apoiado por pesquisas profundas e repleto 
de informações valiosas, este livro oferece um pot-pourri de ideias inteligentes. 
Uma leitura inteligente, prática e divertida!' KATHLEEN EISENHARDT, 
PROFESSORA, STANFORD
E AUTOR DO EFEITO HALO
COQUART, CEO, LEGRAND
GRUPO SAINT-GOBAIN
UNIVERSIDADE E CO-AUTOR DE REGRAS SIMPLES
Elogios aos mitos da estratégia
eu
Machine Translated by Google
eu
'Uma leitura fantástica! Jérôme Barthélemy reuniu uma mina de ouro de 
pesquisas que negam muitos conceitos estereotipados de negócios e 
estratégias, muitas vezes exagerados por consultores e executivos. 
Pessoalmente, usarei várias ideias e descobertas fortes ao tomar decisões 
estratégicas e recomendarei a qualquer executivo ou gerente que lide 
com inovação, estratégia, liderança e desempenho. É particularmente 
agradável de ler porque contém uma grande quantidade de ideias divididas 
em partes curtas, fáceis de absorver separadamente umas das outras”. 
SOUAD BENBACHIR, COCEO, BANCO CFG
'Baseado em resultados de décadas de pesquisa, este livro revela as 
limitações das recomendações e ferramentas estratégicas, desmascarando 
mitos sobre estratégia empresarial. Uma leitura convincente que apresenta 
lições poderosas para quem busca desenvolver uma estratégia de 
negócios eficaz.' LOURENÇO
«Todas as organizações estão a esforçar-se por definir estratégias de 
sucesso, mas muitas falham. Em Mitos da Estratégia, Jérôme Barthélemy 
desmascara com clareza e simplicidade muitos equívocos sobre estratégia 
corporativa. Este livro é uma leitura obrigatória para qualquer líder antes 
de iniciar sua própria jornada estratégica.' LUDOVIC
HOLINIER, CEO, GRUPO LOUIS DELHAIZE
CAPRON, PROFESSOR, INSEAD
Machine Translated by Google
MITOS DE
ESTRATÉGIA
Jérôme Barthélemy
Dissipe os equívocos e apresente 
uma estratégia vencedora
iii
Machine Translated by Google
4
E-book 978 1 3986 0783 5
Reino Unido
Os livros Kogan Page são impressos em papel proveniente de florestas sustentáveis.
Dados de catalogação na publicação da Biblioteca do Congresso
Identificadores: LCCN 2022030543 (imprimir) | LCCN 2022030544 (e-book) | ISBN 
9781398607828 (brochura) | ISBN 9781398607842 (capa dura) | ISBN 9781398607835 
(e-book)
DDC 658.4/012–dc23/eng/20220804
O direito de Jérôme Barthélemy de ser identificado como o autor desta obra foi afirmado por ele de acordo 
com a Lei de Direitos Autorais, Desenhos e Patentes de 1988.
Título: Mitos da estratégia: dissipar os equívocos e entregar uma vitória
Registro do e-book LC disponível em https://lccn.loc.gov/2022030544
Nota do editor
Nova York, NY 10018
Além de qualquer negociação justa para fins de pesquisa ou estudo privado, ou crítica ou revisão, conforme 
permitido pela Lei de Direitos Autorais, Designs e Patentes de 1988, esta publicação só pode ser 
reproduzida, armazenada ou transmitida, em qualquer forma ou por qualquer meio, com a autorização 
prévia por escrito dos editores, ou no caso de reprodução reprográfica de acordo com os termos e licenças 
emitidas pela CLA. Dúvidas relativas à reprodução fora destes termos deverão ser encaminhadas aos 
editores nos endereços abaixo mencionados:
Daryaganj
Brochura 978 1 3986 0782 8
estratégia / Jérôme Barthélemy.
referências bibliográficas e índice.
Composto por Integra Software Services, Pondicherry
Impresso e encadernado por CPI Group (UK) Ltd, Croydon, CR0 4YY
Londres
Dados de catalogação na publicação da Biblioteca Britânica
Índia
Disciplinas: LCSH: Planejamento estratégico. | Preferências dos consumidores. | Gestão 
industrial – Inovações tecnológicas. | Liderança. | Sucesso nos negócios.
EC1V 3RS
www.koganpage.com
Um registro CIP para este livro está disponível na Biblioteca Britânica.
Classificação: LCC HD30.28 .B3687 2022 (imprimir) | LCC HD30.28 (e-book) |
ISBNs
Rua 38 W, 8, Suíte 902
Nomes: Barthélemy, Jérôme, autor.
© Jérôme Barthélemy, 2023
cervo
Foram feitos todos os esforços possíveis para garantir que as informações contidas neste livro 
sejam precisas no momento de sua publicação, e os editores e o autor não podem aceitar 
responsabilidade por quaisquer erros ou omissões, independentemente de sua causa. Nenhuma 
responsabilidade por perdas ou danos ocasionados a qualquer pessoa que atue ou se abstenha 
de agir como resultado do material desta publicação poderá ser aceita pelo editor, pelo editor ou 
pelo autor.
Registro LC disponível em https://lccn.loc.gov/2022030543
Produção impressa gerenciada pela Jellyfish
Publicado pela primeira vez na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos em 2023 pela Kogan Page Limited
Estrada Ansari 4737/23
Capa dura 978 1 3986 0784 2
Descrição: 1 Edição. | Nova York, NY: Kogan Page Inc, 2022. | Inclui
2º Andar, Rua Gee 45
Nova Deli 110002
Machine Translated by Google
https://lccn.loc.gov/2022030544
http://www.koganpage.com
https://lccn.loc.gov/2022030543
MITO 3 As estratégias mais bem-sucedidas são cuidadosamente 
planejadas 25
MITO 5 É impossível pensar estrategicamente num ambiente de 
volatilidade, incerteza, complexidade e 
ambiguidade 41
MITO 2 A estratégia é muito diferente das ciências 17
MITO 7 As empresas alcançam um desempenho superior quando 
adotam uma razão de ser 61
MITO 1 Você deve procurar o melhor em busca de inspiração 7
MITO 4 O sucesso é essencialmente uma questão de talento 33
Introdução 1
Sobre o autor ix
estratégia é ruim para o desempenho 67
MITO 9 A melhor estratégia é montar um negócio atraente e 
tentar vencer os concorrentes 73
MITO 11 Na era digital, ter o produto melhor ou mais barato é 
suficiente para o sucesso 87
MITO 8 Ter uma responsabilidade social corporativa
MITO 6 A mira direta é a melhor maneira de atingir metas 53
MITO 10 Na maioria das empresas, os custos são demasiado elevados 79
Conteúdo
em
Machine Translated by Google
más decisões estratégicas 143
mais recursos 181
entregar 137
desenvolveseus pontos fortes 93
MITO 25 Os líderes empresariais têm uma perspectiva de longo prazo 189
MITO 26 É impossível conciliar o longo prazo e o curto prazo 197
nós
MITO 20 A inovação requer tecnologias de ponta 151
MITO 13 O sucesso empresarial depende principalmente das capacidades 
de uma empresa 99
MITO 21 Para inovar, as empresas precisam de especialistas 159
MITO 14 Os melhores líderes empresariais são visionários 107
MITO 15 As empresas se beneficiam com a contratação de estrelas 115
MITO 22 Sempre ouça os clientes 165
MITO 16 As entrevistas são a melhor técnica para selecionar novos 
funcionários 123
MITO 23 Inovar significa oferecer aos clientes novos produtos ou 
serviços 173
MITO 17 Uma boa estratégia é suficiente para o sucesso 129
MITO 24 As empresas inovam mais quando têm
Conteúdo
MITO 18 É fácil abandonar uma estratégia que não conseguiu
MITO 12 Uma empresa deve resolver seus pontos fracos antes de
MITO 19 Os conselhos de administração estão dispostos a desafiar
Machine Translated by Google
custa 221
sucesso 205
Índice 265
MITO 31 Fusões e aquisições criam valor para os acionistas 235
MITO 32 A terceirização é boa para as empresas 241
MITO 29 A primeira coisa a fazer numa recessão é cortar
vii
MITO 27 Uma empresa que está melhorando está caminhando para
MITO 30 A gestão de processos melhora o 
desempenho 229
MITO 28 Mudança é sempre boa para as empresas 213
Conteúdo
MITO 35 Consultores sempre ajudam a melhorar o 
desempenho 259
MITO 34 Os analistas financeiros gostam de empresas que têm 
uma estratégia original 253
MITO 33 Adotar modismos de gestão é inútil 247
Machine Translated by Google
viii
ESTA PÁGINA FOI INTENCIONALMENTE DEIXADA EM BRANCO
Machine Translated by Google
Ele possui doutorado pela HEC Paris e foi professor visitante e 
pesquisador visitante na Universidade de Nova York (NYU), na 
Universidade de Stanford e na Universidade de Cambridge.
Sua pesquisa apareceu nas principais revistas acadêmicas e
Programas de Pós-Experiência, Programas Corporativos e
Relações e Professor de Estratégia e Gestão na ESSEC Business 
School.
