liderança Slides de Aula II

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Prof. Me. Robson Vieira
UNIDADE II
Liderança: Atributos e 
Atribuições
A estrutura da empresa e o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as forças que a fazem 
viver são as:
 Informações;
 Instruções;
 Ordens;
 Ligações estruturais (comunicação).
Liderança/atribuições dos líderes organizacionais
 A representação gráfica 
de uma estrutura de 
uma empresa é feita por 
um organograma.
Liderança/organograma
Fonte: https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-quatro-tipos-de-
organogramas-empresariais-para-aplicar-no-seu-negocio/
Assistente do 
presidente
Presidente
Vice-presidente 
de finanças
Vice-presidente 
de fabricação
Vice-presidente 
de vendas
Gerente 
de pessoal
Gerente 
de fábrica
Gerente de 
orçamento
Mestre A Mestre A Mestre A
 A organização é um 
conjunto de pessoas que, 
fazendo uso de métodos 
e de recursos materiais e 
patrimoniais, busca 
determinados resultados 
balizados por um 
conjunto de princípios, 
crenças e valores.
Liderança/organização
Fonte: Adaptado de: SANTOS, 2008.
Meio Ambiente Contextual
Meio Ambiente Transacional
Meio Ambiente Interno
Economia 
S
o
c
ie
d
a
d
e
Cultura
Clientes 
Fornecedores 
Demografia Tecnologia 
Stakeholders
Concorrência 
Recursos Materiais e TecnológicosRecursos Humanos
Recursos Organizacionais Recursos Financeiros
Ecologia Política 
L
e
is
 
Inputs Processo Outputs
• Produto/serviço
• Resultados
• Informação
• Resultados 
humanos 
• Atividades dos 
trabalhadores
• Atividades de 
gestão
• Tecnologia e 
métodos de 
produção 
• Matéria-prima
• RH
• Financeiros
• Tecnologia
• Informação 
Liderança/cargo, responsabilidade e autoridade
Fonte: 
https://www.sunoresearch.co
m.br/tudo-sobre/idalberto-
chiavenato/
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Figura 7.2. Os dois terminais de comunicação de cada cargo
Superior 
Ocupante 
do cargo 
Subordinado
Autoridade
Responsabilidade 
 Numa organização as pessoas são encarregadas de responsabilidades e prestam conta 
delas; gozam de prerrogativas (direitos) e fazem tais prerrogativas serem respeitadas.
 A pessoa recebe atribuições porque ocupa um dado cargo. Se a pessoa muda de cargo, ela 
muda de atribuições. A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto 
ordenado de cargos.
 A delegação de autoridade é definida por um conjunto de atribuições que especificam 
as responsabilidades e as prerrogativas. A responsabilidade não pode ser delegada. 
O comando ao delegar a autoridade não diminui a sua própria responsabilidade, porém 
deixa de intervir nas decisões que foram delegadas.
Liderança/atribuições e prerrogativas
 Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.
 Funções comerciais, relacionadas com a compra/venda e a permutação/troca.
 Funções financeiras, relacionadas com a procura e a gerência de capitais.
 Funções de segurança, relacionadas com a proteção e a preservação dos bens e das 
pessoas.
 Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
 Funções administrativas, relacionadas com as outras cinco funções integradas, pairando 
acima delas.
Liderança/seis funções, segundo Fayol
 Competência essencial é o aprendizado coletivo da organização, e a comunicação é o 
comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais, envolvendo as 
pessoas. São competências que se desenvolvem na medida em que são aplicadas e 
compartilhadas, dizem Hamel; Prahalad (1995).
 Fleury; Fleury (2000) afirmam que uma competência essencial pode estar associada ao 
domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, desde que esteja associado a um 
processo de aprendizagem que envolva o descobrimento, a inovação e a 
capacitação de pessoas.
 Competência essencial é uma capacidade própria da empresa, difícil de ser imitada pelos 
outros, portanto é a sua core competence.
Liderança/competências essenciais
Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização:
 Competências sobre os processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
 Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
 Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este 
produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
 Competências sociais: saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os comportamentos 
das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, 
responsabilização e comunicação.
Liderança/competências
Problema
Segundo Hamel; Prahalad (1995), a competência essencial envolve três aspectos 
fundamentais:
 Identificação de um conjunto único de habilidades, que inclui um componente tecnológico e 
um componente de aprendizagem, e se esse conjunto está presente em múltiplas unidades 
de negócio;
 Verificação: se outras empresas têm dificuldade de imitar;
 Avaliação: se pode ser utilizado em novas oportunidades de negócios.
