E-Book Completo_Administração da Produção e Operações_DIGITAL PAGES (Versão Digital)

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Autor: Diego Batista Valim.
Organizadora: Lorete Kossowski Mocelin.
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
E OPERAÇÕES
Administração 
da Produção 
e Operações
© by Ser Educacional
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Núcleo de Educação a Distância - NEAD
Valim, Diego Batista.
Organizador(a): Mocelin, Lorete Kossowski.
Administração da Produção e Operações:
Recife: Editora Digital Pages & Grupo Ser Educacional- 2023.
144 p.: pdf
ISBN: 978-65-5487-034-4
1. Administração 2. Tecnologia 3. Manufatura
Grupo Ser Educacional
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SINTETIZANDO
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ASSISTA
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ATENÇÃO
Informações importantes 
que merecem maior 
atenção.
CURIOSIDADES
Informações 
interessantes e 
relevantes.
CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Conceituação da manufatura � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 12
A teoria de Taylor � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �14
O fordismo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �15
O Sistema Toyota de Produção (toyotismo) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �16
Fordismo versus Toyotismo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �16
O sistema de manufatura � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �17
Engenharia � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �21
Chão de fábrica (shop floor) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22
Suporte � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23
Negócios � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
Organização da manufatura � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
Indústria 4�0 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
O profissional da Indústria 4.0 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29
Classificação dos sistemas de manufatura � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30
Aplicação de trabalho padrão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 35
Etapas para a padronização do trabalho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38
Gráfico de balanceamento de operações (GBO) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40
UNIDADE 2
Sistemas de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Planejamento e controle da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Planejamento da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 48
Programação e controle da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49
O PCP e os sistemas produtivos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �51
Medição de desempenho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �54
O estudo de tempo e movimento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
Overall Equipment Effectiveness (OEE) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60
Produção enxuta � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �65
Princípios do pensamento enxuto e as etapas de implantação � � �67
UNIDADE 3
Padronização de processo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �74
As atividades das organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75
Padronização, definição e objetivos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77
Etapas da padronização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �81
A ISO 9000 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �84
Conceitos fundamentais da gestão da qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � 86
Princípios fundamentais da gestão da qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � 87
Filosofia Seis Sigma � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �88
Seis Sigma – aspecto estatístico � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90
Seis Sigma – mudança de cultura � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �91
Técnicas e ferramentas do sistema Seis Sigma � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94
Análise de capacidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 98
Objetivos do controle da capacidade de produção � � � � � � � � � � � � � � � � 100
Capacidade de produção e seu planejamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �101
UNIDADE 4
Arranjos físicos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �106
Arranjo físico por posição � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �110
Arranjo físico por processo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �110
Arranjo físico por produto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 112
Tecnologia de grupo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 114
Família de peças � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 117
Análise do fluxo de dados da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 120
Arranjo físico celular � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122
Métricas da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124
Medidas de desempenho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 125
Principais métricas para avaliar projetos Lean � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 127
Cálculos de recursos e capacidade produtiva � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128
Taxa de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 129
Capacidade de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � 131
Utilização e disponibilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 132
Tempo de produção e material em processo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �133
Custos da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �135
Apresentação
Caro aluno,
Você acompanhará como os avanços tecnológicos impacta-
ram as revoluções industriais até os dias atuais, em que temos o pri-
vilégio de vivenciar a Quarta Revolução Industrial.
Neste cenário, veremos a importância da evolução dos con-
ceitos de manufatura, em que se destacam os modelos de gestão 
desenvolvidos nas linhas de produção da Ford e da Toyota, que fo-
ram propulsores dos modelos utilizados atualmente. Os sistemas de 
manufatura são classificados basicamente em sistemas de produção 
em massa, sistemas de produção em batelada e sistemas de produ-
ção para projetos. Cada um deles apresenta características próprias, 
e o conhecimento desses atributos é fundamental para se obter um 
sistema de produção eficiente.
Nesse contexto, os trabalhos devidamente padronizados e o 
controle das operações são meios de atingir a maximização de um 
processo de produção. Vamos nos aprofundar nesses temas para que 
você obtenha uma visão mais ampla dos sistemas de manufatura, 
auxiliando na abrangência dos sistemas atuais de produção.
Bons estudos!
Autoria
Diego Batista Valim.
O professor Diego Batista Valim é mestre em Engenharia Química 
pela Universidade Federal de Alfenas e bacharel em Engenharia Me-
cânica pelo Centro Universitário do Sul de Minas. Possui experiên-
cia industrial na área de manufatura, em processos de fabricação 
(usinagem, conformação e tratamento químico) e em gestão (TPM, 
PDCA e Lean).
Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/7935957234003962
UN
ID
AD
E
1
A evolução 
do sistema 
de manufatura
Objetivos
1. Apresentar as modificações do processo produtivo;
2. Proporcionar o conhecimento dos conceitos de manufatura;
3. Oferecer o entendimento da classificação dos sistemas de 
manufatura;
4. Abordar a padronização do trabalho.
12
Conceituação da manufatura
Historicamente, há relatos de que a primeira forma de produção or-
ganiza da foi a dos artesões, que, com seus equipamentos manuais, 
podiam produzir peças semelhantes repetidamente para assim ne-
gociar prazos e entregas. O termo manufatura tem sua origem nas 
oficinas manuais de artesanato e refere-se à transformação da ma-
téria-prima em um produto/peça.
Com os avanços tecnológicos e as revoluções industriais, 
conforme ilustra a figura 1, o termo manufatura recebeu outra defi-
nição: atualmente, ele é sinônimo de peças fabricadas em lotes por 
equipamentos em um contexto industrial.
Figura 1 - Cronologia da Revolução Industrial
Fonte: Shutterstock. Acesso em: 22/05/2020.
Indústria 1.0 Indústria 2.0 Indústria 3.0 Indústria 4.0
A Revolução 
Industrial se inicia 
com a fabricação 
mecanizada 
realizada por meio 
da introdução de 
máquinas a vapor.
Linhas de 
montagem de 
produção em 
massa usando 
energia elétrica
Produção 
automatizada 
usando eletrônica, 
controladores 
lógicos 
programáveis 
(PLC), sistemas de 
TI e robótica.
A “Manufatura 
Inteligente” consiste 
na tomada de decisão 
autônoma de sistemas 
físicos cibernéticos usando 
aprendizado de máquina 
e interoperabilidade de 
análise de dados (Big Data) 
através de IoT (Internet 
das Coisas) e tecnologia.
1800 1900 2000
13
Durante a Primeira Revolução Industrial, em meados do sé-
culo XVIII, com origem na Inglaterra e posterior expansão para ou-
tros países da Eu ropa, além dos Estados Unidos e Japão, ocorreu o 
desenvolvimento das máquinas a vapor – destacando-se a invenção 
dos trens que utilizavam o carvão como combustível para a geração 
de vapor. Esse avanço tecnológico também permitiu a fabricação de 
máquinas de teares a vapor, resultando na substituição dos teares 
artesanais. Assim, a Primeira Revolução Indus trial ficou marcada 
pelo período de transição da produção manual para a fabricação 
industrial e pelo novo modelo de produção global, permitindo o 
primeiro aumento de produtividade, além do surgimento de novos 
produ tos e profissões.
No final do século XIX, ocorreu a Segunda Revolução 
Industrial, caracterizada pelo surgimento das máquinas elétricas. 
A eletricidade incorporada às máquinas permitiu a criação de linhas 
de produção em massa e mais eficientes, o que consequentemente 
gerou diminuição de custos e tempos de produção. Durante a Se-
gunda Revolução Industrial surgiram também as linhas de produ-
ção baseadas na divisão de tarefas. Esse período ficou marcado pelo 
surgimento dos automóveis, aviões, telefone, televisões e outros 
bens de consumo que revolucionaram os meios de comunicação e 
transporte.
No século passado, durante a década de 70, devido ao aumento 
pela procura de bens de consumo e serviços, e com o objetivo de au-
mentar a eficiência fabril e a redução de custos (além da busca de au-
mentar a competitividade mercadológica), ocorreu a Terceira Revolução 
Industrial. Ela ficou marcada pelos avanços na eletrônica e pelo surgi-
mento dos circuitos integrados (microchips). Essas inovações provoca-
ram o desenvolvimento de um novo meio de comunicação, a internet. 
Além disso, possibilitou a automação industrial e a robótica.
Atualmente, devido aos novos avanços tecnológicos, e, mais uma 
vez, impulsionados pelo capitalismo (necessidade de redução de cus-
tos e competitividade de mercado), você, caro aluno, está vivenciando a 
Quarta Revolução Industrial, chamada de “Indústria 4.0”. A quarta eta-
pa da revolução vem se caracterizando principalmente pelo surgimento 
da inteligência artificial e da manufatura aditiva. Esses avanços implica-
rão em novos modelos de gestão e conceitos de manufatura.
14
Desta forma, é possível perceber que, com o passar dos anos 
novas necessidades surgiram e foram a força motriz para promover 
as revoluções industriais. Ao longo das revoluções, foram desen-
volvidos conceitos a respeito de gestão da produção e manufatura, 
destacando-se as definições de taylorismo, fordismo e toyotismo. 
Como estamos vivendo a “Indústria 4.0”, existem diversos concei-
tos em desenvolvimento e, ao final dessa unidade, você terá acesso 
ao resumo das principais discussões e definições.
