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GESTÃO ESTRATÉGICA 
EMPRESARIAL
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Edson Massola Junior
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
GESTÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Editorial
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Beatriz Meloni Montefusco
Gilvânia Honório dos Santos
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)__________________________________________________________________________________________ 
Massola Junior, Edson
M419g Gestão estratégica empresarial/ Edson Massola Junior, 
– Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020.
 42 p.
 42 p.
 ISBN 978-65-5903-066-8
1. Diferenciação do produto. 2. Planejamento 
empresarial. 3. Concorrência I. Título.
CDD 658
____________________________________________________________________________________________
Raquel Torres – CRB 6/2786
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de 
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por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
4
SUMÁRIO
As escolas clássicas e o conceito de estratégia ______________________ 05
O planejamento estratégico e a sua importância ___________________ 21
As principais ferramentas estratégicas ______________________________ 36
O intraempreendedorismo e a inovação como estratégias competitivas 
______________________________________________________________________ 52
GESTÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
5
As escolas clássicas e o conceito 
de estratégia
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos
Objetivos
• Apresentar as escolas clássicas e o conceito de 
estratégia.
• Identificar os elementos que constituem uma 
estratégia.
• Evidenciar a importância do posicionamento 
estratégico.
6
1. O conceito de estratégia
Caro estudante, toda empresa que busca sobreviver nos dias de 
hoje e sobressair-se diante de seus concorrentes possui uma gestão 
considerada profissional e faz uso de estratégias para conseguir a 
perenidade de seus negócios.
Desse modo, pensar estrategicamente e fazer uso de uma gestão 
profissional significa criar um caminho único para o atendimento das 
necessidades e desejos dos clientes, por meio de uma administração 
ótima dos recursos financeiros, físicos/materiais, tecnológicos e 
humanos, monitorando o mercado e suas demandas, interpretando 
cenários e tendências, para assim, manter o seu empreendimento vivo.
Assim, fazer uso de estratégias é buscar o melhor caminho para se 
chegar aos melhores resultados. É como jogar uma partida de xadrez, 
onde você avalia frequentemente a posição atual de suas peças e as 
de seu adversário, e pensa em possíveis jogadas à frente com uma 
estratégia vencedora, e assim, pega de surpresa o seu oponente, 
minando o seu exército e decretando a derrubada de seu rei e o final do 
jogo.
Isso pode parecer algo simples, mas não é, pois, poucas pessoas 
se interessam em aprender e a se desenvolver nesse jogo, dada à 
sua complexidade e exigência de atenção e dedicação. No mundo 
empresarial isso não é diferente.
A palavra estratégia vem do grego “strategos”, que significa a arte do 
general quando exerce a sua liderança. Ela tem a ver com o plano de 
um comandante-chefe que visa colocar as suas tropas em prontidão 
para neutralizar um exército inimigo. Por isso, a ligação estreita com um 
tabuleiro de xadrez.
7
Figura 1 – A estratégia e o tabuleiro de xadrez
Fonte: prostock-studio/iStock.com.
A noção de estratégia é antiga e surgiu da atividade militar desde o 
tempo do general Sun Tzu, há aproximadamente 2500 anos. Pelo 
antigo conceito militar, estratégia se refere à aplicação de forças em 
larga escala contra um adversário, com o objetivo de derrotá-lo. A 
organização de recursos e esforços para o alcance de objetivos passa 
obrigatoriamente pela definição assertiva de uma estratégia.
Com o passar dos anos, e sabendo que os executivos sempre gostaram 
de adaptar os conhecimentos militares para a realidade de seus 
negócios diante da similaridade do mercado com um campo de batalha, 
esses conceitos migraram para a administração com o propósito de 
aumentar a competitividade dessas organizações.
8
A Primeira Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, foi um marco 
na história da humanidade, pois, a partir desse evento, o mundo do 
trabalho sofreu grandes alterações, saindo da produção manufatureira 
que era essencialmente artesanal, para o advento da indústria mecânica 
que aumentou a produtividade, disseminou novas tecnologias e também 
trouxe novos concorrentes para o mercado.
Na área dos negócios, a palavra estratégia diz respeito à mobilização de 
todos os recursos de uma empresa, visando atingir objetivos a longo 
prazo. Além disso, ela possui uma ligação visceral com os verbos agir, 
reagir, avançar e recuar.
Em muitas das vezes, a estratégia diz respeito ao ato de manter-se em 
sua posição inicial com o intuito de definir o que deve ser feito, quem 
deve fazer, como deve ser feito, quando fazer, onde fazer, por que fazer, 
e também o que não fazer em uma determinada situação para obter 
vantagens competitivas diante de seus concorrentes e adquirir um 
posicionamento de destaque na mente de seus consumidores.
2. As escolas do pensamento estratégico
Segundo Lobato et al. (2005), o ato de se pensar em estratégia ascendeu 
e ganhou destaque a partir dos anos de 1950, tendo evoluído até nos 
dias de hoje, principalmente por meio de suas 6 escolas consideradas 
clássicas.
Na década dos 1950, iniciou-se à primeira fase da evolução do 
pensamento estratégico, conhecida como escola do planejamento 
financeiro. Sendo voltada ao controle do que ao planejamento 
propriamente dito, essa escola valorizou a figura do administrador que 
aprovava os orçamentos para monitorar diretamente o desempenho 
9
dos negócios, e por esse motivo, era considerado o grande “estrategista” 
da época.