Liderança/competência essencial
Os fatores que determinam a competitividade são classificados em três grandes grupos, 
segundo Silva (2001):
 Fatores sistêmicos: estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, 
internacional e à infraestrutura, sobre os quais a empresa pode, apenas, exercer a influência.
Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros:
 A tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
 A taxa de câmbio prevista;
 As tendências de mudanças da taxa de juros;
 O nível de emprego e o seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo;
 Os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil 
e dos países com quem temos parcerias comerciais.
Liderança/fatores de competitividade
 Fatores estruturais: dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e à estruturação da 
oferta e da demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores 
externos à empresa, relacionados, especificamente, ao mercado em que atua, nos quais ela 
pode, apenas, interferir. 
As seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:
Quais são os fatores de sucesso do seu mercado?
Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa?
Quais os fatores determinantes da sua demanda?
Como se agrega valor ao produto que comercializa?
Quais as possibilidades de cooperações na sua rede de 
relacionamentos?
Quais os bens e os serviços substitutos e complementares ao 
seu produto?
Liderança/fatores de competitividade
 Fatores internos: são aqueles que determinam, diretamente, a ação da empresa e 
definem o seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos 
estão efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito à sua capacidade de 
gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas e o 
relacionamento com o cliente.
 Vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou do serviço que atrai o 
cliente para a compra, diz Zaccarelli (1996).
 O conceito da competência como fonte de vantagem 
competitiva, segundo Prahalad; Ramaswamy (2000, p. 
43), teve origem em estudos sobre a diversificação. Tais 
estudos começaram a conceber as organizações como 
uma série de competências, e não mais como uma carteira 
de diferentes negócios.
Liderança/fatores de competitividade
Segundo Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização. Assinale uma delas:
a) Competências sociais: saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os comportamentos das 
pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e 
comunicação.
b) Competências físicas: saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os comportamentos das 
pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e 
comunicação.c) Competências econômicas: saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os 
comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: 
autonomia, responsabilização e comunicação.
d) Competências políticas: saber ser, incluindo as atitudes que 
sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica 
três domínios dessas competências: autonomia, 
responsabilização e comunicação.
e) Competências individuais: saber ser, incluindo as atitudes 
que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor 
identifica três domínios dessas competências: autonomia, 
responsabilização e comunicação.
Interatividade
Resposta
Segundo Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização. Assinale uma delas:
a) Competências sociais: saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os comportamentos das 
pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e 
comunicação.
b) Competências físicas: saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os comportamentos das 
pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e 
comunicação.
c) Competências econômicas: saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os 
comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: 
autonomia, responsabilização e comunicação.
d) Competências políticas: saber ser, incluindo as atitudes que 
sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica 
três domínios dessas competências: autonomia, 
responsabilização e comunicação.
e) Competências individuais: saber ser, incluindo as atitudes 
que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor 
identifica três domínios dessas competências: autonomia, 
responsabilização e comunicação.
 Atribuições são obrigações e poderes conferidos a uma pessoa em função do cargo que ela 
ocupa. Obrigações são as responsabilidades, isto é, as atividades que a pessoa tem o dever 
de exercer para atingir os resultados que dela se esperam.
 Os poderes são prerrogativas, isto é, direitos especiais que uma pessoa adquire ao assumir 
determinado cargo e que lhe dão condições para poder cumprir as suas responsabilidades.
 Atribuições, seja no contexto de obrigações ou de poderes, exigem certas competências.
Liderança/atributo da liderança nas organizações
 Klemp Jr. (1999, p. 2) estudou 
o que vêm a ser as principais 
competências de um líder 
efetivo, de modo que 
estabelecesse um modelo para 
relacionar a liderança com as 
estratégias organizacionais e, 
além disso, identificar 
maneiras de reconhecer e 
desenvolver os líderes.
Liderança/principais competências
Práticas mais citadas
Tabela 1
Práticas principais Perc. Outras práticas importantes Perc.