A teoria de Taylor
Frederick Winslow Taylor desenvolveu a teoria da administração 
científica. Ela era fundamentada na racionalidade das atividades 
e disciplinas do conhecimento humano sob um comando rigoroso, 
para se obter a máxima produtividade. A teoria de Taylor pro vo-
cou uma verdadeira inovação no pensamento administrativo e no 
mundo industrial ao final do século XIX e início do século XX. Taylor 
propôs a padronização do sistema de produção de manufaturados e 
uma análise de tempo e movimento dos funcionários, com o objetivo 
de melhorar a eficiência do trabalhador em tarefas mais complexas.
Taylor sugeriu que em um grupo de 20 trabalhadores, 19 
acreditavam que, em benefício próprio, era melhor trabalhar em 
ritmo lento nas execuções das tarefas e contribuir com a menor 
quantidade de esforço possível na realização de suas ocupações pelo 
salário que recebiam. Ou seja, esses trabalhadores entendiam que 
para aumentar sua dedicação e, consequentemente, aumentar a 
produção, seria necessário haver incentivos financeiros. Assim, um 
dos pilares da administração científica proposta por Taylor consis-
te em usar recursos financeiros como incentivo aplicados aos dias 
mais adequados de trabalho, indicando um acréscimo no salário nos 
dias em que era necessário maior esforço dos trabalhadores. Taylor 
propunha incentivos financeiros e prêmios, pressupondo que os 
trabalhadores eram motivados exclusivamente por interesses sala-
riais e materiais. A teoria de Taylor foi empregada na linha de mon-
tagem de veículos automotivos da Ford, em 1913.
15
Uma das grandes novidades de Taylor foi identificar que alguns 
trabalhadores tinham maioresaptidões para executar determinada 
tarefa; desta forma, ele associou trabalhadores com características es-
pecíficas para executar tarefas compatíveis. Esta distribuição de tarefas 
permitiu o treinamento dos trabalhadores para cada posto específico, 
resultando em um ganho de desempenho e aprimoramento da ativi-
dade desenvolvida pelo trabalhador. A principal convicção de Taylor 
era que a prosperidade seria o interesse comum entre os trabalhadores 
e o empregador. O trabalhador não poderia existir se não houvesse o 
posto de trabalho para efetuar suas tarefas e vice-versa.
Assim, era necessário oferecer salários elevados em troca de 
elevada produção.
O fordismo
O termo fordismo refere-se à estrutura industrial e ao processo 
produtivo desenvolvido por Henry Ford na fabricação de carros au-
tomotivos. Ford, baseado na teoria de Taylor sobre a relação com os 
operários, introduziu em sua fábrica novos conceitos de estrutura 
industrial, combinando movimentos repetitivos para os trabalha-
dores (proposto por Taylor) com a utilização de esteiras rolantes, 
ocasionando um modelo novo de fabricação e refletindo em ganhos 
de produtividade.
Enquanto Taylor buscava controle do operariado, Ford tinha 
como fundamento o controle da força de trabalho. Henry Ford foi 
o propulsor da linha de montagem, associando a montagem inte-
grada altamente eficiente com grandes volumes. Ford introduziu o 
conceito de produção verticalmente integrada, pois, em suas insta-
lações in dustriais de produção de carros, eram fabricadas e monta-
das as principais peças em inúmeras linhas de produção auxiliares 
e paralelas. Com este layout, e auxiliado pelas esteiras rolantes, 
Ford conseguiu controlar o ritmo de trabalho desejado por Taylor. 
Contudo, a jornada desgastante das atividades trouxe uma alta ro-
tatividade de mão de obra, forçando Ford a pagar elevados salários.
16
O sistema de produção desenvolvido por Ford foi adaptado ao 
mercado japonês pela Toyota, originando um novo modelo de gestão: 
o toyotismo, ou Sistema Toyota de Produção.
O Sistema Toyota de Produção (toyotismo)
De acordo com Ohno (1997), considerado o idealizador do Sistema 
Toyota de Produção (STP), a crise de 1973 do petróleo afetou não so-
mente as empresas do Japão, mas de todo o mundo. Nesse período, 
a Toyota obteve crescimento e iniciou a expansão mundial da marca.
Ohno aplicou na Toyota o conceito de subtração de custos, em 
que o preço da venda necessariamente deve ser igual à somatória do 
lucro com o custo real. O Sistema Toyota de Produção baseia-se na 
eliminação de desperdícios de esforços, tempo e material presentes 
nos sistemas produtivos da época.
Uma das principais mudanças consistiu no modelo de con-
trole do fluxo de operações. Enquanto Ford matinha o modelo “em-
purrado”, a Toyota criou o modelo “puxado”, denominado sistema 
kanban. O sistema kanban consiste na produção exata de peças que 
o cliente/mercado necessita, evitando os desperdícios.
Ao final da Segunda Guerra Mundial, com a consolidação do 
Sistema Toyota de Produção, a Toyota teve sua produtividade aumen-
tada e tornou-se um sistema de gestão modelo, tendo seus princípios 
de eliminação de desperdícios reaplicados em diversas empresas de 
todo o mundo, dando origem a um novo conceito de manufatura.
Fordismo versus Toyotismo
Uma das principais diferenças entre o sistema de produção ideali-
zado por Henry Ford nas linhas de fabricação da Ford e o sistema de 
produção idealizado por Ohno nas linhas de fabricação da Toyota 
diz respeito ao sistema de abastecimento das linhas de produção.
Os sistemas de manufatura requerem três classes básicas de 
movimentação: a movimentação de pessoas, a movimentação de má-
quinas e a movimentação de produtos. Em grande parte dos sistemas 
17
de produção, as máquinas não se movimentam, os operários transi-
tam por pequenos percursos, cabendo aos produtos o maior deslo-
camento durante o processo de fabricação.
A movimentação do material deve integrar todas as funções, 
desde o recebimento da matéria-prima até a consolidação do pro-
duto final, transitando por todo o sistema de fabricação. Dentre os 
sistemas de manufatura, existem dois modelos de movimentação e 
abastecimento das linhas de produção; o sistema de “empurrar”, uti-
lizado por Ford e o sistema de “puxar” (kanban), utilizado por Ohno.
No método desenvolvido por Ford, os produtos são estocados 
em cada estágio da produção. O controle de produção é baseado em 
volumes previstos de fabricação. Este método provoca a necessida-
de de fabricação de lotes maiores e o acúmulo (estoque) de produtos 
nos estágios de produção.
No método utilizado pela Toyota, não há a necessidade de estoque 
entre estágios de produção: ela é regida sempre pelo processo posterior, 
na proporção em que há necessidade. No sistema de “puxar”, o produto 
é retirado pelo usuário conforme demanda necessária, e o último estágio 
de operação retira do estágio an terior a quantidade de produto exata, 
que, por sua vez, retira do estágio anterior a mesma quantidade de pe-
ças, desencadeando a retroalimentação do sistema. O sistema produtivo 
kanban é um dos pilares da filosofia just in time ( JIT).
O sistema de manufatura
Existem fundamentalmente três recursos diferentes no sistema de 
manufatura. Eles são divididos em recursos físicos, recursos humanos 
e recursos de informação.
Os recursos físicos são aqueles que transformam as matérias-
-primas (input) em produtos (output). Eles representam a parte físi-
ca da indústria: neste grupo de recursos se encontram as máquinas, 
equipamentos e instalações.
Os recursos humanos, como o próprio nome sugere, é for-
mado por todo o quadro de trabalhadores. Este grupo é responsável 
por possuir conhecimentos (operacional, de fabricação, de proces-
so, tecnológico, de gestão etc.) capazes de, por meio dos recursos 
físicos, transformar a matéria-prima em produto.
18
Não confunda o termo “recursos humanos” aqui definido com o de-
partamento responsável pelo gerenciamento dos recursos humanos, 
que também recebe o nome de RH.
O recurso de informação é parte do sistema responsável por 
transmitir informações a respeito dos recursos humanos e dos re-
cursos físicos.
Uma indústria de manufaturados é essencialmente um siste-
ma de informação, sendo que a capacidade de competição no mer-
cado depende basicamente da qualidade dos fluxos de informações 
internamente, por meio das divisões dos recursos, e externamente, 
através das análises de mercado. O diagrama 1 esquematiza um fluxo 
generalizado de informações que se inicia na solicitação de mercado 
e termina no planejamento estratégico.
Diagrama 1 - Fluxo generalizado de informações em um processo de manufatura
Solicitações do mercado
Geração do produto
Geração dos meios de 
manufatura – processos e 
tempos
Manufatura de bens e 
planejamento de volume de 
produção
Gestão financeira
Planejamento de novas 
necessidades
Política econômica e 
planejamento estratégico
Fonte: adaptado de AGOSTINHO (2018, p. 15) pelo editorial Grupo Ser Educacional (2023).
EXPLICANDO
19
O diagrama 2 descreve as atividades de concepção do produto, 
desde seu projeto até seu lançamento no mercado. Durante essa 
etapa, são realizadas as especificações funcionais, condições de 
competitividade, definição do material e geometria, desenhos dos 
produtos com suas respectivas tolerâncias, cálculos de dimensiona-
mento de produção, rota de fabricação e os testes de confiabilidade.
Diagrama 2 - atividades de concepção de um produto
Fonte: adaptado de AGOSTINHO (2018, p. 16) pelo editorial Grupo Ser Educacional (2023).