O simples fato de possuir o controle sobre essas planilhas em uma 
administração totalmente hierarquizada fazia com que as habilidades 
desse “estrategista” fossem valorizadas, apesar de se resumirem a 
respeitar o que foi definido nos orçamentos e a observar os seus 
respectivos prazos. O cumprimento dessas regras e o foco nas 
atividades operacionais para minimizar riscos, inibiam sobremaneira 
a formulação de estratégias realmente assertivas, reduzindo as já 
existentes à uma mera combinação de números e a ineficazes achismos.
A segunda fase do pensamento estratégico se refere ao planejamento a 
longo prazo. Essa escola teve seu início na década de 1960 e mencionava 
sobre a possibilidade de se realizar projeções pela observância de 
históricos e fatos atuais. Por sua vez, o seu método era simples e 
consistia na interpretação de cenários passados para explicação de 
possíveis acontecimentos mais complexos que ocorreriam ainda no 
futuro em favor de uma realidade almejada.
As projeções e as curvas de experiência eram o grande alicerce da escola 
do planejamento a longoprazo, que tinha na esperança da estabilidade 
o seu ponto vulnerável, já que sua lógica consistia basicamente em 
observar planos anteriores e seguir os seus padrões no futuro.
A escola do planejamento estratégico é conhecida por representar a 
terceira fase do pensar em estratégia. Ela teve seu início na década 
de 1970 e foi baseada na análise SWOT, que é uma ferramenta 
desenvolvida em Harvard para avaliação dos ambientes (interno 
e externo) de uma empresa, levando-se em conta as suas forças 
(strengths), as suas fraquezas (weaknesses) como também as 
oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) ofertadas pelo 
mercado em que atua.
10
Nessa fase, a elaboração da estratégia era considerada reflexo de um 
monitoramento e análise constante do mercado e das características 
peculiares de uma organização, ou seja, a estratégia não surgia de forma 
intuitiva, mas de uma habilidade adquirida com foco nas decisões.
Essa escola pregava a necessidade de formular-se por completo e 
inicialmente a estratégia para somente depois implementá-la, o que 
desvinculava o pensamento da ação e o planejamento da execução.
Alguns estudiosos achavam que o planejamento estratégico, por ser 
baseado na análise, não refletia a síntese e, por isso, essa fase em sua 
essência, nunca foi uma geradora de estratégias e que o seu nome 
deveria ser alterado para escola de programação de estratégias.
A próxima fase é conhecida como a escola da administração estratégica. 
Ela teve seu início nos anos de 1980 e, apesar de respeitar os 
princípios das escolas anteriores, trouxe algo de novo: a valorização 
da implementação diante da já reconhecida importância da fase da 
formulação.
Um de seus principais representantes foi o pensador Igor Ansoff, que 
definia estratégia como sendo um conjunto de regras que orientavam o 
comportamento de uma empresa e levam a um processo de tomada de 
decisão que garante o sucesso da organização no futuro.
Outra autoridade no tema “Estratégia Competitiva” é Michael Porter, 
com sua matriz que contemplava 5 forças competitivas: a concorrência, 
a possibilidade de novos entrantes, a influência dos produtos substitutos 
e o poder de negociação dos fornecedores e compradores.
Nesse modelo, que é sustentado pela interação desses vetores, é 
possível definir o nível de concorrência e rentabilidade que representam 
a essência de uma competição, como também a assertividade das 
estratégias que foram adotadas por determinada empresa diante de 
11
seus adversários. Após vários experimentos, Porter identificou três tipos 
de estratégicas genéricas relacionadas à competição: a de diferenciação, 
a de baixo custo e a de foco, ainda hoje utilizadas no meio empresarial.
Com a escola da administração estratégica, as ferramentas de análise 
melhoraram a sua eficácia e se ajustaram devidamente ao ambiente de 
negócios, dando ênfase às pesquisas e à aplicação prática de conceitos e 
cálculos analíticos no dia-a-dia das empresas.
A quinta fase é conhecida como escola da gestão estratégica. Ela se 
iniciou nos anos de 1990, valorizando o termo gestão e ampliando o 
processo de planejamento já abordado em fases anteriores.
Além de planejar, entraram em pauta outras funções que ajudaram, 
não só a formular, mas também a executar a estratégia empresarial. As 
atividades de organização, direção (conhecida de forma mais abrangente 
como liderança) e também o controle, tiveram mais espaço na rotina 
dos executivos para a busca de um maior equilíbrio entre as demandas 
internas e externas.
Nessa fase, a integração dos setores de uma empresa é de fundamental 
importância para a devida alocação de recursos em prol dos objetivos 
pré-definidos. Logo, tudo é visto como um grande e complexo 
organismo, como algo maior e interligado que busca estar sempre em 
harmonia com o meio.
A escola da gestão estratégica é baseada na sintonia e interpretação de 
determinada organização diante de seus ambientes, interno e externo, 
que merecem ajustes constantes pela volatilidade das demandas, 
necessidades e desejos.
Assim, não existe uma receita pronta, existe a possibilidade de 
diferentes leituras e conjecturas em vista de inúmeros cenários para a 
12
formulação e implantação de estratégias, que podem ser vencedoras ou 
simplesmente, levarem uma empresa à bancarrota.
