Ebook completo (VERSÃO DIGITAL)_Processo Decisório_SER-TS

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Autor: Débora Mendonça Monteiro Machado.
Organizador(a): Daniel Alves Campelo.
PROCESSOS 
DECISÓRIOS
Processos 
Decisórios
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Machado, Débora Mendonça Monteiro.
Organizador(a): Campelo, Daniel Alves.
Processos Decisórios:
Recife: Editora Telesapiens & Grupo Ser Educacional - 2023.
156 p.: pdf
ISBN: 978-65-5873-012-5
1. Tomada de decisão 2. Processo decisório 3. Gestão.
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ACESSE
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complementam o 
contéudo.
OBJETIVO
Descrição do conteúdo 
abordado.
IMPORTANTE
Informações importantes 
que merecem atenção.
OBSERVAÇÃO
Nota sobre uma 
informação.
PALAVRAS DO 
PROFESSOR/AUTOR
Nota pessoal e particular 
do autor.
PODCAST
Recomendação de 
podcasts.
REFLITA
Convite a reflexão sobre 
um determinado texto.
RESUMINDO
Um resumo sobre o que 
foi visto no conteúdo.
SAIBA MAIS
Informações extras sobre 
o conteúdo.
SINTETIZANDO
Uma síntese sobre o 
conteúdo estudado.
VOCÊ SABIA?
Informações 
complementares.
ASSISTA
Recomendação de vídeos 
e videoaulas.
ATENÇÃO
Informações importantes 
que merecem maior 
atenção.
CURIOSIDADES
Informações 
interessantes e 
relevantes.
CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Compreendendo o Processo decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11
O que é processo decisório? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11
Classificação das Decisões � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �16
Elementos e Etapas do Processo Decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 21
Modelos de Processo Decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �26
Modelo Racional e Intuitivo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
Modelo Carnegie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30
Modelo Incremental � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 31
Modelo Desestruturado � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �33
Modelo Político � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 35
Modelo Decisão por Omissão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36
Modelo de Decisão Compartilhada � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 37
A importância do processo Decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 39
UNIDADE 2
Compreendendo os Fundamentos do Processo Decisório � � � � � � � �45
O papel da Informação no Processo Decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Dados ou Informação? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 48
A Tecnologia da Informação no Processo Decisório � � � 52
Tipologia e Níveis de Decisão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
Estruturas Organizacionais e o processo decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � 58
Ética no Processo Decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64
Empowerment no Processo Decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �70
A Importância do Empowerment � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73
UNIDADE 3
O funcionamento da validação no processo decisório e seus fatores 
críticos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 81
Fatores críticos no processo decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �81
Fontes de fatores críticos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 87
Planejamento de cenários � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �92
Mudanças: a vertente para as forças motrizes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95
Análise de cenários: SWOT e 5 forças de Porter � � � � � � � � � � � � � � � � � 96
Análise SWOT � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 97
As 5 forças de Porter � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 99
Riscos e análise do processo decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103
Analisando a decisão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 107
Passos para as melhores decisões � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109
Técnicas para análise da decisão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 111
Representação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 112
UNIDADE 4
Compreendendo como funcionam os critérios de apoio ao Processo 
decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 115
Métodos de Apoio ao Processo Decisório � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 115
Sistemas de Informações Gerenciais nas Tomadas de Decisão � � � � � � 117
Técnicas de Análise de Cenários ou Prospecção de Cenário � � � � � � � � �119
Multicritérios do Processo de Decisão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122
Qualidade no Processo de Decisão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �126
Os Fundamentos da Qualidade da Decisão (DQ) � � � � � � � � � � � � � � � � � � 127
Estratégia x Processo de Decisão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130
Classificação das estratégias � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 131
Processo Decisório × Resultados � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �145
Autoria
Débora Mendonça Monteiro Machado.
Olá. Meu nome é Débora Mendonça Monteiro Machado. Sou forma-
da em Administração de Empresas e possuo especializações e pós-
-graduação nesse campo de conhecimento, que agregaram em meu 
crescimento pessoal e profissional, tenho uma experiência técnico-
-profissional na área Gerencial Administrativa e Financeira de mais 
de 10 anos, além de atuar também na área educacional. Amo o que 
faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que es-
tão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou 
muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e tra-
balho. Conte comigo!
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Compreender o processo decisório.
2. Conhecer os princípios do processo decisório.
3. Conhecer os Modelos de Processo Decisório.
4. Identificar a importância da tomada de decisão.
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Introdução
Você sabia que o Processo Decisório está presente em todos os mo-
mentos de nossas vidas? O fato de você estar aqui realizando esteestudo já é uma decisão. Pare para pensar, só por um instante em 
quantas decisões você já tomou hoje e quais foram as consequên-
cias de cada uma. Pensou? Nas empresas também funcionam assim, 
existe a necessidade constante da tomada de decisão. Porém na po-
sição de gestor uma decisão equivocada pode provocar prejuízos ou 
até a falência. Já pensou no tamanho da responsabilidade da tomada 
de decisão? E cada vez mais, devido à dinâmica do mundo corpora-
tivo, somos convidados a tomar decisões em momentos de pressão, 
que demandam a escolha de uma alternativa para solução de um ou 
de vários problemas. Você está pronto para iniciar seus estudos so-
bre Processo Decisório? Ao longo desta unidade você verá importan-
tes conceitos, definições, características, aplicações e curiosidades 
sobre o processo decisório. Agora desafio você a se aprofundar mais 
sobre o tema. Vamos lá!
11
Compreendendo o Processo decisório
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o conceito de 
Processo Decisório e a sua importância. Isto será fundamental para 
o exercício de sua profissão. Assim, os profissionais que conseguem 
responder rapidamente às transformações do mundo corporativo 
com decisões rápidas e precisas se tornam altamente competitivo 
no mercado. E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá!
O que é processo decisório?
Figura 1 – Processo de Decisão
Fonte: Pixabay
Imagine o cenário a seguir.
Uma equipe de bombeiros chega ao local do incêndio em um 
prédio de quatro andares. O comandante da operação examina a 
frente do prédio, não vê fumaça ou chamas e vai olhando ao lado do 
prédio. Lá ele vê por meio de uma janela do porão que na lavanderia 
OBJETIVO
12
as roupas estão pegando fogo, e esse fogo se espalhou para o teto do 
porão. Ele ordena que sua equipe entre no primeiro e segundo andar 
do prédio para eliminar o fogo de cima com mangueiras.
Quando a equipe entra no local informam que o incêndio se es-
palhou acima do segundo andar e provavelmente está nas costas do 
prédio, então o comandante vê a fumaça, agora saindo dos beirais, e 
pensa que o fogo deve ter se espalhado da lavanderia para o quarto 
andar, bem como pelo corredor atrás do prédio. O comandante per-
cebe que precisará de ajuda e chama outra unidade.
Ele também ordena que sua equipe abandone seus esforços 
para eliminar o incêndio e, em vez disso, se concentre em uma bus-
ca de sala em sala por pessoas presas no prédio em chamas. Então 
a equipe de bombeiros consegue evacuar todos ocupantes, mas o 
prédio é destruído, apesar da chegada dentro de 10 minutos de uma 
segunda unidade.
Você percebeu quantas decisões importantes o comandante 
teve que tomar diante das situações e informações apresentadas? 
Será que você tomaria as mesmas decisões? Quais seriam as conse-
quências das suas decisões?
Veja no cenário, que as pessoas estão tentando descobrir o que 
fazer diante das circunstâncias difíceis. Quando falamos de tomada 
de decisão, são essas atividades que temos em mente. As atividades 
são complexas, muitas vezes apresentam riscos e causam efeitos 
significativos.
Isto é, o processo decisório consiste em vários aspectos da to-
mada de decisão, sendo que esta ocorre por meio de um único indivíduo 
ou grupo, que detenha um conjunto conhecido e fixo de alternativas e 
avaliação das prováveis consequências de cada possível escolha.
O processo de decisão deve avaliar as opções em termos de 
um conjunto de metas, propósitos ou valores existentes ao longo 
do tempo e que o indivíduo ou grupo possui conhecimento, além de 
reunir todas as informações disponíveis sobre sua escolha para ga-
rantir que seja a melhor alternativa.
Por exemplo, considere novamente o cenário de combate 
a incêndios sob a perspectiva da decisão, pode-se observar que o 
13
objetivo do comandante seria escolher o melhor curso de ação, da-
dos seus valores e objetivos.
Dessa forma, as ações possíveis do comandante poderiam 
incluir:
1. Enviar os bombeiros para o porão para combater as chamas.
2. Enviar bombeiros para o telhado para combater as chamas.
3. Procurar e evacuar residentes.
4. Proteger as estruturas.
5. Chamar ou não reforço de outra equipe.
6. Dividir a equipe em grupos para combater o incêndio.
7. Não Evacuar o prédio.
8. Não permitir a entrada dos bombeiros.
9. Entre outras ações possíveis.
Cada ação seria avaliada de acordo com as informações, 
como: a) salvar vidas de ocupantes; b) preservar estruturas; c) mi-
nimizar o risco para os bombeiros; d) conservar recursos e manter o 
fogo; e) entre outras. As avaliações das informações para a tomada 
de decisão possuem pesos de importância que devem ser atribuídos 
a cada dimensão avaliativa.