O diagrama 2 representa o desenvolvimento dos meios da 
manufatura, ou seja, o fluxo de fabricação. Nesta figura é possí-
vel observar de forma mais detalhada as informações referentes 
ao roteiro e aos processos de fabricação de um produto qualquer. 
Solicitações 
do Mercado
Produto
Conceitos básicos
Atendimento à solicitação do Mercado
Especificação
Competitividade
QFD
Cálculo dodimensionamento
Especificação do produto
Testes
Confiabilidade
Dimensões
Tolerâncias
Especificações
Materiais
Dimensionais/Geométricas/ 
Rugosidade superficial
Tratamentos térmicos, 
Tratamentos superficiais
Desempenho 
do produto
D
C
B
A
Desenhos de 
detalhes (peças)
20
A elaboração do fluxo de fabricação permite a formalização das 
instruções tecnológicas a serem seguidas, com o objetivo de trans-
formar a matéria-prima no produto, de modo a atender as espe-
cificações contidas no seu referente projeto. Além desse fator, a 
elaboração e a execução do fluxo de fabricação em uma sequência 
ordenada de operações também permitem que os produtos fabrica-
dos mantenham o padrão de produção e de qualidade, tornando um 
processo de fabricação confiável, do ponto de vista da fabricação de 
produtos idênticos.
O conceito de manufatura de bens é definido como um siste-
ma que associa as diversas etapas do processo produtivo. Para atingir 
esse objetivo, é necessário determinar os dados de entrada. Um mo-
delo genérico de manufatura é ilustrado no diagrama 3. Observe que o 
percurso da entrada até a saída é composto por diversas etapas.
Diagrama 3 - modelo universal do sistema de manufatura
Fonte: adaptado de AGOSTINHO (2018, p. 27) pelo editorial Grupo Ser Educacional (2023).
As etapas indicam o percurso pelo qual o produto deve seguir, 
desde o início, nas entradas, até a saída, nos resultados. Cada etapa 
apresenta propriedades específicas, mas que podem ser simplificadas 
em dados de entrada (inputs), específicas, de atividades, saídas (ou-
tputs) e o retorno de informação do estágio subsequente (feedback). 
M
er
ca
do
 e
xt
er
n
o
Entrada
Feedback
Entrada
Feedback
Entrada
Feedback
Estágios
Feedback
Entrada
Entrada
Material bruto
Ferramentas
Informações 
tecnológicas
Quantidades
Prazos
Qualidade 
dimensional e 
geométrica
Quantidades
Prazos
Saída/Resultados
M
er
ca
do
 e
xt
er
n
o
21
Um sistema de manufatura pode ser compreendido como um con-
junto de processos de negócios e atividades componentes. As ativida-
des componentes usualmente estão divididas em: engenharia, chão 
de fábrica, suporte e negócios.
Engenharia
A engenharia é o setor responsável pela elaboração e desenvolvi-
mento do produto, assim como os meios de manufatura necessários 
(processos de fabricação, ferramentas, equipamentos, qualidade e 
demais aspectos técnicos). Em muitas indústrias de manufatura-
dos, o setor de engenharia é subdivido em: engenharia de processo, 
engenharia de produto, engenharia de produção e engenharia de 
qualidade. As principais atividades da engenharia são dividias em: 
geração do produto e geração dos meios de manufatura.
Existem cinco etapas fundamentais durante a geração do 
produto que contribuirão para o seu surgimento e lançamento. O 
projeto conceitual realiza a pesquisa de mercado e as definições 
preliminares do produto. O projeto básico executa os cálculos de di-
mensionamento e as propriedades tecnológicas do produto. O pro-
jeto preliminar é responsável pela concepção inicial do produto e 
pelas avaliações de viabilidade, realizadas por meio das interações 
entre as áreas de engenharia. O projeto detalhado cumpre todo o 
processo de fabricação, envolvendo diversos tipos de conhecimento 
e conteúdo tecnológico. O projeto de confiabilidade realiza os testes 
em condições reais de operação e confiabilidade do produto, e, em 
caso de falhas, as alterações necessárias serão feitas, retornando às 
etapas iniciais.
A geração dos meios de manufatura corresponde às subati-
vidades de roteiro de manufatura, processo de manufatura, condi-
ções operacionais, tempo de manufatura e comunicação com o chão 
de fábrica. Estas são subatividades subordinadas às atividades das 
engenharias. Dentre suas competências, destacam-se: definição 
da rota e das etapas de fabricação; definição do processo de manu-
fatura, estabelecendo documentos detalhados sobre parâmetros e 
ferramental; condições operacionais e tempos de operação, assim 
22
como tempos de montagem (setup); repasse ao chão de fábrica dos 
manuais que contêm as informações necessárias de fabricação.
Chão de fábrica (shop floor)
São as atividades desenvolvidas em uma indústria de manufatura 
responsáveis por fabricar os produtos em quantidade determinada e 
em um prazo estabelecido. Os recursos humanos e os recursos físicos 
são os recursos manufatureiros envolvidos nessas atividades, estan-
do presentes por meio de equipamentos e máquinas (recursos físicos) 
e da mão de obra direta e indireta (recursos humanos). Os colabo-
radores que operam os recursos físicos que realizam transformações 
na matéria-prima são considerados a mão de obra direta, enquanto 
a mão de obra indireta corresponde aos colaboradores que operam 
os equipamentos nas operações que fornecem suporte ao processo de 
produção, dentre eles eles, pode-se destacar a mão de obra respon-
sável por movimentar os produtos durante o processo de produção. 
As atividades correspondentes ao chão de fábrica são divididas em três 
principais categorias: transformação de forma e características das 
peças; fluxo de materiais; gerenciamento e controle de informação.
Na categoria de transformação de forma e características 
das peças, estão incluídos os operadores, as máquinas, as ferra-
mentas, os dispositivos eletrônicos, os sensores e controles, assim 
como a operação de transformação e os ferramentais. Essas ativi-
dades são realizadas em estações de trabalho, que correspondem a 
cada operação de fabricação descrita no processo de fabricação de 
um determinado produto. Os processos convencionais de fabricação 
mais utilizados, que geralmente constituem as estações de traba-
lho, são: usinagem, soldagem, conformação a quente ou a frio, tra-
tamentos químicos, tratamentos térmicos e montagem.
O fluxo de materiais é uma subatividade que inclui todo o 
processo de armazenagem e transporte, designados aos processos 
de fabricação, suprimento, administração de inventários e remoção 
de resíduos. O carregamento e o descarregamento são atividades 
que correspondem à alimentação da matéria-prima na estação de 
trabalho e, após operação (transformação), a remoção do produto 
23
da estação de trabalho. O carregamento e descarregamento podem 
ser conhecidos como operações de logística interna, e podem ser 
feitos manualmente ou automaticamente. O estoque de matéria-
-prima, de produtos e ferramentas é realizado em armazéns e são 
gerenciados por controladores localizado em pontos estratégicos 
dentro das instalações industriais.
No gerenciamento e controle da informação estão incluí-
das as tecnologias de planejamento, monitoramento, programação, 
supervisão, coordenação e análise. Esses dados são utilizados para 
controlar o fluxo de material, parâmetros e controles do processo, 
análise de desempenho da manufatura, qualidade do produto, status 
e reportagem de manufatura.
Suporte
Cabe ao suporte desenvolver as atividades responsáveis por auxi-
liar no processo de produção, fornecendo apoio ao chão de fábrica 
durante a execução de suas tarefas. Desta forma, o foco principal do 
suporte é manter a qualidade operacional do equipamento, desem-
penho e características do produto. O suporte pode ser divido em: 
suporte à qualidade, suporte à operação e suporte às facilidades.
O suporte à qualidade desenvolve atividades de modo a for-
necer meios para manter estabilizada a qualidade dos produtos. 
Algumas técnicas como o Con trole Estatístico do Processo (CEP), 
acompanhamento on-line com medições e o sensoriamento auxi-
liam nessa função. Um meio de comunicação utilizado pelo suporte à 
qualidade são os desenhos operacionais, que fornecem informações 
de tolerâncias, dimensões, tratamentos térmicos etc. Já as ativida-
des que visam a manutenção das instalações fabris e equipamentos 
em condições operacionais adequadas são realizadas pelo suporte à 
operação. Por fim, o suporte às facilidades visa favorecer meios para 
manter as condiçõesoperacionais adequadas, facilitando o fluxo de 
materiais e as atividades desenvolvidas pelos operadores.
24
Negócios
A comunicação entre o sistema de manufatura com os clientes 
(mercado consumidor) e com os fornecedores (mercado de forne-
cedores) é uma subatividade realizada pela atividade de negócios, e 
geralmente é dividida em: marketing, suprimentos e planejamento.
O marketing é responsável pela interface entre o sistema 
de manufatura e o consumidor. Ele realiza as pesquisas de mer-
cado, identificando suas necessidades, elabora ações publicitárias 
e mantém participação ativa na definição conceitual do produto. 
Além disso, é função do marketing fornecer informações ao clien-
te sobre vida útil do produto, toxicidade e contrain dicações (caso 
existam), cuidados e outros. Ao sistema de manufatura, o marketing 
é responsável por apresentar os feedbacks dos clientes, verificar as 
tendências às diversificações e as alterações de quantidades de pro-
dutos consumido pelos clientes a longo, médio e curto prazos.