A última escola clássica do pensamento estratégico, que apareceu na 
literatura a partir dos anos 2000, foi a da gestão estratégica competitiva. 
Sendo proposta por Lobato et al. (2005), essa fase apresentou um 
conceito mais abrangente quando comparada às escolas anteriores que 
expunham somente soluções particulares e em conformidade às suas 
premissas.
Pela crescente dinâmica dos mercados e de seus agentes, ficou 
impossível uma empresa possuir o controle total de suas ações e dos 
impactos decorrentes. Diante desse contexto, a elaboração e a execução 
de uma estratégia tornaram-se um dos grandes desafios para os 
gestores.
A definição de estratégia pelos princípios da escola estratégica 
competitiva, acontece dentro de um importante processo de 
aprendizagem que merece atenção e constante monitoramento por 
parte de todos os colaboradores de uma empresa. Para isso, a atuação 
global, a proatividade, a responsabilidade social, a valorização da 
criatividade, a busca por alianças estratégicas e o aprendizado contínuo 
são considerados elementos indispensáveis para o planejamento ideal e 
assertivo de uma estratégia.
A forma de observar e agir diante de cenários mais abrangentes, 
atuais e complexos fez que, através dessa escola, a administração de 
mudanças ficasse no passado, dando espaço para uma nova forma de 
pensar a estratégia empresarial, norteada agora pela administração por 
mudanças (LOBATO et al., 2005).
O conhecimento das escolas clássicas bem como as etapas que 
nortearam a lapidação do conceito de estratégia empresarial ao longo 
13
dos tempos, só fortalecem a máxima de que uma empresa só será 
vencedora em seu mercado se formular e executar com exatidão.
3. Ser competitivo: uma questão de 
sobrevivência
Como você pode ver, o termo estratégia empresarial é amplo e envolve 
muitos conceitos e abordagens, pois, se refere a um comportamento 
que resulta em uma posição de destaque no mercado.
A estratégia é algo que precisa ser planejado e implementado com 
exatidão e coerência para a obtenção de resultados positivos. Com uma 
estratégia bem formulada, é possível ir além, diferenciar-se, chegar 
antes que seus concorrentes.
Figura 2 – A estratégia e a concorrência
Fonte: masterzphotois/iStock.com. 
14
A estratégia é considerada um caminho para se chegar a um objetivo 
e manter uma empresa competitiva e em posição de destaque em seu 
mercado de atuação e em evidência diante de seus adversários. Já a 
competitividade é tudo o que uma empresa procura nos dias de hoje, 
pois, aumentando as suas vantagens diante de seus concorrentes, 
certamente ela aumentará com o passar do tempo, a sua participação 
no mercado que, por sua vez, garantirá a sua sobrevivência em ciclo de 
vida virtuoso.
Independentemente de seu mercado de atuação ou de seu porte, se 
uma empresa tiver um único concorrente (o que é muito difícil acontecer 
nos dias de hoje), ela precisará se destacar, se diferenciar para prosperar 
e permanecer viva na mente e também no coração de seus clientes.
Essa competitividade se dá pela correta adequação das atividades de um 
negócio somada a uma estratégia singular e promissora, em detrimento 
às necessidades e desejos de seus clientes, às diferenciações percebidas 
em relação aos seus concorrentes, ao bom relacionamento com 
fornecedores e colaboradores para assim, realizar vendas, contabilizar 
receitas e finalmente, obter lucro sobre os investimentos.
Assim, quanto maior for esse grau de compatibilização entre os 
recursos, os esforços e a estratégia, maior será a sua competitividade no 
mercado e a sua chegada ao sucesso será uma mera consequência, uma 
questão de tempo. Qualquer empresa sem uma estratégiadefinida é 
como uma embarcação sem leme, sem direção, à deriva em um imenso 
mar de ameaças e oportunidades.
A estratégia deve ser o primeiro passo que uma empresa deve dar em 
favor de conhecer as suas potencialidades e limitações para saber como 
agir diante de um território inóspito chamado mercado, repleto de 
tubarões, que seriam os concorrentes, e ameaças.
15
Estratégia é o planejamento que se tornou ação e representa um 
caminho único e de valor para o sucesso empresarial, impossível de ser 
copiada pela concorrência, por isso, a sua importância.
4. As principais características da estratégia 
empresarial
Em suas pesquisas, Chiavenato (2007) elencou as principais 
características de uma estratégia empresarial para facilitar a definição 
de seu propósito e o sucesso em sua execução, sendo elas:
1. Reflete um comportamento global e sistêmico: uma estratégia 
vencedora é o reflexo da soma de suas partes, por isso, deve 
abranger uma instituição em sua totalidade, pelo desdobramento 
das metas globais até chegarem às realidades operacionais.
2. Diz respeito ao comportamento de uma empresa frente ao seu 
ambiente externo: a estratégia de uma empresa deve estar mais 
voltada para fora do que para dentro, pois assim, representará 
uma resposta de valor aos anseios do mercado no qual está 
inserida.
3. Tem foco no futuro: tem a ver com mirar em um ponto à sua 
frente e planejar no longo prazo como chegar até ele, mesmo que 
a estratégia seja formulada no presente. Para isso, são necessários 
conhecimento e atitude no sentido de, até criar esse futuro que 
hoje é almejado pela empresa.