Desenvolver pessoas 64% Cooperar/participar de equipes 36%
Obter resultados 55% Criar equipes 36%
Concentrar-se no cliente 52% Desenvolver soluções criativas 34%
Comunicar-se 52% Criar ambiente de alto desempenho 32%
Orientar a visão e a direção 46% Impulsionar mudanças 32%
Criar laços de relacionamento comercial 43% Ser um modelo em sua função 29%
Tomar decisões 41% Valorizar o outro 29%
Gerenciar o desempenho 39% Desenvolver estratégias 25%
Influenciar a organização 38% Assumir a responsabilidade pelas coisas 23%
Fonte: Cambria Consulting, 2002, p. 15.
 Klemp Jr. (1999) identificou nove “metacompetências”. Esse conjunto foi chamado de modelo 
de nove baldes, sendo cinco “baldes” ou compartimentos, de atributos de liderança 
(estudados na unidade I), e quatro, de práticas de liderança.
“Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança:
 Balde 6 – Dizer (dar a direção): os líderes devem estabelecer a direção a ser seguida, 
concentrar-se em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e 
dar responsabilidade às outras pessoas;
 Balde 7 – Vender (influenciar pessoas): os líderes são 
mestres em influenciar pessoas. Trabalham canais de 
influência formais e informais de forma eficaz. Criam equipes 
eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e 
comunicam-se de forma habilidosa e frequente;
Liderança/principais competências
 Balde 8 – Iniciar (fazer as coisas acontecerem): significa que os líderes devem 
impulsionar as mudanças, correr riscos, buscar melhorias, mesmo nas operações mais 
bem-administradas, e agir de forma decisiva, em vez de deixar que as circunstâncias e os 
acontecimentos orientem o seu comportamento;
 Balde 9 – Relacionar-se (estabelecer relacionamentos): os líderes devem compreender a 
importância de manter os relacionamentos sólidos, de confiança e de respeito. 
Relacionamentos em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores), 
quanto dentro (pares, superiores, funcionários).
Liderança/principais competências
 Segundo Quinn et al. (2004), a gestão por competências constitui um modelo gerencial 
que se propõe a integrar e orientar os esforços relacionados à administração de pessoas, 
visando desenvolver e sustentar as competências consideradas fundamentais aos objetivos 
organizacionais.
 As pesquisas de Quinn et al. (2004) mostram que o fato de o indivíduo compreender 
e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no âmbito 
organizacional e aprofundou a sua complexidade cognitiva no tocante à liderança gerencial.
Liderança/gestão por competências
Liderança/modelo gerencial sugerido por Quinn
Foco 
Interno e 
Integração
Foco
Externo e 
Diferenciação
Flexibilidade e Autonomia
Estabilidade e Controle
Diretor 
Coorde-
nador
Monitor Produtor 
Negociador Facilitador 
Mentor Inovador 
Figura 1 – Modelos de gestão e papéis gerenciais, segundo Quinn et al.
Fonte: Adaptado de: QUINN et al. 2004.
 O símbolo que melhor representa esse modelo é o ($), visto que os critérios que orientam 
esse modelo são a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A premissa 
básica concernente aos meios e aos fins dessa abordagem é a crença de que uma direção 
clara acarrete em resultados produtivos.
 O modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam 
explícitas. A função do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático.
Liderança/modelo das metas racionais
 Esse modelo – o segundo do período ao qual nos referimos anteriormente – ficou conhecido 
como burocracia profissional. É um complemento ao modelo das metas racionais.
 O símbolo desse modelo é a pirâmide e os critérios de eficácia baseiam-se na estabilidade, 
na continuidade e na eficiência no fluxo do trabalho.
 O clima organizacional e hierárquico, e todas as decisões são coloridas pelas regras, 
estruturas e tradições existentes.
Liderança/modelo dos processos internos
 No modelo das relações humanas, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes 
assumem uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores 
motivacionais. A função do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador 
centrado em processos.
Liderança/modelo das relações humanas
Fonte: Source More Than Sound, LLC, 2017.
 Este é um sistema em que se faz necessário competir num ambiente ambíguo e competitivo. 
Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. O modelo 
tem como ênfase a adaptação política, a criatividade na resolução de problemas, a inovação 
e o gerenciamento de mudanças.
 Espera-se que o gerente seja inovador, negociador e criativo, alguém que faça o uso do 
poder e da influência na organização.
 A abordagem contingencial defende a ideia de que não se 
atinge a eficácia organizacional seguindo um único modelo 
organizacional. De maneira que não existe uma única forma 
de alcançar os objetivos altamente variados das organizações 
dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura 
de uma organização e o seu funcionamento são dependentes 
da interface com o ambiente externo.