A relação do sistema de manufatura com os fornecedores é 
basicamente realizada por meio das atividades do setor de supri-
mentos. Entre as atividades desse setor destacam-se: verificar junto 
ao fornecedor as variações de especificações da matéria-prima e de 
materiais das ferramentas, e verificar os prazos de entrega, quan-
tidade e qualidade da matéria-prima. As alterações no processo de 
produção realizadas pela engenharia e as informações levantadas 
pelo marketing que sugerem alterações no produto refletem no se-
tor de suprimentos junto aos fornecedores.
As atividades de planejamento têm como ação principal a li-
gação entre as atividades do chão de fábrica e dos negócios.
Organização da manufatura
Em uma indústria de manufatura, existem informações tecnoló-
gicas que representam os alicerces pelos quais as atividades são 
organizadas. Dentre as informações, destacam-se: desenhos, ro-
teiros, processos de manufatura e tempo de operação. Os desenhos 
são documentos que contêm o detalhamento de cada operação e o 
detalhamento do produto acabado. Nos desenhos, estão presentes 
25
as tecnologias utilizadas pela indústria para realizar a fabricação de 
um produto. As operações estão contidas no roteiro e no processo de 
manufatura, que informam as condições de processamento e a rota 
de fabricação dos produtos. O tempo de cada operação de manufa-
tura permite fixar a quantidade de trabalho. Por meio do tempo de 
operação, é possível calcular a produção máxima em cada estação de 
trabalho. Esse tempo é uma das variáveis utilizadas para determinar 
o custo de uma determinada operação ao se fabricar um produto.
A produção é o conjunto de processos de negócios e ativida-
des que têm o objetivo de fabricar quantidades definidas de produto 
dentro do prazo programado. Para atingir esse objetivo, a produção 
dispõe de máquinas, equipamentos, mão de obra e o suporte de ou-
tras áreas.
A principal função da produção é fabricar os produtos seguindo 
um cronograma estabelecido entre cliente e fornecedor. As principais 
preocupações da produção são:
 • Manter a capacidade de produção efetiva, ou seja, utilizar 
tempos de processo próximos do tempo ideal calculado pela 
engenharia.
 • Manter o índice de peças refugadas baixo.
 • Evitar o uso de horas extras além das horas predeterminadas 
para fabricar o lote em questão.
 • Reduzir a movimentação das peças e funcionários durante as 
etapas de fabricação. Deste modo, o tempo necessário para 
transformar a matéria-prima em produto será menor.
 • Determinar, dentro do prazo de produção, qual o tamanho do 
lote produzido em cada operação.
A engenharia de fabricação tem como atividade principal 
fabricar os produtos conforme as especificações contidas em de-
senho, avaliando as condições tecnológicas de produção e os recur-
sos disponíveis. De um modo geral, a engenharia de produção deve 
primordialmente desenvolver: geração de rotas e processos de fa-
bricação, projeto e dimensionamento de ferramental; estabelecer 
26
tempo padrão e métodos operacionais, definições de layout, méto-
do e fluxo de fábrica; dimensionamento da capacidade produtiva e 
acompanhamento da eficiência, utilização e produtividade.
A geração de rotas e processos de fabricação embasada pelos 
desenhos dos produtos busca determinar o processo de fabricação, 
desenvolvendo uma sequência de produção (máquina, ferramen-
ta, tratamento térmico, acabamento etc.) que elimine o número de 
operações e movimentos e economize recursos.
O projeto e dimensionamento do ferramental visa maximizar 
a vida útil e garantir que a geometria e a qualidade necessária sejam 
alcançadas. Durante o projeto, diversos testes são realizados para 
garantir que o ferramental atenda à solicitação exigida. O ferramen-
tal pode ser desenvolvido internamente ou obtido por fornecedores.
O estabelecimento de tempo padrão para cada operação 
ocorre após a sequência de produção determinada pelo processo de 
fabricação. O tempo gasto é utilizado para determinar o custo pro-
dutivo do produto, relação entre horas trabalhadas e horas disponí-
veis, e o tempo e controle da eficiência do equipamento e operador.
O layout de uma indústria determina a disposição física dos 
equipamentos. Por meio de estudos de tempo e movimento, e orien-
tando-se pela rota de fabricação, definem-se as posições das má-
quinas no espaço físico, de modo a favorecer o fluxo de produção e 
reduzir os esforços dos operadores.
Indústria 4�0
O surgimento do termo Indústria 4.0 ocorreu na Alemanha, em 2011. 
O governo alemão, para assegurar a competitividade da sua indús-
tria, instalou o High-Tech Strategy 2020 Action Plan, tendo como 
principal objetivo agilizar a transferência das tecnologias desenvol-
vidas no meio acadêmico para as aplicações industriais.
Após a iniciativa alemã, outros países como EUA fizeram 
ações similares, e entre as nomenclaturas utilizadas destacam-se: 
Machine to Machine (M2M), Advanced Manufacturing e Smart Factory, 
Internet of Things (IoT) e Internet of Everything (IoE).
27
Um movimento iniciado há alguns anos utiliza os sistemas de 
informação Entreprise Resource Planning (ERP) e o Manufacturing 
Execution System (MES) para automatizar o processo produtivo. 
A Indústria 4.0 representa uma evolução na manufatura, passando 
de um sistema majoritariamente manual para um sistema automa-
tizado. Os sistemas ERP e MES vêm possibilitando um aumento pro-
dutivo significativo no setor industrial.
A Indústria 4.0 é descrita como a Quarta Revolução Industrial, 
habilitada pela aplicação generalizada de tecnologias avançadas, 
capazes de gerar novos valores e serviços para os clientes e para as 
próprias organizações.
Segundo Schmidt e colaboradores (2015), neste novo modelo 
de fabri cação ocorre a incorporação de ferramentas inteligentes em 
processos físico-digitais, ou seja, a interação entre o físico e o ciber-
nético. Isso resulta em processos físicos de fabricação, acompanhados 
por computadores por meio da utilização de Inteligência Artificial. 
Os sistemas “cyber-físicos” incluem a capacidade de armazenamento 
computacional, produção mecânica e eletrônica, e utilizam a internet 
como meio de comunicação entre o sistema físico e digital.
Um conjunto de novas tecnologias são consideradas funda-
mentais por caracterizarem a revolução que estamos vivenciando. 
Dentre elas, destacam-se as tecnologias de Realidade Aumentada, 
Radio-Frequency Identification (RFID) e a Manufatura Aditiva.
A tecnologia de Realidade Aumentada (RA) permite o desen-
volvimento de uma nova interface homem-máquina. Ela possibilita 
aplicações e ativos de Tecnologia da Informação (TI) em tempo real, 
que sejam capazes de emitir feedbacks também em tempo real sobre 
os processos de fabricação, a fim de melhorar a tomada de decisões. 
Além disso, a RA pode enviar instruções de reparação por meio de 
dispositivos móveis, auxiliar nas interpretações, e, por consequên-
cia, favorecer ações de manutenção. Outraaplicação da Realidade 
Aumentada seria o desenvolvimento de treinamentos em ambientes 
virtuais e dispositivos que permitam controlar on-line a qualidade 
da produção. Contudo, Santos e colabo radores (2018) afirmam que 
esses sistemas ainda se encontram em fases iniciais e são acom-
panhados de restrições, mas à medida que a tecnologia avança e a 
28
transferência de dados entre o mundo cibernético e real se aperfei-
çoa, a RA pode contribuir muito com o sistema de manufatura.
O RFID é capaz de identificar, por meio da emissão de sinais 
rádio, informações contidas em tags (etiquetas eletrônicas) incor-
poradas ao produto durante o processo de fabricação. Por meio des-
sa tecnologia é possível conhecer a localização atual, a condição e a 
identidade do produto sem a necessidade de intervenção humana. 
O RFID incorporado ao processo produtivo, de acordo com Santos e 
colaboradores (2018), permite a captura de dados em tempo real de 
cada etapa de fabricação, o que possibilita um sincronismo entre o 
fluxo de produto e o fluxo de informações, refletindo em reduções 
de erros de operação durante sua fabricação. O uso do RFID pode 
otimizar o tempo de ciclo, melhorar a produtividade, reduzir custos 
operacionais e agilizar a gestão de estoque e inventário.
A impressão 3D ou additive manufacturing (em português, 
manufatura aditiva), é apontada como uma das principais pro-
pulsoras da Quarta Revolução Industrial. Essa tecnologia permite 
a fabricação de produtos metálicos e poliméricos próximos de sua 
geometria/forma final (near net-shape) ou na geometria/forma fi-
nal (net-shape), sem a necessidade de operações subsequentes de 
usinagem. Segundo Frazier (2014), além de possibilitar a fabricação 
em massa, a impressão 3D também possibilita a fabricação de pro-
dutos personalizados, como próteses ortopédicas ou maquetes de 
prédios, sendo economicamente viável.
Lewandowski e Seifi (2016) apontam que, dentre as vanta-
gens da manufatura aditiva, destacam-se: a flexibilização do pro-
cesso produtivo, pois não há necessidade de aquisição de diferentes 
máquinas, moldes e ferramentas para fabricar uma variedade de 
produtos; possibilidade de fabricação de produtos com geometria e 
design complexo; redução do tempo de fabricação, visto que o tem-
po gasto com a fabricação é relativamente menor que o tempo de 
fabricação por meio de métodos tradicionais (usinagem, soldagem e 
conformação); diminuição do consumo de matéria-prima e, em al-
guns casos, reaproveitamento da matéria-prima, contribuindo para 
a redução de emissão de CO2 e diminuição do custo com o processo 
de fabricação.