É autor de Tout ce que vous savez sur le management... est faux 
(Everything You Know About Management Is Wrong) (Dunod, 2019), 
livro no qual desmascara os mitos mais comuns do mundo dos 
negócios. Seu livro Libérer la compétitivité (Unleash Your Company's 
Competitive Spirit) (Pearson, 2016) recebeu o prêmio de melhor livro 
de gestão da França em 2017.
pontos de venda orientados para o profissional.
J érôme Barthélemy é vice-presidente executivo e reitor da
Sobre o autor
ix
Machine Translated by Google
ESTA PÁGINA FOI INTENCIONALMENTE DEIXADA EM BRANCO
x
Machine Translated by Google
Os best-sellers de estratégia são decepcionantes
As empresas sobre as quais você escreveu foram, em sua 
maioria, sempre ótimas. Eles nunca tiveram que transformar-
se de boas empresas em grandes empresas. […] Mas e a 
grande maioria das empresas que acordam no meio da vida 
e percebem que são boas, mas não ótimas? Como uma 
empresa comum pode se transformar em uma grande empresa?
Você sabe, Jim, nós amamos Built to Last [seu livro anterior] 
por aqui. Você e seu coautor fizeram um ótimo trabalho na 
pesquisa e na redação. Infelizmente, é inútil.
Good to Great deve muito a um comentário feito por um diretor 
administrativo da McKinsey:
Muitos livros de estratégia mais vendidos afirmam ter descoberto 
a fórmula do sucesso. Um exemplo particularmente conhecido é 
Good to Great, de Jim Collins, que vendeu mais de três milhões 
de cópias desde que foi lançado e foi traduzido para 35 idiomas 
diferentes.1
Jim Collins e uma equipe de mais de 20 pessoas trabalharam 
exatamente nessa questão durante cinco anos. Eles pegaram 
uma amostra de 1.435 empresas e começaram identificando 
aquelas que relataram retornos cumulativos de ações de 15 anos 
excepcionalmente bons (pelo menos três vezes a média do 
mercado) após 15 anos de desempenho de ações não notável. 
Eles então compararam essas empresas (Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae,
Introdução
1
Machine Translated by Google
4 o seu conceito económico básico era simples;
6 eles fizeram bom uso da tecnologia.
3 conseguiram enfrentar a realidade;
Isto faz parecer que tudo o que uma empresa tem de fazer para 
melhorar o desempenho é aplicar estes seis princípios. Infelizmente, 
isso não é verdade. Não há como saber se algumas empresas as 
utilizaram, mas não conseguiram se tornar “grandes”, ou se outras 
alcançaram a grandeza sem aplicá-las. Nem podemos ter a certeza 
de que estas características comuns das grandes empresas sejam a 
razão da sua grandeza. Poderia ser apenas o que os seus próprios 
gestores (e jornalistas) dizem sobre eles.
2 foram escolhidas as pessoas certas para trabalhar com o líder;
5 eles tomaram medidas disciplinadas;
1 eles tinham um líder determinado, mas modesto;
Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, 
Walgreens e Wells Fargo) com um número equivalente de empresas 
que continuaram a registar retornos médios. Eles leram dezenas de 
livros e mais de 6.000 artigos antes de identificar seis características 
comuns dessas empresas “boas a excelentes”:
Em poucas palavras, Jim Collins simplesmente observou que 11 
“grandes” empresas tinham seis características em comum num 
determinado momento. Para provar que a aplicação dos seis princípios 
pode tornar uma boa empresa excelente, ele teria de desenvolver seis 
hipóteses (tais como “a capacidade de enfrentar a realidade tem uma 
influência positiva no desempenho”) e testá-las numa amostra de 
empresas.2
Como veremos ao longo deste livro, não existe receita mágica para 
o sucesso. Se existisse, todas as empresas usariam
MITOS DA ESTRATÉGIA
2
Machine Translated by Google
Por que isso acontece? Os artigos publicados em revistas 
acadêmicas são escritos principalmente por pesquisadores, para 
pesquisadores. Embora o conteúdo seja muito rigoroso, pode estar a 
quilômetros de distância dos verdadeiros centros de interesse das 
empresas. Esse é um problema real. A pesquisa estratégica não tem 
chance de interessar as empresas, a menos que seja relevante para elas.
Outra questão é o estilo de escrita. Muitos artigos publicados em 
revistas acadêmicas são de difícil (se não impossível) leitura para os 
gestores. São demasiado densos e a linguagem académica pode ser 
desanimadora para gestores ocupados que não dispõem de muito 
tempo. Este não é um problema sério. Afinal, o público-alvo destes
Universidades e escolas de negócios em todo o mundo investem em 
pesquisa estratégica há anos. O resultado é uma pilha considerável de 
artigos acadêmicos publicados contendo ideias de ponta. Infelizmente, 
essas ideias permanecem em grande parte na academia e não chegam 
ao mundo dos negócios. A sensibilização das empresas para a 
investigação estratégica continua a ser muito baixa. Os consultores, 
que desfrutam de relaçõesmais próximas com o mundo empresarial, 
continuam a ser, de longe, os principais transportadores de ideias.
isso e nenhuma empresa brilharia acima das demais. Para ter alguma 
chance de sucesso, as empresas devem conceber e implementar uma 
boa estratégia. O problema é que só retrospectivamente é que se pode 
ver se foram feitas as escolhas estratégicas certas e se foram utilizadas 
as técnicas certas para as pôr em prática. Este é um facto que, como 
observou Phil Rosenzweig, a maioria dos best-sellers de estratégia não 
menciona.3
3
INTRODUÇÃO
A pesquisa estratégica tende a passar despercebida
Machine Translated by Google
Só então as ideias dos pesquisadores serão compartilhadas e 
ganharão força entre aqueles que podem colocá-las em prática.
Muitas vezes as pessoas perguntam para que servem os 
pesquisadores. Por que realizar pesquisas, quando os resultados 
são apenas de bom senso? O problema é que o bom senso só pode 
ser aplicado retrospectivamente. Para evitar cair nos mitos da 
estratégia (e nos mitos de todos os outros campos), é melhor confiar 
na investigação do que confiar no bom senso.5 Então, porque é que 
académicos e gestores ainda têm dificuldade em concordar? Parte 
da resposta reside na história relativamente recente da investigação 
estratégica. Na verdade, as escolas de gestão chegaram bastante 
tarde ao jogo da investigação: o modelo de investigação académica 
espalhou-se pelas escolas de gestão dos EUA na década de 1960 e 
só chegou à Europa na década de 1970. Apesar de serem 
retardatários, os pesquisadores de negócios sentiram-se pressionados a legitimar-se como
Embora a investigação estratégica permaneça despercebida, está 
repleta de descobertas que poderão beneficiar o mundo empresarial. 
Melhor ainda, estas descobertas desafiam muitas ideias e mitos 
geralmente aceites. E, ao contrário do trabalho de consultores e 
gurus empresariais, a investigação académica está sujeita a um 
rigoroso procedimento de revisão e avaliação por pares. Isso significa 
que suas recomendações são muito mais confiáveis.4
periódicos são pesquisadores, não gerentes. O problema está no 
fato de que as ideias contidas nos artigos não são reescritas para o 
mundo dos negócios. Líderes e gestores precisam de conteúdo 
acessível e que não seja muito difícil de ler.
4
MITOS DA ESTRATÉGIA
Você realmente precisa de pesquisa, quando 
muitos resultados de pesquisa são apenas senso comum?
Machine Translated by Google
Mitos da Estratégia é o produto final de 10 anos de trabalho.
Ao contrário de muitos livros de estratégia, não reflete opiniões ou crenças 
infundadas. Em vez disso, baseia-se nas conclusões das (melhores) pesquisas. 
Ele foi escrito com base em referências a mais de 150 artigos acadêmicos e 
livros, reduzidos a partir de uma lista original 10 vezes maior.
Desde então, a investigação empresarial e as realidades quotidianas dos 
negócios tornaram-se cada vez mais desconhecidas uma da outra. Menos de um 
por cento dos gestores que trabalham em recursos humanos lêem regularmente 
literatura académica sobre o assunto, baseando-se em estilos de gestão “baseados 
em evidências”. É lógico então que 18 das 25 técnicas de gestão mais utilizadas 
foram desenvolvidas por empresas ou consultores.
atores acadêmicos. Fizeram-no seguindo as mais rigorosas metodologias 
científicas e teóricas. Assim, embora devessem ter abordado a investigação 
académica da mesma forma que as profissões médicas ou jurídicas – onde a 
aplicabilidade é fundamental – eles abordaram-na da mesma forma que os 
físicos o fariam, e a relevância empresarial tornou-se uma preocupação 
secundária.
Uma grande quantidade de pesquisas foi conduzida em todo o cenário 
estratégico. Os mitos da estratégia não podem pretender cobrir tudo. Apresenta 
uma seleção de descobertas que considero mais interessantes e relevantes 
para as pessoas que trabalham em empresas atualmente. Milhares de novos 
artigos sobre estratégia são publicados todos os anos. A maioria deles apenas 
afirma o
5
INTRODUÇÃO
Um tipo diferente de livro
Machine Translated by Google
A maioria dos livros sobre estratégia discute uma pequena 
quantidade de ideias em um grande número de páginas. Como 
os executivos e gestores de negócios sempre têm pouco tempo, 
decidi que era melhor apresentar uma grande quantidade de 
ideias em um número (relativamente) pequeno de páginas. Este 
livro não foi necessariamente feito para ser lido de capa a capa. 