Então, no cenário, os esforços do comandante se concentram 
em definir a situação; que tipo de fogo eles enfrentam? Com base na 
experiência com incêndios semelhantes, o comandante seleciona a 
ação mais pertinente para alcançar seu objetivo, dadas as restrições 
da situação, ele avalia e projeta suas prováveis consequências e pro-
cura por consequências indesejáveis.
Pode-se dizer que muito esforço é dedicado à avaliação da si-
tuação ou à identificação da natureza do problema; opções únicas 
são avaliadas, sequencialmente, por meio da simulação mental dos 
resultados; e as opções são aceitas se forem satisfatórias e apresen-
tarem uma solução ideal.
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As decisões são incorporadas em ciclos de tarefas que consiste 
em definir qual é o problema, entender como seria uma solução ra-
zoável, tomar medidas para atingir esse objetivo e avaliar os efeitos 
dessa ação.
A tomada de decisão em um contexto dinâmico e em tempo 
real muda conforme a situação e o momento em que ocorre, porém o 
desempenho da decisão em situações cotidianas é uma função con-
junta de dois fatores: a) características da tarefa e b) o conheci-
mento e a experiência do indivíduo executante dessa tarefa.
PROCESSO DECISÓRIO
O processo decisório interliga o planejamento, ou seja, é 
a essência da gestão nas organizações, porém pode ser 
entendida como uma etapa do planejamento ou ainda pode 
induzir a produção de decisões, tanto nas organizações 
como na vida pessoal.
Isso ocorre porque nas organizações não é diferente o processo 
decisório, em todos os momentos temos que tomar decisões dian-
te de uma necessidade, e isso demanda a escolha de uma alternativa 
para solução de um problema que é apresentada de acordo com sua 
personalidade, motivações e atitudes (CHIAVENATO, 2010, p. 325).
Podemos também entender o processo decisório como:
A escolha realizada por parte de um decisor — um indivíduo 
ou grupo de indivíduos — da melhor alternativa entre todas 
as possíveis.
Entretanto a escolha de uma alternativa poderá não ser a me-
lhor, mas naquele momento é a mais viável, ou seja, com maiores 
chances de sucesso (GOMES; GOMES, 2014).
Dentro de uma organização, a todo o momento, precisa- se 
de uma decisão quando ocorre um problema que apresenta mais 
de uma alternativa de solução. Mesmo quando, para solucioná-lo, 
possuímos uma única opção a seguir, poderemos ter a alternativa de 
adotar ou não essa opção.
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As pessoas que compõem uma empresa estão organizadas em 
uma estrutura hierárquica representada por níveis, áreas e cargos. 
Esta hierarquia se estabelece a partir das diferentes autoridades e 
responsabilidades existentes na empresa. E quanto mais alto nesta 
hierarquia se está, maior o nível de responsabilidade sobre as deci-
sões que se toma.
Assim, o tomador de decisão é aquele que escolhe; é aquele 
que analisa as alternativas disponíveis e opta por aquela que está 
mais condizente com os critérios e prioridades estabelecidas.
Na mesma linha de pensamento, dizemos que a tomada de 
decisão é um termo muito utilizado no ambiente organizacional e 
está relacionado ao ato de um indivíduo ou de uma equipe que dian-
te de um problema ou oportunidade, escolher a melhor alternativa 
para a resolução do problema ou aproveitar uma oportunidade.
Outro ponto importanteé que o tomador de decisão pode ser 
um único indivíduo ou um grupo e pode-se decidir de forma exclu-
siva sem dividir esta responsabilidade com ninguém ou de forma 
compartilhada, onde o processo decisório ocorre de forma coletiva.
Optar pelo caminho mais coerente e adequado para a empresa, 
em determinadas circunstâncias, também é conhecido como tomada 
de decisão.
Você deve estar atento para o fato de que as decisões, 
normalmente, precisam minimizar perdas, maximizar ganhos e 
criar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que 
haverá sucesso entre o estado em que se encontra a organização e o 
estado em que irá encontrar-se após a tomada da decisão.
Observa-se no mundo corporativo que as organizações estão 
delegando a tomada de decisão não somente ao líder, mas também a 
um grupo de pessoas que, reunidas conseguem identificar em maior 
número, as alternativas possíveis para a resolução do problema ou 
desafio que surgem nesse ambiente.
A cada escolha que fazemos apostamos em algo de nossas vi-
das e é preciso competência, calma e coragem para realizar essa ação. 
A essência das atividades administrativas é, fundamentalmente, um 
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processo de tomada de decisão e isso é, por sua vez, uma atividade 
eminentemente humana.
Classificação das Decisões
As decisões são geralmente a resposta para algum problema que 
deve ser resolvido, diante de alguma necessidade a ser satisfeita ou 
a algum objetivo a ser alcançado. A decisão envolve um processo, 
isto é, uma sequência de passos ou etapas. Tal fato é denominado 
como processo decisório.
Decidir é a principal ação dentre todas que envolve o tempo 
e a opção entre o que fazer e o que não fazer. Mas nem por isso se 
torna uma tarefa simples ou fácil, nem tampouco os decisores se 
sentem seguros sobre todas as decisões que são tomadas.
Esta insegurança surge a partir das circunstâncias sobre as 
quais efetuam-se as decisões, pois nem sempre temos o decisor que 
detêm o conhecimento daquilo que envolve ou o que está em “jogo” 
com uma escolha. Por este motivo, existem pessoas que simples-
mente não gostam de decidir e tem dificuldades para fazer estas 
opções, algo que ocorre desde as instâncias mais simples de nossas 
vidas até a mais alta complexidade de uma decisão organizacional.
No processo decisório estão inseridos todos os elementos que 
formam a organização: cultura, objetivos, estratégia, estrutura, 
pessoas, influências do ambiente externo, aspectos cognitivos, ou 
seja, aquilo que as pessoas conhecem dadas suas histórias de vida, 
outras experiências profissionais, conexões e modelos mentais e ca-
pacidade de processamento de informações que cada pessoa possui.
Percebe-se que, apesar da decisão acontecer no âmbito orga-
nizacional, existem diversas classificações existentes para Decisões, 
porém vamos apresentar as mais utilizadas nas organizações diante 
de um panorama competitivo e dinâmico em que vivemos.
Assim, podemos apontar como a primeira classificação da 
decisão:
17
A diferença entre racionalidade e intuição está fundamentada 
na quantidade de informação versus sentimentos, pois quanto mais 
a decisão tende para uma escolha pautada em informações mais ra-
cional ela será e do contrário será intuição (MAXIMIANO, 2009).
“O modelo racional refere-se ao processo decisório como a 
escolha lógica para avaliar e ordenar alternativas que maximizam 
o alcance dos objetivos estabelecidos. Utilizando as premissas que 
envolvem: a situação, problema ou oportunidade, sendo bem defi-
nida e corretamente formulada as metas com objetivos claros e co-
nhecidos; não existindo restrições de tempo e de recursos; tendo a 
disposição informação precisa, mensurável e confiável sobre todas 
as alternativas e os resultados potenciais de cada uma” (SOBRAL & 
PECI, 2008, p. 108).
As decisões também são classificadas de diferente forma, po-
dendo ser simples ou complexa.
 • Simples: são aquelas decisões rotineiras e bem definidas.
 • Complexas: constituem em decisões difíceis e que provocam 
conflito em virtude de pressões contrárias.
Além disso, uma decisão pode ser:
 • específica – quando suas consequências são pontuais, por 
exemplo, quando no cenário apresentado o comandante deci-
de utilizar água do serviço público ou da caixa de água;
 • estratégica – quando suas consequências interferem no de-
sempenho da organização como um todo, em nosso cenário, 
quando o comandante decide eliminar o incêndio ou evacuar 
o prédio.
Racional Emocional
18
Ou mesmo serem classificadas como programadas ou não 
programadas.
 • Programadas: são aquelas em que os problemas a serem re-
solvidos se encontram bem compreendidos, ou seja, são al-
tamente estruturados, repetitivos e rotineiros, tomadas de 
acordo com as regras e procedimentos já estabelecidos. Perce-
ba que nesse tipo de decisão, os problemas já são bem conhe-
cidos, e já possuem regras e procedimentos bem estruturados, 
ocasionando decisões bem semelhantes. Exemplo em nosso 
cenário, eliminar o incêndio controlado apagando o fogo.
 • Não programadas: que são aquelas resultantes de proble-
mas que não são bem compreendidos, ou seja, que não pos-
suem escolha previamente analisada, constituem novidades e 
tendem a ser tomadas dentro de julgamentos improvisados, 
procurando soluções alternativas. Assim, nas decisões não 
programadas os problemas são desestruturados e singula-
res, portanto, não há procedimentos sistêmicos e rotineiros 
desenvolvidos pela organização. Exemplo em nosso cenário, 
seria eliminar o fogo que se espalhou em todo prédio.
Os dados da decisão e suas influências no contexto, causas e 
diagnóstico impactam na busca de alternativas para possíveis soluções 
e da forma mais adequada para sua resolução, realizando a compara-
ção e análise da relação custo/benefício e consequências futuras, até a 
escolha racional da melhor solução (CHIAVENATO, 2010).
Toda decisão envolve condições de incerteza e risco, sendo 
muito raras as situações de 100% de certeza. Mas, mesmo nestes 
casos, fica a dúvida se devem ser tomadas ou não.
Algumas decisões como visto, obedecem a procedimentos de-
finidos e rotineiros e, outras, exigem julgamentos e esforços maio-
res para diagnóstico e ação. Nesses casos, as decisões programadas 
são, normalmente, tomadas em nível operacional e as não-progra-
madas em nível tático-intermediário ou estratégico- institucional, 
veremos mais à frente os níveis de tomada de decisão.