4. Deve ser formulada e definida pela instituição: como aborda 
prioritariamente o caminho para chegar-se as metas de uma 
organização, a estratégia deve ser comunicada a todos os níveis 
hierárquicos, não ficando sob responsabilidade exclusiva da 
direção, para assim convencer e engajar a organização por 
completo na busca dos objetivos empresariais.
16
5. Requer um esforço unificado: independente da hierarquia, 
a implantação da estratégia é um dever de todos que, 
conjuntamente, contribuirão para a sua disseminação e seu êxito.
6. Representa uma mudança na organização: a definição de 
uma estratégia, por mais simples que ela seja, demonstra o 
compromisso da empresa em querer mudar e desenvolver 
mecanismos para sua sobrevivência e perenidade.
7. Deve ser definida em um planejamento estratégico: a estratégia 
é um caminho para o alcance dos objetivos de uma empresa. 
Iniciando-se pelo alto escalão, o planejamento com metas globais 
deve ser desmembrado em metas menores no sentido up-
down, ou seja, de cima para baixo, através de planos táticos que 
abranjam os departamentos e setores, e de planos operacionais 
que contemplem a linha de produção e funções mais técnicas.
5. A constituição de uma estratégia
Por ser importante para a ação empresarial, ter ligação direta com 
os movimentos do mercado e fazer uso de manobras diante das 
adversidades e contingências, a estratégia constitui-se basicamente de 
três elementos que se inter-relacionam de forma dinâmica:
1. O ambiente: representado pelo mercado com sua volatilidade, 
demandas, ameaças e oportunidades.
2. A empresa: organizada em áreas, com sua missão, visão de futuro, 
pontos fortes e características peculiares que ainda carecem de 
melhorias.
3. A integração ambiente-empresa: demonstrada pela relação com o 
mercado e a postura assumida pela empresa diante dos recursos 
disponíveis, esforços dispensados, competências adquiridas 
e objetivos almejados no sentido de aproveitar o máximo das 
17
oportunidades e resguardar-se das ameaças, adversidades e 
contingências que ocasionalmente aparecerão em sua trajetória.
6. O posicionamento estratégico e a vantagem 
competitiva
Segundo Chiavenato (2007), uma estratégia bem-definida e implantada 
com êxito retrata uma posição única que determinada empresa 
conseguiu frente ao seu mercado de atuação.
O arranjo interno de seus recursos e de suas atividades se tornam peças 
fundamentais para a diferenciação diante de seus concorrentes, a fácil 
percepção de vantagens competitivas e um posicionamento singular 
junto a seus clientes.
O posicionamento estratégico faz com que a empresa se destaque, saia 
da multidão para adquirir um espaço em evidência no mercado e a 
preferência de seus consumidores. Portanto, para se alcançar o êxito é 
preciso levar em consideração três importantes quesitos:
1. O mix de produtos e serviços: é necessário produzir uma 
variedade de soluções diferenciadas, através de produtos e 
serviços, que correspondam aos anseios dos consumidores e 
gerem vantagens competitivas.
2. O atendimento às necessidades: todo cliente ao ser atendido 
espera uma resposta de valor para os seus desconfortos que se 
manifestam como verdadeiras soluções.
3. A percepção e o acesso do cliente: além de atender às 
necessidades, a empresa tem de ser facilmente encontrada e falar 
a linguagem de seus consumidores para gerar uma experiência 
positiva de compra e um relacionamento duradouro.
18
Como visto, a estratégia desempenha uma função tão importante 
no meio empresarial que deve ser desenvolvida logo no início de um 
negócio, sem que muitas vezes, ele nem tenha ainda saído do papel.
Pensar em estratégia é um investimento que ocorre bem antes de uma 
empresa iniciar as suas atividades, não requer grandes gastos somente 
tempo para a sua formulação, e é crucial para o sucesso de qualquer 
empreendimento.
7. O conceito, a estratégia e o modelo de um 
negócio
Para Aidar (2007), um negócio deve ser definido sob três dimensões:
a. Sob a dimensão de quem deve ser atendido pelo futuro negócio 
para antecipadamente definir o seu público.
b. Sob quais as necessidades que os produtos e serviços da empresa 
atenderão.
c. De que forma essas necessidades serão atendidas.
Sabe-se que a declaração de missão de uma organização deriva-se 
basicamente das respostas a essas indagações, apresentando a razão de 
sua existência, a direção e a intensidade de seus esforços para o alcance 
dos objetivos.
A missão norteia o conceito do negócio, enquanto que a visão define 
uma situação futura desejável com conotação inspiradora para a busca 
de resultados cada vez mais ambiciosos, mas que sejam possíveis de 
serem alcançados.
Nesse contexto, a estratégia tem um lugar de destaque, pois representa 
a maneira única com que cada empresa faz negócios, ou seja, diz 
19
respeito à sua identidade e à sua imagem diante do mercado e de 
outros interessados por dados e informações gerados por ela.
A estratégia destaca-se na ação empresarial por ser considerada um 
caminho para a diferenciação e a aquisição de vantagens fundamentais 
para a sobrevivência de qualquer empresa, de qualquer segmento, em 
qualquer mercado.
O conceito de negócio juntamente com a escolha correta de uma 
estratégia competitiva são etapas para a definição de um modelo de 
negócio que não podem ser colocadas em segundo plano.