Você pode entrar e sair ou ler os mitos mais pertinentes à sua situação atual.
óbvio. Mas muitos outros contêm “joias” que brilham e desafiam 
os mitos da estratégia. Minha esperança é que este livro ajude 
você a identificar essas joias.
Cada mito pretende ser útil por si só. Você pode lê-los 
separadamente ou como parte do todo.
3 Rosenzweig, P (2007) O Efeito Halo... E os outros oito negócios
delírios que enganam os gestores, Simon e Schuster.
4 Barthélemy, J (2012) Para pesquisas em gestão conciliando rigor e
relevância, Revue Française de Gestion, 228, pp 269–83.
2 Niendord, B e Beck, K (2008) Bom para ótimo, ou apenas bom?, Academia
de Perspectivas de Gestão, 22, pp 13–20.
1 Collins, J (2001) Good to Great: Por que algumas empresas dão o salto... e 
outras não, Random House.
MITOS DA ESTRATÉGIA
5 Lazarsfeld, PF (1949) O soldado americano – uma revisão expositiva,
6
Opinião Pública Trimestral, 13 (3), pp 377–404. Veja também Watts, D (2011)
Tudo fica óbvio quando você sabe a resposta, Crown Business.
Notas
Machine Translated by Google
• nunca desistiram (mesmo diante das adversidades);
• sempre conseguiram persuadir outras pessoas a segui-los.
Veja os empresários mais bem-sucedidos. Duas coisas geralmente se 
aplicam:
Para alcançar o sucesso, uma empresa deve fazer escolhas 
estratégicas que confiram uma certa singularidade. O problema é que 
só a retrospectiva dirá se as escolhas certas ou erradas 
foram feitas.
Não. Muitos empreendedores com essas duas habilidades fracassaram 
espetacularmente. Nunca é uma boa ideia açoitar um cavalo morto.
Além disso, os empreendedores que se recusam a desistir de uma 
ideia impraticável podem arrastar consigo todos os seus seguidores.
É tentador concluir que a perseverança e o talento para a persuasão 
são as chaves do sucesso. Mas será que esse é realmente o caso?
7
Você deve procurar o 
melhor em busca de inspiração
MITO 1
Machine Translated by Google
Inspirar-se em empresas de sucesso é inútil – e pode até ser 
perigoso. Um exemplo é suficiente para provar este ponto. Em seu 
livro Profit from the Core, o consultor Chris Zook identificou 1.854 
empresas de alto desempenho. Ele observou que 78% deles se 
concentravam em seu negócio principal. Sua conclusão? Que era 
melhor focar no núcleo do que diversificar.2 A mesma lógica é 
encontrada em outros best-sellers de estratégia. Em Busca da 
Excelência, de Tom Peters e Robert Waterman, aconselha os leitores 
a “se aterem aoque sabem”.3 Em Good to Great, Jim Collins afirma 
que os ouriços são melhores que as raposas (porque “A raposa sabe 
muitas coisas, mas o ouriço sabe uma grande coisa').4
Então, como uma empresa pode ter sucesso? Muitos livros de 
estratégia mais vendidos usaram o mesmo método para responder a 
essa pergunta; eles identificam empresas de sucesso, escolhem 
suas características comuns e apresentam essas características 
como uma receita para o sucesso. No entanto, Jerker Denrell mostrou 
que esta técnica não funciona. Se olharmos apenas para histórias de 
sucesso, nunca veremos como (além do sucesso) elas diferem dos 
fracassos.1
É possível confiar neste conselho dos gurus da estratégia? Não 
inteiramente. A realidade é que a adopção de um enfoque restrito 
pode, na verdade, ser mais arriscada do que a diversificação. Se é 
uma boa ideia ou não, depende enormemente do setor em que a 
empresa opera. Se uma empresa escolheu um setor “bom”, focar no 
negócio principal pode funcionar e gerar lucros comparativamente 
altos. Mas se for escolhida uma indústria “má”, ter um foco único só 
levará a perdas maiores. Isto significa que as empresas que aplicam 
uma estratégia centrada no núcleo incluem tanto os melhores como 
os piores desempenhos.
8
MITO 1
Machine Translated by Google
2 O quê? (Quais produtos ou serviços estamos oferecendo a esses 
clientes?)
3 Como? (Como podemos oferecer esses produtos ou serviços aos nossos 
clientes?)5
1 Quem? (Quem são nossos clientes pretendidos?)
Cuidado com o benchmarking (veja abaixo). Buscar a melhor inspiração 
não é um caminho garantido para o sucesso. A questão não é se as 
empresas mais bem-sucedidas têm características comuns, mas se essas 
características podem melhorar o desempenho.
Desenvolver uma boa estratégia não é tão complicado quanto parece. 
Como nos lembra Costas Markides, uma empresa não pode fazer tudo. A 
sua estratégia reflectirá as suas respostas a três questões:
Eles mostram que as melhores empresas não se concentram apenas no 
seu negócio principal. As empresas mais bem-sucedidas adotam a 
diversificação, mas não exageram.
Para determinar a ligação entre diversificação e lucro, não basta 
simplesmente medir o grau de diversificação em empresas de sucesso. 
Todas as empresas teriam de ser tidas em consideração e a ligação entre 
o seu grau de diversificação e os lucros seria formalmente testada. Os 
resultados dos estudos que adotam esta abordagem mais científica são 
muito diferentes das afirmações feitas nos best-sellers de estratégia.
Se uma empresa não consegue responder a estas três perguntas, então 
não tem estratégia. Se puder, então tem uma estratégia. Se suas respostas
9
VOCÊ DEVE PROCURAR O MELHOR PARA INSPIRAÇÃO
As três questões estratégicas
Machine Translated by Google
Neste ponto, Jean-Paul Gaillard juntou-se à empresa e trouxe novas 
respostas às três questões estratégicas:
2 O quê? Ele reposicionou a Nespresso, enfatizando suas cápsulas 
de café, que são mais lucrativas e mais próximas do “negócio 
principal” da Nestlé do que as máquinas de café.
As coisas não levavam a lugar nenhum e a administração da 
Nestlé estava pensando seriamente em encerrar o projeto.
A dificuldade é que as empresas dependem inteiramente da visão 
retrospectiva. Eles só saberão com certeza que suas respostas estão 
corretas quando o sucesso for alcançado.
1 Quem? Em vez de visar empresas e restaurantes, ele voltou sua 
atenção para clientes individuais abastados.
Veja o exemplo das máquinas de café Nespresso. Eles alcançaram 
um enorme sucesso, mas muitas vezes esquecemos que, nos 
primeiros dias, o produto esteve à beira do fracasso. Para começar, 
a máquina Nespresso era destinada a empresas e restaurantes. A 
Nestlé também criou uma joint venture com um parceiro suíço para 
fabricar e vender máquinas e cápsulas de café.
estão certos, então tem uma estratégia que levará ao sucesso.
3 Como? Em vez de passar pelos canais de varejo de massa, ele 
vendia os pods por meio de um “Clube”. Qualquer pessoa que 
comprasse uma máquina Nespresso tornava-se automaticamente 
membro do clube.
Todos concordam hoje que a estratégia de Jean-Paul Gaillard foi boa. 
Mas nem sempre foi assim. Para que seu plano fosse aceito, ele 
manteve seu instinto... e tomou algumas liberdades com a verdade. 
Como ele explicou:
10
MITO 1
A minha proposta de visar as famílias em vez dos escritórios foi 
rejeitada pela gestão de topo. Por isso eu disse: 'Tudo bem, vamos tentar
Machine Translated by Google
O paradoxo da estratégia
este aqui fora. Fomos a duas lojas de eletrodomésticos em 
Genebra, a mais duas em Lausanne e a outra em Nyon e 
começámos a vender máquinas a clientes individuais. Meu 
objetivo era testar isso por uma semana para ver se conseguiríamos 
vender 100 máquinas nesse período. No final, vendemos apenas 
58, mas eu realmente não contei isso ao meu chefe!
11
VOCÊ DEVE PROCURAR O MELHOR PARA INSPIRAÇÃO
As empresas mais e menos bem-sucedidas têm, portanto, uma 
coisa em comum: têm uma estratégia. Embora as empresas bem-
sucedidas façam as escolhas estratégicas certas, as empresas que 
fracassam fazem escolhas que são muito menos afortunadas.
A estratégia é, então, um conjunto de escolhas que – 
surpreendentemente – a maioria dos gestores se recusa a fazer. Por 
que existe tanta relutância em fazer escolhas? Segundo Michael 
Raynor, tudo se deve ao paradoxo da estratégia. Para ter sucesso, 
uma empresa deve fazer escolhas que a diferenciem de seus 
concorrentes. O problema é que essas escolhas sempre envolvem 
riscos. Portanto, há uma troca a ser feita. Faça as escolhas e arrisque 
o fracasso (ao mesmo tempo que se beneficia potencialmente de um 
enorme sucesso) ou não faça as escolhas e jogue pelo seguro. 
