GESTÃO ESTRATÉGICA

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ESTÁCIO

Si Silva

23/03/2022

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ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
AULA 6

Prof. Elton Ivan Schneider

CONVERSA INICIAL
Ao tratarmos do dimensionamento da estratégia, estamos falando do
processo de mudança necessário para que aconteça a transformação
organizacional planejada no processo da estratégia.
Dimensionar o processo de mudança organizacional envolve três
aspectos de mudança: o tamanho, a intensidade e a velocidade. Cada
negócio sofre o impacto destas três forças de formas diferentes.
Quando nos referimos ao tamanho da mudança, dimensionamos quais
são as áreas do negócio mais afetadas pela proposta estratégica: vendas,
produção, tecnologia, processo produtivo, linha de produtos, capacitação da
mão-de-obra, nova cultura e novos valores organizacionais são alguns
exemplos.
Quanto à intensidade, nos perguntamos: o dimensionamento significa
uma ruptura estratégica, a continuidade da estratégia com pequenos ajustes,
uma inovação estratégica ou uma imposição do mercado ao negócio?
Já no aspecto da velocidade, estamos nos referindo à velocidade de
mudança do ambiente e o nível de exigência de adaptabilidade da organização.
Mercados de produtos onde a tecnologia é fator chave de sucesso, por
exemplo, obrigam as organizações a encarar mudanças constantes. Já em
mercados de energia, telefonia e telecomunicações, uma decisão estratégica
pode resultar em muitos anos de utilização de uma única tecnologia.
Para Mintzberg (2006), nem todas as estratégias pretendidas pela
organização acabam sendo realizadas. A intensidade, a velocidade e o tamanho
da mudança podem fazer com que novas estratégias emergentes acabem
surgindo.
O grande desafio dos gestores está em perceber o momento de
abandonar a estratégia atual e abrir espaço para a nova estratégia. Nem sempre
os fatores geradores do ponto de ruptura são claros e muitos deles levam anos
para se consolidar.
Veja alguns exemplos:
A conferência ECO/RIO 1992 pode ser considerada um grande marco na
questão ambiental mundial, porém em 2012, na conferência RIO + 20, vinte anos
após o primeiro encontro para discutir o tema, concluiu-se que os resultados
ainda são pequenos e que as empresas ainda não entenderam ou não foram

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forçadas o suficiente pelos clientes e legislação a adotarem princípios de
sustentabilidade em seus negócios.
Para as empresas do ramo de tecnologia, vimos a fita K7 e o disco de vinil
cederem espaço ao CD regravável e posteriormente ser substituída pelos
tocadores de MP3, que por sua vez estão perdendo espaço para os celulares
multifuncionais.

O Ponto de Ruptura na Estratégia Organizacional
Analise no esquema a seguir a relação entre mudança organizacional e
planejamento estratégico:

Problematização
420 milhões de pessoas são viciadas em internet, diz estudo
Um estudo da Universidade de Hong Kong afirma que 6% da população
mundial é viciada em internet. Considerando que o planeta tem cerca de 7
bilhões de habitantes, quase 420 milhões de pessoas possuem compulsão em
acessar a web, de acordo com a pesquisa. Vale lembrar que apenas 39% da
população mundial possui acesso à internet. De acordo com os autores do
estudo, o vício em internet é “geralmente visto com preocupação porque as
anomalias neurais e disfunções cognitivas são parecidas com aquelas
relacionadas à dependência em substâncias”. Além disso, o vício em internet é
geralmente acompanhado de outros transtornos mentais, como déficit de
atenção, hiperatividade e depressão. Alguns países já tratam a dependência em
internet como um problema de saúde pública. A China, por exemplo, já mantém

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clinicas para viciados na web. Em São Paulo, o Hospital das Clínicas mantém
desde 2010 uma terapia em grupo para dependentes por internet.

Diante do quadro demonstrado, analise as duas afirmações a seguir:
1. A internet, os jogos eletrônicos e o comércio eletrônico avançam a
passos largos e de acordo com a reportagem os usuários de internet já somam
mais de 39% da população mundial. Um grande atrativo para os negócios é
poder comercializar os produtos para qualquer pessoa em qualquer parte do
mundo, desde que o comércio esteja conectado à internet.
2. Isto implica na necessidade de a empresa desenvolver um
programa de controle e acompanhamento de seus clientes, visando a
identificação de problemas comportamentais, programas de tratamento a
dependência dos usuários, sistemas que monitorem compradores compulsivos,
mesmo que a empresa não seja uma empresa de games.

Com base nas afirmações, assinale a alternativa CORRETA:
a) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
b) A primeira é falsa e a segunda verdadeira.
c) As duas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta da
primeira.
d) As duas são verdadeiras, mas a segunda não é uma justificativa correta
da primeira.
e) As duas são falsas.

Feedback da alternativa correta (A): a primeira afirmativa é verdadeira,
ou seja, a internet e o comércio eletrônico abrem muitos mercados para as
organizações. Já a segunda alternativa é falsa, pois embora possa ser
considerado um problema social, a dependência de pessoas em acessar a
internet e jogar online ainda não pode ser considerada um problema empresarial.
Cabe lembrar que, no futuro, isso pode mudar.

INTRODUÇÃO
O processo de administração estratégica de uma organização pode ser
considerado um conjunto coordenado de análises, estudos e reflexões a respeito
do momento atual da organização e suas perspectivas de futuro.

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1. Este processo de reflexão tem início com o entendimento da
missão atual da empresa, seus pontos fortes e pontos fracos, sua cadeia de
valor, suas competências distintivas, habilidades, conhecimentos, capacidade e
competências dos recursos humanos.
2. Em uma segunda etapa a organização, em um processo de
inteligência competitiva, procura identificar oportunidades e ameaças oriundas
do ambiente externo, identificando tendências, cenários e o comportamento das
forças competitivas.
3. Na terceira etapa, a partir da coleta de dados dos ambientes interno
e externo, cabe à organização idealizar o seu ambiente pretendido, indicando a
visão de futuro para o negócio.
4. A tomada de decisão estratégica indica a quarta etapa do processo,
implica na tomada de decisão a respeito das estratégias do negócio, de mercado
e aos objetivos de desempenho pretendidos.
5. A quinta etapa do processo implica na mudança organizacional.
Uma vez que os planos foram estabelecidos e os objetivos e metas fixados, cabe
aos gestores do negócio a execução da estratégia e a implantação da Mudança
Organizacional.

TEMA 1 - PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
O processo de mudança organizacional implica na implantação da
estratégia, acompanhamento e controle dos indicadores organizacionais, ajustes
e avaliação da estratégia. Trata-se de colocar a organização em movimento
através da mudança.
Reflexão!
Lidar com a mudança organizacional é um processo complexo que exige
a mudança dos modelos mentais dos tomadores de decisão, preparando-os para
lidar com a incerteza, identificando-a, reduzindo-a e enfrentando-a.
Uma das melhores formas de se enfrentar a incerteza inerente aos
processos de mudança envolve o aprendizado baseado em ações planejadas,
estudadas e criadas para tornar a organização mais adaptável, mutável e ágil.
Através do processo de aprendizagem, a organização pode identificar mais
facilmente os pontos de ruptura estratégica.

Aprendizado

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Com base no aprendizado, uma organização aproxima-se das
características dos organismos vivos e que aprendem a lidar com a incerteza,
eliminando o risco previsível, acompanhando os eventos pré-determinados
(envelhecimento da população, evolução da internet, redução do tamanho das
famílias) e despreocupando-se com os eventos incertos (terremotos,tempestades e pandemias).
Para construir um futuro de sucesso, os tomadores de decisão necessitam
de decisões acertadas, que permitam a organização sair na frente da
concorrência, e desenvolvam a evolução da visão de futuro e de negócio.
Neste processo evolucionário cabe aos tomadores de decisão testar a
estratégia, reinventá-la, gerar novas estratégias, aprender mais rápido que a
concorrência e assim garantir o futuro da organização.
Planejamento Estratégico e Mudança Organizacional
Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a visão geral do
planejamento estratégico e sua relação com a missão de valores da empresa:

TEMA 2 - ESTRATÉGIAS PARA A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Se o planejamento estratégico organizacional implica no planejamento da
mudança organizacional, isto implica em perguntar:
 Quais os limites da mudança?
 O que não é mudança em uma organização?

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 Quando se pode afirmar que começa e termina um processo de
mudança?
 Tudo que as organizações fazem, desde sempre, para melhorar,
para crescer, não se constitui numa mudança?

Para Ouro (2005) os limites para a mudança organizacional são
estipulados pelas políticas/diretrizes e valores organizacionais. Já o processo de
mudança em si pode ser facilitado pelo uso de ferramentas de gestão, com a
gestão por projetos, uma vez que cada projeto determina um prazo, uma data,
um objetivo e uma pessoa ou equipe de pessoas responsáveis pelo projeto de
mudança.