Liderança/modelode sistemas abertos
Quais seriam alguns empecilhos à comunicação interpessoal efetiva, referentes à capacidade 
dos envolvidos de enviar e receber mensagens?
 O poder costuma ser definido como a capacidade de mobilizar pessoas e recursos para 
conseguir que as coisas sejam feitas. No ambiente organizacional, o termo “poder” costuma 
ser definido, basicamente, como a “capacidade de produzir e a capacidade de mobilizar 
pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas”, diz Kanter (apud Quinn et al., 
2004).
 O negociador deve ser capaz de influenciar ou controlar supervisores e subordinados, com 
técnicas diferentes para cada caso, pois eles tem visões diferentes.
 O diálogo é um processo de resolução de divergências 
mediante um cuidadoso compartilhamento de pontos de vista. 
O diálogo é constituído de três elementos: objetivo mútuo, 
respeito mútuo e entendimento mútuo.
Liderança/negociação
Quais seriam alguns empecilhos à comunicação interpessoal efetiva, referentes à capacidade 
dos envolvidos de enviar e receber mensagens?
a) Falta de articulação, segundas intenções, status, hostilidade, diferentes estilos de 
comunicação.
b) Boa articulação, sem intenções, status, hostilidade, diferentes estilos de comunicação.
c) Falta de articulação, segundas intenções, falta de status, hostilidade, diferentes estilos de 
comunicação.
d) Falta de articulação, segundas intenções, status, hostilidade, 
estilos iguais de comunicação.
e) Boa articulação, segundas intenções, falta de status, sem 
hostilidade, diferentes estilos de comunicação.
Interatividade
Resposta
Quais seriam alguns empecilhos à comunicação interpessoal efetiva, referentes à capacidade 
dos envolvidos de enviar e receber mensagens?
a) Falta de articulação, segundas intenções, status, hostilidade, diferentes estilos de 
comunicação.
b) Boa articulação, sem intenções, status, hostilidade, diferentes estilos de comunicação.
c) Falta de articulação, segundas intenções, falta de status, hostilidade, diferentes estilos de 
comunicação.
d) Falta de articulação, segundas intenções, status, hostilidade, 
estilos iguais de comunicação.
e) Boa articulação, segundas intenções, falta de status, sem 
hostilidade, diferentes estilos de comunicação.
Liderança/inteligência emocional
DOMÍNIOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E COMPETÊNCIAS
AUTOCONSCIÊNCIA AUTOGERENCIAMENTO CONSCIÊNCIA SOCIAL
GERENCIAMENTO DE 
RELAÇÕES
AUTOCONSCIÊNCIA 
EMOCIONAL
AUTOCONTROLE EMOCIONAL
EMPATIA
INFLUÊNCIA
ADAPTABILIDADE COACH E MENTORIA
GERENCIAMENTO DE 
CONFLITO
ORIENTAÇÃO PARA ATINGIR 
OBJETIVOS
CONSCIÊNCIA 
ORGANIZACIONAL
VISÃO POSITIVA
TRABALHO EM EQUIPE
LIDERANÇA INSPIRADORA
Fonte: Source More Than Sound, LLC, 2017.
Liderança/pirâmide da motivação: a hierarquia segundo Maslow
Fonte: endeavor.org.br
Necessidades de 
realização pessoal
Necessidades de 
autoestima
Necessidades sociais
Necessidades de 
segurança
Necessidades fisiológicas
Liderança/comparações
Fonte: https://repositorio.ufsc.br/
O CHEFE O LÍDER
MANDA
DIZ:EU
DIZ:VÁ
PROCURA 
CULPADO
FISCALIZA
DESMORALIZA ASSUME A 
RESPONSABILIDADE
CONFIA
ACOMPANHA
DIZ: VAMOS
DIZ: NÓS
ORIENTA
A DIFERENÇA ENTRE
“Liderança não é um 
cargo, é uma 
responsabilidade.”
(Peter Drucker)
Liderança/comparações
Chefe Líder
Manda
Ameaça 
Diz: vai lá 
Diz: eu
Aponta os culpados
Desmoraliza Confia
Orienta 
Incentiva 
Diz: vamos lá 
Diz: nós
Assume a responsabilidade
Fonte: autor desconhecido; licenciado em CC BY-AS-NC.
Liderança/atributos
 Desejo de liderar.
 Honestidade e integridade.
 Autoconfiança. 
 Inteligência.
 Carisma.
 Entusiasmo.
 Coragem. 