Embora uma empresa que se recuse a fazer escolhas tenha poucas 
hipóteses de alcançar um sucesso excepcional, adoptar esta 
abordagem minimiza o risco de um fracasso abjecto.6
A história da Apple ilustra bem as vantagens e desvantagens da 
estratégia. Desde o início a empresa fundada por Steve Jobs e Steve 
Wozniak focou na inovação, facilidade de uso e design.
Machine Translated by Google
12
MITO 1
Essas empresas tendem a não ter sucesso nem fracassar. Eles 
conseguem manter a cabeça acima da água, mas isso é tudo.
Implicitamente, esta é a “escolha” preferida de muitos gestores.
Voltemos às empresas que não têm qualquer tipo de estratégia e 
se recusam a arriscar fazer escolhas. Quando os altos executivos 
são questionados sobre a estratégia da sua empresa, muitas vezes 
apresentam uma lista de objectivos (como “tornar-se um actor líder 
no nosso sector”) ou simplesmente declaram o que a sua empresa 
tem feito há anos. Raramente mencionam quaisquer escolhas 
estratégicas que os diferenciem dos concorrentes.
Para alcançar o sucesso, uma empresa deve fazer escolhas 
estratégicas que confiram uma certa singularidade. O problema éque só a retrospectiva dirá se as escolhas certas ou erradas foram 
feitas. Se uma coisa é certa, não fazer qualquer escolha pode ajudar 
a evitar desastres, mas também condena as empresas à 
mediocridade. Existe uma maneira simples de aumentar as chances 
de sucesso de uma empresa sem
Mas a Apple também teve sua cota de decepções.
Embora essa abordagem possa ser uma forma de evitar desastres, 
é também a maneira mais segura de obter resultados medíocres.
Produtos como o computador pessoal Lisa e o assistente digital 
pessoal Newton foram um fracasso total, embora seguissem a 
mesma estratégia do iPod, iPhone e iPad. Para uma empresa como 
a Apple, desenvolver uma estratégia real aumenta as chances de 
sucesso, mas não protege contra o fracasso. A história da empresa 
mostra que o sucesso passado não é garantia de sucesso contínuo.
Esta estratégia trouxe-lhe um sucesso considerável com produtos 
como o iPod, iPhone e iPad. Isso também explica a popularidade de 
seus produtos anteriores, como o Apple II e o Macintosh.
Machine Translated by Google
Cuidado com o benchmarking
VOCÊ DEVE PROCURAR O MELHOR PARA INSPIRAÇÃO
13
O benchmarking, que é a prática de observar o que os concorrentes 
estão fazendo e fazer a mesma coisa, é muito comum no mundo 
dos negócios. Quando as empresas realizam este exercício, tendem 
a não incorporar todos os concorrentes, mas direcionar o seu foco 
para os mais bem-sucedidos. Superficialmente, isso parece 
perfeitamente sensato. Infelizmente, os resultados deste tipo de 
análise comparativa raramente correspondem às expectativas 
porque não há garantia de que as práticas que uma empresa decide 
imitar sejam as razões por trás do sucesso de um concorrente 
líder.7
Em novembro de 2011, Ron Johnson foi nomeado CEO da JC 
Penney, uma rede de lojas de departamentos dos EUA em 
dificuldades. Johnson ficou famoso por criar as lojas de varejo da 
Apple. Em poucos meses, ele introduziu um conceito de varejo mais 
sofisticado e voltado para os jovens na JC Penney. Ele também 
diminuiu a porcentagem de produtos de marca própria e proibiu 
promoções. Infelizmente, a tentativa de Apple-ize JC Penney foi um 
desastre. Embora a rede de lojas de departamentos tenha alienado 
seus clientes tradicionais, não conseguiu atrair novos. Johnson foi 
demitido em abril de 2013. Durante seu mandato como CEO, a JC 
Penney perdeu US$ 1 bilhão e o preço de suas ações
A maioria das empresas poderia beneficiar enormemente desta 
abordagem, mas ainda está longe de ser generalizada.
risco indevido: experimente, uma e outra vez. Os melhores 
empreendedores não esperam até que surja uma ideia brilhante 
para começar. Eles experimentam coisas e, ao fazê-lo, muitas 
vezes tropeçam nessa ideia brilhante sem querer (ver Mito 2).
Machine Translated by Google
fez a seguinte pergunta a um grupo de gestores intermédios numa grande empresa.8 Tem 
a oportunidade de fazer um investimento que tem 50% de probabilidade de gerar um lucro 
de 2 milhões de euros e 50% de probabilidade de conduzir a um lucro de €2 milhões. 
Perda de 1 milhão. O que você faz (tendo em mente que a empresa poderia sobreviver 
perdendo um milhão)?
O futuro vencedor do Prêmio Nobel de Economia, Richard Thaler, uma vez
ASSUMIR RISCOS É UM TRABALHO PARA CEOS, NÃO PARA GESTORES MÉDIOS
definitivamente uma má ideia. Eles calcularam que receberiam um pequeno bônus se 
fosse bem sucedido – e seriam sumariamente
A maioria dos gestores considerou que este investimento era
14
MITO 1
Primeiro, as práticas utilizadas pela Apple não eram 
necessariamente as melhores práticas. Não há evidências de 
que confiar em promoções e marcas próprias seja prejudicial ao 
desempenho; portanto, embora funcionasse para a Apple, não 
havia razão para que funcionasse para mais ninguém. Em 
segundo lugar, as práticas introduzidas por Ron Johnson não 
eram consistentes com a cultura e imagem da JC Penney. Eles 
interromperam os processos internos e repeliram os clientes 
tradicionais. Lições importantes podem ser aprendidas com isso. 
Antes de implementar novas práticas na sua empresa, é sempre 
uma boa ideia testá-las em pequena escala. O que funciona para 
outra pessoa pode não funcionar para você, então experimente 
(para saber mais sobre a importância de experimentar, veja o 
Mito 2). Só assim você saberá se eles realmente melhorarão o desempenho da sua empresa.
diminuiu drasticamente. Vinte mil funcionários perderam o 
emprego. Mike Ullman, o ex-CEO, acabou sendo contratado de 
volta e a JC Penney voltou à sua antiga forma de fazer negócios. 
Então, o que deu errado?
Machine Translated by Google
interesse da empresa em investir no maior número possível de projetos 
com esse perfil de risco.
Thaler então fez a pergunta ao CEO da mesma empresa, que considerou 
o investimento definitivamente uma boa ideia. Segundo os seus cálculos, 
o projeto poderia gerar um lucro de 1 milhão de euros (50% de 2 milhões 
de euros) ou uma perda de 500.000 euros (50% de 1 milhão de euros). Isso 
significava uma oportunidade positiva de ganhar dinheiro (500.000€). Este 
CEO considerou mesmo que era no
descartado se falhasse. Então não valia a pena correr o risco.
não pode ser delegado. É responsabilidade de um bom líder empresarial 
assumir os riscos que os gestores mais distantes não podem correr... como 
o risco de investir numa nova estratégia, onde o sucesso nunca é 
garantido.
O que podemos aprender com essa história? Que algumas decisões
Notas
Conclusão
1 Denrell, J (2003) Aprendizagem vicária, subamostragem de fracasso e os mitos 
da gestão, Organization Science, 14, pp 227–43; Denrell, J (2005) Viés de 
seleção e os perigos do benchmarking, Harvard Business Review, abril, pp 114–
19.
VOCÊ DEVE PROCURAR O MELHOR PARA INSPIRAÇÃO
15
A ideia de que você pode alcançar o sucesso imitando o 
melhor é um mito e pode ser perigoso. O que funciona 
para uma empresa não garante que funcione para outra. 
Em vez disso, as empresas têm de fazer escolhas 
estratégicas que as diferenciem dos seus concorrentes.
Machine Translated by Google
5 Markides, C (2008) Estratégias de mudança de jogo: Como criar um novo espaço de 
mercado em indústrias estabelecidas quebrando as regras, John Wiley & Sons.
6 Raynor, M (2007) O Paradoxo da Estratégia: Por que o comprometimento com o sucesso 
leva ao fracasso e o que fazer a respeito, Currency Doubleday.
4 Collins, J (2001) Good to Great: Por que algumas empresas dão o salto... e outras não, 
Random House.
7 Barthélemy, J (2018) Por que as melhores práticas muitas vezes ficam aquém, MIT Sloan
Imprensa Escolar.
3 Peters, T e Waterman, R (1982) Em Busca da Excelência: Lições das empresas mais bem 
administradas da América, Harper & Row.
2 Zook, C e Allen, J (2001) Lucro do núcleo, Harvard Business
MITO 1
16
Revisão de Gestão, 59 (3), pp 85–87.
8 Thaler, R (2015) Mau comportamento: The Making of Behavioraleconomics,
WW Norton & Companhia.
Machine Translated by Google
Estratégia é muito 
diferente das ciências
17
Durante uma sessão de trabalho, um gestor falou muito 
diretamente: “Essa coisa de estratégia não faz sentido. Me dá um tempo!
Não existe uma teoria clara. Veja, o que precisamos é de uma 
maneira de saber o que acontecerá se fizermos A, versus o que 
acontecerá se fizermos B. Então poderemos descobrir qual será 
a melhor estratégia [...] Mas essa coisa de estratégia parece vazia.'