Aspectos da Mudança Organizacional
A gestão por projetos tende a sistematizar a implantação da mudança na
organização, determinando o que é e o que não é mudança na organização.
Pensar a mudança organizacional envolve diversos aspectos, conheça-os
clicando nas engrenagens a seguir:
Intencionalidade: A mudança pretendida foi planejada ou foi imposta
pelo mercado.
Transformação: a mudança será sistêmica, todos os competidores e
stakeholders serão afetados pela mudança, podendo ser classificada como
sistêmica?
Relevância/importância: qual será o impacto da mudança no negócio?
Radical? Evolutiva? Parcial?
Necessidade de resposta ao ambiente: trata-se de uma imposição do
ambiente: evolução tecnológica, mudança de comportamento da sociedade,
mudança climática, nova legislação, entre outros.
Objetivo da mudança: o que pretendemos com a mudança? Sobreviver?
Sair na frente da concorrência? Estabelecer um novo padrão de
comportamento? Adaptação?
A agenda da mudança: trata-se de um processo de mudança gradual
enfrentado por toda a sociedade, evolutivo e planejável, ou trata-se de um
processo de mudança global que requer adaptação forçada.
Tempo de resposta: trata-se de um processo de adaptação a mudança,
reação ou antecipação à necessidade de mudança?

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Velocidade da mudança externa: a mudança enquanto imperativo
ambiental é rápida ou lenta? É possível planejar o processo ou precisamos nos
adaptar ao ritmo da mudança?
Temporalidade da mudança: trata-se de uma mudança a ser realizada
rapidamente, podemos nos adaptar, precisamos provocá-la ou fomos forçados
a mudança?
Mudança como construção social: a mudança provocada pode ser
considerada um modismo? Uma onda temporária? Uma tendência consolidada
e perene de transformação da sociedade?
Resposta a demanda interna: uma vez identificada a necessidade de
mudança, qual a velocidade de resposta da organização a mudança? Rápida?
Lenta? De adaptação?
Continuidade/Descontinuidade: ao longo do tempo o processo de
mudança pode ser considerado como parte de um sistema evolutivo, ou trata-se
de uma ruptura no comportamento do consumidor, do governo, da sociedade e
das empresas?
Os limites do processo de mudança
Observe a visão geral do processo de mudança ao longo de sua
implementação:

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TEMA 3 - TIPOS DE MUDANÇA
Embora sempre se busque uma certa categorização dos processos, o que
importa é entendermos a existência de processos formais e informais de
mudança.
Para Ouro (2005) estamos diante de uma realidade onde o pé no
acelerador da tecnologia puxa o fenômeno da mudança econômica, social e
cultural. Mesmo informalmente mudamos nosso comportamento, nossos
valores, nossa cultura e a forma como fazemos negócios, nos comunicamos e
nos socializamos. Trata-se de um processo de adaptação, às vezes formal e às
vezes informal, ao qual somos convocados a participar.
Interessa-nos neste aspecto a mudança formal acontecida nas
organizações, muitas vezes vinda das mudanças sociais e comportamentais da
sociedade.

TEMA 3 - TIPOS DE MUDANÇAS ESTRATÉGICAS
Mudança Estratégica
Acontece quando uma organização, seja de forma planejada ou imposta
pelo mercado, muda seu perfil estratégico adotando novas propostas
competitivas (Custos/Excelência Operacional, Diferenciação ou Foco) ou novos
posicionamentos competitivos (parcerias estratégicas, internacionalização, joint
ventures, entre outras).
Mudança Estrutural
Acontece quando o ambiente competitivo (clientes, fornecedores,
concorrentes, produtos substitutos e novos entrantes) adotam novos padrões de
competição, alterando regras de negócios, tipo de tecnologia, padrões de
serviços e matérias-primas, no ambiente de jogo empresarial.
Mudança nos Processos
Este tipo de mudança, normalmente decorre, de mudanças estratégicas
ou estruturais, porém, muitas vezes elas podem acontecer como parte do
processo de melhorias contínuas dentro da organização. Enquanto processo de
mudança sempre é preferível que as mudanças aconteçam de forma planejada,
e, portanto, decorrentes da melhoria contínua.
Mudança nas Pessoas
A transformação organizacional decorrente do processo de mudança se
materializa na mudança das pessoas. Os programas de treinamento e

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desenvolvimento de pessoas assumem papel de destaque neste processo. A
mudança do comportamento das pessoas pode ser considerada como o
processo mais complexo de todos, e ao mesmo tempo, como crucial para a
mudança em qualquer nível nas organizações.
O momento atual pode ser considerado como um processo de constante
descoberta e criação. Para Ouro (2005), a vida muitas vezes usa a desordem
para chegar a soluções bem ordenadas.
Não se trata de tentar melhorar as coisas através de processos de
tentativa e erro, mas de descobrir o que funciona e que não funciona, o que pode
dar certo ou não tão certo nas organizações.
Para a autora, a vida cria mais possibilidades à medida que em
aproveitamos as oportunidades que nos são dadas. A vida tende à ordem, e criar
a ordem significa criar uma identidade. No nosso caso, criar a identidade
organizacional na busca da mudança.
Elementos da Mudança
Para facilitar o processo de mudança organizacional, muitas vezes é
importante que se percebam os elementos essenciais da mudança, que
envolvem:
1. Conhecer as razões da mudança
2. Gerenciar o processo de mudança
3. Realizar um diagnóstico organizacional
4. Definir a direção da mudança
5. Estabelecer um plano estratégico de mudança
6. Monitorar e avaliar o processo de mudança

Planejamento da Mudança
Planejar o processo de mudança significa se comprometer com uma
agenda de mudanças internas na organização, sendo que muitos
questionamentos surgem a partir desta necessidade de mudança, e isto envolve
definir quem serão os responsáveis pela mudança, qual a sequência de etapas
que deverão ser seguidas, em que datas e prazos os objetivos deverão ser
atingidos, como se dará o processo de acompanhamento da execução do plano
proposto, entre outros fatores.
Para facilitar o processo de gestão da mudança recomenda-se a utilização
de ferramentas de gestão como o 5W2H [(WHAT (O que) / WHO (Quem) / WHY

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(Por que) / WHERE (Onde) / WHEN (Quando) / HOW (Como) / HOW MACH
(Quanto)] associadas a um bom sistema de avaliação e acompanhamento da
implantação de projetos, com reuniões derevisão dos resultados alcançados
com periodicidade preestabelecida.
Veja um exemplo a seguir:

Sistema de Avaliação
Para Ouro (2005) o processo deve estar baseado em um bom sistema de
avaliação.
Clique nos itens do diagrama para conhecê-los:
Avaliação de resultados: alcançados, em andamento e em execução
Avaliação das estratégias: definidas e adotadas, necessidades de
mudanças e adoção de novas estratégias
Avaliação dos esforços: cumprimento das metas, principais dificuldades
encontradas, acompanhamento por projeto, plano e programa
Avaliação dos métodos de trabalho: que são e serão utilizados para o
alcance das metas e objetivos da estratégia
Avaliação da capacidade de reprogramação da estratégia: a
redefinição dos rumos organizacionais a partir de novos cenários, barreiras e
entraves encontrados
Avaliação de novas oportunidades: quais serão os critérios para
avaliação de novas oportunidades que surgirão no decorrer do processo de
mudança, quais devem ser aproveitadas e quais devem ser descartadas

Avaliação da capacidade de atingimento das metas: saber se temos
as condições e os recursos necessários ao atingimento das metas
organizacionais
Avaliação da visão de futuro da organização: como saber se o que
estamos buscando é pertinente, se estamos nos aproximando ou distanciando
de nossa visão de futuro estabelecida

TEMA 4 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL COMO UMA TRANSFORMAÇÃO
PLANEJADA
Uma das principais características do processo da estratégia e a questão
da mudança organizacional envolve o planejamento da mudança. Assim sendo,
a mudança organizacional pode ser definida, na visão de Araújo (1982), como:
“Qualquer alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada
por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio ou a supervisão
da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho
comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico”.
As mudanças somente serão efetivas se a empresa como um todo evoluir:
estratégias, estrutura, processos e pessoas. Entretanto, empresas tradicionais
tendem a resistir a mudanças, afinal de contas, “por que mudar o que está
dando certo a muito tempo?”