29
O profissional da Indústria 4.0
Uma nova revolução industrial implicará em novas tecnologias, 
novos modelos de gestão e novas atividades industriais. Mesmo 
ainda não sendo possível prever exatamente quais mudanças ocor-
rerão, o World Economic Forum (2016) lista as possíveis mudanças 
que podem acontecer.
Em 2015, as principais habilidades em ordem de requisição 
nas indústrias de manufaturados eram: resolução de problemas 
complexos, coordenar-se com outros, gestão de pessoas, pensa-
mento crítico, negociação, controle de qualidade, orientação de ser-
viço, julgamento e tomada de decisão, escuta ativa (active listening) 
e criatividade. Atualmente, algumas habilidades foram substituídas 
por outras, e a ordem foi alterada:
 • Resolução de problemas complexos: habilidade em resolver 
problemas complexos.
 • Pensamento crítico: capacidade do colaborador em explo-
rar as oportunidades e desafios e gerar soluções após análise 
crítica.
 • Criatividade: aptidão em solucionar problemas utilizando 
ideias novas, originais. Esta habilidade está diretamente rela-
cionada com as duas habilidades anteriores.
 • Gestão de pessoas: capacidade em orientar, ensinar e trans-
mitir conhecimento aos outros.
 • Coordenar-se com os outros: aptidão para trabalhar em 
equipe.
 • Inteligência emocional: competência de entender o compor-
tamento emocional das pessoas. Essa habilidade relaciona-se 
com a empatia.
 • Julgamento e tomada de decisão: capacidade do profissional 
em avaliar uma situação, realizar uma análise dos pontos po-
sitivos e negativos e realizar o melhor plano de ação.
30
 • Orientação de serviço: habilidade relacionada ao altruísmo, 
ou seja, perfil de pessoa que busca sempre ser útil para outra 
pessoa.
 • Negociação: possuir desenvoltura para estabelecer acordos 
que superem as barreiras das diferenças.
 • Flexibilidade cognitiva: habilidade em usar um conjunto de 
regras para combinar ou agrupar coisas de maneiras diferentes.
Classificação dos sistemas de manufatura
A classificação dos sistemas de produção permite identificar grupos 
e técnicas de planejamento e gestão da produção adequados a cada 
tipo inerente de sistema. Essa análise facilita na tomada de decisão, 
análise de problemas, soluções e utilização de ferramentas de ges-
tão mais adequadas. É possível classificar a indústria em duas clas-
ses principais: as indústrias de fabricação contínua e as indústrias 
de fabricação intermitente.
No modelo de indústrias de fabricação contínua, o produto 
se move ao longo da linha de produção com pequenas interrupções 
entre uma operação e outra, até que se obtenha a peça acabada. Cada 
máquina é responsável por realizar a mesma operação, diversas 
vezes e continuamente. O método de fabricação contínua pode ser 
classificado em três subclasses:
 • Contínuo puro: é composta somente por uma linha de produ-
ção, dando origem a um único produto. Toda matéria-prima é 
processada do mesmo jeito, por rotas idênticas de processa-
mento e com operações exatamente iguais.
 • Contínuo com montagem e desmontagem: composta por di-
versas linhas de produção contínua que convergem para um 
mesmo destino (locais de montagem ou desmontagem).
 • Contínuo com diferenciação final: durante o processo de pro-
dução, existem diferenças de parâmetros, de rota ou de maté-
ria-prima, originando, eventualmente, uma peça diferente.
31
Já na classificação de produção do tipo intermitente, tem-
-se uma grande diversidade de produtos fabricados, usualmente 
em pequenas quantidades por lote. Nesse tipo de modelo de produ-
ção é necessário que as máquinas instaladas permitam tais varia-
ções. O modelo de produção intermitente pode ser divido em duas 
subclasses:
 • Fabricação por encomenda de produtos diferentes: primei-
ro são realizadas as vendas dos produtos. A fabricação ocor-
re apenas após estipulada a quanti dade vendida e o modelo 
negociado.
 • Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: nesse 
tipo de produção também se realiza a venda primeiro para de-
pois se fabricar os lotes dos produtos. Contudo, não há varia-
ção: o produto é padronizado e fabricado repetidamente pelo 
fabricante.
Plossl (1993), citado por Perales (2001), utilizou uma classi-
ficação sintetizada, e assegura que a classificação por tipo de pro-
dução é mais útil, quando vista do aspecto gerencial. Sendo assim, 
ela está dividida em:
 • Fabricado sob medida ou encomenda, com poucos produtos 
de um único modelo.
 • Lote ou intermitente, com considerável variedade de produ-
tos, em lotes pequenos.
 • Processo contínuo, com pouca variedade de produtos, e em 
lotes relativamente grandes.
 • Repetitivo, com pouca variedade e em grande volume.
 • Controlada, com produção regulada pelo governo, como fa-
bricação de vacinas, armas, alimentos, entre outros.
Russomano (1995) apresenta duas classificações de sistemas 
de produção: a classificação tradicional e a classificação cruzada de 
Schroeder. A classificação tradicional baseia-se no fluxo desenvol-
vido durante o processo de produção de um produto, e consiste em:
32
 • Sistema de produção contínua ou de fluxo em linha: esse mo-
delo apresenta fluxo de produção linear e a fabricação de pro-
dutos padronizados. No sistema de produção de fluxo de linha 
encontram-se os sistemas de produção contínua e de produção 
em massa. As indústrias de produção contínua tendem a apre-
sentarelevado grau de automatização e fabricação de produtos 
padronizados, enquanto as indústrias de produção em mas-
sa apresentam linhas de montagem capazes de fabricar lotes 
grandes com pouca variedade de produtos.
 • Sistema de produção de fluxo intermitente: esse modelo é 
caracterizado pela fabricação de diferentes produtos em lotes 
relativamente pequenos. As máquinas deste modelo de pro-
dução precisam apresentar elevado grau de variação para per-
mitir que diferentes produtos possam ser fabricados em uma 
linha de fabricação ou planta. A produção por fluxo intermi-
tente aborda a fabricação de diferentes produtos e a fabricação 
de produtos por encomenda.
 • Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: 
o fluxo de fabricação é alterado de acordo com a necessida-
de de cada projeto. Neste modelo de fabricação, há pouca ou 
nenhuma repetitividade de produtos.
A classificação cruzada de Schroeder está dividida em duas 
abordagens distintas. A primeira avalia o fluxo de produtos e é ca-
tegorizada semelhantemente à classificação tradicional. A segunda 
abordagem considera o tipo de atendimento ao consumidor, e os 
modelos de sistemas de fabricação são classificados em:
 • Sistema orientado para estoque: baseado em background ou 
em estudos de mercado, consiste na fabricação e estocagem 
de produtos antes de uma negociação efetivada. O sistema 
orientado para estoque possibilita um atendimento mais rá-
pido ao consumidor/cliente, porém, a flexibilidade de escolha 
do produto pelo consumidor é reduzida.
 • Sistema orientado para a encomenda: as operações de fa-
bricação e o produto fabricado são desenvolvidos de modo 
33
particular para cada cliente, assim como o prazo para entrega, 
o volume de cada lote e o preço.
Além de classificar os processos de manufatura nos três tipos 
clássicos (contínuo ou em linha, intermitente e construção de pro-
jetos), Russomano (1995) acrescentou o modelo misto. A produção 
no modelo misto é caracterizada pela presença dos modelos inter-
mitente e contínuo, em que o processo de fabricação é realizado de 
forma intermitente e a montagem em linha contínua.
Tubino (2017) classifica os sistemas de produção de acordo 
com o grau de padronização, tipo de operação e natureza do produ-
to. Cada classificação é dividida em subclasses. Para classificação de 
acordo com o grau de padronização, temos:
 • Sistemas que fabricam produtos padronizados: são bens ou 
serviços caracterizados pela uniformidade dos produtos, fa-
bricados geralmente em grandes lotes.
 • Sistemas que fabricam produtos sob medida: são bens ou 
serviços que foram desenvolvidos para atender a um cliente 
ou um projeto específico. Nessa classificação entram as em-
presas que apresentam a capacidade de fabricar diversos pro-
dutos, porém em volume não muito elevado.
Para classificação pelo tipo de operação, verificam-se os tipos:
 • Processo contínuo: está relacionado com bens ou serviços 
que apresentam elevado grau de uniformidade, em que não é 
possível flexibilizar o processo de fabricação, pois as opera-
ções são dependentes umas das outras.
 • Processos discretos: estão relacionados com bens ou serviços 
que podem ser isolados, em lotes ou unidades, e identificados 
em relação aos demais. Eles são subdivididos em: processos 
repetitivos em massa (elevado volume de produção com pou-
ca diversificação de produtos), repetitivos em lote (volume 
significativo de produção com determinada flexibilidade de 
produção) e processos por projeto (baixo volume de produção 
e elevada diversificação de produtos).
34
Já os tipos classificados de acordo com a natureza do produto 
são:
 • Manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível 
(objetos, peças, veículos etc.).
 • Prestador de serviços: quando o produto fabricado é intan-
gível (serviços bancários, de limpeza, treinamentos, entre 
outros.).