Richard Rumelt é professor de estratégia na Universidade da 
Califórnia, Los Angeles (UCLA). Também trabalhou como consultor 
para a empresa norte-americana Hughes Electronics, onde sua 
missão era desenvolver uma nova estratégia para o ramo de 
Satélites de Comunicação.1
Aborde a estratégia com uma mentalidade científica e não 
hesite em experimentar. Experimentar gera informações 
que podem ser utilizadas para aperfeiçoar a estratégia inicial.
MITO 2
Machine Translated by Google
18
MITO 2
Estados.
A história da Starbucks reflete bem essa abordagem. Tudo começou com 
uma observação. Enquanto estava na Itália, Howard Schultz percebeu que os 
cafés italianos eram muito diferentes dos cafés americanos. Isto o levou a 
desenvolver a seguinte hipótese: com alguns ajustes, o conceito de cafeteria 
“estilo italiano” poderia ser importado para os Estados Unidos
Depois de pensar um pouco, Richard Rumelt teve a ideia de traçar um 
paralelo entre a estratégia e as ciências. Um pesquisador não pode fazer 
descobertas importantes a menos que explore novos territórios. Da mesma 
forma, um gestor não tem chance de identificar uma nova oportunidade se 
simplesmente replicar as estratégias dos concorrentes. Tal como nas ciências, 
precisamos de partir do conhecimento que temos, usá-lo para formar uma 
hipótese, testá-la… e ver o que acontece.
Desenvolver uma nova estratégia sempre deixa as pessoas desconfortáveis. 
Até que seja testado, é impossível saber se é viável, o que, compreensivelmente, 
deixa as pessoas nervosas. Aborde a estratégia com uma mentalidade 
científica e não hesite em experimentar. Experimentar coisas gera
Schultz passou anos aperfeiçoando essa hipótese. As primeiras cafeterias 
Starbucks eram muito diferentes daquelas que conhecemos hoje. O cardápio 
era em italiano, a ópera tocava o dia todo e não havia cadeiras. Com o tempo, 
Schultz descobriu o que funciona e o que não funciona. Hoje, as bebidas 
servidas no Starbucks têm mais em comum com o leite com sabor de café do 
que com os expressos italianos (pelo menos para os europeus, embora sejam 
muito populares entre os americanos) e a atmosfera é mais parecida com uma 
cadeia de lojas de estilo americano do que com um estilo italiano. cafeteria.
Machine Translated by Google
Serendipidade (ou por que você não deve esperar 
por uma ideia brilhante para começar)
19
A ESTRATÉGIA É MUITO DIFERENTE DAS CIÊNCIAS
1 Uma pesquisa ativa. Para tropeçar em algo que você não estava 
procurando, você precisa estar procurando por algo.
2 Contingências felizes. É aqui que entra a sorte (ou, mais 
provavelmente, um acontecimento inesperado que terá uma 
influência crucial).
Nicholas Dew argumenta que a serendipidade é um conceito mais 
ambíguo, construído na interação entre três elementos:
3 Astúcia e conhecimento. A sorte não é suficiente. Você também 
precisa saber aproveitar ao máximo.2
O acaso, que pode ser definido como encontrar algo que você não 
procurava, tem sido fonte de diversas descobertas nas ciências. No 
mundo dos negócios, provavelmente o exemplo mais conhecido é o 
Post-it Note, produto desenvolvido por um pesquisador da 3M enquanto 
trabalhava em um projeto de cola extraforte.
As pessoas às vezes confundem serendipidade com boa sorte.
Esta nova informação pode ser surpreendente e revelar coisas nas 
quais você nunca teria pensado, se não tivesse testado a água primeiro.
informações que podem ser usadas para aperfeiçoar a estratégia inicial.
A história do YouTube é uma boa ilustração do conceito de 
serendipidade. Como observou Frans Johansson, a ideia de publicar e 
ver vídeos online é incrivelmente simples. Sua simplicidade infantil 
levou muitos
Machine Translated by Google
MITO 2
20
O YouTube nunca teria existido se seus fundadores não tivessem:
Tune In, Hook Up (busca ativa);
Ao contrário da crença popular, os melhores empreendedores 
não esperam até que surja uma ideia brilhante para começar. Eles 
experimentam coisas e às vezes acabam encontrando essa ideia.
Depois de um jantar, dois dos três fundadores do YouTube 
quiseram enviar aos outros convidados o vídeo que haviam feito da 
noite, mas não puderam porque o arquivo era muito grande. Na 
mesma época, o terceiro fundador estava se sentindo frustrado 
porque não conseguiu encontrar um vídeo do notório “mau 
funcionamento do guarda-roupa” de Janet Jackson no Super Bowl. 
Juntos, eles decidiram ampliar o site de namoro malsucedido e torná-
lo uma plataforma para compartilhar qualquer tipo de vídeo. O 
YouTube foi lançado no início de 2005 e comprado pelo Google 18 
meses depois pelo preço de US$ 1,65 bilhão.3
• tiveram uma mentalidade de criação de negócios com seu site
onde os membros poderiam postar vídeos deles mesmos falando 
sobre com quem gostariam de 'ficar'. O site não teve muito sucesso.
os empresários se perguntam por que não inventaram isso primeiro. 
O mais surpreendente é que os fundadores do YouTube também não 
inventaram isso intencionalmente. Tudo começou com um site de 
namoro chamado Tune In, Hook Up
• queriam enviar simultaneamente um vídeo para seus amigos e 
assistir ao constrangimento de Janet Jackson no Super Bowl (feliz 
contingência);
• identificou imediatamente o potencial na partilha de vídeos 
(inteligência) e dispunha da tecnologia necessária para lançar o 
novo site (conhecimento).
Machine Translated by Google
Estratégia = escolha + sorte + inevitabilidade
21
A ESTRATÉGIA É MUITO DIFERENTE DAS CIÊNCIAS
Anos atrás, pesquisadores da Pfizer estavam trabalhando num 
tratamento para angina. Depois de alguns anos, aperfeiçoaram o 
citrato de sildenafil, uma molécula que relaxa o tecido sanguíneo, e 
decidiram testá-lo em pacientes com angina. Os resultados foram 
decepcionantes, mas alguns dos participantes do ensaio pediram doses mais fortes.
A Pfizer contratou então 1.500 investigadores e investiu perto de 
350 milhões de dólares na replicação dos testes com homens que 
sofrem de impotência. Os resultados confirmaram a eficácia do 
tratamento que faria fortuna para a Pfizer. Mas esse não foi o fim da 
história. Em Novembro de 2000, o Supremo Tribunal de Justiça do 
Reino Unido cancelou a patente do Viagra da Pfizer alegando que a 
descoberta era “óbvia”.
Os pesquisadores da Pfizer ficaram intrigados e finalmente 
descobriram que o tratamento tinha efeitos colaterais surpreendentes: 
causava ereções frequentes e persistentes.
Como bem disse Louis Pasteur: “A fortunafavorece a mente 
preparada”. Para ter sucesso, você precisa dar o primeiro passo 
antes de aplicar um pouco de astúcia. Todos nós fazemos a nossa 
própria sorte.
Às vezes pensa-se que as escolhas feitas pela administração de 
uma empresa determinam inteiramente a sua estratégia.
Pesquisa de Raymond-Alain Thiétart e Mark de Rond
Esta decisão foi a conclusão de uma ação movida pela Lilly-ICOS, 
uma joint venture entre a Lilly e a ICOS. O tribunal argumentou que, 
uma vez que a investigação já tinha demonstrado o efeito do citrato 
de sildenafil nos vasos sanguíneos, era “óbvio” que poderia ser usado 
para tratar problemas de ereção.
Machine Translated by Google
No início de um curso, um professor de artes dividiu sua turma em
avaliados pela qualidade da cerâmica que fabricariam. Para tirar A, eles 
só precisariam fazer uma peça… mas precisava ser perfeita. A outra 
metade seria avaliada pela quantidade de cerâmica que fabricariam. Se 
fizessem 25kg de potes tirariam A, se fizessem 20kg tirariam B e assim 
por diante. Qual grupo você acha que produziu a melhor cerâmica?
dois. Ele disse aos alunos que metade da turma seria
CRIANDO UMA OBRA-PRIMA NA ARTE DOS NEGÓCIOS
22
MITO 2
2 Sorte. O Viagra nunca teria existido se os pacientes que testaram o 
tratamento para angina não tivessem relatado seus efeitos colaterais 
à Pfizer.
Em suma, embora a estratégia de uma empresa seja o resultado das 
escolhas dos seus gestores de topo, também é influenciada por factores 
que não estão inteiramente sob o seu controlo.
1 Escolhas estratégicas. O Viagra nunca teria sido desenvolvido se 
os gestores da Pfizer não tivessem tomado a decisão de destinar 350 
milhões de dólares ao projeto de 'tratamento da disfunção erétil' 
(visando recuperar os valores investidos no projeto de tratamento da 
angina).
demonstrou que a sorte e a inevitabilidade também influenciam a 
estratégia.4 O nascimento do Viagra é uma boa ilustração disto:
A descoberta do Viagra tornou-se então bastante previsível.
3 Inevitabilidade. O estado do conhecimento médico (especialmente os 
efeitos do citrato de sildenafil no tecido sanguíneo) voltou a atenção 
da Pfizer para o tratamento da disfunção erétil.