 Não ter preconceitos, aceitar as pessoas diferentes de nós.
 Aceitar ou, pelo menos, ouvir as opiniões contrárias.
 Ser otimista.
 Ter “jogo de cintura”.
 Dominar a raiva descontrolada, o ódio e o rancor.
 Acreditar que todas as pessoas têm um lado positivo.
 Aceitar as mudanças e os desafios com otimismo.
 Estar sempre preparado para o novo e o inesperado com serenidade.
 Aceitar perder às vezes. 
 Ouvir a sua intuição.
Liderança – Inteligência emocional
 A liderança situacional ou o líder que se adapta diante de certas situações, consiste da 
relação entre o estilo do líder, a maturidade do liderado e a situação encontrada. 
 Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas sim ocasiões e 
estilos diferentes de gestores.
Liderança situacional
Fonte: https://www.setting.com.br/blog/lideranca/lideranca-situacional/
ESTILO DE LIDERANÇA PRONTIDÃO DOS SUBORDINADOS
POUCAS HABILIDADES E ALTA 
MOTIVAÇÃO
PARTE DAS HABILIDADES E BAIXA 
MOTIVAÇÃO
MUITAS HABILIDADES E MOTIVAÇÃO 
VARIÁVEL
TODAS AS HABILIDADES E ALTA 
MOTIVAÇÃO
DELEGADOR
APOIADOR
ORIENTADOR
DIRECIONADOR
LIDERANÇA SITUACIONAL
O que é essencial para a liderança situacional?
a) Se adaptar às circunstâncias e dar confiança aos liderados.
b) Manter sempre o mesmo padrão.
c) Não se comunicar com a equipe e manter o mesmo padrão.
d) Se adaptar às circunstâncias e mudar a equipe.
e) Não se comunicar e trabalhar individualmente. 
Interatividade
O que é essencial para a liderança situacional?
a) Se adaptar às circunstâncias e dar confiança aos liderados.
b) Manter sempre o mesmo padrão.
c) Não se comunicar com a equipe e manter o mesmo padrão.
d) Se adaptar às circunstâncias e mudar a equipe.
e) Não se comunicar e trabalhar individualmente. 
Resposta
 Situação que envolve um problema ou uma dificuldade, e que pode resultar em confrontos.
 Necessidade de escolha entre algumas situações que podem ser consideradas 
incompatíveis. 
 Dificultam a tomada de decisões.
 Ações eficientes e assertivas para solucionar as divergências de opiniões entre as pessoas 
ou as equipes, buscando sempre as soluções de ganha-ganha.
 Capacidade de negociação/identificar as divergências e agir.
 Leitura de cenários/boa comunicação.
 Comportamentos esperados do líder na gestão de conflitos.
Liderança/conflitos
 Um dos maiores desafios para os líderes de grandes ou de pequenas organizações é a 
formação de equipes e a gestão de pessoas.
 Mais do que a seleção e a contratação de funcionários, montar uma equipe requer dedicação e 
esforço contínuo para implementar ações na empresa que impactem diretamente a 
produtividade e a qualidade dos serviços.
 As organizações são transformadas quando as pessoas passam a sentir que são parte de um 
grupo. 
 Além do reconhecimento de ideias e das atividades desempenhadas, quando são atribuídos 
serviços de confiança aos colaboradores, eles tendem a se sentir mais valorizados, dedicando-
se mais do que em um ambiente hostil, onde há sempre a desconfiança e o medo. 
Liderança/desafios
 Realizar reuniões gerais e individuais onde todos são tratados igualmente. 
 Esteja aberto às críticas e às sugestões.
 Criar um ambiente onde os colaboradores não tenham medo de indicar problemas na 
empresa.
 Incentivar a equipe a apresentar soluções diferenciadas.
 Reforce a importância do papel de cada colaborador e valorize as atividades 
desempenhadas no dia a dia.
Liderança/desafios
A importância do feedback:
 Como aplicar;
 Como receber;
 Dinâmico.
Liderança/feedback
 Uma forma de comunicação que auxilia uma pessoa ou um grupo a entender como a sua 
atuação está afetando outras pessoas ou grupos.
 É o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar o seu 
desempenho, no sentido de atingir os seus objetivos.
 Oportunidade de desenvolvimento.
Liderança/feedback
Fonte: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/como-
fazer-reuniao-de-trabalho/
Como aplicar:
 Ambiente reservado;
 Sem interrupções, logo, sem celular;
 Seja oportuno;
 Descreva e não avalie;
 Seja específico, não rotule;
 Empatia;
 Seja justo/coerente.