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) apresentam um mo-
delo de classificação com base na aplicação da teoria de sistemas na 
análise dos sistemas de produção: processos de manufatura e proces-
sos de serviço, que são classificados em função do tipo de recurso a ser 
transformado e dos tipos de processos de transformação. Os autores 
consideram quatro operações importantes para classificar um pro-
cesso produtivo: variedade de saídas, variação de demanda das saídas, 
volume de saídas e consumidor final.
 • Processos de manufatura: consistem na classificação de pro-
cessos de produção que transformam a matéria-prima em 
produto por meio da utilização de uma planta industrial. Nes-
se modelo de classificação é avaliado o volume de produção 
e a variedade de produtos que podem ser fabricados em uma 
linha de produção ou em: uma planta fabril. Os processos são 
classificados em: processo contínuo, processo de produção 
em massa, processos em lotes ou bateladas, processos de job-
bing e processos de projeto.
 • Processos de serviço: nessa classificação se encontram as 
organizações que não realizam a transformação da matéria-
-prima em produto. Aqui, classifica-se as organizações que 
atuam como prestadores de serviços, tais como: serviços pro-
fissionais, lojas de serviços e serviços de massas.
O diagrama 4 sintetiza o pensamento de Slack, Brandon-Jo-
nes e Johnston (2018) em relação ao volume e à diversidade de pro-
dução, de acordo com cada classificação proposta por eles.
35
Diagrama 4 - relação volume/diversidade em sistemas de manufatura e serviços
Fonte: Digital Pages (2020).
Aplicação de trabalho padrão
Conforme explicação de Womack e Jones (2004), a eliminação das 
perdas existentes em um processo de manufatura é uma filosofia 
com origem no pensamen to de produção enxuta. A produção en-
xuta busca obter redução de custos, au mento da produtividade e 
qualidade do produto.
A produção enxuta buscou alternativas ainda não aplicadas às 
indústrias para atingir seus objetivos. Neste contexto, Ohno (1997) 
explica que foram adotadas algumas estratégias de gestão do processo 
produtivo, relacionadas com a melhoria de eficiência e a otimização do 
processo, tais como takt time e o trabalho padrão. De acordo com Fa-
zinga e Saffaro (2012), a criação do conceito de trabalho padrão exigiu 
mudanças de atitude e pensamento dos funcionários de todos os níveis 
hierárquicos, em especial dos operadores, responsáveis diretamente 
pelo desenvolvimento do trabalho padrão. Para atingir seu objetivo, 
36
é necessário que cada operação dentro do processo de manufatura 
seja muito clara e bem detalhada, para o que responsável possa exe-
cutá-la corretamente.
A determinação de uma, rotina-padrão de operações evita 
que cada operador execute aleatoriamente os passos de um deter-
minado processo, reduzindo as flutuações de seus respectivos tem-
pos de ciclo e permitindo que cada rotina seja executada dentro do 
takt time, a fim de atender à demanda.
Uma elevada eficácia da produção é obtida por meio da pre-
venção de ocorrência da fabricação de produtos defeituosos, pela 
eliminação dos erros operacionais, pela redução de acidentes e pela 
interação dos operadores com sistema de manufatura, em que a pa-
dronização do trabalho favorece essas ações. O trabalho padrão tem 
seu foco na movimentação e no trabalho do operador em movimen 
tos repetitivos e organizados, que facilitam as atividades desenvol-
vidas nas estações de trabalho. Consequentemente, a padronização 
do trabalho oferece ganhos ao processo por meio das reduções de 
variabilidade (o primeiro e o último dos produtos fabricados man-
têm suas especificações conforme o desenho), reduz a taxa de erros, 
simplifica a capacitação e o treinamento dos colaboradores, facilita 
a interpretação de documentos de processo e suas atualizações, re-
duz o estoque em processo, diminui os riscos de acidentes, satisfaz 
operadores e estabelece parâmetros para melhoria contínua. A figu-
ra 2 sintetiza as possibilidades que podem ser alcançadas por meio 
da aplicação do trabalho padrão.
37
Figura 2 - Benefícios e oportunidades alcançadospor meio da utilização do trabalho 
padrão
Fonte: Shutterstock (2020).
A aplicação do trabalho padrão permite verificar e monitorar 
como estão sendo realizadas as operações nos seus postos de tra-
balho, possibilitando o direcionamento preciso de recursos. Além 
destas perspectivas, a utilização do trabalho padrão atua como 
um suporte na definição do takt time (tempo de fabricação) de um 
produto e proporciona um aumento significativo na qualidade dos 
produtos fabricados, facilitando o controle de qualidade e o planeja-
mento de produção. O trabalho padrão permite que treinamentos de 
capacitação sejam desenvolvidos, promovendo o aperfeiçoamento 
dos funcionários designados as suas funções em suas respectivas 
estações de trabalho, uma vez que as operações têm suas atividades 
estabelecidas e padronizadas. Esse conjunto de ações promoverá a 
diminuição de gastos com desperdícios ou fabricação de produtos 
defeituosos, promovendo maior produtividade e trazendo outros 
benefícios que refletirão no aumento e na eficiência do processo de 
produção.
38
Etapas para a padronização do trabalho
O trabalho padrão é fundamentado nas medidas de tempo e movi-
mento implementadas nas linhas de produção da Ford e da Toyota. 
Os resultados da padronização do trabalho podem beneficiar o pro-
cesso produtivo por meio da redução de produtos defeituosos e do 
aumento do tempo produtivo. A padronização do trabalho inclui três 
elementos: takt time, sequência de trabalho padrão e o estoque padrão.
 • Takt time: representa o tempo máximo que uma unidade do 
produto deve levar para ser fabricada. Sem a especificação do 
takt time não poderia haver limite de tempo para operações na 
fabricação de um produto.
 • Sequência de trabalho: em alguns casos, o termo rotina-pa-
drão é empregado como sinônimo de sequência de trabalho. 
Sequência de trabalho ou rotina-padrão é um conjunto de 
operações executadas pelo operador em uma sequência pre-
viamente determinada. Durante o turno de trabalho o opera-
dor repete essas operações diversas vezes, gerando ciclos de 
operações. A sequência de trabalho está relacionada com a or-
dem das operações realizadas pelo operador, e não pela ordem 
de processo.
 • Estoque padrão: consiste em manter em processo a mínima 
quantidade necessária de produtos em circulação para manter 
o fluxo constante de operação.
A interação entre takt time, sequência de trabalho e estoque 
padrão permite uma produtividade elevada, com eficiência na exe-
cução do trabalho e sem desperdícios de movimentos.
O fluxo contínuo de produção consiste em produzir e movi-
mentar um produto por vez em cada operação de acordo com takt 
time, em que cada produto passa de uma operação para outra sem 
que haja necessidade de espera. Ohno (1997) define o estoque pa-
drão como a quantidade mínima necessária de estoque em processo, 
de modo a garantir o fluxo contínuo de produção. O fluxo não pode-
ria ser contínuo sem essa quantidade mínima, e diversas operações 
39
não poderiam ser executadas simultaneamente em produtos com 
diferentes etapas do processo.
Durante a implantação do trabalho padrão, é necessário rea-
lizar o mapeamento referente aos equipamentos, mão de obra, fluxo 
de processo, layout, níveis de gestão visual, treinamento e nivela-
mento dos operadores. O objetivo é otimizar ao máximo os recur-
sos disponíveis, garantindo as conexões necessárias para alcançar 
o takt time.
Segundo Ohno (1997), para se alcançar o fluxo contínuo, os 
tempos dos ciclos nos postos de trabalho devem ser inferiores ao 
takt time deste posto de trabalho. Na prática, é comum encontrar 
um tempo de ciclo correspondente a 80% do takt time. O tempo de 
ciclo de um posto de trabalho deve incluir o tempo de carregamento 
do produto na máquina, o tempo de processamento do produto na 
máquina, o tempo de descarregamento do produto na máquina, o 
tempo de controle de qualidade e demais tempos específicos para 
cada operação, intrínsecos a um processo de produção.
O tempo gasto pelo operador para realizar a troca de uma ferramen-
ta de corte após ela atingir o fim de sua vida útil deve ser incluído no 
tempo de ciclo da seguinte maneira: suponha que uma ferramenta 
de corte suporte a fabricação de 300 válvulas e que o operador gas-
te 150 segundos para efetuar a substituição da ferramenta por um 
nova. Logo, ao dividir o tempo gasto (150 segundos) pelo número de 
produtos fabricados (300 válvulas), deve ser considerado o tempo 
de 0,5 segundo ao se definir o tempo de ciclo de fabricação de cada 
válvula neste posto de trabalho.
O ajuste entre o tempo e a capacidade ou o volume de fabri-
cação para se atingir o takt time não é uma tarefa simples. Se o pro-
cesso subsequente precisa ser abastecido em intervalos irregulares, 
o processo precedente necessitará de mais recursos que permitam 
EXEMPLIFICANDO
40
atender à demanda necessária. Para atingir esse objetivo, são ne-
cessárias algumas ações, como kaizen de ciclo efetivos, divisão de 
tarefas, redução do tempo de ciclo, utilização de dois postos de tra-
balho ou o aumento do número de equipamentos.