Um bom modelo de negócio deixa claro desde a sua elaboração, qual 
será o segmento de clientes que se pretende atender, qual será a sua 
proposta de valor, como será entregue esse valor ao cliente e sob qual 
custo e, como será monetizado este futuro empreendimento.
Mesmo sabendo que as definições de estratégia e de modelo de 
negócios são bem distintas, na vida real elas sempre se encontram 
interlaçadas, pois uma não sobrevive sem a outra.
Aidar (2007) diz que o termo “modelo de negócios” ganhou popularidade 
com o advento das planilhas eletrônicas, pois graças a elas, foi possível 
conciliar números e realizar estudos estatísticos sobre as percepções de 
empreendedores e investidores diante das dinâmicas do mercado e de 
suas forças.
Assim, as previsões ficam mais robustas, mesmo sem ainda garantirem 
o sucesso de uma empreitada.
Ao se identificar uma oportunidade pela concepção de um modelo de 
negócio, é possível se ter uma noção mais assertiva de sua viabilidade 
econômico-financeira, ao ponto que, emum plano de negócios, as 
projeções tendem a serem exageradas, sem uma base sólida e pouco 
confiável.
20
O grande diferencial de um modelo de negócios é a sua integração, o 
seu olhar sistêmico sobre um empreendimento, contemplando desde 
o seu segmento de clientes, passando pela sua proposta de valor 
até chegar aos seus custos e receitas pela aplicação eficaz de uma 
estratégia.
Em suma, podemos afirmar que ter uma ideia diferenciada é 
considerado um bom começo para qualquer negócio, mas não significa 
garantia para o sucesso.
Além de muito planejamento para transformar uma ideia em 
oportunidade, é necessário definir uma boa estratégia e executar 
fielmente o que foi planejado para que a empresa atinja os seus 
objetivos e torne-se perene e lucrativa com o passar do tempo.
Referências Bibliográficas
AIDAR, M. M. Empreendedorismo. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2007.
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
21
O planejamento estratégico e a 
sua importância
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos
Objetivos
• Definir planejamento estratégico.
• Apresentar os níveis de tomadas de decisão.
• Explicar os conceitos de missão, visão e valores.
22
1. O conceito de planejamento
Caro aluno, uma das ações mais importantes que uma empresa deve 
realizar para alcançar êxito em suas operações é a de planejar. Planejar 
é uma atividade de preparação que elimina a sorte, os exercícios de 
futurologia e o comportamento passivo de uma organização diante do 
dinamismo do mercado e de suas diversas inter-relações.
Para obter um desempenho consistente em cenários repletos de 
incertezas e desafios, uma empresa precisa previamente definir 
objetivos e elaborar planos para superá-los de forma eficiente e eficaz, 
obtendo assim um maior faturamento, um maior lucro, uma posição de 
destaque e a sua perenidade.
Um mercado pode ser comparado à uma selva perigosa com areia 
movediça; se você adentrar e sem perceber, começar a afundar, 
deve reagir de maneira consciente para buscar novas alternativas e 
não sucumbir. Movimentos bruscos, impulsivos e descompassados 
não trarão bons resultados. E optar por ficar inerte como se nada 
estivesse acontecendo, também não é uma boa saída, pois em terrenos 
alagadiços, o simples fato de ficar parado, não garante a sobrevivência. 
A cada minuto que se passa, mesmo sem reação, a pessoa acaba 
afundando cada vez mais, e a morte torna-se questão de tempo.
Desse modo, planejar não elimina os perigos do mercado, mas alerta 
sobre possíveis percalços na trajetória de um empreendimento, ou seja, 
reconhece as áreas de areia movediça e as sinaliza antecipadamente 
para evitar acidentes.
O ato de planejar proporciona a possibilidade de se escolher 
antecipadamente qual será o melhor caminho a ser tomado em prol dos 
objetivos empresariais, fazendo-se uso do mínimo esforço e do menor 
23
custo possível, e deixando de fora os achismos e as adivinhações sem 
fundamentos.
Assim, planejar é estruturar um caminho para realização de um 
desejo que não pode ainda ser realizado. Esse processo gera maior 
assertividade, economia de tempo, confiança dos colaboradores, 
fornecedores, clientes, e se torna uma referência para as outras ações 
empresariais, principalmente nos momentos de grandes mudanças 
como os atuais.
Essa função tem por objetivo descartar a forma simplista de pensar 
e o improviso na gestão corporativa, dando lugar à uma ação ativa 
e protagonista que concilia competências, recursos, projeções e 
principalmente meios para tornar o que foi planejado, uma realidade.
Em uma empresa, conhecer o presente para vislumbrar uma posição 
no futuro, tornou-se um exercício importante para calcular riscos e 
minimizar falhas na busca por melhores resultados.
Nesse contexto, é preciso saber bem qual é a condição atual da 
instituição, onde ela está agora para situá-la em um ponto desejado à 
sua frente, formular estratégias e planos vencedores para chegar-se 
assim a esse novo patamar com sucesso, conforme apresentado na 
Figura 1.
24
Figura 1 – As premissas básicas do planejamento
Fonte: adaptada de Chiavenato (2007).