A intuição é uma função psicológica, pois aprende com cada 
situação. É frequentemente associada a um palpite ou um forte 
19
sentimento de saber o que vai ocorrer, sem explicar a lógica por trás 
disso. Em outras palavras, é uma forma de inteligência que os toma-
dores de decisão podem usar quando não conseguem acessar pro-
cessos racionais; podendo até ser definida como a interação entre o 
conhecimento e a sensação ou sentimento.
As decisões são o resultado de um processo no qual os tomado-
res de decisão têm objetivos diferentes, formam alianças para alcançar 
seus objetivos, associam ou não o uso de poder ou influência existente.
Se a decisão for em grupo, as pessoas podem compartilhar al-
guns objetivos, como o bem-estar da organização, mas cada pessoa 
possui suas próprias preferências e interesses que podem ser con-
flitantes e que surgem de diferentes expectativas do futuro, dife-
rentes posições dentro da organização e confrontos. Por exemplo, 
alguns podem estar interessados em crescimento, enquanto outros 
podem favorecer a lucratividade.
Quando se trata das decisões estratégicas, cada pessoa envol-
vida é uma fonte de ação e interação, ou seja, a interação de interes-
ses, conflitos e poder determinam que esse indivíduo ou grupo poderá 
ter objetivos e interesses conflitantes afetando a tomada de decisão.
Então, a tomada de decisões estratégicas inclui todos os tipos 
de influência nos processos de decisão de atores internos (membros 
da organização) e partes externas (por exemplo, governo, fornece-
dores e clientes). No entanto, o queune os dois pontos de vista é a 
crença dos indivíduos, estejam eles trabalhando dentro ou fora da 
organização, de que serão afetados pelos resultados da decisão.
Além disso, a intuição possui três indicadores: 1) confiança 
no julgamento, 2) confiança na experiência e 3) uso do sentimento 
de intuição.
1. Confiança no julgamento: os tomadores de decisão usam 
síntese intuitiva quando as decisões devem ser tomadas rapi-
damente e as informações não são adequadas e não há prece-
dentes. Tais situações exigem julgamento, sendo esse o ponto 
central no processo de construção da solução. Nesses casos, 
os tomadores de decisão precisam empregar julgamento e ex-
periência, em vez de rotinas. Voltando ao nosso cenário, é o 
20
momento que o Comandante ordena que sua equipe entre no 
primeiro e segundo andar do prédio para eliminar o fogo com 
mangueiras.
2. Confiança na experiência: esse ponto se baseia em um pro-
fundo conhecimento de problemas relacionados a um traba-
lho ou ambiente específico, ou seja, é a capacidade de aprender 
com a experiência. Com base no conhecimento do contexto da 
organização, os tomadores de decisão avaliam as implicações 
de acordo com experiências já vivenciadas e aplicáveis. Em 
nosso cenário o Comandante solicita ajuda de outra equipe 
quando percebe que o fogo já havia tomado o prédio.
3. Uso de pressentimento ou sentimento: é o processo de per-
ceber o problema ou confiar no sentimento de alguém. Portan-
to, se a decisão baseada na intuição for errada, os tomadores 
de decisão não terão defesa, porque não podem articular as 
razões pelas quais a decisão se baseou. Nesses casos, os toma-
dores de decisão simplesmente sabem que estão certos ou têm 
um forte sentimento sobre a decisão. Em nosso cenário, isso 
ocorre quando o comandante solicita à equipe “esquecer” o 
fogo e evacuar o prédio.
Como premissas básicas da decisão temos processos racio-
nais que produzem escolhas superiores às provenientes de proces-
sos intuitivos. No entanto, muitas decisões são realizadas adotando 
a intuição como uma abordagem eficaz para a tomada de decisões 
estratégicas. Isso ocorre diante da mudança rápida que existe no 
mundo corporativo e, logo, requer abordagens para a formulação de 
estratégias cada vez mais flexíveis e criativas.
Tomar decisões por intuição é visto como uma abordagem 
viável no ambiente de negócios atual, porque poucas decisões es-
tratégicas têm a vantagem de informações completas, precisas e 
oportunas. Vários benefícios são estabelecidos no uso da intuição na 
tomada de decisões. São eles: agilizar a tomada de decisões; melho-
rar decisões finais; facilitar o desenvolvimento pessoal; e promover 
decisões compatíveis com a organização. Dessa forma, a intuição 
pode ser benéfica em certas situações e, às vezes, pode ser a princi-
pal abordagem de decisão.
21
Em conclusão, existe um contraste nas decisões programadas 
e não programadas, diante de tal fato e para evitar ou diminuir es-
ses efeitos na tomada de decisão, percebe-se que são desenvolvidos, 
cada vez mais, instrumentos para aumentar a racionalidade das de-
cisões, evitando-se aspectos subjetivos e vieses, que são desvios 
na interpretação dos dados e fatos e que acabam induzindo ao erro. 
Sistemas especializados de informação, computadorizados, são de-
senvolvidos a todo instante para aumentar a qualidade e velocidade 
das decisões nas organizações, na constante busca de diminuição 
ou eliminação dos desvios de julgamento (WAGNER; HOLLENBECK, 
2002).
Quadro 1 - Relembrando as Decisões
Programadas Não programadas
Classificação
Racional, simples e 
específica
Emocional e intuitiva, 
complexa e estratégica
Características
Rotineiras, 
programáveis e 
genéricas
Específicas, sem 
programação e com 
novidades
Natureza da situação
Estruturada e bem 
definida
Não estruturada e sem 
definição
Ambiente
Informação confiável 
e precisa disponível, 
condições estáticas
Pouca ou nenhuma 
informação disponível, 
condições dinâmicas
Metodologia
Leis, políticas, regras, 
procedimentos
Princípios, valores, 
intuição
Fonte: adaptado de Telesapiens (2020) pelo editorial Grupo Ser Educacional (2023).
Elementos e Etapas do Processo Decisório
O Processo decisório em sua essência tem como base a necessida-
de de tomar decisões sobre recursos, ações necessárias, pessoas, 
tecnologias, mudanças, entre outros. No entanto, não existe como 
ser totalmente racional, pois as decisões são baseadas por fatores 
22
intuitivos. Isto é, existe uma série de fatores que poderão influen-
ciar na escolha da decisão.
Qualquer indivíduo que faz parte de uma organização toma 
decisão que, de alguma forma, afeta os resultados organizacionais, 
ou seja, as pessoas fazem escolhas entre as alternativas que lhes 
surgem com o intuito de solucionar problemas.
Nas organizações todos tomam decisões frente aos proble-
mas que surgem no cotidiano; mas cada decisão deve ser pensada e 
analisada de maneira que a mesma gere resultados positivos. Des-
sa forma, todas as decisões, para terem maiores chances de serem 
acertadas, exigem interpretação e avaliação de informações.
Em muitas ocasiões, a busca pelas informações tem início 
com o cruzamento de dados oriundos de diversas fontes e precisam 
ser selecionados, processados e interpretados, para que se transfor-
mem em informação e, finalmente, em conhecimento. Esse conhe-
cimento determinará a melhor decisão diante do problema.
Agora, se coloque na situação do nosso cenário: você deve 
tomar uma decisão sobre o que fazer no incêndio, pois você é o co-
mandante da operação e isso é uma grande responsabilidade que 
implica em salvar vidas, manter as estruturas do prédio, salvar e 
diminuir riscos para sua equipe, entre outros.
No entanto, você acabou de ser promovido para essa função 
e possui pouca experiência. Então reflita: Qual é o seu problema? 
Quais são as suas alternativas? Quais serão as consequências de cada 
possibilidade? Que decisão tomar? Para resolver este problema você 
precisará de outras pessoas? Quais são os elementos envolvidos na 
tomada de decisão?
Todas essas questões são importantes, visto que o processo 
decisório pode determinar o sucesso ou o fracasso de uma orga-
nização e em nosso cenário a morte de muitas pessoas e a queda 
do prédio. Em relação à tomada de decisão nas organizações foram 
definidos os elementos necessários que devem compor o Processo 
Decisório (CHIAVENATO, 2003, p. 348).
 • Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção 
entre várias alternativas futuras de ação.
23
 • Objetivos: o que o tomador de decisão pretende alcançar com 
suas ações. Os objetivos são definidos como o que é desejado e o 
que é atingido. Desta forma, toda ação é fruto de uma decisão, e 
os objetivos possuem escopo e abrangência.
 • Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa 
para fazer sua escolha, ou seja, são os padrões que orientam 
a tomada de decisão, assim como a organização, o tomador 
de decisão também possui suas preferências pessoais que nem 
sempre estão alinhadas com as preferências organizacionais. 
Quando isso ocorre, fica claro que o tomador possui interes-
ses divergentes dos interesses da empresa, e daí instala-se o 
conflito de interesse.
 • Estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para 
atingir seus objetivos dependendo dos recursos que pode dispor. 
São as possibilidades que o tomador de decisão tem para atingir o 
objetivo de acordo com as preferências existentes, devendo estar 
adequadas aos objetivos para tudo o que está envolvido.
 • Situação: são os aspectos do ambiente que envolvem o to-
mador de decisão, alguns deles fora do seu controle como o 
conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha. 
Entende- se por contexto a atual situação do ambiente or-
ganizacional em suas interfaces externa e interna. Assim, ao 
considerar o contexto, o decisor deve compreender da forma 
mais completa possível o que acontece internamente na em-
presa, mas também o que ocorrefora dela.