Foco da Estratégia
O foco tradicional da estratégia voltada para custos, preços baixos,
eficiente, estável, rígida e vertical, tem se mostrado pouco versátil para lidar com
a incerteza do momento atual.
Empresas inovadoras, empreendedoras, achatadas, velozes, flexíveis e
com alta capacidade para o trabalho em rede estão ditando uma nova realidade
dos negócios. Mas como saber se a empresa ainda é tradicional ou já se tornou
emergente?
Para Ouro (2005, p. 290) alguns cuidados precisam ser tomados:
1. O sentido da mudança como um valor, facilitando a chegada de
novas ondas de mudanças, fato irreversível nos negócios da atualidade
2. A gestão do conhecimento, que envolve a criação de espaços de
compartilhamento de conhecimento, de criação de comunidades de prática, de

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transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e outras
formas de preservação e criação de novas competências distintivas para a
organização
3. A aprendizagem organizacional, permitindo a entrada do novo, sem
receios, com a criação de força e ousadia de quem sabe que sobreviver significa
inovar
4. A criação de um ambiente favorável (clima de confiança) baseado
na premissa de que o maior capital é o humano
5. A estratégia do negócio alinhada à estratégia dos recursos
humanos, a valorização explícita das pessoas no ambiente empresarial, de
forma a abrir espaços para contribuírem utilizando todo o seu potencial e
permitindo a descoberta dos talentos invisíveis na organização

Ao planejarmos a mudança organizacional, devemos entender a
organização como um grande sistema biológico, vivo, interligado, atuando em
rede, com subsistemas independentes e interligados.
Este tipo de organização voltada para a mudança necessita de pessoas
que sejam experts em relacionamento humano, no desenvolvimento de
alternativas estratégicas e no trabalho em equipe voltado para os resultados do
grupo e da organização.
Planejar a estratégia de mudança envolve ainda:
 A priorização de planos, projetos e programas (definição de
quantos e quais projetos são prioritários)
 O estabelecimento de processos, sistemas e produtos (definição
de quantos e quais projetos são prioritários)
 O treinamento e desenvolvimento de pessoas, técnicos e dirigentes
criativos e inovadores, voltados para uma cultura de transformação
organizacional

TEMA 6 - POSTURAS EM RELAÇÃO À MUDANÇA
Os processos de mudança organizacional envolvem pelo menos dois
aspectos a serem considerados: a postura da organização frente a mudança e a
postura das pessoas frente a mudança. O novo, o desconhecido, o incerto, a
necessidade de aprendizado de novas competências, gera nas pessoas e
organizações o desconforto, aqui chamado de resistência a mudança.

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No âmbito individual, as causas da resistência a mudança podem
envolver:
 Hábito / Zona de Conforto (Terei que trabalhar mais? Pensar?)
 Perda da Segurança (duvido que eu seja capaz...)
 Medo do Desconhecido (após a mudança, o que acontecerá?)
 Fatores Econômicos (não farei horas extras, terei promoção?)
 Informação Seletiva: ignorar a mudança

Tipos de Organizações
Para Ouro (2005) as organizações enfrentam a mudança de diferentes
maneiras e podem ser classificadas de acordo com um grupo de características
que as diferenciam.
 Organizações prospectivas: inovadoras, influenciam o setor onde
atuam, usam a mudança radical e a incremental como um valor.
 Organizações proativas: criativas dentro dos parâmetros
tradicionais do setor onde atuam, adotam a mudança incremental com um valor.
 Organizações analíticas: adotam o novo somente após a
experimentação de outras companhias, absorvem a mudança com maior
facilidade do que provocam a mudança. Mudar sim, somente quando não for
mais possível adiar a mudança.
 Organizações defensivas: seu foco está na sobrevivência, os
resultados são poucos, mas duradouros, reagem a mudança, os esforços para
a realização da mudança são poucos, de preferência que ela aconteça ao longo
de muito tempo.
 Organizações apáticas: sobrevivem, não agregam valor ao
negócio, não suportam a mudança, tendem a desaparecer antes de promover e
aceitar a mudança.

Resistência à Mudança
A resistência à mudança, tanto em indivíduos quanto em organizações,
pode ser verificada mediante comportamentos das pessoas em relação à
mudança, o que poderíamos chamar de “um cemitério de boas ideias”, como os
exemplos abaixo:
“Já tentamos isso antes e não funcionou”.

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“Não fui chamado para fazer parte da equipe de mudança, logo não
funcionará”.
“Não fui eu que fiz, portanto não serve”.
“Existem outras soluções possíveis e melhores”.
“Deixa eles tentarem, quando não funcionar faremos do nosso jeito”.
“Enquanto tivermos alguém para culpar pelos fracassos, o problema não
é nosso”.
“Sempre que algo não funciona chamamos alguém de fora... para na
sequência fazermos funcionar”.
“Desde que não interfira no meu trabalho, podem fazer o que quiserem”.
“Os novos sistemas tendem a apresentar mais problemas que os
anteriores, os quais já dominávamos”.
“As mudanças previstas alteram a estrutura de poder da organização, os
novos poderosos não estão preparados para liderar”.
“Esta equipe responsável pela mudança é muito imatura”.
“Estão fazendo tempestade em copo de água, não temos a necessidade
de uma mudança tão radical”.

Diante deste quadro potencial de resistências, como se preparar para
enfrenta-las? Algumas opções são:
• Estabeleça planos de comunicação da mudança amplos e
contínuos
• Lidere o processo de mudança, apresentando o que mudará e
como, e o que é esperado decada parte envolvida
• Estabeleça uma equipe de pessoas envolvidas diretamente no
processo e alimente-o, criando multiplicadores e potencializadores da mudança
• Identifique e administre os principais interessados na mudança
• Prepare-se para fatos e eventos não previstos, controle o
incontrolável
• Gerencie o estresse do grupo, dos indivíduos e dos responsáveis
pela condução do processo
• Determine o ritmo da mudança, estabeleça prazos, metas,
objetivos e responsabilidades

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TEMA 6 - PROJETOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
No processo da estratégia, os projetos de mudança organizacional,
correspondem aos caminhos que serão trilhados para a implantação da
estratégia. Eles respondem a seguinte questão:

O que precisamos fazer para alcançar a visão?
Um projeto tem características distintas: prazo determinado, objetivos
claros, equipe predefinida, responsabilidades e orçamentos previamente
ajustados. Por isso, o projeto é uma das principais ferramentas de gestão e
implantação dos planos estratégicos organizacionais.

Fases do Processo de Mudança
Para que a ferramenta de projetos para a implantação da estratégia seja
bem utilizada e por consequência para o processo de mudança funcione, Ouro
(2005) recomenda que entendamos as fases de um projeto de mudança.
Veja a importância de cada uma das fases do gráfico a seguir:

Análise contínua da trajetória – Controle – Monitoramento
Preparação
Envolve a criação de uma ambientação para a realização do projeto,
aspectos físicos, técnicos e comportamentais
Concepção

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Definição das linhas mestras do projeto: propósitos, objetivos e valor a ser
incorporado pela organização
Planejamento
Quais ações serão empreendidas, considerando-se recursos humanos,
financeiros, físicos e de tempo
Desenvolvimento
Esta é fase de ação efetiva do projeto, aqui tem início efetivo a nova ordem
organizacional
Implementação
A estratégia sai do plano das intenções e efetiva-se no mundo real
Consolidação
A partir desta etapa consolidam-se aspectos como constância de
propósitos, efetividade de ações, avaliação de resultados, correção de
distorções. O monitoramento do sistema tende a criar a nova realidade
empresarial
Fonte: elaborado com base em Renilda Ouro (2005, p. 109).

Ferramenta de Gerenciamento PMBOK
A principal ferramenta gerencial disponível aos gestores de negócios para
a implantação de projetos de mudança, envolve a utilização do PMBOK –
Project Management Body Of Knowledgement, cujo propósito é disponibilizar
conhecimentos relevantes para o gerenciamento de projetos, utilizando-se de
uma linguagem comum a várias empresas, facilitando a comunicação tanto
interna quanto externa da organização na condução do processo de mudança.

TROCANDO IDEIAS
Vivemos um momento de grande transformação nas organizações
públicas, privadas, ONGs, pequenas, médias e grandes empresas. Este
momento de transformação, que inspira pela riqueza de possibilidades, pela
diversidade de pessoas envolvidas e pelos desafios, pode significar para alguns
um oceano de possibilidades e para outros um estreito caminho a ser seguido.
Cada organização, indústria, região ou país são únicos. Desta forma,
também não existem duas estratégias idênticas; elas podem ser parecidas, mas
não são iguais.

O que determina a diferenciação estratégica entre as organizações
são as ações e atitudes
de seus gestores em relação ao futuro da organização.

NA PRÁTICA
Processo de Elaboração da Estratégia

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Sejam as organizações passivas, reativas, preativas ou proativas, elas
dependem de um conjunto de quatro fatores intervenientes no processo de
elaboração da estratégia.

O Processo de Estratégia
A tabela a seguir nos indica uma sequência de etapas e possibilidades
estratégicas a serem analisadas pelas organizações.

SÍNTESE
Seja qual for a característica dominante na organização, o importante é
que a elaboração da estratégia siga um processo planejado, sistematizado,
coerente e entendido como funcional para as necessidades e aspirações da
organização.
A elaboração da estratégia não pode ser dar ao acaso, deve seguir um
processo racional, elaborado com base nas competências dos gestores. Afinal
de contas, não existe uma única maneira correta de elaborarmos a estratégia,
mas sim passos, etapas e estudos que podem auxiliar a organização a elaborar
sua própria estratégia.
Diante disso, só nos resta desejar a você bons estudos e muito sucesso
na elaboração das estratégias de sua organização.
Sucesso e Bons Negócios!