De acordo com Chiavenato (2007), as organizações devem se adequarem 
continuamente para assimilar mudanças e rever os seus processos para 
não ficarem obsoletas e não perderem a competitividade. Não só as 
organizações, mas também os seus gestores precisam mudar, crescer e 
evoluir de forma gradativa e permanente.
Para Zimmerman (2013), o conceito de planejamento tem a ver com um 
processo abrangente, sistemático que engloba várias ações integradas 
para facilitar as tomadas de decisão e o alcance de objetivos. A forma 
como se realiza o planejamento é determinante para o seu sucesso ou 
fracasso, porque cada empresa ao envolver os seus colaboradores, faz 
isso de forma única, conforme a sua cultura organizacional, os seus 
princípios e a sua interpretação sobre o mercado, que definem o seu 
jeito particular de enfrentar ameaças, detectar novas oportunidades e 
de fazer negócios.
O planejamento, por sua vez, é uma função administrativa importante 
que contempla toda uma organização e se subdivide em planos, que por 
sua vez, são distribuídos para os diversos níveis hierárquicos existentes. 
25
Desse modo, só será possível obter-se êxito em sua implantação, 
se todos os colaboradores forem devidamente comunicados e 
engajados em seus propósitos, independente de cargo, área ou nível de 
responsabilidade. A empresa precisa estar totalmente envolvida.
Figura 2 – A importância do engajamento dos colaboradores
Fonte: scythers/iStock.com. 
Conforme Chiavenato (2007), existem três tipos de planejamento, 
considerados os principais em qualquer organização, e estabelecidos 
por níveis de tomadas de decisão e hierarquia:
1. Planejamento estratégico: de forma ampla, esse nível considera a 
empresa como um único sistema, complexo e aberto. É elaborado para 
compreender um período mais extenso e preocupar-se com os objetivos 
globais por meio do envolvimento de todas as áreas da organização. 
Por referir-se à empresa como um todo, ele é elaborado pelo nível 
institucional, ou seja, pelos cargos diretivos e altas gerências que 
possuem um olhar mais abrangente sobre um determinado negócio na 
busca por sua excelência organizacional.
2. Planejamento tático: com uma abrangência menor, mas não 
menos importante, esse nível de planejamento traduz as orientações 
26
e diretrizes que foram firmadas no planejamento estratégico para 
o dia a dia dos departamentos e áreas específicas, situados no 
nível intermediário da empresa. Por ser derivado do institucional, o 
planejamento tático em geral corresponde a 12 meses (médio prazo), 
define objetivos para centro de custo e diz respeito às operações 
internas de uma organização.
3. Planejamento operacional: é aquele que, partindo do nível estratégico, 
apresenta as atividades e tarefas de forma mais detalhada para uma 
execução mais assertiva, sendo um norteador para as rotinas diárias, 
semanais e até mensais. É projetado para o curto prazo e focado no 
alcance de metas para atingir-se a eficiência operacional através da 
valorização do ato de se fazer bem feito e de forma correta.
2. O planejamento estratégico e suas etapas
O planejamento estratégico é basicamente desenvolvido pelos dirigentes 
de uma empresa, que buscam entender o mercado e as suas relações, 
analisando variáveis incontroláveis e incertezas para posteriormente, 
definirem diretrizes para a sua organização.
Desse modo, muitas empresas operam sem planos formais, 
principalmente as recém fundadas. Os administradores não destinam 
tempo para planejar as suas ações, pois acham que realizar é mais 
importante do que planejar. Outros pensam que o ato de planejar é 
uma atribuição exclusiva das grandes corporações ou dizem que nunca 
necessitaram de um planejamento formal. Tristeengano.
A interpretação dos movimentos de mercado e a ação efetiva 
dos gestores constitui a base para a concepção do planejamento 
estratégico de uma empresa. Por sua vez, o planejamento estratégico, 
conhecido como institucional, pode ser definido como um conjunto de 
27
métodos que auxiliam uma organização no desenvolvimento de uma 
trajetória para o alcance de seus objetivos e propósitos, através de um 
comportamento proativo e a análise constante de ambiente.
Pode-se dizer que planejamento estratégico é o processo que 
analisa uma realidade, detecta oportunidades e define como elas 
serão aproveitadas por meio de discussões, projeções e elaboração 
de objetivos, metas e acompanhamento de indicadores de uma 
determinada organização.
Diante das diversas ameaças que envolvem a gestão de uma empresa, 
os seus dirigentes precisam de um norte, uma bússola que demonstre 
ao menos uma direção que venha a ser redefinida lá na frente, mas que 
hoje, seja um pontapé inicial para a tomada de decisões.
Desse modo, a empresa necessita conciliar seus recursos e esforços, agir 
em ambientes incertos, voláteis, complexos e ambíguos para orientar-
se no futuro por um período considerável. Para minimizar possíveis 
impactos negativos e riscos em decisões e, até mesmo, preservar 
a imagem diante do mercado, a elaboração de um planejamento 
estratégico se torna premente.
Para Kotler e Armstrong (1999), o planejamento estratégico é o conjunto 
de atividades que destinam ao desenvolvimento e a manutenção de 
uma referência estratégica pela busca da conciliação entre objetivos, 
competências e oportunidades. Trata-se da base de qualquer 
planejamento em uma empresa.
Pelo olhar de Chiavenato (2007), um bom planejamento estratégico se 
consolida por meio de sete etapas:
1. Definição antecipada dos objetivos.
2. Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
3. Análise da organização e de seu ambiente interno.
28
4. Estudos dos meios alternativos para o alcance dos objetivos 
(estratégias).