 • Resultado: é a consequência ou resultado de uma estratégia. 
Uma vez que as estratégias são desenvolvidas, elas passam 
por um processo de avaliação. Deste processo e de acordo com 
os critérios que foram definidos, escolhe-se uma das alterna-
tivas estratégicas para ser implantada. É neste momento que 
acontece efetivamente a decisão.
Após todos esses elementos relacionados à tomada de decisão, 
como responder às questões: a decisão foi adequada? Os objetivos fo-
ram atingidos? Para isso, é necessário a mensuração dos resultados 
das decisões.
24
Os resultados são as consequências das decisões tomadas. 
Eles podem ser facilmente identificados, quantificados e medidos 
(resultados tangíveis) ou não (resultados intangíveis). Podem ser 
usados números (resultados quantitativos) ou percepções/outro 
comportamento (resultados qualitativos).
Os resultados também servem como mecanismo de retroa-
limentação no processo decisório: ao mostrar que um objetivo foi 
atingido ou não, os resultados influenciam o processo decisório 
para buscar outra solução ou aprender para uma próxima decisão 
que seja requerida.
Agora, vamos relembrar o cenário do incêndio e o processo 
de decisão do comandante, pare e pense sobre as decisões que você 
poderia ter tomado se estivesse em seu lugar. Procure identificar e 
isolar os seis elementos do processo decisório. De uma maneira ge-
ral, as decisões envolvem fatores como:
 • Incerteza: a maioria dos fatos necessários para o processo de-
cisório pode ser desconhecido.
 • Complexidade: muitos fatores relacionados a serem 
considerados.
 • Consequências de alto risco: a decisão pode ter um impacto 
significativo.
 • Alternativas: podem existir várias alternativas, cada uma 
com suas incertezas e consequências.
 • Questões interpessoais: será necessário avaliar como as pes-
soas reagirão.
Essa reflexão é importante, pois o próximo desafio será com-
preender o passo-a-passo das etapas do processo decisório. Você 
conseguiu identificar os 6 elementos da decisão no Cenário? Então 
vamos entender as etapas desse processo.
O processo de tomada de decisão segundo Chiavenato (2010) 
e Maximiano (2009) é uma atividade passível de erros, pois ela 
será afetada pelas características pessoais e percepção do tomador 
de decisões. Na tentativa de minimizar esses erros e chegar a um 
25
melhor resultado, deve-se efetuar um processo organizado e siste-
mático, e para isso sugerem algumas etapas a serem seguidas:
1. Percepção da situação-problema: visa a identificação do 
problema ou da oportunidade.
2. Análise e definições da situação-problema: visa iden-
tificar a situação, seja na identificação do problema ou da 
oportunidade.
3. Definição dos objetivos: é o conhecimento das causas e dos 
objetivos da decisão.
4. Alternativas para solução: são desenvolvidas as alternativas 
de soluções de problema ou oportunidades com o uso de cria-
tividade e inovação, também é avaliada a relação custo/bene-
fício de cada opção.
5. Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos ob-
jetivos: avaliação das alternativas geradas em termos de cus-
to, tempo e eficácia, sendo que a selecionada deve ser a mais 
satisfatória e ocasionar menos consequências negativas à 
organização.
6. Avaliação e comparação das alternativas: Obter informação 
referente aos resultados da solução por meio da monitoriza-
ção e avaliação.
7. Implementação da alternativa escolhida: é a etapa em que 
ocorre a implementação da solução escolhida.
Vale ressaltar que essas etapas nem sempre são seguidas à 
risca, devido à pressão para uma solução imediata, e outras etapas 
podem ser abreviadas ou suprimidas, quando não ocorre pressão. 
A estruturação do processo de tomada de decisão, conforme etapas 
descritas acima, não garante a escolha da alternativa mais adequada 
para solucionar um problema, mas proporciona uma decisão lógica, 
coerente e menos suscetível ao erro.
De uma forma simplificada, as decisões organizacionais en-
volvem a coleta e análise de dados, a identificação das alternativas, 
as negociações e a avaliação das opções de ação. Assim, parece até 
26
que a tomada de decisão possui um caráter único e racional, não é? 
Mas na verdade, a tomada de decisão pode ser baseada na raciona-
lidade ou na intuição. Você quer conhecer cada um desses modelos? 
Vamos lá!
Modelos de Processo Decisório
Os modelos de tomadas de decisão, inicialmente tinham o proces-
so decisório como uma questão racional, em que as organizações 
deveriam, tão somente baseadas na racionalidade, adaptar-se aos 
cenários em que estavam inseridas. Posteriormente, o modelo ra-
cional passou a ser questionado, sendo desenvolvidos modelos mais 
flexíveis e adaptáveis à realidade organizacional, que permitiram 
aos tomadores de decisão fazerem a melhor escolha diante dos li-
mites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo 
decisório, tais como falta de informações. Abaixo serão listados os 
principais modelos de processos decisórios.
Modelo Racional e Intuitivo
O modelo racional, como o próprio nome indica, é baseado na ra-
cionalidade sendo esse fator fundamental para a tomada de decisão. 
Trata a informação objetivamente e evidencia a lógica no processo 
decisório, em que o tomador de decisão não pode deixar-se envol-
ver por otimismo ou pessimismo. Assim sendo, observa-se que as 
tomadas de decisão de modo racional levam os gestores a enxergar 
a organização de forma sistêmica, a considerar o cenário em que se 
insere a organização, sua cultura, bem como suas alternativas pos-
síveis, de modo a ponderar as consequências que podem ocorrer, 
antes de tomarem suas decisões.
No modelo racional, o tomador de decisão deve observar e 
analisar todas as informações que lhe permita identificar o maior 
número possível de opções relevantes de maneira imparcial e, fi-
nalmente, optar pela melhor alternativa.
As tomadas de decisão de forma racional buscam a escolha da 
melhor solução para alcançar os objetivos, sem que, necessariamente, 
27
deva existir ausência de erros. Entretanto, segundo Robbins, Judge e 
Sobral (2010, p.168), boa parte das decisões tomadas no mundo não 
segue o modelo racional. Porém, apesar da utilização da racionali-
dade, o tomador de decisão poderá fazer suas escolhas baseado em 
crenças que, anteriormente, foram concebidas de modo irracional, se 
contentando em encontrar uma solução aceitável ou razoável para o 
problema em vez de buscar a alternativa ótima.
Nesse modelo pode-se observar as seguintes características: 
i) problemas estão explícitos, claros; ii) alternativas para resolução 
são amplamente conhecidas; iii) a seleção das alternativas parte de 
uma classificação/categorização baseada em critérios definidos; iv) 
os critérios orientadores da seleção devem manter-se os mesmos 
ao longo do tempo, não podem variar; v) o subsídio principal para a 
tomada de decisão que é a informação chega ao decisor sem limita-
ções e assim garante-se que ocorra a maximização dos resultados, 
ou seja, sempre se optará pela “melhor” alternativa.
Mesmo diante de diferentes tipos de racionalidade, em rela-
ção à tomada de decisão consideramos seu aspecto prático e funcio-
nal. A racionalidade, neste sentido, é entendida como o que deve ser 
feito (os passos, as etapas) para que uma ação (decisão) se viabilize.
Outra colocação importante é que se as decisões são tomadas 
sob este paradigma racional, teríamos explícitas no processo deci-
sório a noção de sequência (existe uma série de etapas para serem 
cumpridas e que precisam ser executadas em uma determinada or-
dem) e um horizonte temporal que pode ser longo (para executar 
todas as etapas, pode-se levar muito tempo). Contudo, observamos 
que há decisões que são tomadas muito rápidas, de forma que esta 
sequência é rapidamente executada ou simplesmente não ocorre, 
caracterizando aqui o papel da intuição.
No modelo intuitivo, o tomador de decisão toma uma de-
cisão considerando sua percepção, experiência, informações e al-
ternativaslimitadas. Talvez a maneira menos racional de tomar 
decisões seja confiar na intuição. A tomada de decisão intuitiva é um 
processo cognitivo, inconsciente e apoiado nas experiências vividas. 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 170).
28
Apesar de a intuição não ser racional, isso não significa que 
seja errada, nem que funcione necessariamente como uma alter-
nativa ao método racional. Na verdade, eles podem ser comple-
mentares. Mas intuição não é superstição nem produto de um sexto 
sentido mágico ou paranormal. Segundo Robbins, Judge e Sobral 
(2010), a intuição é uma forma altamente complexa e desenvolvida 
de raciocínio, baseada em anos de experiências e aprendizado.
No passado, a maior parte dos tomadores de decisão utiliza-
vam de alguma forma a intuição na tomada de decisão, porém de 
forma irracional e, portanto, ineficaz no alcance dos resultados. 
No mundo corporativo atual, caracterizado pelo dinamismo e pe-
las mudanças constantes, a utilização da intuição já é reconhecida 
como uma forma eficaz de tomada de decisão.
Assim, o mais indicado é utilizar a racionalidade com a intui-
ção, complementando com evidências, informações, opiniões para 
obter resultados satisfatórios para as organizações.
Já decidir de forma intuitiva é algo baseado em nossa história 
de vida e experiências. Assim, haveria quatro estilos decisórios. Veja 
cada um deles a seguir.
1. Diretivo: busca a racionalidade e orientação lógica através 
de modelos tradicionais e vigentes.
2. Analítico: que é mais tolerante em relação a considerar mais 
alternativas para a decisão.