REFERÊNCIAS
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implementação e avaliação: O desafio das organizações contemporâneas.
São Paulo: Saraiva, 2008.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva,
2005.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY M.T.L. – Estratégias empresariais e
formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced
Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da
Produção. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2004.

21
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia:
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2000.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo
da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e
vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo:
Atlas, 2005.
OURO, Renilda. Mudança Organizacional: G soluções genéricas para
projetos: leia a bula antes de usar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de
indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
SOLINO, Antônia da Silva; EL-AOUAR, Walid Abbas. O processo de
tomada de decisões estratégicas: entre a intuição e a racionalidade.
Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, V. 08, no. 3,
julho/setembro 2001.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª ed.
Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
AULA 5

Prof. Elton Ivan Schneider

CONVERSA INICIAL
A Administração Estratégica de um negócio envolve etapas distintas já
discutidas em outros tópicos, porém, aqui faremos uma distinção entre a etapa
de planejamento estratégico e a elaboração dos planos, programas e projetos
estratégicos, ao que chamamos de desdobramento estratégico.
O desdobramento implica em ações para a realização da estratégia para
a fixação de objetivos e metas organizacionais e para a criação de indicadores
de desempenho que permitam o acompanhamento e a avaliação da estratégia
organizacional.
Se o planejamento envolve uma sistematização do processo de
levantamento de informações e tomada de decisão, os planos podem ser
considerados como uma forma sistemática de ação, formalizada nas diferentes
etapas do processo.

Plano de Ação
Os planos são formalizados sob a forma de um documento escrito. Um
plano de ação pode englobar vários aspectos. Veja a seguir para saber mais:
 Programas
São criados sem prazo fixo de funcionamento, podendoser renovados,
repaginados, ampliados, valendo para toda a organização ou para parte dela.
Pode congregar em seu escopo projetos e processos.
Ex.: Programa de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos de uma
empresa de telefonia, envolvendo projetos de novos aparelhos, novas
funcionalidades e design. Estes programas podem envolver ainda: qualidade
total, redução de desperdícios, participação de resultados, entre outros.
 Projetos
Têm duração delimitada, terminando quando o resultado pretendido é
obtido. Podem ser únicos, muitas vezes exigindo envolvimento de várias
pessoas de áreas diferentes por tempo determinado.
Exigem do gestor do projeto capacidade de planejamento, organização,
direção e controle de todo o projeto. Ex. Projeto de uma nova planta industrial.
 Processos
Consistem em uma sequência repetitiva de esforços para a obtenção de
um determinado resultado. São contínuos, estáveis, podem ser realizados por

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uma única pessoa ou grupo de pessoas, com resultados possíveis de serem
medidos, sejam eles variáveis ou repetitivos.
Ex. Os processos relativos a um projeto de design de produtos podem
envolver: (i) geração de ideias, (ii) prototipagem, (iii) pesquisa de opinião, (iv)
testes de produção, (v) seleção de fornecedores, entre outros.
 Processos
Consistem em uma sequência repetitiva de esforços para a obtenção de
um determinado resultado. São contínuos, estáveis, podem ser realizados por
uma única pessoa ou grupo de pessoas, com resultados possíveis de serem
medidos, sejam eles variáveis ou repetitivos.
Ex. Os processos relativos a um projeto de design de produtos podem
envolver: (i) geração de ideias, (ii) prototipagem, (iii) pesquisa de opinião, (iv)
testes de produção, (v) seleção de fornecedores, entre outros.
 Atividades
Indicam os principais eventos realizados durante a execução de um
processo. Exemplos de atividades incluem: receber solicitações dos clientes,
resolver reclamações de clientes, negociar contratos de compra.
 Tarefas
Tarefas representam o próximo nível de decomposição hierárquica após
as atividades. As tarefas são geralmente muito mais detalhadas e podem variar
muito entre empresas.
Exemplos incluem: acessar ao sistema, digitar dados, elaborar planos e
programas, checar informações, realizar reuniões, entre outros.
 Indicadores de Processos
Permitem ao gestor de processos o gerenciamento quantitativo de cada
processo, estabelecendo níveis ou metas de melhoria que possam ser
mensurados, indicando o desempenho do processo e o atingimento dos
resultados organizacionais.
A ação gerencial em relação aos processos organizacionais permite o
gerenciamento da eficiência, eficácia e efetividade organizacional.
Observe no esquema a seguir a visão geral do desdobramento
estratégico:

Processo cognitivo e posicionamento estratégico
Conheça os pontos principais do processo cognitivo:
 Lembrar o que são planos, programas, projetos e indicadores de
desempenho
 Entender como se desenvolvem os planos, programas e projetos
em cada tema estratégico
 Aplicar os conceitos do BSC à estratégia organizacional
 Analisar o impacto e a integração da estratégia nos diferentes
níveis organizacionais, a interatividade entre as diferentes perspectivas da
estratégia
 Sintetizar a estratégia organizacional sob a forma de mapas
estratégicos vinculados a indicadores de resultado e indicadores de
desempenho no BSC
 Classificar as decisões estratégicas nas diferentes perspectivas
entendendo suas inter-relações

Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do
conhecimento ao posicionamento estratégico.

TEMA 1 - ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA
O processo de elaboração da estratégia é abordado como uma atividade
exclusiva do nível hierárquico mais alto na organização, também chamado de
nível estratégico. Por se tratar de um processo que deve ser realizado a muitas
mãos, o processo da estratégia envolve todos os níveis organizacionais.

Funções do Nível Operacional
Ao nível operacional cabe a execução da estratégia, metas de longo prazo
são traduzidas em metas trimestrais, mensais, quinzenais, semanais, horárias e
muitas vezes em metas de acompanhamento contínuo, segundo a segundo.
Cabe a este nível a implantação dos programas, a realização dos projetos, a
melhoria dos processos, a otimização da atividades e tarefas, medindo,
acompanhando, controlando e avaliando indicadores de desempenho que

6
permitam melhorar a eficiência e a produtividade, manter e melhorar padrões de
eficácia, que permitam a efetividade da estratégia.
Tático
Cabe ao nível tático transformar as orientações estratégicas em planos,
programas e projetos organizacionais, propondo como as metas e objetivos
estratégicos podem ser alcançados. Uma vez aprovadas as propostas de
trabalho, o nível estratégico define diretrizes e políticas a serem seguidas pelo
nível tático, e isto engloba situações como: crescer em volume de vendas sem
perder clientes, abrir novos mercados mantendo as margens de lucro, lançar
novos produtos sem reduzir a qualidade, entre outras. Cabe a este nível
acompanhar e redirecionar esforços quando os resultados não acontecem
conforme planejado, ou até mesmo, aumentar as metas se o resultado acontece
de forma rápida e fácil.
Estratégico
Cabe ao nível estratégico pensar a organização a longo prazo, se
estivermos falando de uma empresa de tecnologia 5 anos à frente, se uma
empresa de medicamentos 20 anos à frente, se uma empresa de petróleo e
energia 40 anos à frente, estabelecendo missão, visão e valores, bem como os
direcionamentos estratégicos da organização, aprovando planos e programas,
avaliando os resultados da organização via indicadores de desempenho e
orçamentos, redirecionando a estratégia quando necessário.
Funções e Níveis Estratégicos
No processo da estratégia, o nível estratégico direciona as ações, o nível
tático apoiado pelo nível operacional propões planos, programas e projetos, que
são aprovados pelos estrategistas, que indicam as diretrizes e políticas a serem
seguidas, cuja execução da estratégia é realizada pelo nível operacional, com
supervisão e acompanhamento do nível tático, com avaliação e
redirecionamentos do nível estratégico.
É o que chamamos de processo em W da estratégia, como vemos no
esquema a seguir:

Uma vez estabelecido o plano geral de trabalho da organização, seus
gestores passam a ter a incumbência de gerir a implantação da estratégia
organizacional. Para tanto, é comum que a estratégia seja desdobrada ou
desmembrada em termos de suas áreas funcionais, em termos de seus
programas ou projetos específicos.
Cada organização acaba por fazer uma adequação deste
desmembramento em função de suas características organizacionais e porte.

TEMA 2 - A HIERARQUIA ENTRE PLANOS, PROJETOS, PROGRAMAS E
PROCESSOS
Observe na tabela a seguir a hierarquia entre os itens do planejamento
estratégico:

Desdobramento do Planejamento Estratégico
Agora conheça melhor os itens do planejamento estratégico:
 Planos
Planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, planos de
qualidade, entre outros, lembrando que sua característica principal é a
perenidade, ou seja, a duração ao longo do tempo.
 Projetos
Projetos de produto, projeto de layout, projetos de internacionalização,
projetos de fusão, projetos de abertura de novos mercados, lembrando sempre
que suas principais características envolvem o tempo predeterminado e
resultado desejado claramente definido.
 Programas
De qualidade, de relacionamento com os fornecedores, programas de
treinamento e desenvolvimento, um programa tem como característica a
perenidade, porém pode ser aplicado em partes da empresa, pode acontecer ou
darsuporte a um projeto, tem maior envolvimento dos níveis mais baixos da
organização em sua execução e implantação.