5. Elaboração do planejamento propriamente dito.
6. Implementação e comunicação do que foi planejado.
7. Avaliação e interpretação dos resultados.
Figura 3 – As etapas de um planejamento estratégico
Fonte: adaptada de Chiavenato (2007).
Na etapa 1, sobre a definição dos objetivos, a empresa explana suas 
pretensões diante de seus propósitos e determina um lugar, estado ou 
situação que pretende chegar, tendo como referência a linha do tempo. 
Esses objetivos podem almejar o lucro para o retorno de seus donos/ 
investidores e/ou aplicação no próprio negócio, a expansão da empresa 
29
e de sua participação no mercado, uma maior segurança e perenidade e, 
também, uma autonomia para decidir o seu destino.
A segunda etapa do planejamento estratégico refere-se à capacidade 
dos gestores em conhecer o ambiente no qual a empresa está inserida e 
realizar diagnósticos sobre eventos que possam vir a ocorrer. A análise 
do ambiente externo abrange variáveis que a empresa não possui 
domínio como: políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e 
legais, restando somente a possibilidade de adaptar-se a elas.
A terceira etapa, sobre a análise da organização, diz respeito ao 
conhecimento profundo das potencialidades e os pontos que 
necessitam de aperfeiçoamento em uma organização. A empresa 
mensura os seus recursos (financeiros, tecnológicos, físicos/materiais 
e humanos) e competências essenciais para descobrir quais são os 
seus pontos fortes e fraquezas e poder explorar as oportunidades e 
defender-se de ameaças mercadológicas.
No próximo passo está a formulação da estratégia, que é definida após 
a criação dos objetivos e a realização das análises interna e externa. A 
estratégia pode ser elaborada de acordo com os padrões e históricos 
já conhecidos ou ter características inovadoras e altamente criativas, 
sempre baseadas em dados e informações confiáveis.
Em via de regra, uma empresa de grande porte, já conhecida no 
mercado e detentora de uma posição consolidada, opta por desenvolver 
uma estratégia ofensiva perante os seus concorrentes, enquanto que 
as menores, sem muitas alternativas, escolhem a defesa nos mercados 
maduros e uma estratégia mais agressiva em mercados aonde as 
empresas dominantes não possuem tanto interesse ou em nichos com 
diferenciação e agilidade para destacarem-se.
Na etapa 5, o planejamento estratégico é elaborado e apresenta a 
forma como a estratégia será trabalhada efetivamente em direção aos 
30
objetivos. Sua abrangência deve contemplar toda a empresa, mesmo 
sendo de responsabilidade do alto escalão o seu desenvolvimento. 
Por isso, é descentralizado e deve ser desmembrado em níveis tático e 
operacional para abranger todas as áreas e departamentos.
Não menos importante do que as demais, a etapa de implementação e 
comunicação consiste em, literalmente, colocar a mão na massa e fazer 
acontecer. Ela busca comunicar e envolver as pessoas com as metas e 
tirar do papel as decisões para que se tornem ações, espalhadas por 
todos os níveis hierárquicos.
A formulação de uma estratégia é considerada uma etapa bastante 
complexa, mas a implementação e a comunicação são determinantes 
para o êxito de qualquer projeto, pois se falharem, simplesmente a 
estratégia não se consolida, trazendo prejuízos financeiros, perda 
de tempo, desconfiança sobre a capacidade dos gestores e outras 
frustações sem precedentes.
Por fim, a etapa 7 que evidencia a importância do acompanhamento 
de todo esse processo para avaliação frequente de seus resultados e 
execução de possíveis ações corretivas quando necessárias, visando ao 
bom andamento das operações em favor dos objetivos empresariais e 
a manutenção dos níveis de confiança, essenciais para o sucesso de um 
planejamento.
3. A missão, visão e os valores de uma empresa
O planejamento estratégico deve ser reflexo de uma boa observação 
e tradução do mercado e de suas demandas, diante das forças e 
limitações de uma empresa que optou por operar nesse ambiente; 
e para sagrar-se vencedora frente a seus adversários, definiu uma 
estratégia que pode ser assertiva ou não.
31
Quando o assunto é estratégia, as habilidades, as atitudes e os 
valores de uma organização facilitam muito a sua trajetória, mas o 
autoconhecimento é crucial para que as metas e os objetivos sejam 
realistas e motivadores.
Nesse contexto, as definições de missão, visão e valores de uma 
empresa têm a capacidade de separar as instituições sérias e 
profissionais das aventureiras e amadoras. Ter uma missão e uma 
estratégia bem formulada denotam compromisso, seriedade e 
passam confiança para os parceiros de negócios e os colaboradores. O 
conjunto formado pela missão, visão e valores revela a identidade de 
uma empresa e, principalmente, busca divulgar o seu propósito, a sua 
razão de existência, e estimular mais e mais pessoas na busca por seus 
objetivos.
Essa divulgação, tanto para o mercado quanto para os seus 
colaboradores e demais interessados, aumenta a motivação da equipe, 
gera direcionamento e fortalece laços comerciais, pois exaltam os 
princípios que levaram os fundadores a iniciarem o negócio, o que 
resulta em um maior nível de confiança para todos os envolvidos.