3. Conceitual: que possui visão sistêmica e considera elementos 
racionais e intuitivos em sua análise.
4. Comportamental: que toma as pessoas como o foco central nas 
suas decisões evitando dissensos e discórdias geradas por elas.
Não existe um modelo que seja o ideal e tampouco estilo único, 
os decisores possuem características mais marcantes, mas também 
tendem a transitar entre eles conforme a situação.
No caso da intuição, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), 
existem elementos que conduzem mais para esta abordagem que 
são: o nível de incerteza, a ausência de decisões anteriores como 
29
referência, a falta de previsibilidade científica, a limitação, inexati-
dão e utilidade das informações, a dificuldade na escolha da melhor 
alternativa dentre tantas ótimas possibilidades e, por fim, a limita-
ção de tempo que impõe pressão ao decisor, possibilitando e desen-
volvendo a cognição decisória.
Cognição é o ato humano de conhecer. Na Psicologia, a cognição é 
definida como o processamento de sensações no sentido de percebê-
-las, transformá-las, armazená-las e usá-las” (NEISSER, 2014).
A cognição é desenvolvida por: a) sensação: forma com a 
qual o corpo humano detecta os estímulos que recebe; b) atenção: 
consiste na seleção dos estímulos que são apresentados ao corpo 
humano, em geral, aqueles que não são rotineiros e repetitivos; c) 
percepção: é a maneira concreta e presente pela qual os estímulos 
recebidos se tornam conscientes pelo corpo humano; d) memória: 
é o processo que permite o registro temporal dos eventos na mente 
humana; e) linguagem: é o sistema comunicacional do corpo huma-
no, compostos por todos os elementos (fala, escrita, gestos) que nos 
permitem interagir com o outro e, assim, desenvolver o pensamen-
to; f) pensamento: é a cognição propriamente dita, ou seja, aquilo 
que nos permite articular as informações e raciocinar sobre elas.
A partir do desempenho desses processos básicos é que a 
decisão se origina. E é o sistema cognitivo que articula todos esses 
processos, considerado como o nosso “computador” interno, ou 
seja, o responsável por utilizar todos os processos básicos que rela-
tamos acima para transformá-los em uma decisão.
A diferença é que diferente das máquinas o “computador hu-
mano” tem uma capacidade de processamento ilimitada e impre-
visível. Nesse contexto, os aspectos cognitivos vem sendo cada vez 
mais considerados na tomada de decisão nas organizações. E isso 
se deve ao reconhecimento de que, por mais desejável que seja, a 
DEFINIÇÃO
30
racionalidade não impera na tomada de decisão. E tampouco podem 
ser descartados elementos como experiência, expertise dos deciso-
res, uma vez que todos estes constituem fontes de informação.
Modelo Carnegie
O modelo Carnegie também é conhecido como “Modelo da Racio-
nalidade Limitada”, pois trata a impossibilidade de o tomador de 
decisão possuir acesso a todas as possibilidades de alternativas e 
informações necessárias, ou seja, as informações, bem como as al-
ternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada.
Nessa perspectiva, as informações, bem como as alternativas, 
são disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as soluções são 
escolhidas por meio do processo de estabelecimento de regras, con-
forme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo.
Assim, a escolha da decisão se faz a partir da opção consi-
derada satisfatória para a organização, baseada na racionalidade 
limitada que implica na extração dos aspectos essenciais dos pro-
blemas, permitindo construir alternativas viáveis para solucionar 
problemas.
Nesse modelo, apesar do tomador de decisão desejar agir 
com racionalidade nas organizações, suas ações são limitadas pela 
quantidade reduzida de informações necessárias para o processo 
decisório. No entanto, com o avanço da tecnologia da informação 
evidenciou que o homem precisa de equipamentos auxiliares para 
processar a informação de forma mais eficiente.
Esse modelo é caracterizado por alguns aspectos, tais como: 
a) impossibilidade para acessar todas as informações referentes à 
decisão; b) impossibilidade na análise de todas as alternativas; c) 
cada decisor possui um nível distinto de racionalidade; d) limitação 
na informação; e) preferências distintas dos indivíduos; f) afetivi-
dade, poder e elementos culturais; g) tendência pela busca para re-
dução da incerteza; h) ineficiências e a solução parcial; i) busca 
pela solução mais simples; j) aprendizado conforme as experiências 
de decisão vivenciadas.
31
É possível notar que existe um elo entre o modelo da racionali-
dade absoluta e o Modelo de Carnegie, pois ainda conserva parcialmen-
te a racionalidade quando se verifica as etapas do processo decisório. É 
importante notar que o modelo de Carnegie, por se basear em análises 
sobre o comportamento organizacional, assume a influência dos inte-
resses e preferências dos decisores no processo decisório.
Agora se coloque em nosso cenário de incêndio, você é o comandante. 
Imagine ter que tomar uma decisão naquele momento e, para isso, 
ser necessário coletar todas as informações necessárias? Já pensou 
quanto tempo isso levaria? Será que você tem esse tempo para uma 
decisão? Será que as pessoas envolvidas no incêndio ficariam tran-
quilamente aguardando que você fizesse isso? Quais seriam as con-
sequências dessa ação em busca de TODAS as informações?
Então, não podemos esquecer que as organizações estão in-
seridas em um ambiente volátil e em constante transformação, 
exigindo dos tomadores de decisão a capacidade de flexibilidade e 
agilidade para que haja uma resposta rápida.
Além disso, o tomador de decisão é um ser humano e devido 
esse fato possui uma limitação quanto à racionalidade e à capacida-
de para formular e solucionar problemas complexos.
Modelo Incremental
O modelo incremental também é conhecido por “Método das Compa-
rações Sucessivas Limitadas”, pois a palavra-chave para o modelo de 
decisão incremental é “restrição”. O Modelo Incremental trata as im-
possibilidades do racionalismo e a necessidade de focar nas informa-
ções. Nesse modelo, não existe apenas uma decisão correta, mas uma 
série de tentativas selecionadas por análises e avaliações, em que as 
ações são tratadas de maneira flexível, até atingir o resultado esperado.
REFLITA
32
Existe um reconhecimento de que as limitações existem e que 
nem todas as possibilidades e possíveis consequênciasprecisam ser 
consideradas ou previstas na tomada de decisão.
Assim, há um procedimento de exclusão de determinadas si-
tuações, nesse modelo não se busca uma decisão “ótima”, mas uma 
decisão “possível”. Para que isso ocorra, assume-se que o ambiente 
de tomada de decisão não é tão claro ou estático como prevê o mo-
delo racional.
Pelo contrário, o tomador de decisão está envolto por diver-
sas situações que restringem ainda mais o atingimento da raciona-
lidade absoluta. Então, toma-se a decisão possível e viável naquele 
momento.
Nesse modelo a decisão é tomada levando em consideração 
o nível de concordância ou discordância entre os envolvidos, então, 
focando em um resultado satisfatório, mais do que atingir situações 
ideais, tendo como premissa a possibilidade de revisão contínua das 
ações tomadas.
Figura 2 - Modelo Incremental: todos e apenas uma decisão
Fonte: Freepik (2020).
Durante esse processo, a ação e os objetivos organizacionais po-
dem mudar. Todavia, essas mudanças serão efetuadas de maneira que 
a ação corretiva possa ser tomada, no momento da percepção do erro.
O processo decisório nesse modelo não elimina o confli-
to do processo decisório, pois a organização está inserida em um 
33
ambiente complexo repleto de pessoas que pensam e percebem o 
mundo de maneira diferente, dessa forma o tomador de decisão 
precisará ser capaz de gerenciar os diferentes pontos de vista e al-
ternativas e chegar a um resultado.
O modelo incremental possui como pontos negativos: a) o 
incrementalismo, pois desvaloriza as decisões fundamentais e su-
pervaloriza as decisões incrementais; b) as decisões incrementais 
surgem independente do consenso entre todos os envolvidos no 
processo decisório; c) tendência que as decisões favoreçam deter-
minados interesses dominantes; d) decisões incrementais podem 
não ser suficientes para avanços e com o passar do tempo, pode le-
var a empresa ao retrocesso; e) exclusão deliberada de alternativas 
que podem eliminar opções que sejam melhores em favorecimento 
daquilo que a curto prazo pode oferecer respostas “satisfatórias”.
Nesse modelo o ideal seria combinar a busca pelas possibi-
lidades e alternativas do modelo racional com o foco na análise de 
pequenos elementos do modelo incremental.
Modelo Desestruturado
O modelo desestruturado é formado pelas decisões não programa-
das de decisões estratégicas desestruturadas. Esse modelo ocorre 
quando o tomador de decisão possui pouco conhecimento do pro-
blema, das alternativas e das possíveis soluções.
Nesse modelo, o processo decisório pode ser descrito como 
dinâmico em que o nível de incerteza é alto. O processo decisório 
não é linear e desenvolve-se de forma desestruturada e não previ-
sível, sendo que ao se deparar com quaisquer dificuldades, as or-
ganizações reavaliam as alternativas, voltando atrás até que seja 
possível tomar a decisão final.
Em tal modelo de decisão surgem as rotinas de apoio ao pro-
cesso decisório: rotina de controle, condução de processo; rotina de 
comunicação, que fornece informações e elabora relatórios; e rotina 
de políticas, que permite ao tomador de decisão procurar uma solu-
ção própria em um ambiente cheio de influências.