Machine Translated by Google
Mozart, Picasso e Einstein eram todos gênios. Cada um
eles criaram muito mais obras-primas do que os mortais comuns. 
Mas eles também produziram muito mais obras de segunda 
categoria! Acredita-se que Picasso tenha produzido mais de 50 mil 
obras de arte durante sua vida, alguns chegam a estimar mais de 
100 mil. Embora ele certamente tenha deixado muitas obras excepcionais, 
nem todas permaneceram para a posteridade.
Como explicaram David Bayles e Ted Orland, as melhores 
peças foram feitas pelos alunos da segunda turma. O processo de fazer 
pote após pote aprimorou suas habilidades e eles acabaram fazendo 
lindas peças de cerâmica. Os alunos do primeiro grupo passaram o 
tempo refletindo sobre o que tornava a cerâmica perfeita e, no final, 
não conseguiram muito.5
A maioria dos experimentos não terá sucesso, mas você pode 
simplesmente encontrar “aquele” que tem o potencial de levar à grandeza. 
Um dos piores erros que você pode cometer é perder muito tempo 
pensando (e se angustiando) em como alcançar a perfeição. O truque é 
começar e experimentar ao longo do caminho.
Para criar uma obra-prima, a ação é melhor que a reflexão.
É um mito que a estratégia seja diferente da ciência. A estratégia 
mais bem sucedida começa com uma hipótese que é então testada 
através de experimentação. Freqüentemente, a melhor estratégia é 
alimentada por ideias que surgem por meio da experimentação.
Conclusão
23
A ESTRATÉGIA É MUITO DIFERENTE DAS CIÊNCIAS
Machine Translated by Google
Notas
3 Johansson, F (2012) O momento do clique: Aproveitando oportunidades em um 
mundo imprevisível, Penguin.
5 Bayles, D e Orland, T (2001) Arte e Medo: Observações sobre os perigos
2 Dew, N (2009) Serendipidade no empreendedorismo, Organization Studies, 30, pp 735–
53.
(e recompensas) pela produção artística, Image Continuum Press.
isso importa, Crown Business.
4 De Rond, M e Thiétart, RA (2007) Escolha, chance e inevitabilidade na estratégia, Strategic 
Management Journal, 28, pp 535–51; De Rond, M e Thiétart, RA (2007) Responsabilidade 
estratégica dos gestores, Revue Française de Gestion, 172, pp 63–77.
1 Rumelt, R (2011) Boa Estratégia Má Estratégia: A diferença e por quê
MITO 2
24
Machine Translated by Google
A IKEA é líder mundial no setor de mobiliário doméstico.
Como surgiu a estratégia da IKEA? Um exame 
aprofundado da história da empresa revela que esta não foi 
concretizada deliberadamente através de um processo de 
formulação seguido de implementação. Ingvar Kamprad começou 
com uma ideia muito geral e a estratégia da IKEA surgiu 
à medida que ele desenvolvia proativamente um curso de 
ação viável e se adaptava de forma reativa às circunstâncias que se desenrolavam.
Embora a maioria dos seus concorrentes opere num pequeno número de países, a 
empresa sueca faz negócios na Europa, América do Norte e Ásia. O seu sucesso 
baseou-se em quatro pilares: mobiliário automontado de embalagem plana, 'design 
escandinavo', externalização da produção para países de baixo custo,
As estratégias de maior 
sucesso são cuidadosamente 
planejadas
MITO 3
25
Machine Translated by Google
Embora o “design escandinavo” tenha contribuído significativamente 
para o sucesso da IKEA, a decisão de conceber mobiliário não foi 
premeditada. Durante muito tempo, a IKEA foi uma vendedora de 
móveis, não um fabricante. A empresa estava crescendo rapidamente 
quando foi boicotada. O cartel sueco de vendedores de mobiliário 
tentou impedir os fabricantes escandinavos de fornecerem à IKEA 
os mesmos artigos fornecidos aos seus membros. Queriam evitar 
que os clientes comparassem os preços e descobrissem que eram 
mais baixos na IKEA. Uma resposta adequada foi logo encontrada. 
Como disse Ingvar Kamprad: 'Quando não nos foi permitido comprar 
os mesmos móveis que os outros, fomos forçados a desenhar os 
nossos próprios, e isso veio proporcionar-nos um estilo próprio, um 
design próprio.'
Originalmente, a IKEA era uma empresa de vendas por 
correspondência. O conceito de móveis planos automontados foi 
inventado para reduzir os custos de armazenamento e transporte, 
mas, mais importante, para manter as companhias de seguros 
satisfeitas. As companhias de seguros queixavam-se de que uma 
elevada percentagem de mobiliário foi danificada durante o transporte. 
Como disse Ingvar Kamprad, fundador da IKEA: 'Quanto mais 
“desmontagem” conseguirmos produzir, menos danos ocorrerão 
durante o transporte e menores serão os custos de frete.'
e enormes lojas (composto por showroom e armazém de 
autoatendimento). Embora as bases do sucesso da IKEA sejam bem 
conhecidas, o que é menos conhecido é como surgiu a sua estratégia.1
Foi então tomada a decisão de externalizara produção de 
mobiliário para a Polónia, a fim de reduzir substancialmente os custos 
de produção. À primeira vista, isso parece muito astuto. Mas muitas 
vezes esquecemos que esta foi uma resposta (desesperada)
MITO 3
26
Machine Translated by Google
Uma estratégia que é mais emergente do que deliberada
A IKEA revolucionou inegavelmente o negócio do mobiliário.
Richard Normann e Rafael Ramirez observam que a empresa sueca:
Finalmente, a maioria das características das lojas IKEA também 
surgiram sob restrições. O armazém de autoatendimento, por 
exemplo, teve origem em uma corrida de clientes ocorrida na década 
de 1960. Para evitar um tumulto, o gerente do armazém decidiu 
deixar os clientes servirem-se sozinhos. O conceito de ‘showroom 
com armazém self-service’ foi posteriormente alargado a todas as 
lojas.
o boicote organizado pelo cartel sueco dos vendedores de mobiliário. 
Passado algum tempo, nenhum fornecedor escandinavo estava 
disposto a trabalhar com a IKEA e Ingvar Kamprad teve de recorrer 
a olhar para além da Escandinávia. A Polónia era um país comunista 
na altura e a decisão de obter fornecimentos naquele país era muito 
arriscada.
Ingvar Kamprad tinha uma estratégia real para a IKEA? À primeira 
vista, a resposta parece ser não. A maioria das decisões foi tomada 
com urgência, sem pensar no
AS ESTRATÉGIAS DE MAIS BEM SUCEDIDO SÃO CUIDADOSAMENTE PLANEJADAS
27
… redefiniu sistematicamente os papéis, relacionamentos e 
práticas organizacionais do negócio de móveis. Se os clientes 
concordarem em assumir certas tarefas-chave tradicionalmente 
realizadas pelos fabricantes e retalhistas – a montagem dos 
produtos e a sua entrega nas casas dos clientes – então a IKEA 
promete entregar produtos bem concebidos a preços 
substancialmente mais baixos.2
Machine Translated by Google
Quatro recomendações para traçar uma estratégia 
para o sucesso
28
MITO 3
Portanto, para responder adequadamente à questão, deve ser 
feita uma distinção entre duas abordagens principais da estratégia. 
Na abordagem deliberada, os gestores desenvolvem uma estratégia 
e a implementam. Na abordagem emergente, a estratégia é 
construída passo a passo e depende muito das restrições que os 
gestores enfrentam. A estratégia da IKEA deve muito mais à 
abordagem emergente do que à abordagem deliberada.
Como uma empresa pode incentivar o surgimento de uma estratégia 
para o sucesso? Quatro lições podem ser aprendidas com a história 
da IKEA:
Embora Ingvar Kamprad tivesse um objectivo geral («oferecer uma 
vasta gama de produtos de mobiliário doméstico bem concebidos e 
funcionais a preços tão baixos que o maior número possível de 
pessoas os possa adquirir»), as formas de pôr isto em prática 
surgiram a partir de experimentação.
consequências a longo prazo. No entanto, é improvável que uma 
empresa se torne a número um mundial no seu setor de negócios 
sem ter alguma estratégia.
Originalmente, Ingvar Kamprad queria simplesmente vender o 
máximo possível de móveis de baixo custo. Os aspectos de 
“design e funcionalidade” surgiram mais tarde, principalmente 
para tirar a IKEA de uma tendência de queda de preços causada 
pela má qualidade do seu mobiliário.
2 Experimentação constante (sem medo de errar). A maior parte 
das inovações da IKEA resultou de uma
1 Comece com um objetivo geral e vá ajustando-o gradualmente.
Machine Translated by Google
Conciliando o deliberado e o emergente
29
AS ESTRATÉGIAS DE MAIS BEM SUCEDIDO SÃO CUIDADOSAMENTE PLANEJADAS
Superficialmente, o boicote do cartel sueco de vendedores de 
móveis parecia uma ameaça. Mas como os fornecedores polacos 
cobravam metade do preço dos fornecedores escandinavos, esta 
ameaça transformou-se numa oportunidade para a IKEA.
Como visto anteriormente, existem duas abordagens para a estratégia. 