Na efetivação do trabalho padrão, é essencial o entendimento 
dos elementos de trabalho envolvidos na operação. Este elemento é 
definido como a menor operação que agrega valor ao produto. Nos 
elementos de trabalho, cada operação que agrega valor ao produto 
tem seu tempo medido. Com base nesses tempos, são montados os 
gráficos de balanceamento de operações (GBO), que permite identi-
ficar melhorias na produção.
Um ponto importante na implantação e desenvolvimento do 
trabalho padrão é a gestão, pois é essencial colocar à mostra todos os 
produtos, ferramentas e indicadores de desempenho do sistema de 
fabricação úteis ao processo em questão. De um modo geral, todas 
as informações possíveis a respeito dos três elementos principais do 
trabalho padrão (takt time, sequência de trabalho e estoque padrão) 
devem ser expostas para permitir uma fácil visualização pelo ope-
rador e demais colaboradores.
A implantação da gestão visual no local de trabalho pode ser 
iniciada por meio da apresentação ilustrativa de locais de trabalho 
standards, que são locais de trabalho idealizados, organizados, lim-
pos e perfeitos para desenvolver a atividade designada e atender ao 
desenvolvimento do trabalho padrão. A gestão visual consiste em 
confrontar o local idealizado – apresentado por meio de uma figura 
– com o local real, tornando as situações anormais imediatamente 
detectáveis e, de forma intuitiva, induzindo o operador a práticas de 
ações corretivas.
Gráfico de balanceamento de operações (GBO)
Um sistema de produção busca alcançar o balanceamento entre as 
operações de produção, para evitar que ocorra falta ou superprodu-
ção (o que geraria estoque) em uma etapa da fabricação. O gráfico 
de balanceamento de operações é um recurso visual que auxilia na 
41
gestão da produção que busca esse balanceamento, garantindo o 
fluxo contínuo do produto.
Este gráfico é utilizado para avaliar o tempo gasto pelo ope-
rador para realizar cada operação em seu posto de trabalho. Ele não 
é utilizado para fiscalizar a agilidade do operador, mas sim para 
mensurar o tempo de operação em relação ao takt time.
Os GBOs trazem informações sobre o tempo de ciclo plane-
jado para cada operação: geralmente, 80% do tempo takt time, o 
próprio tempo takt time ( TT) e o tempo médio real de ciclo.
Gráfico 1 - gráfico de balanceamento de operações
Fonte: Digital Pages (2020).
Analisando o gráfico GBO, é possível obter as seguintes 
conclusões:
 • Se alguma operação de fabricação se encontrar acima do takt 
time, significa que temos uma operação gargalo. Ela não será 
capaz de atender à necessidade do cliente, à operação seguin-
te, e o cliente não terá matéria-prima para realizar sua etapa 
no processo de fabricação.
 • Se alguma operação estiver com o tempo muito abaixo do takt 
time, significa que esta operação está fabricando além do ne-
cessário, o que provocará o acúmulo de produtose gerará um 
estoque.
42
Nesta unidade, você verificou que os avanços tecnológicos permi-
tiram quatro revoluções industriais, que foram acompanhadas pelo 
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos conceitos de manufatura, 
sendo Taylor o propulsor desses estudos. Os conceitos e o modelo 
de fabricação desenvolvidos por Ford, por um longo tempo, foram 
os alicerces para diversas organizações manufatureiras, até que fo-
ram aperfeiçoados pelo Sistema Toyota de Produção, tornando-se o 
modelo de gestão de produção mais utilizado no mundo.
Também foram abordados alguns dos sistemas de classificação dos 
processos de manufatura, com destaque para as classificações que 
avaliam o volume de produção e a diversidade de produtos fabri-
cados. Neste sentido, as organizações são classificadas em proces-
sos de fabricação contínuo, em massa, em batelada, jobbing e em 
projetos.
Para finalizar, foram apresentados os conceitos de trabalho padrão 
e seus benefícios. A aplicação do trabalho padrão, sustentado por 
Ohno junto ao sistema de produção da Toyota, permite desenvol-
ver trabalhadores capacitados, especializados em desenvolver suas 
respectivas atividades; também permite o gerenciamento do pro-
cesso de produção, utilizando-se, por exemplo, do gráfico de ba-
lanceamento de operações (GBO), empregando como referência o 
takt time. Esse conjunto de atividades e ferramentas possibilitam 
que um sistema de produção tenha seus desperdícios eliminados e 
se torne mais eficiente.
SINTETIZANDO
UN
ID
AD
E
2
Os sistemas 
de manufatura
Objetivos
1. Definir o conceito de PCP e entender suas principais atividades;
2. Compreender as diferenças entre planejamento a curto, médio e 
longo prazo;
3. Conhecer a relação do PCP com os diferentes modelos de produção;
4. Avaliar a importância em utilizar medições de desempenho no 
processo produtivo;
5. Aplicar o uso da ferramenta Overall Equipment Effectiveness 
(OEE);
6. Explicar o conceito de manufatura enxuta;
7. Relacionar as etapas de implementação da filosofia enxuta no 
contexto industrial.
44
Sistemas de produção
Em meados do século XX, mais precisamente após a Segunda Guerra 
Mundial, iniciou-se uma evolução científica e tecnológica nos pro-
cessos de produção. As indústrias de manufatura se reorganizaram, 
modificando seus entendimentos de gestão e tornando-se mais com-
plexas. Acompanhando essas mudanças nas empresas, fez-se ne-
cessário o desenvolvimento de ferramentas que possibilitassem, de 
forma confiável, rápida e sem muita complexidade, o monitoramento, 
controle e planejamento de todo o sistema produtivo.
Neste contexto, surgiu o conceito de PCP, referindo-se às ini-
ciais de planejamento e controle da produção. O PCP pode apre-
sentar determinados graus de dificuldade, dependendo do tipo de 
sistema de produção em que está inserido.
Planejamento e controle da produção
O desenvolvimento da produção de bens e serviços colaborou com a 
aplicação de técnicas e conceitos a respeito das produções de bens e 
serviços para as atividades desenvolvidas. Nesse sentido, o planeja-
mento e controle da produção ganhou destaque e aplicação dentre 
outros conceitos e técnicas. O PCP é considerado um sistema pro-
cessador de informações responsável por elaborar planos e ativida-
des para administrar a produção e para atuar como guia para o seu 
controle. Além disso, o PCP permite o atendimento da demanda de 
fabricação de forma eficiente por meio de métodos específicos, de 
modo que os recursos físicos (equipamentos), recursos humanos 
(mão de obra) e o capital investido tenham seu aproveitamento ma-
ximizado (MOREIRA, 2012).
Russomano (1995) define o sistema de planejamento e controle da 
produção como sendo uma ferramenta que contribui para que as 
CITANDO
45
empresas enfrentem os desafios da produção, sendo que o PCP de-
termina o que será produzido, quando será produzido, quanto vai 
custar a produção, onde e quem vai produzir
Para que uma indústria de manufatura transforme a maté-
ria-prima ou insumo (input) em saídas ou produtos (outputs), é es-
sencial pensar a respeito das operações necessárias para realizar a 
transformação dos recursos, dos prazos e das respostas dos clientes 
(feedback), de modo a medir sua satisfação. Essas atividades se re-
petem ao longo do tempo, formando um ciclo, como ilustra a Figura 
1. Desta forma, é preciso planejar ações para que a indústria consiga 
cumprir com sua programação (TUBINO, 2017).
Figura 1 - Ciclo PCP
Entrada/insumo
Saída/resultado
Feedback Processo
Fonte: adaptado de Digital Pages (2020) pelo editorial Grupo Ser Educacional (2023).
De uma forma generalizada, o planejamento de um processo 
produtivo pode ser dividido em três níveis: o planejamento a longo 
prazo; o planejamento a médio prazo e o planejamento a curto prazo.
 • Planejamento a longo prazo: é um planejamento estratégico 
em que um sistema de produção precisa, baseado em estudos 
e perspectivas de mercado, elaborar um plano de produção 
cuja finalidade seja avaliar as perspectivas de vendas futu-
ras, com a capacidade de produção de seu sistema, de forma 
a atender a seus clientes. O termo estratégico está relacionado 
com o direcionamento de recursos (físicos, financeiros e hu-
manos) para a consolidação do plano de produção, mesmo que 
este exija algumas mudanças no sistema produtivo. Afinal, 
46
como é um planejamento a longo prazo, se bem planejado e 
executado, possibilita que essas alterações sejam alcançadas.
 • Planejamento a médio prazo: com o plano de produção (de-
senvolvido durante a elaboração do planejamento a longo 
prazo), durante o planejamento a médio prazo, é concebido 
o plano mestre de produção. Este consiste na identificação de 
meios de produção que permitam a realização da fabricação 
de maneira mais eficiente, com os recursos disponíveis. O pla-
nejamento a médio prazo é um planejamento tático que avalia 
a demanda de fabricação negociada a médio prazo e a capaci-
dade de atender novas vendas também a médio prazo. O termo 
tático está relacionado com o plano mestre de produção, no 
qual deve-se analisar as mobilidades disponíveis do sistema 
de produção. Entende-se como mobilidade disponível as al-
terações na quantidade de turno de trabalho, antecipação da 
fabricação de um lote ou até mesmo a terceirização de parte 
da produção.
 • Planejamento a curto prazo: após a elaboração do plane-
jamento a longo prazo e do planejamento a médio prazo, ou 
seja, com o sistema montado e a tática definida, compete ao 
sistema de produção executar a programação da produção. 