34
O processo decisório inicia com start advindo do ambiente 
interno ou externo da organização; e finaliza com a forma de uti-
lização do recurso que será utilizado para responder ao estímulo 
recebido. Nesse contexto, existem três tipos de decisão que podem 
ocorrer: i) estímulo: são as decisões oportunistas ou como respos-
ta a uma pressão recebida; ii) soluções: são as decisões motivadas 
por crises; e iii) processo: são as decisões que ocorrem de forma 
complexa.
O modelo desestruturado é composto por três fases.
1. Identificação: refere-se ao reconhecimento de oportunida-
des, problemas e crises, ou seja, dos estímulos.
2. Desenvolvimento: consiste em analisar e propor alternativas 
para responder ao estímulo.
3. Seleção: é a escolha sobre as alternativas propostas, ou seja, 
qual é o curso de ação ou comportamento adotado para reagir 
ao estímulo identificado.
E como fases possuem: a) Interrupções: que são as interven-
ções ocorridas ao longo do processo decisório, paralisando-o tem-
porariamente e que podem surgir de fontes internos ou externas à 
organização; b) Adiantamento: consiste na protelação dos prazos 
fazendo com que o tempo demandado para o processo decisório seja 
maior; c) Feedback: é a resposta a uma determinado subprocesso 
desencadeado, ou seja, a percepção acerca do resultado obtido me-
diante uma ação realizada; d) Ciclos de compreensão: necessários 
para lidar com questões complexas; e) Ciclos de fracasso: ocorrem 
quando não se consegue chegar a uma decisão.
Contudo, nesse modelo para que estas fases e etapas se desen-
volvam, há algumas rotinas que devem ser executadas: a) Rotinas 
de controle: são as rotinas que identificam os limites do processo 
decisório; b) Rotinas de comunicação: são as rotinas que obtêm e 
disseminam as informações necessárias ao processo decisório; c) 
Rotinas políticas: envolvem barganha, persuasão e cooptação.
35
Modelo Político
Nesse modelo o processo decisório é resultante de negociações en-
tre indivíduos e grupos distintos, ou seja, possui a premissa de que 
as pessoas, além de serem naturalmente diferentes, desempenham 
papéis e possuem preferências e interesses de acordo com os depar-
tamentos e setores organizacionais que elas representam.
O modelo político possui o conflito na tomada de decisões, 
pois cada indivíduo tende a querer que sua ideia seja a adotada 
quando do momento da escolha das alternativas possíveis para re-
solução de um problema, ou seja, são aqueles sujeitos que detêm o 
poder e que possuem algum tipo de interesse e cujas ações exercem 
influência sobre o processo decisório. Para ficar claro a questão do 
“Poder”, Dubrin (2006, p. 302) define:
“Poder é o potencial, ou a habilidade, de 
influenciar decisões e controlar recursos.”
A palavra poder centraliza-se na habilidade de uma pessoa 
superar as resistências para alcançar um resultado. Na qualidade de 
política, é entendido como a forma de influenciar pessoas para se 
chegar ao resultado. Ainda segundo Dubrin (2006), o poder apre-
senta-se de várias formas.
 • Poder socializado: é quando alguém busca o reconhecimen-
to dos seus superiores para alcançar determinada posição 
organizacional.
 • Poder personalizado: quando alguém se utiliza da posição 
que ocupa para administrar situações no intuito de obter van-
tagens pessoais.
 • Poder legítimo: refere-se ao exercício do poder nas organiza-
ções, dentro das alçadas que são concedidas para cada cargo.
 • Poder coercitivo: é o exercício do poder por meio da autorida-
de utilizando a força, ameaças ou punições.
36
 • Poder de recompensa: geralmente realizado pelo superior 
hierárquico na organização, com promessa de prêmios, re-
muneração e/ou promoção de cargo.
 • Poder de especialização: exercido por alguém que detém co-
nhecimento específico do assunto.
 • Poder de referência: trata-se do poder exercido por alguém 
de sucesso na sua área de atuação.
Cabe ressaltar que essas pessoas possuem autoridade para 
opinar e produzir impacto sobre a decisão final. Dessa forma, esse 
modelo possui escolhas menos racionais, dependendo do nível 
organizacional ocupado pelos integrantes da decisão e o peso de seu 
poder em relação à decisão final.
Essa forma de decisão dificulta a distinção entre quais infor-
mações são importantes e quais não são, tendo em vista os interesses 
e as divergências de objetivos, recursos e controle de informações.
Modelo Decisão por Omissão
Em todos os modelos anteriores vimos e abordamos a capacidade de 
identificar problemas e desenvolver soluções para as organizações. 
Mas e se o raciocínio fosse inverso? Se o tomador de decisão inicias-
se suas ações pelas soluções para depois identificar os problemas?
No modelo de decisão por omissão, essa é a principal carac-
terística, então inicialmente formula decisõesde forma desestrutu-
rada como se fosse uma lata de lixo. Parece um pouco confuso, mas 
a ideia principal é formular e analisar alternativas antes dos proble-
mas atuando preventivamente às situações que podem ocorrer. Esse 
modelo é aplicado em organizações cujos contextos são ambíguos e 
complexos e permitem várias interpretações de um problema, con-
trariando a racionalidade “tradicional”.
A denominação “lata de lixo” que vem da analogia ao que se 
faz com aquilo que precisa ser descartado: problemas e soluções são 
“jogados” em um mesmo recipiente e a conjunção de ambos forma 
o conjunto analítico que compõe o processo decisório.
37
O modelo é composto por: a) preferências problemáticas: 
quando as preferências do decisor são pouco claras e consisten-
tes bem como incoerentes com objetivos e consequências; b) sub- 
identificação de resultados e processos necessários para obtenção 
dos mesmos.
A tomada de decisão no modelo da omissão pode ocorrer: i) 
por resolução (a solução da situação-problema ocorre mediante 
análise e reflexão); ii) por inadvertência (a solução é dada de for-
ma rápida, sem profundas reflexões sobre o problema); iii) por fuga 
(não há uma decisão sendo tomada).
Este modelo desestruturado para o processo decisório esti-
mula a criatividade, contribuindo positivamente para a geração de 
novos negócios e oportunidades.
Modelo de Decisão Compartilhada
Nesse modelo as decisões são tomadas de forma compartilhada por 
todos os envolvidos, assim o processo decisório também acompa-
nha esta nova fase nas organizações enfatizando os benefícios da 
tomada de decisão compartilhada. É necessário no modelo com-
preender os itens da estrutura: a) os papéis (os comportamentos 
esperados das pessoas dentro da equipe); b) as normas (regras ou 
padrões aceitáveis de comportamento); c) o status (posição social 
ocupada dentro da equipe); d) o tamanho (número de integrantes 
da equipe); e e) a coesão (o quanto os membros da equipe desejam 
permanecer juntos).
Em comparação com os modelos anteriores e decisões in-
dividuais, não podemos dizer que as decisões compartilhadas são 
as melhores, mas possui como pontos positivos: a) ter mais infor-
mações sobre o problema; b) desenvolvem alternativas em maior 
quantidade e em maior variedade; c) facilitam a aceitação das deci-
sões tomadas; d) aumentam o comprometimento da equipe; e) to-
mam decisões de melhor qualidade.
Mas também pode-se apontar como ponto negativo o tempo 
maior para as decisões pelo fato de ter muito mais pessoas discutin-
do, e querendo colocar seus pontos de vista e contribuir.
38
Vamos retornar ao nosso cenário: Visualize o prédio em chamas e há 
uma criança lá dentro. Chegam os bombeiros no local e a equipe se 
reúne para identificar o problema, definir e classificar critérios, de-
senvolver e avaliar alternativas para, enfim, escolher a melhor forma 
de salvar a criança. Neste caso, este processo existe, mas é feito de 
forma tão rápida que nem percebemos até pela experiência dos pro-
fissionais envolvidos. Mas e se a equipe não fosse tão competente?
Então, existem situações organizacionais nas quais a decisão 
é construída com a diversidade de pessoas em uma equipe, natural-
mente conflitos se estabeleceram no processo decisório. Dessa for-
ma, vejamos alguns modelos de decisão compartilhada.
 • Consensus buildin: construção do consenso das discussões no 
direito e na política como forma de facilitar e mediar confli-
tos. Neste método, reúnem-se as pessoas para apresentar o 
problema e solicitar que sejam apresentadas informações e 
alternativas para solucioná-lo. As alternativas são avalia-
das buscando tomar uma decisão que seja consensual entre a 
equipe, ou seja, uma decisão aceita por todos.
 • Multi Voting: utilizado quando a obtenção do consenso não é 
tão fácil de se obter. Ele consiste na escolha democrática de 
uma solução pela equipe: com a contribuição de todos, é fei-
ta uma lista de alternativas. Desta lista, é escolhida a decisão 
mediante votos dados pelos integrantes da equipe: a decisão 
escolhida é a que tem a maioria dos votos.
 • Compromisse Programming: utilizado quando a solução ótima 
dificilmente será obtida. Desta forma, elencam- se as alter-
nativas e identifica-se aquela considerada ideal, mas que pelo 
contexto não será possível de se realizar. Nesse modelo co-
meçam a analisar alternativas para identificar aquela que está 
mais próxima da solução ideal. Esta identificação é feita com 
base no estabelecimento de um critério para a proximidade (a 
REFLITA
39
que mais se aproxima em relação ao custo, ou ao tempo etc.). 
Trata-se de uma técnica que também privilegia a discussão 
e o desenvolvimento de novas e criativas alternativas dada a 
restrição no alcance daquilo que foi inicialmente idealizado. 