Na abordagem deliberada (ou “planejamento estratégico”), a alta 
administração da empresa elabora e implementa uma estratégia.
3 Transformar ameaças em oportunidades. O exemplo mais marcante 
é a decisão de adquirir mobiliário na Polónia.
processo de “tentativa e erro”. Tudo o que funcionava bem (como 
vendas de móveis por correspondência) tornou-se prática padrão. 
Tudo o que falhou (como a fabricação de TVs, por exemplo) foi 
abandonado.
Podem também envolver a gestão de nível inferior (“tomada de 
decisão participativa”) na formulação da estratégia. Na abordagem 
emergente, a estratégia é construída progressivamente.
Neste caso, é influenciado por decisões tomadas pela gestão de nível 
inferior, sem referência à gestão de topo («tomada de decisão 
distribuída»).
4 Inspirando-se nas ideias de outras pessoas. Muitas vezes as 
pessoas pensam que a inovação é necessária para revolucionar 
um setor empresarial. A história da IKEA mostra que a capacidade 
de identificar e utilizar ideias existentes é muito mais importante. 
Ingvar Kamprad não inventou nada sozinho! Até o conceito de 
móveis automontados foi desenvolvido por outra empresa sueca. 
Acontece que esta empresa não conseguiu tirar o devido proveito 
disso.
Machine Translated by Google
Os resultados mostram que o planeamento estratégico tem um 
impacto positivo no desempenho, mas a tomada de decisão 
participativa e a tomada de decisão distribuída não têm efeito.
Qual é a melhor abordagem? Para resolver esta questão, 
Torben Andersen estudou 185 empresas industriais nos Estados 
Unidos.3 Começou por analisar os efeitos respectivos do 
planeamento estratégico, da tomada de decisão participativa e da 
tomada de decisão distribuída no desempenho da empresa.
Todas as estratégias precisam de ser sustentadas por um objectivo 
geral, mas não precisam de ser planeadas até ao enésimo grau.
Os resultados de Andersen também mostram que os benefícios da 
introdução de mecanismos de planeamento estratégico são maiores 
num ambiente em rápida mudança. Esta é uma descoberta surpreendente, 
porque muitas vezes se acredita que há menos necessidade de definir 
um rumo geral em ambientes mais incertos. Finalmente, os benefícios 
de dar autonomia aos gestores de nível inferior são maiores num 
ambiente em rápida mudança. A razão é simples: estes gestores estão 
geralmente em melhor posição do que a gestão de topo para detectar 
mudanças no ambiente… e impulsionar mudanças na estratégia de uma empresa.
Dado que as três abordagens não são mutuamente exclusivas, 
Andersen estudou a sua influência combinada. Ele descobriu que a 
combinação “planeamento estratégico – tomada de decisão 
distribuída” tem um impacto positivo no desempenho. Por outro lado, 
a combinação “planeamento estratégico – tomada de decisão 
participativa” tem um efeito negativo. Em suma, a gestão de topo 
deve sempre definir o rumo geral. Não têm necessariamente de 
envolver gestores de nível inferior na formulação da estratégia, mas 
devem deixar-lhes uma autonomia considerável para a implementação dessa estratégia.
30
MITO 3
Conclusão
Machine Translated by Google
A estratégia daIKEA foi aperfeiçoada através de um processo de 
tentativa e erro. A alta administração sempre precisa definir o 
objetivo primordial, mas os gestores mais abaixo na organização 
podem experimentar ao longo do caminho, aproveitando ao máximo 
as oportunidades quando elas surgirem.
2 Normann, R e Ramirez, R (1993) Da cadeia de valor ao valor
constelação: Projetando estratégia interativa, Harvard Business Review, julho-
agosto, pp 65-77.
1 Barthélemy, J (2006) IKEA – As raízes experimentais da visão revolucionária, 
MIT Sloan Management Review, Outono, pp 81–84.
AS ESTRATÉGIAS DE MAIS BEM SUCEDIDO SÃO CUIDADOSAMENTE PLANEJADAS
31
3 Andersen, T (2004) Integrando processos de elaboração de estratégia 
descentralizada e planejamento estratégico em ambientes dinâmicos, 
Journal of Management Studies, 41, pp 1271–99.
Notas
Machine Translated by Google
32
ESTA PÁGINA FOI INTENCIONALMENTE DEIXADA EM BRANCO
Machine Translated by Google
Para explorar este fenómeno, Matthew Salganik, Peter Sheridan 
Dodds e Duncan Watts construíram um site chamado Music Lab 
onde os participantes podiam ouvir 48 músicas de artistas 
desconhecidos e classificá-las numa escala de 1 ('Odeio') a 5 
('Odeio') adoro'). Eles também poderiam baixar suas músicas 
favoritas.1
Ao registarem-se no website, 20 por cento dos utilizadores (14.000 
no total) foram direccionados para um mundo “independente”, sem 
qualquer indicação de quantas vezes outros utilizadores
A disparidade entre produtos de grande sucesso e produtos de 
menor sucesso está a aumentar em muitos setores empresariais, e 
prever quais os produtos que terão sucesso é cada vez mais difícil.
A pintura mais famosa do mundo deve o seu sucesso mais à sorte 
do que ao talento de Leonardo da Vinci.
33
O sucesso é essencialmente 
uma questão de talento
MITO 4
Machine Translated by Google
34
MITO 4
• As diferenças nas quotas de mercado das músicas foram muito mais pronunciadas 
nos mundos de “influência social”. À medida que cada utilizador do website 
podia ver o que os outros estavam a fazer, as canções populares tornaram-se 
mais populares e as canções impopulares tornaram-se mais impopulares do 
que no mundo “independente”.
Como as decisões tomadas pelos usuários do Music Lab foram 
inteiramente determinadas pelas suas preferências pessoais, as 
músicas deveriam, teoricamente, ter uma participação de mercado e 
classificação comparáveis em cada mundo separado. Como seria de 
esperar, não foi esse o caso:
havia baixado as músicas. Os outros 80% foram direcionados para 
oito mundos de “influência social”, onde podiam ver o número de 
downloads anteriores. Cada um dos nove mundos começou do nada 
e evoluiu de forma independente.
• Era totalmente impossível prever como uma música com uma 
classificação mediana no mundo “independente” seria classificada 
nos mundos de “influência social”. Vejamos a música 'Lockdown', 
do grupo 52metro: ficou em 26º lugar entre 48 no mundo 
'independente', mas nos mundos de 'influência social', ficou em 
40º lugar em um mundo e em primeiro lugar em outro! Por alguma 
razão, essa música foi baixada com frequência no início do 
experimento e, assim, chegou ao primeiro lugar.
• A classificação das músicas variou muito entre os mundos de 
“influência social” e não refletiu totalmente as preferências dos 
utilizadores (medidas pela quota de mercado e classificação das 
músicas no mundo “independente”). Por exemplo, uma música 
que estava no Top 5 no mundo “independente” tinha apenas 50% 
de chance de estar no Top 5 nos mundos de “influência social”.
Machine Translated by Google
O efeito Mateus
35
O SUCESSO É ESSENCIALMENTE SOBRE TALENTO
O Chamado do Cuco foi o primeiro romance de Robert Galbraith. Como 
muitos romances, foi rejeitado por várias editoras antes de finalmente 
ser publicado em 2013. Uma das editoras que o leu disse: 'Quando o 
livro foi lançado, pensei que era perfeitamente bom - certamente estava 
bem escrito - mas não 'não se destaque.' As (poucas) avaliações 
foram geralmente boas, mas as vendas não decolaram. De abril a julho 
de 2013, vendeu entre 449 exemplares (de acordo com a empresa de 
informações ao consumidor Nielsen) e 1.500 exemplares (de acordo 
com a editora).
Surgiu então a notícia de que O Chamado do Cuco havia sido 
escrito por JK Rowling, autora do livro Harry Potter.
Diz-se que a resposta de uma editora dos EUA à pergunta 'Por que 
este livro foi um sucesso tão grande?' foi 'Porque muita gente 
comprou…'. Você pode se surpreender com esta resposta, mas o 
experimento do Music Lab mostra que ela é de fato bastante adequada. 
É bem possível que em outro mundo ninguém soubesse quem era 
Madonna e a atual 'Rainha do Pop' fosse uma cantora totalmente 
desconhecida. E Madonna é apenas um exemplo entre muitos…
Quando um produto é bem-sucedido, muitas vezes presumimos que 
seu sucesso se deve inteiramente à preferência do cliente. No entanto, 
as influências sociais desempenham um papel mais importante. Se um 
produto beneficia de uma pequena vantagem inicial (que muitas vezes 
se deve à sorte...), pode ser catapultado para o sucesso através de 
um mecanismo de vantagem cumulativa. Se não conseguir gerar esta 
vantagem, é menos provável que tenha sucesso.
Machine Translated by Google
36
MITO 4
Uma vez associado a JK Rowling, The Cuckoo's Calling beneficiou 
de algo conhecido como “efeito Mateus”. O termo, cunhado pelo 
sociólogo norte-americano Robert Merton, refere-se a uma frase do 
Evangelho segundo São Mateus: 'Porque a todo aquele que tem será 
dado, e terá em abundância; aquilo que ele tem.'3 Em outras palavras, 
os ricos ficam mais ricos e os pobres ficam mais pobres. Aqueles 
com vantagem inicial se beneficiam de mais vantagens ao longo do 
tempo.