9
 Orçamentos
O orçamento se constitui em uma das principais ferramentas de gestão
de planos, programas e projetos, dependendo da organização ele pode ser: geral
da empresa, por área funcional, por departamentos, por projetos, por programas
ou por processos.
 Processos
Os processos indicam o que deve ser feito, em que sequência deve ser
feito, por quem deve ser feito, quais os requisitos de qualidade do que deve ser
feito, tempo para ser feito, estoques a serem mantidos, níveis de produtividade
e qualidade desejados.
Para melhor entendimento deste desdobramento tomemos como exemplo
o Manual de Desdobramento da Estratégia do Ministério Público, observando os
itens das seguintes páginas:
 O mapa da estratégia do Ministério Público (pg 12)
 Os macro desafios da organização (pg 13)
 Os objetivos determinados para cada tema (pg 13)
 Os programas elaborados a partir dos desafios (pg 13)
 As iniciativas (pg 13)
 A criação de programas a partir das metas regionais (pg 17)
 Como o programa se alinha com a estratégia (pg 17)
 O Processo (pg 32)
 Os indicadores do projeto (pg 33)

Baixe o manual aqui:
http://www.cnmp.mp.br/portal/images/stories/planejamento_estrategico/D
ocumentos/MANUAL_ALINHAMENTO-MP_1_1.pdf

TEMA 3 - INDICADORES DE DESEMPENHO
Os Indicadores são utilizados nas organizações como instrumentos de
gerenciamento organizacional, seja da estratégia, dos planos, programas,
projetos ou processos organizacionais.
Um indicador é uma representação quantificável de uma determinada
característica, seja uma característica qualitativa, quantitativa ou de
http://www.cnmp.mp.br/portal/images/stories/planejamento_estrategico/Documentos/MANUAL_ALINHAMENTO-MP_1_1.pdf
http://www.cnmp.mp.br/portal/images/stories/planejamento_estrategico/Documentos/MANUAL_ALINHAMENTO-MP_1_1.pdf

10
desempenho, que fornecem subsídios para o acompanhamento e avaliação da
estratégia, facilitando a tomada de decisão e a priorização de ações.
Os indicadores podem ser classificados entre indicadores de controle e
indicadores de desempenho.
Indicadores de Controle
Dependendo da organização, indicadores de controle são denominados
de itens de controle, são indicadores quantitativos geralmente de caráter
operacional, que medem o atingimento das metas quantitativas da organização,
se baseando em:
 Total de clientes atendidos
 Receita total
 Total de reclamações
 Total de devoluções
 Total de horas de treinamento
Indicadores de Desempenho
Já os indicadores de desempenho, em algumas organizações são
denominados de indicadores de resultado. São indicadores qualitativos, que
podem avaliar o desempenho de processos e o desempenho organizacional
(estratégico). Normalmente, relacionam duas grandezas indicando seu
atendimento.
 % Rentabilidade = Lucro / Vendas totais
 % Inadimplência = Clientes em atraso / vendas totais
 % Satisfação dos clientes = Número de clientes satisfeitos / total de
cliente atendidos
 Eficácia dos treinamentos
 Clima organizacional

Para termos um bom conjunto de indicadores de desempenho em uma
organização, é importante que se estabeleçam alguns critérios para os
Indicadores.

 Seletividade ou importância
Ser objetivo e captar uma característica importante da estratégia,
processo ou produto. Neste item vale a máxima, “é preferível os poucos vitais do
que os muitos triviais”, ou seja, é preferível que tenhamos poucos indicadores
que indiquem o estado real da organização, do que muitos indicadores que não
expressem o que está acontecendo
 Simplicidade e clareza
Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização numa
linguagem simples e acessível. Indicadores complexos e de difícil entendimento
tendem a ser menosprezados por aqueles que não entendem seu
funcionamento, sem falar que podem gerar dúvidas quanto a sua geração e
interpretação;
 Abrangência
Suficientemente representativo em termos estatísticos, retratando o
verdadeiro desempenho da estratégia, processo ou produto. O indicador espelha
a realidade de todo o processo? Do departamento? Da empresa?
 Comparabilidade
Fácil de comparar com referenciais apropriados (benchmarks) tais como
melhor concorrente, ramo de atividade, outros setores ou divisões da empresa
 Rastreabilidade
Permite o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados,
incluindo os responsáveis envolvidos, é possível encontrar dados sobre: data de

12
fabricação, turno, operador, fornecedor de matéria-prima, lote de fabricação,
validade do produto, entre outros
 Estabilidade
Gerado de forma disciplinada com base em procedimentos padronizados
incorporados às atividades da organização.

TEMA 4 - MAPAS ESTRATÉGICOS E O BSC
Sobre o fracasso das estratégias organizacionais, Kaplan e Norton nos
dizem:
“Na maioria dos casos – estimamos que em 70% dos casos – o verdadeiro
problema não é a estratégia, a má estratégia... é a má execução da estratégia”
(2004, p.6).
Dentro desta perspectiva, os autores em suas pesquisas procuraram
estabelecer um conjunto de teorias que pudessem melhorar o desempenho
operacional da estratégia, ou seja, sua execução, implantação, controle e
acompanhamento, e para tanto criaram dois conjuntos teóricos que envolvem o
Balanced Scorecard – BSC (Sistema balanceados de indicadores de
desempenho) e os Mapas Estratégicos.
O BSC é uma etapa de um processo contínuo, em que se descreve o que
é e como se cria valor em uma empresa. Ele pode representar toda a estratégia
ou temas estratégicos para a organização, envolvendo planos, programas e
projetos que sejam prioritários.
Já um mapa estratégico é uma representação visual das relações de
causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização; é tão
importante quanto o BSC para os executivos que tomam decisões e que
acompanham a execução da estratégia organizacional (KAPLAN E NORTON,
2004, p. 10).
O conceito do BSC nos indica que o valor a longo prazo para os acionistas
é gerado por quatro perspectivas do negócio que envolvem diferentes aspectos
organizacionais.
Vamos conhecê-los:
Perspectiva financeira:
Para Kaplan e Norton (2004) o resultado financeiro da estratégia é
realizado de forma bastante simples e envolve dois aspectos: (i) vender e (ii)
gastar menos, ou seja, com estratégias para o crescimento das vendas (novos

13
produtos, novos mercados e novas funcionalidades ou serviços agregados) e
com estratégias de aumento da produtividade da organização (reduzindo custos,
melhor uso dos ativos, reduzindo desperdícios, gerenciando a capacidade
organizacional.
Perspectiva do cliente
Para os autores toda a estratégia organizacional deve estar baseada em
uma proposição de valor diferenciada para o cliente ou mercado alvo pretendido,
e isto envolve: satisfação dos clientes, retenção dos clientes, conquista de
clientes, rentabilidade dos clientes, participação de mercado e participação nas
compras dos clientes.
Perspectiva dos processos internos
A criação de valor de uma organização se dá por meio de seus processos
internos de negócio, e isto envolve: (i) Processos de gestão operacional
(compras, produção, estoques, qualidade e risco operacional); (ii) Processos de
gestão de clientes ( Seleção, conquista, retenção e aumento dos negócios com
os clientes); (iii) Processos de inovação (desenvolvimento de novos produtos,
melhoria de produtos, novas funcionalidades, desenvolvimento de novos
mercados) e (iv) Processos regulatórios e sociais (meio ambiente, segurança e
saúde, práticas trabalhistas e investimentos na comunidade)
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Esta perspectiva descreve os ativos intangíveis da organizaçãoe seu
papel na execução da estratégia, e isto envolve: (i) capital humano
(disponibilidade, habilidades e competências da mão de obra para sustentar a
estratégia); (ii) capital da informação (disponibilidade de sistemas, redes,
tecnologia da informação para apoiar a estratégia); e (iii) Capital organizacional
(a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança
imprescindível para a execução da estratégia).
O mapa estratégico de uma organização tem como objetivo fornecer uma
representação visual de seus objetivos nas quatro perspectivas do BSC,
ilustrando como os ativos intangíveis da organização (pessoas, informação e
conhecimento organizacional) se ajustam aos ativos tangíveis.