Contudo também pode provocar competição na medida em 
que podem se impor os papéis de adversários.
 • Majority voting: trata-se do modelo de voto majoritário mui-
to conhecido em sistemas eleitorais (afinal, a eleição de go-
vernantes é um processo de decisão compartilhada) em 
democracias. Neste método, impera a posição da maioria dos 
integrantes da equipe.
A importância do processo Decisório
O ambiente organizacional é imprevisível, instável e volátil, tornan-
do a tarefa de tomar decisões cada vez mais complexas, o que au-
menta as chances de insucesso das decisões e, consequentemente, 
resultados não atingidos. Por isso, uma das missões mais desafia-
doras para quem vai tomar uma decisão é a análise das alternativas 
e seus impactos nas organizações.
Os tomadores de decisão, nesse ambiente complexo, impre-
visível e instável precisam lidar com decisões baseadas tão somente 
em sua intuição e experiência, sem utilização de métodos ou téc-
nicas racionais. Essas pessoas se veem obrigadas a tomar decisões, 
não só em maior número, mas de forma cada vez mais rápida. En-
tão, observa-se alguns perfis que atuam nesse âmbito da decisão: a) 
o decisor, que possui a capacidade de influenciar o processo decisó-
rio, conforme o juízo de valor; b) o facilitador, que tem a função de 
fornecer dados e informações necessárias para o decisor.
A organização propicia um ambiente no qual o processo deci-
sório é constante e, muitas pessoas apresentam grande dificuldade 
para tomar decisões e outras não conseguem fazê-lo de modo al-
gum pelo fato de ter que optar por uma alternativa e renunciar às 
outras, gerando ao tomador de decisão um sentimento de perda, 
mesmo quando a decisão é eficaz.
40
Essa análise, como visto nos tópicos acima, é realizada sob 
diversas óticas e condições, sendo presente na maioria das vezes, as 
incertezas que são relacionadas aos resultados.
A incerteza, situação que, muitas vezes, configura-se por 
não existirem informações suficientes e claras para os tomadores 
de decisão, inviabiliza a clareza das alternativas ou os seus riscos, 
tornando a condição mais difícil para tomada de decisão.
Como visto anteriormente, nem sempre os gestores conse-
guem as informações necessárias e corretas para a tomada de deci-
são, isso configura-se os principais cenários da tomada de decisão: 
incerteza, risco e certeza.
Então, quando sabemos qual o problema e temos em mãos o 
número de informações necessárias para decisão e, portanto, pos-
síveis de serem analisadas, as alternativas se tornam mais precisas, 
proporcionando ao tomador de decisão maiores chances de acertar 
na escolha. Para identificação do problema torna-se necessário co-
nhecer o mercado, ou seja, seus concorrentes, a inserção da empre-
sa no nicho de mercado, seus fornecedores, clientes, pontos fortes 
e fracos da organização. Para Chiavenato (2003, p.177), as decisões 
podem ser tomadas dentro de três condições.
1. Incerteza: nessa situação o tomador de decisão tem pouco 
ou nenhum conhecimento e/ou informação para escolha de 
alternativas.
2. Risco: o tomador de decisão tem informação suficiente para 
mensurar os aspectos relacionados aos pontos de cada alter-
nativa, nas situações de decisãosob risco.
3. Certeza: nas situações sob certeza, o tomador de decisão tem 
completo conhecimento das consequências e/ou resultados 
das várias alternativas para resolver o problema. Nesse caso, 
é possível escolher a melhor opção dentre as alternativas 
disponibilizadas.
Você percebe que o processo decisório é um assunto que pre-
cisa ser desenvolvido e trabalhado nas organizações? Isso porque, 
somente com todas essas etapas, elementos e considerações sobre 
41
aspectos que envolvem a tomada de decisão terão maior probabilida-
de de serem acertadas e, portanto, resolver o problema ou aproveitar 
a oportunidade para obtenção dos resultados em uma organização.
Então, até que ponto temos certeza daquilo que ocorre em 
nossa volta? Difícil dizer por que com o passar do tempo, o que pa-
rece é que as mudanças se tornam cada vez mais frequentes e a cer-
teza é um estado transitório.
Por outro lado, o que também pode ocorrer é que nossa per-
cepção sobre a certeza tenha sido influenciada pelo acontece no 
mundo todo devido à globalização e que chega até nós cada vez mais 
rápido pelos instrumentos da tecnologia.
Mas de um jeito ou de outro, o que se percebe é que a questão da 
certeza – ou incerteza – se coloca na medida daquilo que sabemos ou 
não de um evento. E é sobre isso que abordaremos neste tópico: o am-
biente da tomada de decisão em relação ao conhecimento dos problemas.
Observamos que cada vez mais as decisões tomadas sob cer-
teza vão diminuindo pois temos a sensação de que o conhecimento 
pleno não é alcançado devido à multiplicidade de possibilidades que 
surgem o tempo todo. De outra forma, mesmo nas citações sob ris-
co, a incerteza também está presente uma vez que se trata da ava-
liação de probabilidades que, por sua vez, denota as possibilidades 
de ocorrência – não há nada de determinístico nisso.
Mas além da possibilidade de ocorrência de um problema, a 
incerteza também está presente nos resultados das ações escolhi-
das. Em que medida há garantia do retorno de certas ações? Onde as 
perdas podem ocorrer? Quais perdas podem ocorrer? Quais são os 
níveis de incerteza?
Assim, a primeira definição de incerteza vem da natureza de 
risco, que é algo mensurável, ou seja, pode ser medida; e a incerteza 
é algo imensurável pois os não podem ser quantificados.
No ambiente corporativo existe uma busca para diminuir a 
incerteza no processo decisório por meio do desenvolvimento de 
competências profissionais, possibilitando a aquisição de conheci-
mentos; estimulando a utilização dos conhecimentos adquiridos e 
estimulando atitudes positivas e proativas diante os problemas.
42
Na medida em que as competências profissionais e organiza-
cionais passam a existir, a empresa se prepara para reagir às incer-
tezas e a surpresa inerente a elas diminui com o tempo.
Então, na medida em que não se pode evitar aquilo que é des-
conhecido, cabe ao decisor preparar-se para diminuir sua zona de 
desconhecimento sobre questões internas da empresa e sobre seu 
mercado de atuação. Isso minimiza as incertezas, faz com que seus 
impactos sejam menores e que se crie uma cultura de respostas rá-
pidas a problemas repentinos.
As ações, a partir da tomada de decisão também podem ser 
classificadas como comunicativa, estratégica e lúdica, podendo 
ocorrer também em conjunto ou de forma combinada. A ação co-
municativa é aquela que transmite na prática as suas intenções. 
A estratégica é aquela que nem sempre é claramente transmitida, 
ou seja, ela proporciona que outras ações sejam implementadas. E a 
ação lúdica é a tomada de decisão, cuja ação proporciona a satisfa-
ção de necessidade subjetiva, ou produz a sensação de prazer, tra-
ta-se, portanto, de uma decisão que não envolve necessariamente 
procedimentos concretos ou materiais.
No caso da combinação entre as ações, constitui-se no con-
junto das ações anteriores descritas, carregando maior ou menor 
intensidade de cada uma delas. É fundamental essa compreensão 
para que seja entendido que, a cada decisão, os tomadores são in-
cumbidos de comunicar o que efetivamente foi decidido sendo que 
em cada organização, existe uma estrutura organizacional, cultura, 
estratégia e objetivos que irão identificar quais são as melhores prá-
ticas no que diz respeito à tomada de decisão: individual ou coletiva, 
as condições do ambiente (certeza, risco ou incerteza) e os aspec-
tos dos tomadores de decisões na organização, sendo efetivamente, 
para o alcance dos resultados organizacionais esperados.
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
1. Compreender como funciona o papel da Informação no Pro-
cesso Decisório
2. Entender a tipologia e os Níveis de Decisão;
3. Aplicar a Ética no Processo Decisóri;
4. Executar o Empowerment no Processo Decisório.
44
Introdução
Você sabia que o Processo Decisório necessita de eficiência, eficácia 
e confiabilidade? Isso mesmo. A tomada de decisão requer infor-
mações completas, fontes confiáveis, sendo que o uso dos recursos 
tecnológicos auxilia nessa coleta de informações que contribuem 
na tomada de decisões de uma empresa. Sua principal responsabi-
lidade é organizar; armazenar os dados, obter informações e gerar 
conhecimento. Mesmo que um sistema de informação esteja bem 
estruturado, a peça fundamental é um decisor qualificado e que te-
nha atitudes seguras e estratégicas. Entendeu? Ao longo desta uni-
dade letiva você vai mergulhar neste universo!
45
Compreendendo os Fundamentos 
do Processo Decisório
Ao término deste material você será capaz de entender como fun-
ciona a informação no processo decisório e sua importância nas 
organizações. Isto será indispensável no momento da tomada de 
decisão, seja pessoal ou profissional. Entretanto é necessário pos-
suir ética nas decisões e, por isso, observa-se uma crescente utili-
zação do Empowerment. Ficou curioso para entender como tudo isso 
funciona? Não fique de fora dessas informações, venha comigo em 
mais uma jornada rumo ao conhecimento.
O papel da Informação no Processo Decisório
A Informação teve suas discussões conceituais iniciais na França 
revolucionária do final do Século XVIII, por meio dos folhetins que 
esclareciam os fatos ocorridos naqueles tempos para a população. 