Em 1996, 12 editoras rejeitaram Harry Potter e a Pedra Filosofal, 
o primeiro livro da série Harry Potter.
saga. Da noite para o dia, o romance saltou do 5.076º lugar no 
ranking de vendas para o número um na Amazon.co.uk. No espaço 
de poucos meses, mais de um milhão de cópias foram vendidas.2 O 
que aconteceu?
JK Rowling não pôde se beneficiar dessa dinâmica quando usou 
o pseudônimo de Robert Galbraith. Apesar das boas críticas, The 
Cuckoo's Calling passou despercebido. Seu romance de 2012, The 
Casual Vacancy, por outro lado, vendeu mais de 1,3 milhão de 
cópias, apesar de ter sido atacado pela crítica. A diferença foi que 
Rowling publicou o romance em seu próprio nome.
Series. Após sua publicação bem-sucedida, havia uma probabilidade 
muito maior de que Harry Potter e a Câmara Secreta, o segundo livro, 
fosse um best-seller. Após o sucesso de Harry Potter e a Pedra 
Filosofal e Harry Potter e a Câmara Secreta, havia uma probabilidade 
ainda maior de que Harry Potter e o Prisioneiro de Azkaban (o terceiro 
livro) fosse um best-seller. A saga Harry Potter já vendeu 450 milhões 
de cópias.
Machine Translated by Google
http://Amazon.co.uk(Grande) sucesso = (um pouco mais) talento + 
(muita) sorte
37
O SUCESSO É ESSENCIALMENTE SOBRE TALENTO
O fato de que o talento e a sorte determinam o sucesso não 
surpreenderá ninguém. A afirmação de que o grande sucesso se 
deve mais à sorte do que ao talento não é mais controversa.4
No entanto, a história da Mona Lisa sugere que as duas equações 
de Kahneman são muito mais difíceis de aceitar no caso de algo 
conhecido por ser bem sucedido (especialmente quando é muito bem 
sucedido…).
• Grande sucesso = um pouco mais de talento + muita sorte
A Mona Lisa é a pintura mais famosa do mundo, sendo responsável 
por atrair 80% dos visitantes ao Louvre. Para alguns críticos, a Mona 
Lisa é “o exemplo supremo de perfeição”. Eles são líricos sobre seu 
sorriso enigmático, o fundo misterioso da pintura e a técnica de 
sfumato usada por Leonardo da Vinci.
Os editores do site Edge.org certa vez perguntaram a vários 
pesquisadores qual era sua equação “favorita”. Daniel Kahneman 
sugeriu dois:
• Sucesso = talento + sorte
provar que ela tem talento, mas a falta de sucesso sugere que Harry 
Potter e a Pedra Filosofal poderia muito bem ter vendido apenas 
alguns milhares de cópias.
Os resultados da experiência do autor britânico são interessantes. 
As boas críticas dadas a The Cuckoo's Calling
Como explicou Donald Sassoon, a Mona Lisa nem sempre foi a 
pintura mais famosa do mundo. Em meados do século XVIII
Machine Translated by Google
http://Edge.org
Conclusão
MITO 4
38
Assim, a pintura mais famosa do mundo deve o seu sucesso mais à 
sorte do que ao talento de Leonardo da Vinci. E a Mona Lisa não está 
sozinha: os grandes sucessos devem sempre mais à sorte do que ao 
talento!
O talento é um critério necessário, mas insuficiente para o sucesso.
Na verdade, a fama da Mona Lisa data do início do século XX. Na noite 
de 21 de agosto de 1911, um funcionário do Louvre chamado Vincenzo 
Peruggia roubou a pintura, causando furor na França e na Itália. Peruggia 
escondeu-o em seu apartamento por dois anos e finalmente foi preso 
quando tentou vendê-lo para a galeria Uffizi, em Florença. Isto marcou o 
início da fama da Mona Lisa . Um século depois, ela se tornou um ícone 
da cultura popular.5
século, ficou pendurado no Castelo de Versalhes. Quando uma exposição 
(temporária) das 100 pinturas mais bonitas do castelo foi realizada em 
Paris, a Mona Lisa nem sequer fez a seleção! Em meados do século XIX, 
era muito menos valioso do que as obras mais conhecidas de Ticiano e 
Rafael e, na verdade, valia menos do que algumas outras pinturas de 
Leonardo da Vinci.
A sorte desempenha um papel significativo. Os produtos que se beneficiam 
da vantagem inicial (que muitas vezes depende da sorte) normalmente 
acumulam vantagens ao longo do tempo. Não é que falte talento às 
pessoas de sucesso, mas o papel que a sorte desempenha significa que 
muitos produtos criados por pessoas talentosas nunca chegam ao topo.
Machine Translated by Google
3 Merton, R (1968) O efeito Matthew na ciência, Science, 159,
4 Kahneman, D (2011) Pensando, Rápido e Lento, Farrar, Straus e
2 Marsden, S (2013) The Cuckoo's Calling: O constrangimento dos editores ao 
recusar o romance policial de JK Rowling, The Telegraph, 14 de julho; 
Stewart, J (2013) Longas probabilidades para autores recém-publicados, The 
New York Times, 31 de agosto; Watts, D (2013) JK Rowling e a câmara 
da fama literária, BloombergView, 19 de julho.
5 Sassoon, D (2001) Tornando-se Mona Lisa: A criação de um ícone global,
desigualdade e imprevisibilidade em um mercado cultural artificial, Science, 
311, pp 854–56.
páginas 56–63.
1 Salganik, M, Dodds, P e Watts, D (2006) Estudo experimental de
O SUCESSO É ESSENCIALMENTE SOBRE TALENTO
39
Harcourt.
Giroux.
Notas
Machine Translated by Google
ESTA PÁGINA FOI INTENCIONALMENTE DEIXADA EM BRANCO
40
Machine Translated by Google
É impossível pensar 
estrategicamente 
num ambiente de 
volatilidade, incerteza, 
complexidade e ambiguidade
Vivemos num mundo de Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, 
vulgarmente referido como VUCA. A sigla foi originalmente cunhada pelos 
militares dos EUA para descrever a imprevisibilidade do ambiente político 
internacional desde o fim da Guerra Fria. A história de como a morte de 
Mohamed Bouazizi contribuiu para o Brexit é frequentemente usada para ilustrar 
a natureza VUCA do mundo. Bouazizi
A maioria dos líderes e gestores não sabe como enfrentar os desafios 
colocados por um ambiente de negócios VUCA.
Mas isso não pode ser usado como desculpa.
MITO 5
41
Machine Translated by Google
Mas será que o mundo dos negócios realmente se tornou mais VUCA ao longo 
do tempo? Embora existam pesquisas acadêmicas sobre esse assunto, suas 
descobertas são inconclusivas. Alguns estudos demonstraram que a persistência 
do desempenho diminuiu ao longo do tempo, o que sugere que os mercados se 
tornaram mais instáveis.
era um jovem vendedor de frutas da Tunísia. Em Dezembro de 2010, dois 
funcionários municipais pediram-lhe que pagasse uma multa por não ter licença 
para vender as suas frutas. Ele se recusou a fazê-lo e uma briga começou. Bouazizi 
foi esbofeteado na cara por um dos funcionários municipais. Ele se sentiu humilhado 
e dirigiu-se ao prédio do município para reclamar. Depois que lhe foi negado o 
acesso ao prédio, ele ateou fogo a si mesmo. A morte de Bouazizi deu início à 
Primavera Árabe. Em poucos meses, os líderes da Tunísia, do Egipto e da Líbia 
renunciaram. Na Síria, porém, Bashar al-Assad recusou-se a fazê-lo. Uma guerra 
civil eclodiu e milhões de refugiados fugiram para a Europa. O descontentamento 
com o ataque de refugiados na Grã-Bretanha é frequentemente considerado um 
dos principais impulsionadores do Brexit.
Embora o acrónimo VUCA tenha sido originalmente criado para caracterizar o 
ambiente geopolítico, gestores e consultores utilizam-no frequentemente para 
descrever o mundo dos negócios. Como afirmaram três consultores da McKinsey: 
“Em muitas indústrias, uma onda crescente de volatilidade, incerteza e complexidade 
empresarial está a agitar os mercados e a mudar a natureza da concorrência.”1 
Tornou-se uma verdade aceite que os líderes empresariais estão a operar. em um 
ambiente cada vez mais VUCA. Segue-se, portanto, que os seus trabalhos estão a 
tornar-se cada vez mais desafiantes. Como traçar uma estratégia num mundo tão 
volátil e imprevisível, quando as coisas que você supõe serem verdadeiras numa 
semana podem não ser mais verdadeiras na semana seguinte?
42
MITO 5
Machine Translated by Google
A maioria dos líderes e gestores não sabe como enfrentar os desafios 
colocados por um ambiente de negócios VUCA. Mas isso não pode ser usado 
como desculpa. Se o mundo dos negócios sempre foi VUCA, pensar 
estrategicamente é tão possível agora como sempre foi. A primeira coisa a 
fazer é separar os quatro componentes do VUCA.