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Observe a seguir a representação gráfica de um mapa estratégico:

Produção dos Ativos Intangíveis
A prontidão dos ativos intangíveis representa a capacidade de resposta
da organização às mutações do seu ambiente externo.
Quanto mais preparados, maior a probabilidade de que estes ativos
consigam a redução de custos e o aumento de receitas que viabilizam a
estratégia. Ou seja, a liquidez de um empreendimento é medida por sua
capacidade de transformar os ativos tangíveis em lucro, e isto só possível com
ativos intangíveis acima da média.
Um mapa estratégico, quando acrescido de indicadores de resultado e
indicadores de desempenho, passa a dimensionar a estratégia em termos
gerenciáveis, ou seja, o BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em
indicadores e metas, em iniciativas estratégicas que permitem o sucesso da
estratégia.
Observe o gráfico a seguir sobre a prontidão e liquidez dos ativos
intangíveis:

Indicadores de Desempenho
Um plano, programa ou projeto pode ser considerado uma iniciativa
estratégica da organização.
O lado esquerdo do mapa estratégico nos mostra como cada perspectiva
do BSC irá contribuir para o resultado da estratégia. Os indicadores nos mostram
os resultados esperados no lado direito do mapa, bem como os prazos,
responsabilidades e orçamentos destinados a execução da estratégia.

16
A seguir analise a relação entre o mapa estratégico e o BSC:

TEMA 5 - BSC PARA ESTRATÉGIAS DE CUSTO OPERACIONAL BAIXO
Este tópico de estudos tem relacionamento direto com a estratégia
competitiva de Michael Porter de excelência operacional ou estratégia de baixo
custo operacional.
Sem operações excelentes, qualquer empresa terá problemas na
execução da estratégia. Porém, neste caso, o foco da estratégia está em gerir
quatro importantes processos nas organizações:
 Desenvolver e sustentar relacionamentos com fornecedores
 Produzir produtos e serviços excelentes e a baixo custo
operacional
 Distribuir e entregar estes produtos e serviços aos clientes
permitindo a prática de preços mais baixos e/ou maiores margens de lucro nas
operações
 Gerenciar os riscos inerentes a operação

Para Kaplan e Norton (2004), este tipo de estratégia de negócios privilegia
o lado esquerdo do mapa estratégico, ou seja, seu foco está na melhoria da
produtividade dos ativos organizacionais, reduzindo custos e aumentando a
utilização dos ativos.

17
Na perspectiva do cliente, a operação preocupa-se em fornecer o melhor
produto, ao melhor preço, com qualidade compatível, disponibilizando-o a maior
parte dos mercados possíveis, permitindo aos clientes selecionar o produto em
uma ampla gama de revendedores, encontrando nele as melhores
funcionalidades compatíveis com seu desempenho, qualidade e custo.
Resultados Esperados
 Preços competitivos, mais baixos que os preços da concorrência,
ou então, possibilidades de margens maiores
 Baixo custo de suprimentos garantidos por parcerias de longo
prazo com fornecedores
 Qualidade perfeita, um produto confiável, isento de defeitos e com
baixos índices de assistência técnica
 Rapidez e pontualidade na entrega do produto e no atendimento de
demandas de assistência técnica
 Complementariedade do portfólio, um conjunto de produtos e
serviços, agrupados em linhas de produtos com opcionais e funcionalidades
adicionais
 Maximização no uso dos ativos, visando a utilização das máquinas
e equipamentos, se possível, as 24 horas do dia, sete dias por semana
 Mão-de-obra qualificada e altamente treinada, trabalho em equipe
e aprendizado baseado na prática
 Cultura de resolução conjunta de problemas, como uso de técnicas
e ferramentas da qualidade
 Planos e grupos de melhorias contínuas, programas de qualidade
em pleno funcionamento

Indicadores de desempenho para uma estratégia de excelência
operacional
Para este tipo de estratégia, é comum que se utilizem uma série de
indicadores de desempenho e controle, como mostra a tabela a seguir.

BSC para Estratégias de Liderança de Produto
Segundo Kaplan e Norton (2004), uma estratégia de liderança de produto
tem como principal meta desenvolver produtos e serviços que permitam à
empresa se diferenciar em dois aspectos: a seleção de clientes e mercados alvo
e o desenvolvimento de funcionalidades no produto e serviço que lhe permitam
selecionar clientes, manter a vantagem competitiva, auferir margens de lucro
diferenciadas, entre outras vantagens.
A seguir para conheça os aspectos envolvidos na perspectiva de seleção
de clientes e mercados alvo:
 Foco na invenção, no desenvolvimento de produtos para novos
mercados, para os clientes atuais e para a ampliação de mercados
 Sistemas gerenciais voltados para a medição e acompanhamento
das novas linhas de produtos
 Cultura organizacional voltada para a criatividade, para a
imaginação, para a renovação dos modelos mentais, para a criação de um futuro
novo e inimaginável
 Uma estrutura flexível, ajustável, empreendedora que busca e
oferece o novo
Funcionalidades do produto
Já sob o ponto de vista de desenvolvimento de funcionalidades do produto
podemos ressaltar outros aspectos.
 Geração contínua de novos produtos e serviços

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 Oferecimento de produtos com funcionalidades que excedem as
expectativas dos clientes, que elevam o nível de desempenho, que vão além do
esperado
 O objetivo da estratégia é ofertar o melhor produto do mercado, a
maior velocidade, o melhor desempenho, o maior número de opcionais, a maior
possibilidade de personalização
 Os processos de pesquisa e desenvolvimento apressam o ciclo de
vida dos produtos e serviços existentes, gerando novas demandas e novos
padrões de comparação para com os clientes

Empresas adotantes desta estratégia focam seus processos internos no
desenvolvimento de pesquisa básica, que promove novos avanços científicos e
tecnológicos, aprimorando desta forma a sua linha de produtos e serviços,
buscando identificar novas oportunidades de negócios, ampliar o portfólio de
produtos, projetando produtos e serviços de maneira contínua, rápida e mais ágil
do que o seu grupo de concorrentes diretos.
Estratégias de Inovação do Produto
A estratégia de inovação resulta em uma proposta de valor para o cliente,
baseada em produtos de alto desempenho (Apple, Rolls Royce), que permite a
empresa galgar postos de liderança de mercado, que permite a expansão dos
produtos e serviços a novos mercados, antecipando-se as necessidades dos
clientes, criando nos clientes novas necessidades e desejos.
 Na perspectiva interna do negócio a organização precisa
estabelecer processos de gerenciamento do mix de produtos, formas de
expansão da linha de produtos, bem como estabelecer que funcionalidades
serão agregadas a cada linha de produtos.
 Na perspectiva de aprendizado e crescimento surge a necessidade
do desenvolvimento de habilidades multidisciplinares nas pessoas que farão
parte da equipe, bem como o desenvolvimento de uma cultura de apoio e
incentivo a criatividade e a inovação, sem falarno desenvolvimento de
tecnologias da informação que permitam explorar, integrar e acelerar a chegada
do produto ao mercado.

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Processo de Inovação
Outro aspecto importante a ser considerado diz respeito ao processo de
inovação. A estratégia de inovação de produtos permite a empresa a geração de
novas vantagens competitivas, porém é a que apresenta maiores riscos para o
negócio, por conta dos seguintes fatores:
 Alto custo de investimentos
 Mão-de-obra especializada
 Incerteza do sucesso
 Evolução e ciclo de vida da tecnologia ou do produto desenvolvido
 Ação da concorrência
 Padrões de tecnologia a serem utilizados
 Legislação
 Aprisionamento com a tecnologia desenvolvida

BSC para Estratégias de Relacionamento com o Cliente
 Durante muito tempo, tudo o que era produzido pelas organizações
era consumido pelo mercado, realidade que durou até meados da década de
1980. A partir daí a curva de demanda de muitos produtos e serviços se alterou,
passamos a ter excesso de oferta e com isso o cliente passa a ser ouvido, suas
necessidades começam a dar o tom da conversa em muitos setores, é a era do
cliente como rei.
 A partir desta nova economia, o relacionamento com o cliente
passa a ser importante, os processos de gestão operacional (custos) e os
processos de inovação (desenvolvimento de produtos) deixam o foco principal
para serem coadjuvantes no processo de atendimento das necessidades dos
clientes.
 Muitas empresas, como a Dell Computers, permitem aos seus
clientes a personalização de seus produtos, as montadoras de veículos
procuram atender seus clientes de forma customizada através de opcionais
padronizados, outras como a Rolls Royce personalizam o produto ao extremo.
 Empresas adotantes da estratégia de relacionamento com o cliente
focam suas possibilidades de crescimento, no aumento das oportunidades de
receita (novos produtos para os clientes existentes) e no aumento do valor para
os clientes (novos produtos e novas funcionalidades para os clientes existentes).

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 Por esta perspectiva importam mais os relacionamentos com o
cliente, os serviços ofertados, as parcerias realizadas, a valorização da imagem
da marca do negócio. Em outras palavras, os processos de seleção, conquista,
retenção e crescimento dos clientes são determinantes da estratégia.