O planejamento a curto prazo é um planejamento operacio-
nal, em que, com o decorrer da execução da programação de 
produção, imprevistos poderão surgir e pequenas alterações 
serão necessárias, porém, sem mudar a direção estabelecida. 
Mudanças significativas durante o planejamento a curto pra-
zo levarão aos desencontros e falta de sincronismos, o que ge-
ralmente provocará a falta de fluxo de produção ou a geração 
de estoque.
De acordo com Tubino (2017), a eficiência de um sistema pro-
dutivo é medida pela capacidade de sincronismo, de comunicação e 
do fluxo de informação entre os diferentes níveis de planejamento: 
estratégico, tático e operacional. O Fluxograma 1 correlaciona cada 
etapa do planejamento com seu objetivo e as atividades-foco. É in-
teressante observar que a capacidade de produção e a venda estão 
sempre entrelaçadas.
47
Fluxograma 1 - planejamento, atividade e objetivo
Prazos
Previsão de 
capacidade 
produtiva
Planejamento 
da capacidade
Produção
Objetivos
Previsão de 
vendas de 
longo prazo
Longo prazo
Plano 
estratégico de 
produção
Previsão de 
vendas de 
médio prazo
Médio prazo
Plano mestre 
tático
VendasCurto prazo Programação
Atividades
Fonte: adaptado de TUBINO (2017, p. 1) pelo editorial Grupo Ser Educacional (2023).
As definições de planejamento longo, médio ou curto são in-
trínsecas a cada indústria do processo produtivo, não havendo um 
período padronizado que delimita essesplanejamentos. É comum 
encontrar como planejamento a curto prazo aquele que contempla 
dias e semanas; a médio prazo, semanas e meses; e a longo prazo, 
trimestres, semestres e anos.
Como visto, as atividades do planejamento e controle da 
produção apresentam três níveis de planejamento e controle: pla-
nejamento estratégico da produção, plano mestre da produção e 
programação da produção.
 • Planejamento estratégico: cabe ao planejamento estratégico 
a elaboração e implantação de um plano de produção a longo 
prazo, segundo as expectativas de vendas, a capacidade pro-
dutiva e os recursos financeiros disponíveis. A estimativa de 
vendas a longo prazo permite prever todos os modelos de pro-
dutos fabricados e a quantidade de cada um. A capacidade de 
produção é o fator que delimita a quantidade de produtos que 
podem ser fabricados em um determinado prazo, avaliando os 
recursos de produção disponíveis.
48
 • Plano mestre da produção: o plano mestre da produção tem 
como objetivo definir a médio prazo, a partir do plano estra-
tégico da produção, a prioridade de fabricação. Durante esta 
etapa, avalia-se os recursos produtivos e os possíveis garga-
los que possam inviabilizar o processo de fabricação, tomando 
ações necessárias para superá-los.
 • Programação da produção: a programação da produção, su-
portada pelo plano mestre da produção, estabelece, a curto 
prazo, o que fabricar, avaliando o que necessita ser comprado, 
fabricado e montado. Para realizar essas ações, são emitidas 
ordens de compras, ordens de fabricação e ordens de mon-
tagem, respectivamente. O sequenciamento das ordens visa 
manter o fluxo produtivo e otimizar a sequência de produção. 
Se o plano mestre de produção e o planejamento estratégico 
foram elaborados corretamente, a programação da produ-
ção providenciou os recursos necessários e o sequenciamento 
correto, a produção ocorrerá sem a formação de estoque e os 
prazos serão atendidos sem esforços excessivos.
Erdmann (1998) divide o planejamento e controle da produ-
ção em duas etapas principais: planejamento da produção e progra-
mação e controle da produção.
Planejamento da produção
Durante o planejamento da produção, ocorre o desenvolvimento de 
um plano de produção. Neste, são identificadas as especificações a 
respeito de entrega e volume do produto, de modo a atender o pla-
no de vendas. Dentro do período de planejamento da produção, de-
ve-se observar a capacidade de produção, as previsões de vendas, 
disponibilidade de matéria-prima e o recurso financeiro disponível 
(LEHMKUHL et al., 2005).
Erdmann (1998) divide o planejamento da produção em três 
subetapas:
 • Projeto do produto: é o fruto resultante de um processo pro-
dutivo voltado para atender os consumidores, satisfazendo 
49
suas expectativas e necessidades. O objetivo do projeto de 
produto é transformar um conceito em uma especificação de 
algo que pode ser produzido por meio dos processos de fabri-
cação adequados e com as tecnologias corretas.
 • Projeto de processo: é responsável por descrever tecnicamen-
te como a matéria-prima será transformada em produto, ou 
seja, como determinado produto será fabricado. O projeto de 
processo contém as etapas de fabricação do produto, as má-
quinas responsáveis pelas transformações, o tempo de cada 
operação, a matéria-prima utilizada, a mão de obra necessária, 
os meios de comercialização e os custos de fabricação. Ao de-
senvolver o projeto de processo de uma prestação de serviços, 
Moreira (2012) indica a utilização da identificação do processo, 
dos pontos de falhas reais e das potenciais falhas, bem como o 
estabelecimento de tempos de execução e a análise de rentabi-
lidade e produtividade.
 • Definição de quantidade a produzir: esta subetapa se refe-
re ao dimensionamento da capacidade produtiva, quantidade 
máxima que um produto pode ser produzido naquela unidade. 
Também pode ser o dimensionamento de uma área produtiva 
e seus recursos físicos (equipamentos e instalações), recursos 
humanos (funcionários) necessários para atender a demanda 
de um ou mais clientes. Contudo, para se definir a quantidade 
de um produto que será produzida, é preciso avaliar as pers-
pectivas de mercado para evitar uma superprodução e a gera-
ção de estoques.
Programação e controle da produção
A programação da produção delibera o cronograma de fabricação, 
identificando o momento em que as atividades devem começar e 
projetando quando elas devem ser finalizadas. Embora a programa-
ção e controle da produção sejam ações que visam atingir períodos 
curtos e, por isso, alcançam resultados mais precisos, elas estão 
entre as atividades mais complexas do gerenciamento da produção 
(ERDMANN, 1998).
50
Erdmann (1998) define a programação como sendo a respon-
sável por determinar quem, onde, quando, com que materiais, o que 
e quanto deve ser fabricado. Para chegar às respostas das variáveis 
citadas, a programação baseia-se em informações de venda, capa-
cidade produtiva, planejamento do processo, estoque e necessidade 
de mercado. O controle da produção, por sua vez, tem como ativida-
de principal verificar se os recursos disponíveis para produção es-
tão sendo empregados de maneira eficiente, estabelecer correções 
quando necessário, e elaborar relatórios que forneçam informações 
para os clientes e/ ou para outros departamentos da indústria de 
manufatura. As seguintes subetapas compõem a programação e o 
controle da produção:
 • Definição da necessidade de produtos: primeiramente, esta 
decisão necessita ser compatível com a capacidade produtiva 
e as limitações tecnológicas apresentadas pela empresa. Ela é 
o ponto de partida da programação, na qual se define quanto e 
quando o produto será fabricado. Avaliam-se também os pe-
didos existentes e a possibilidade de novos pedidos. Enquanto 
na etapa de planejamento já existe uma estimativa da produ-
ção total, é na definição da necessidade de produtos que se es-
tabelece o prazo e a quantidade de uma maneira mais precisa.
 • Cálculo das necessidades de material: com o objetivo de 
atender o projeto do produto com os prazos e custos adequa-
dos, é nesta etapa que são realizados os dimensionamentos 
dos componentes para tornar o processo de produção pos-
sível. Deste modo, ocorre o levantamento da quantidade de 
matéria-prima, materiais de consumo, assim como outros 
consumíveis utilizados durante o processo.
 • Definição de prazos, capacidade de ajustes: durante esta 
etapa são definidas, entre o intervalo existente da data de 
consolidação do pedido e a data da entrega, as datas e os tem-
pos de processamento de cada operação em todas as estações 
de trabalho conforme a capacidade da empresa.
 • Liberação das ordens: esta etapa envolve um planejamento a 
curto prazo, pois, por meio da interpretação do programa de 
produção, são tomadas as decisões de execução da ordem de 
51
fabricação em que as tarefas serão executadas. Para que ocor-
ra a liberação da ordem de fabricação, é necessário avaliar a 
disponibilidade dos equipamentos, das ferramentas, dos ma-
teriais e das prioridades de fabricação.
 • Controle: esta etapa se refere ao acompanhamento da produ-
ção, muitas vezes iniciado pela coleta de informações sobre o 
que foi fabricado, em quanto tempo foi fabricado e o quanto de 
recursos foi necessário durante a fabricação.
Em seguida, realiza-se um comparativo entre os dados do 
projeto e os dados reais de fabricação. Por último, caso seja neces-
sário, realiza-se as correções das divergências encontradas.
De um modo simplificado, o controle realiza o acompanhamento da 
produção, verifica a quantidade de produtos fabricados, de modo 
a atender às especificações de projeto, o tempo de fabricação e os 
custos envolvidos. O controle da qualidade visa manter as especi-
ficações do projeto e reduzir a fabricação de produtos defeituosos. 
Já o controle de estoque evita a superprodução e busca atingir o 
cumprimento do prazo de entrega.
O PCP e os sistemas produtivos
Os sistemas produtivos de