Liderança/feedback
Liderança/chave
Processo C.H.A +V.E.:
 C = CONHECIMENTO;
 H = HABILIDADES;
 A = ATITUDES; V = VALORES;
 E = ÉTICA.
 O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de treinador, 
preparador, “o técnico”.
 É o coach que dá suporte à equipe, serve a equipe. 
 Compromisso é fundamental no processo, atua no campo do desempenho - resultado e 
realização pessoal e profissional - e influencia no desenvolvimento de padrões éticos, 
comportamentais e de excelência.
 Coaching é um processo que visa elevar o desempenho de um indivíduo, grupo ou uma 
empresa, aumentando, significativamente, os resultados positivos, em que se utilizam 
metodologias, ferramentas e técnicas validadas e comprovadas. Por isso é uma prática 
de resultados comprovados.
 Coaching é também um programa de desenvolvimento 
humano que possui uma essência colaborativa e 
participativa, cujo propósito é fazer com que o ser humano 
desenvolva as suas competências em sua potencialidade 
máxima.
Liderança/coach/coaching
 Gestão baseada no conceito de metodologias ágeis, prevê a formação de equipes 
autodirigidas, descentralizadas, com foco na entrega para o cliente, o que altera 
completamente o papel da liderança. Essa característica de ser autodirigida faz com que a 
equipe seja independente o suficiente para se organizar em torno de um problema a ser 
resolvido, com autonomia para decidir a melhor forma de encontrar uma solução.
Liderança/implementação de metodologias ágeis
Fonte: https://cio.com.br/qual-e-o-papel-da-lideranca-na-implementacao-de-
metodologias-ageis/
Liderança/reflexão
 “O mais importante da VIDA não é a situação em que estamos, mas a direção para a 
qual nos movemos.” (Oliver Wendell Holmes).
Sabemos que o líder tem vários desafios, entre eles, há dois que são mais relevantes. 
Entre as alternativas a seguir, indique qual é a correta:
a) Formação de Equipes e Gestão de Pessoas.
b) Formação de Equipes e Gestão de Processos.
c) Formação de Equipes e Gestão de TI.
d) Formação de Equipes e Coordenação de Projetos.
e) Gestão de Projetos e Gestão de Pessoas.
Interatividade
Sabemos que o líder tem vários desafios, entre eles, há dois que são mais relevantes. 
Entre as alternativas a seguir, indique qual é a correta:
a) Formação de Equipes e Gestão de Pessoas.
b) Formação de Equipes e Gestão de Processos.
c) Formação de Equipes e Gestão de TI.
d) Formação de Equipes e Coordenação de Projetos.
e) Gestão de Projetos e Gestão de Pessoas.
Resposta
 CAMBRIA CONSULTING. Competências de liderança. In: JULIO, C. A.; SILIBI NETO, J. (Org.). 
Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
 DRUCKER, P. Prefácio. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O líder do 
futuro. Prefácio Peter Drucker Foundation. São Paulo: Futura, 2006.
 FLEURY, A.; FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-
cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
 HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o 
controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
 HOLMES, O. Prefácio. The Thesis and The Book. Toronto: 2003.
 KLEMP JR., G. O. Competências de liderança. HSM Management, 
São Paulo, v. 3, n. 17, p. 132-140, nov./dez. 1999.
 PRAHALAD, C. K; RAMASWAMY, Venkat. Co-opting Customer
Competence. Harvard Business Review. Jan./Feb., 2000.
Referências
 QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 
2004.
 SANTOS, A. R. (Org.). Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. 
Curitiba: Champagnat, 2001.
 SILVA, J. R. G. da. Comunicação e mudança em organizações brasileiras: desvendando um 
quadro de referência sob a ótica do sujeito e da reconstrução de identidades. 2001. Tese 
(Doutorado em Administração), Instituto de Administração e Gerência, PUC-Rio, Rio de Janeiro.
 ZACARELLI, S. B. Estratégia moderna nas empresas. São Paulo: Zarco, 1996.
 ZARIFIAN, P. A gestão da e pela competência. In: SEMINÁRIO 
EDUCAÇÃO PROFISSIONAL, TRABALHO E COMPETÊNCIAS. 
Rio de Janeiro: Centro Internacional para a Educação, Trabalho e 
Transferência de Tecnologias, 1996.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!