Estratégia de Solução Total
Para Herrero Filho (2005), uma estratégia de intimidade com o cliente
envolve uma perspectiva de solução total para o mercado alvo pretendido,
podendo ser analisada de duas maneiras.
 Descrição da Proposta de valor
Praticam a solução total as empresas que se empenham em conhecer os
negócios de seus clientes. Elas desenvolvem soluções específicas para seus
clientes, e não produtos genéricos para o mercado de massa. Elas aperfeiçoam
constantemente seus produtos e serviços, para satisfazer as necessidades dos
clientes a um custo razoável e não estão preocupadas com transações, mas sim
em relacionamentos de longo prazo com os clientes. (HERRERO FILHO, 2005,
p.112)
 Características do modelo operacional
Uma cultura que valoriza o gerenciamento de relacionamentos, foco no
desenvolvimento de produtos, foco em processos de atendimento ao cliente,
qualidade assegurada e empowerment, a delegação de funções e tomada de
decisão por quem atende ao cliente. Os sistemas gerenciais são voltados à
criação de resultados para os clientes e desenvolvimento de soluções
específicas para cada cliente, e não em soluções genéricas para um
determinado mercado. (HERRERO FILHO, 2005, p .112)
Processos de Gestão de Clientes
Kaplan e Norton (2004) reforçam que os processos de gestão de clientes
envolvem quatro processos básicos.
1. Selecionar clientes
Identificar segmentos de clientes atraentes para a empresa, elaborar
proposições de valor específicas a esses segmentos e criar uma imagem de
marca que atraia clientes desses segmentos para os produtos e serviços da
empresa. É importante que se verifiquem aspectos de segmentação que
envolvam: Intensidade de uso (intenso, leve, moderado), benefícios almejados

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(preço, serviço, status, desempenho, relacionamento), Fidelidade (nenhuma,
moderada, forte, comprometida), Atitude (insatisfeito, satisfeito, encantado).
2. Conquistar clientes
Comunicar a mensagem ao mercado, atraindo clientes potenciais e
convertendo os clientes potenciais em clientes efetivos. Devem ser levados em
consideração aspectos tais como: fatores demográficos (idade, renda, riqueza,
gênero, ocupação), fatores geográficos (país, região, contexto urbano e rural),
Estilos de Vida (orientado para o valor, orientado para o luxo ou orientado para
o custo).
3. Reter clientes
Garantir a qualidade, corrigir os problemas e transformar os clientes em
fãs ardorosos, altamente satisfeitos. Para conseguir este objetivo é comum que
se pensem em programas de relacionamento com o cliente, cartão fidelidade,
benefícios na compra adicional, benefícios na troca de produtos, entre outros.
4. Cultivar o relacionamento com os clientes
Conhecer os clientes, construir relacionamentos com eles, aumentar a
participação da empresa nas atividades dos clientes. Envolve o desenvolvimento
de bons sistemas de informação com dados sobre o desempenho do produto no
cliente, vendas cruzadas, treinamento para o uso, entre outros.
Mesmo empresas adotantes de outras estratégias organizacionais, como
a estratégia de excelência operacional (custo baixo) ou da estratégia de inovação
(desenvolvimento de produtos), não esquecem da boa gestão da carteira de
clientes por que o relacionamento com o cliente gera novas fontes de receita,
aumenta as receitas por cliente, eleva a rentabilidade dos clientes e melhora a
produtividade das vendas.
A estratégia de relacionamento também força o desenvolvimento de
competências estratégicas voltadas ao relacionamento, a criação de programas
de treinamento e retenção de talentos na organização, ao desenvolvimento de
sistemas integrados de informação, a intensificação do compartilhamento de
conhecimentos e informações, ao alinhamento dos objetivos individuais dos
funcionários com as estratégias da organização.
BSC para Processos Regulatórios e Sociais
A elaboração de um mapa estratégico voltado para os processos
regulatórios e sociais nos remete ao termo stakeholders, aqui entendido como
todos as partes interessadas nos resultados organizacionais, ou seja: a

23
sociedade, os acionistas, o governo, a comunidade, o meio ambiente, os
clientes, entre outros.
Trata-se um processo de reconhecimento das responsabilidades da
organização para com os empregados e a saúde ocupacional dos mesmos, com
os cidadãos e as comunidades nas quais a empresa está inserida, com a
capacidade da organização em crescer e prosperar atuando de forma recíproca
com a sociedade e a comunidade, reduzindo o impacto ambiental de suas ações,
atuando como parceira na redução das desigualdades sociais e no respeito a
legislação vigente.
Este tipo de posicionamento significa reduzir os custos associados ao
negócio, transformando-os em fatores de atração de clientes e investidores.
A responsabilidade social e ambiental das organizações é cada vez mais
cobrada dos gestores organizacionais, por isso trata-se de pensar as estratégias
de modo que aspectos como meio ambiente, segurança e saúde do trabalhador,
empregabilidade e comunidade sejam integrados às decisões organizacionais.
O Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ e o Instituto Ethos de
Responsabilidade Social têm atuado como fomentadores desta nova postura
organizacional, onde o retorno financeiro ao acionista deve estar vinculado à
responsabilidade social e ambiental do negócio.
Quando as organizações atendem a este tipo de demanda, é comum que
se obtenham:
 Reduções de custos operacionais
 Diferenciação de produtos(Natura, por exemplo)
 Geração de diferenciais competitivos em relação a concorrência
 Redefinição do modelo de negócios com base na responsabilidade
social e ambiental
Esta estratégia envolve ainda aspectos relacionados à segurança e saúde
dos trabalhadores, investimentos na comunidade local, práticas trabalhistas
realizadas em parcerias com os sindicatos e desenvolvimento da comunidade
onde está inserida, com programas de qualificação da mão de obra, investimento
em escolas, programas de conscientização ambiental, entre outros.
Os processos regulatórios e sociais por si só não se constituem em uma
estratégia organizacional, porém pensar o negócio na atualidade sem levar em
consideração estes processos podem ser considerados um suicídio gerencial e
estratégico.

24
Os clientes estão cada vez mais antenados e engajados em causas
sociais e ambientais e conscientes de sua capacidade de pressão sobre os
fornecedores de produtos e serviços!
Problematização
Uma empresa fabricante de móveis pretende reorganizar a fabricação de
sua linha de cadeiras de modo a diminuir o tempo de fabricação do produto.
Desta forma, contratou uma empresa de consultoria para realizar esta atividade
no período de 6 meses. Como vai utilizar a técnica PERT/CPM, fez um
levantamento de como a cadeira é produzida, de acordo com a tabela:
Sequência de Ações
Ações
Antecessoras
Tempo de
Duração
A – Compra e Entrega de Matéria Prima Não há 2 dias
B – Corte e Preparação da Madeira A 1 dia
C – Preparação da Estrutura Metálica A 3 dias
D – Acabamento da Madeira B 4 dias
E – Pintura da Base C 4 dias
F – Controle de Qualidade da Madeira D 5 dias
G – Controle de Qualidade da Estrutura Metálica E 2 dias
H – Montagem e Embalagem F e G 5 Dias
F – Controle de Qualidade da MadeiraF – Controle de Qualidade da Madeira
Em relação aos dados da tabela, analise as afirmações a seguir:
I – A revisão do processo de fabricação dos produtos com a técnica
PERT/CPM pode ser considerada um projeto desta empresa
II – A tabela demonstra o processo de fabricação de cadeiras desta
empresa
III – A sequência de ações realizadas de A até H indica a sequência de
atividades para se fabricar uma cadeira
IV – O tempo de duração em dias indica a forma de medição de cada
atividade do processo
V – Para a realização da sequência de ações de A até H podem ser
necessários outras tarefas não descritas nesta tabela

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Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) A opção III indica tarefas e não atividades para a fabricação de cadeiras
b) A opção I não é um projeto, é um programa
c) A opção II não é um processo, mas um projeto
d) Todas as alternativas estão erradas
e) Todas as alternativas estão corretas

SÍNTESE
O desdobramento estratégico envolve dois extremos de um continuum, a
padronização e/ou personalização dos produtos e serviços da organização.
Agora veja os detalhes:
 Quanto mais padronizadas as operações de uma organização
(televisores, livros, restaurante fast food), maior a possibilidade que a estratégia
contemple a excelência operacional baseada em operações de baixo custo.
 Em operações situadas no meio dos extremos encontraremos as
organizações voltadas a busca de diferenciais competitivos baseados na
inovação, no relacionamento com o cliente, preocupadas com geração contínua
de novos diferenciais competitivos.
 Já no outro extremo do continuum teremos as organizações
baseadas na personalização pura (navios, clínicas de estética e cirurgia plástica)
onde as possibilidades de personalização têm início na fase de projeto do
produto ou serviço.

Em termos de estratégia organizacional não existem “impossibilidades”
estratégicas. Cada organização procura estabelecer sua própria estratégia,
cabendo aos mapas estratégicos a facilitação do processo de entendimento da
estratégia. Ao BSC e a seus indicadores de desempenho, cabe a tarefa de
indicar as relações causais, do bom ou mau desempenho da estratégia a partir
de indicadores financeiros, comerciais (perspectiva do cliente), dos processos
internos e da perspectiva do aprendizado organizacional.