Nessa época, as bibliotecas, geralmente, estavam localizadas em 
monastérios, grandes centros da Igreja ou nos castelos da nobreza, 
e foram as principais fontes de informação na era medieval e, pos-
teriormente, centros de informação que catalogavam e registravam 
em uma lista sequencial por assunto, em volume encadernado, tudo 
que fosse de interesse, principalmente, da igreja.
Como não havia banco de dados, muitas dessas informações 
se perdiam, caso alguma tragédia acontecesse, como furtos ou in-
cêndios, o que tornava a coleta de informações e armazenamento 
incertos.
OBJETIVO
46
Figura 1 - Informação na época Medieval
Fonte: Pixabay (2020).
Atualmente, vivemos em uma era em que as tecnologias nos 
permitem ter acesso direto às informações. Todos os dias temos mui-
tas informações instantaneamente, por dados que geram informações 
e influenciam no processo de tomada de decisão. Tais recursos per-
mitem que esses dados sejam processados e estruturados de maneira 
estratégica, para que possam ser aplicados na gestão de negócios.
Com o advento dos computadores, foi possível produzir uma 
quantidade maior de informação, sendo que o progresso dessa tecno-
logia não está na quantidade, e sim na qualidade da informação pro-
duzida. Observa-se que o comportamento da empresa é diretamente 
afetado, em termos de eficácia e eficiência, pela qualidade das deci-
sões, as quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das in-
formações geradas, agindo como um processo integrado e sistêmico.
Mas afinal, você sabe o que é uma informação?
O QUE É INFORMAÇÃO?
É uma série de dados organizados, analisados e processados, 
que geram hipóteses, sugerem soluções a serem utilizadas 
em apoio ao processo de tomada de decisão.
A informação também é entendida como dados interpreta-dos e dotados de significados, que auxiliam o processo de tomada 
de decisão, que, quando utilizada, proporciona a possibilidade de 
47
se adquirir novos pontos de vista para a interpretação de eventos 
ou situações; é um meio de se extrair e construir conhecimentos 
(STAREC, 2006; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Para o processo de tomada de decisão, é preciso diferenciar as 
informações operacionais das gerenciais.
 • Operacionais: são as que têm por finalidade, simplesmente, 
permitir que determinadas operações continuem acontecendo 
dentro do ciclo operacional da empresa. Por exemplo, informa-
ções sobre folha de pagamento, emissão de notas fiscais etc.
 • Gerenciais: destinam-se aos processos de tomada de decisão.
Outro fator importante para a tomada de decisão é a qualida-
de das informações, as quais devem ser comparativas, confiáveis, 
geradas em tempo hábil e no nível de detalhe adequado.
Relembrando que, a decisão nada mais é do que uma esco-
lha entre alternativas, que obedecem a critérios preestabelecidos, 
em que é indiscutível a importância das informações em cada etapa 
desse processo. Então, quanto maior o valor e a qualidade da infor-
mação, maior a probabilidade de acerto na tomada de decisão.
Pode-se dizer que na atualidade econômica – cuja produtivi-
dade e competitividade dependem da capacidade de gerar, processar 
e aplicar a informação baseada em conhecimento – o uso da infor-
mação pode ser uma importante fonte de vantagem competitiva, 
quando gerenciada em benefício da organização.
Nesse contexto, a informação, segundo Alvarenga et al. 
(2008), assume três formas no contexto organizacional:
a. Informação como processo: trata-se da ação de informar. O 
que alguém sabe muda quando esse alguém é informado.
b. Informação como conhecimento: informação reduzindo ou 
aumentando a incerteza.
c. Informação como coisa: dados, documentos e livros como 
sendo instrutivos e/ou informativos.
48
Nas organizações, a informação é disputada e acirrada, 
pois quem a possui, se destaca no mercado e obtêm a vantagem 
competitiva.
Como os avanços na tecnologia da informação afetam a concor-
rência e as fontes de vantagem competitiva? Quais estratégias uma 
empresa deve buscar para explorar a tecnologia? Quais são as im-
plicações das ações que os concorrentes já podem ter tomado? Das 
muitas oportunidades de investimento em tecnologia da informa-
ção, quais são as mais urgentes?
Para responder a essas perguntas, os gestores devem primeiro 
entender que a tecnologia da informação é mais do que apenas com-
putadores. A tecnologia da informação deve ser entendida como a 
abrangência das informações que as organizações criam e usam, além 
de uma ampla aplicação de tecnologias, cada vez mais, convergentes e 
vinculadas, que processam as informações. Vamos pensar agora, sobre 
qual informação estamos discutindo? E como ela pode influenciar na 
tomada de decisão?
Dados ou Informação?
Você viu anteriormente o que é uma informação, bem como alguns 
aspectos importantes referentes às informações na tomada de de-
cisão. Agora você vai entender melhor sobre os dados e sua impor-
tância. Vamos lá!
REFLITA
49
Os dados representam parte de uma informação, ou seja, o registro 
que, quando interpretado, ganha um significado. Somente a partir da 
interpretação os dados podem ser considerados como uma informação.
O conhecimento é a experiência gerada pelo uso da informa-
ção na tomada de decisão. Portanto, o conhecimento é o novo saber, 
resultante de práticas individuais e organizacionais. É o conjunto de 
dados e informações que viabilizam o processo de tomada de deci-
são, o que gera novos conhecimentos.
É importante compreender que há diferença entre dados e 
informação.
“Dados” representam um conjunto de códigos que consti-
tuem uma informação. Não há nenhuma relevância se o dado não 
for analisado, ou seja, não há informação. “Informação” é quando 
esse dado selecionado é analisado e possui um significado, sendo 
importante na tomada de decisão.
Quando tais processos agregam valor e geram conhecimen-
to, isso significa que o dado selecionado e processado é uma infor-
mação e essa informação torna-se conhecimento. Sendo assim, ter 
conhecimento vai além de dados e informações, pis é também saber 
utilizá-los como ferramentas fundamentais no processo decisório.
Em outras palavras, não basta coletar diversos dados e não 
saber como agregar relevância a eles. Transformá-los em infor-
mação é fundamental para que eles possam ser utilizados como 
ferramentas nas decisões, visando extrair deles a maior vantagem 
possível para a organização.
Essa crescente evolução da informação vem afetando a con-
corrência das organizações de três formas.
DEFINIÇÃO
50
 • FORMA 1: altera as regras da concorrência.
 • FORMA 2: cria vantagem competitiva. 
 • FORMA 3: gera novos negócios, muitas vezes, de dentro das 
operações existentes na empresa (inovação).
A revolução da informação nas organizações está alterando a forma 
como todos os negócios são realizados no mundo, ou seja, estamos 
muito além do que os antigos chamavam de “era da informação”. 
Nos dias de hoje, estamos vivendo a “transformação digital”.
Inicialmente, as empresas utilizavam a tecnologia da infor-
mação, principalmente para funções de contabilidade e manutenção 
de registros. Nessas aplicações, os computadores automatizaram 
funções administrativas repetitivas, como processamento de pedi-
dos. Hoje, a tecnologia da informação vem se espalhando por toda a 
cadeia de valor e desempenhando funções de otimização e controle, 
além de funções de auxílio na tomada de decisão.
A tecnologia da informação gera mais dados à medida que 
uma empresa realiza suas atividades e permite coletar ou captu-
rar informações que não estavam disponíveis antes. Dessa forma, 
o número de variáveis que uma empresa pode analisar ou controlar 
aumenta, o que também transforma, consequentemente, o compo-
nente de processamento físico das atividades.
Vou levar você neste momento a um exemplo prático para que 
você entenda melhor a relação entre dado e informação. Vejamos!
Por exemplo, um certo indivíduo pode ter um saldo bancário 
de R$ 500,00. Isso é um dado! É algo preciso e definido. Porém esse 
saldo é baixo ou alto? O que isso representa?
CURIOSIDADE
51
Verifica-se, então, que o dado por si só não nos traz a noção 
do ambiente, não tem a base que permite relevá-lo ou mesmo to-
mar uma decisão, por simples que seja. Embora confiável, preciso, 
medido e expresso em unidades conhecidas e convencionadas, isso 
não é suficiente.
E a informação, o que seria? É a interpretação do dado, dando-
-lhe um significado.
Complementando o exemplo utilizado anteriormente (saldo 
bancário R$500,00), pode-se dizer que, para aquela determina-
da pessoa, analisando os aspectos sociais e econômicos que ela se 
insere, o seu saldo na conta é baixo, ou seja, sinal de alerta finan-
ceiro para ela.
Para saber se o conhecimento ficou claro, vamos responder o 
quiz abaixo:
Porém, ao se retomar a pergunta – “que providências devem 
ser tomadas ou qual decisão tomar?” – a solução desse problema 
oferece outro desafio: o de conhecer o funcionamento do sistema 
associado. Isso permite não só saber do ambiente, mas como de-
cidir se há algo a fazer, se há a possibilidade de modificá-lo, ajus-
tá-lo para outros valores e condições; ou seja, que se conheça os 
processos que se desenvolvem em cada situação, resultando em 
conhecimento.
No exemplo do “Saldo bancário R$ 500,00”, o que fazer então?
É possível aumentar esse saldo com economias? Existem outras 
fontes de renda que posso agregar? Quais ações tomar em relação 
aos saldos? Preciso renegociar as dívidas?
Para responder a essas perguntas, o que até então era informação se 
transforma em conhecimento, pois se aprende com a informação.
REFLITA
52
A Tecnologia da Informação no Processo Decisório
A tecnologia é um recurso estratégico para as organizações, pois 
oferecem alternativas e possibilidades