Continuum Estratégico
Observe no gráfico a seguir a visão detalhada do continuum estratégico.

Pontos Importantes
 Seja qual for o modelo estratégico utilizado cabe lembrar sempre
que os processos regulatórios e sociais estão cada vez mais interligados com a
estratégia.
 Outro aspecto a ser considerado envolve o relacionamento com os
clientes, sejam em estratégias de baixo custo ou inovação, o cliente ainda é o
foco central da estratégia.
 É um erro pensar que empresas focadas em custos não se
preocupam com a inovação, pois a própria inovação tende a movimentar as
peças do tabuleiro, de modo que organizações sejam mais ou menos
competitivas em função de sua capacidade de desenvolver novos produtos,
processos e tecnologias produtivas.
 Cabe às organizações determinarem qual o modelo estratégico
mais adequado ao seu ambiente competitivo e ao seu grupo de competências
distintivas (pontos fortes).

REFERÊNCIAS
ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação,
implementação e avaliação: O desafio das organizações contemporâneas.
São Paulo: Saraiva, 2008

27
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva,
2005.
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica:
uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY M.T.L. Estratégias empresariais e
formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced
Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da
Produção. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2006
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safari de estratégia:
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2000.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo
da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e
vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo:
Atlas, 2005.
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de
indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
SOLINO, Antônia da Silva; EL-AOUAR, Walid Abbas. O processo de
tomada de decisões estratégicas: entre a intuição e a racionalidade.
Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, V. 08, no. 3,
julho/setembro 2001.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio
de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
AULA 4

Prof. Elton Ivan Schneider

2
CONVERSA INICIAL
Nesta rota de aprendizagem, vamos discutir a importância da tomada de
decisão estratégica. O estrategista, para realizar a tomada de decisão, já
analisou o negócio e seu ambiente através da realização do diagnóstico
estratégico (SWOT combinada com ferramentas de análise priorização de
ações) e já verificou as possibilidades estratégicas, entendendo o que são
estratégias competitivas e estratégias corporativas.
IMPORTANTE: a tomada de decisões estratégicas em uma organização
envolve o seu posicionamento estratégico, ou seja, a forma como a
organização irá enfrentar asincertezas e ambiguidades de seu ambiente de
negócios.

Posicionamento Estratégico
O posicionamento estratégico envolve decisões a respeito do negócio
frente as suas forças competitivas (clientes, fornecedores, concorrentes, novos
entrantes e produtos substitutos), que serão derivadas para seus processos
internos de gestão (finanças, clientes e mercados, processos internos e
aprendizagem), direcionando os planos e programas organizacionais que serão
orientados pela missão, visão, valores e princípios organizacionais.
Observe a representação gráfica do posicionamento estratégico a seguir.

Problematização
A franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação
com maior intensidade do que seria possível se dependesse apenas de recursos

3
próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. O fenômeno ocorre porque
o franqueador faz uso daquilo que os estadunidenses denominam O.P.M. (other
people’s money, ou seja, o dinheiro dos outros), situação em que os franqueados
bancam os custos de implantação, operação e de gestão das respectivas
unidades.
Além disso, a franchising reduz a necessidade de o franqueador recrutar,
selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que sejam capazes de
administrar essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios
franqueados.
Por meio da franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar
em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos
próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física
e o conhecimento do franqueado sobre os hábitos e a cultura da região onde
vive e trabalha.
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 17 jul. 2012 (adaptado).
E você se lembra da matriz a seguir? Ela representa os componentes do
vetor de crescimento e é conhecida como matriz de produtos e mercados ou
Matriz de Ansoff.

Após ler o texto e relembrar a matriz, analise o seguinte estudo de caso:
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes
deseje ampliar negócios sem modificar os princípios negociais
habitualmente praticados. A partir do texto e dos quatro quadrantes da
matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada acima, qual
das alternativas de crescimento seria mais pertinente ao caso?
a) Desenvolvimento de produto e diversificação.

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b) Desenvolvimento de mercado e diversificação.
c) Penetração de mercado e diversificação.
d) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto.
e) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
Feedback da resposta correta (E): Uma estratégia de abertura de
franquias permite ao negócio manter uma série de características que são
consideradas essenciais em seus produtos e serviços. O franqueado se submete
as condições do franqueador, porém entra com o capital necessário para a
abertura do negócio, podendo ser até mesmo considerada uma estratégia de
parceria de negócios. Quando acontece um acordo entre franqueador e
franqueado, a nova parceria permite ao franqueador ampliar o seu mercado,
tanto em novos mercados quanto em mercados existentes com seus produtos e
serviços atuais, ou seja, permite a penetração e o desenvolvimento de mercado.
Empresas como McDonalds e Burger King adotam esta estratégia até mesmo
na busca de mercados internacionais, ou seja, em estratégias de
internacionalização de seus negócios.

TEMA 1- RACIONALIDADE E DECISÃO
No escopo desta disciplina, procuraremos demonstrar a racionalidade
como existente e possível no processo de elaboração e tomada de decisões
estratégicas em uma organização.
Nos ambientes de incerteza e de constante mudança em que vivem as
organizações, torna-se praticamente impossível afirmar que as decisões
estratégicas sejam totalmente racionais.
Apesar de serem guiadas pela racionalidade, elas são permeadas pela
intuição de seus gestores e decisores.
Veja a seguir o esquema de fatores que influenciam a decisão, tanto da
parte do decisor quanto da organização.

O Estrategista Organizacional
O posicionamento estratégico de uma empresa corresponde um conjunto
de decisões tomadas pelo gestor estratégico, mais racional ou mais intuitivo
dependendo de cada organização.
Não se trata de analisar a tomada de decisão como certa ou errada, até
por que seus efeitos e consequências só podem ser medidos a posteriori.
O estrategista organizacional esmera sua intuição em processos de
estudo e aprendizagem sobre suas capacidades, habilidades e comportamentos,
que necessitam ainda da compreensão da organização e de sua filosofia, de sua
forma de decidir e de seu processo decisório em si.
Intuição e racionalidade são faces de uma mesma moeda, mas o processo
decisório da organização prima pela realização da tomada de decisão mais
racional e processual. Por isso, nesta disciplina de administração estratégica,
valorizam-se os métodos e técnicas que permitem ao gestor reduzir a incerteza
e a ambiguidade sobre a tomada de decisão.
O estrategista aprimora sua capacidade de administração, suas
habilidades conceituais, seu comportamento informacional e decisório de modo
a compreender a filosofia do negócio, perpetuando-a.
Suas decisões operacionais, administrativas e estratégicas baseiam-se
em um processo que otimize suas decisões. Em outras palavras, gerir um
negócio significa tomar decisões; e tomar decisões é a essência do
gerenciamento.

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Posicionamento Estratégico e Tecnologia
O desenvolvimento da capacidade informacional do gestor estratégico
torna-se uma necessidade premente no contexto organizacional do século XXI.
A evolução tecnológica das organizações, principalmente quanto às
tecnologias da informação e comunicação, exigiu que o gestor estratégico
aprendesse a separar os dados existentes e registrados, transformando-os em
informação e conhecimento para a tomada de decisão.
As transformações ocasionadas pela evolução tecnológica têm criado
novas estruturas organizacionais, novas formas de trabalho, novos modelos de
negócios, novas formas de participação e novas culturas administrativas e
organizacionais, emergindo delas um novo gestor mais competente, dinâmico e
arrojado dos que os anteriormente testados e considerados como bons gestores.
Fatores Fundamentais da Estratégia
O fato que torna este processo menos caudaloso é que sabemos que
algumas coisas não mudaram e talvez nunca mudem, como os seguintes fatores
fundamentais:
• Manter a empresa viva e funcionando
• Viabilidade e retorno financeiro
• Criatividade
• Inovação e flexibilidade
• Competitividade e redução de custos
• Satisfação dos clientes e ganhos de mercado
• Responsabilidade social, ambiental e sustentabilidade
organizacional

Conseguindo estes objetivos, os gestores estratégicos continuarão a
tomar decisões, caso contrário, novos decisores serão levados aos postos mais
altos organização.

TEMA 2 - MISSÃO E VISÃO EMPRESARIAL
A administração estratégica de um negócio consiste em um processo
sequencial lógico de análises e escolhas que pode aumentar as chances de um
gestor ou de uma equipe de gestores estratégicos tomarem decisões acertadas
em uma organização, gerando vantagens competitivas que sejam duradouras.

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O início do processo estratégico se dá com a definição da missão e visão
da organização.
Missão
A missão organizacional procura expressar as habilidades e capacidades
de uma organização (seus pontos fortes), demonstrando a realidade atual e
futura da organização de forma compreensível, exprimindo o espírito da
organização, motivando seus colaboradores para a realização da estratégia e
para o atendimento e satisfação dos clientes atuais e futuros da organização.
Visão
A visão empresarial nos remete à visualização de um cenário futuro para
a