Uma declaração de missão bem elaborada de uma empresa por 
exemplo, possibilita que o mercado diferencie uma organização 
de outra, pela transparência em seus processos, objetivos e pela 
propagação da forma como faz negócios. Consequentemente, isso gera 
aumento do faturamento e do lucro. Mas, o que realmente é a missão 
de uma empresa?
A missão é uma apresentação concisa, clara, abrangente, duradoura 
e consistente do propósito e das responsabilidades de uma empresa, 
focada em seus clientes. É uma declaração inspiradora que expressa a 
finalidade, a razão de ser de uma instituição para determinar referências 
em sua atuação em prol da perenidade dos negócios, independente de 
32
percalços ou restrições que possam vir a ocorrer em sua trajetória. A 
missão tem de motivarà ação.
Segundo Kotler e Keller (2014), para definir sua missão, uma empresa 
deve responder às seguintes questões: qual é o seu negócio, o que ele 
faz e por que ele existe? Quem é o seu consumidor? O que é valor para 
o seu consumidor? O que é importante para os seus colaboradores, 
fornecedores, sócios e outros interessados no negócio? Parecem 
perguntas fáceis de serem respondidas, mas não são. Precisam de muita 
atenção.
O segredo para a longevidade está em respondê-las continuamente, 
com clareza nos detalhes, humildade para realinhar percursos e muita 
seriedade em todo o esse processo. A organização deve redefinir a sua 
missão quando sentir que está perdendo a sua credibilidade, ou mesmo 
quando não mais consegue avançar e nem colocar em prática uma nova 
trilha para o seu crescimento.
Uma dica que pode ser utilizada como base para a elaboração de uma 
missão eficaz é mencionar em seu corpo: A empresa faz o quê? Para 
quem? De que maneira ela cria, captura e entrega valor para os seus 
clientes? E a visão, qual é a sua definição e importância dentro de um 
contexto empresarial?
Para Lobato et al. (2005), a visão é o ponto de partida para a formulação 
das estratégias que busca descrever uma posição desejada no futuro, ou 
simplesmente, um local aonde se quer chegar.
Ao vislumbrar uma visão de futuro, o estrategista deve alinhar as 
motivações, os valores e os desafios com essa situação desejada que 
pode a princípio, ser até considerada um sonho, algo utópico, mas 
motivador. A visão pode ser traduzida como um alvo a ser perseguido, 
algo almejado que representará uma vitória, fruto dos esforços 
33
individuais, das ações assertivas de uma equipe e da alocação ótima dos 
recursos empresariais em prol dos objetivos.
Esse exercício de “enxergar além do alcance da maioria” e chegar a 
um novo patamar, precisa vir imbuído de muita aspiração, inspiração 
e transpiração. A aspiração remete-se ao desejo e a esperança de 
tornar o comum, algo de valor; a inspiração tem a ver com o mover-se 
de maneira determinada em direção a objetivos que valham a pena; e 
a transpiração traduz em sua essência o agir e toda a energia que foi 
despendida pois, sem suor e muito trabalho, não se chega a lugares 
novos, somente aos já conhecidos.
A redação de uma visão empresarial precisa ser simples, clara, realista 
e de linguagem acessível, de fácil entendimento. Deve sintetizar um 
negócio, sua proposta de valor, suas aspirações, crenças e, ao mesmo 
tempo, demonstrar ambição e ser inspiradora.
Vale salientar que escrever de forma muito técnica, torna a visão 
excludente, o que poderá gerar complicações e interpretações dúbias 
que atrapalhem sistematicamente os seus negócios. É o tiro saindo pela 
culatra, literalmente...
Para facilitar a elaboração de uma visão mais assertiva, os gestores 
devem buscar incansavelmente, respostas para os seguintes 
questionamentos: O que a nossa organização quer se tornar? Em 
diferentes espaços de tempo (curto, médio e longo) e de forma 
processual, aonde a nossa empresa quer chegar? E ao chegar, o que 
essa nova empresa se tornará?
Uma dica que pode ser utilizada como base para a projeção de uma 
visão mais abrangente e realista, é utilizar sempre um verbo em 
tempo futuro, adicionar a ele uma pretensão ou um desejo de tornar-
se referência em seu mercado de atuação, juntamente com alguns 
objetivos desafiadores e, por fim, mencionar até quando pretende-se 
34
chegar à essa posição de destaque. E para complementar a tríade que 
formata a uma identidade de uma empresa, faltou somente definir 
valores e os seus impactos sob os negócios.
Ao se falar de planejamentos, estratégias e operações de uma empresa, 
é impossível não mencionar os valores que a norteiam. Os negócios, 
sejam eles físicos e/ou digitais, são capitaneados por pessoas, as quais 
baseiam as suas vidas em princípios e valores, que servem como 
verdadeiros guias, ou mesmo critérios, que definem comportamentos, 
atitudes e decisões, sejam elas de cunho individual ou empresarial.
A empresa, por sua vez, tem uma forma singular de fazer negócios e 
de se relacionar com o seu mercado. Assim, espera-se que ela tenha 
responsabilidade e aja com transparência, respeito, lisura e justiça 
quando busca os seus objetivos, relaciona-se com outros atores e 
executa a missão em favor de sua visão projetada. Mas não são todas as 
empresas que agem assim infelizmente.
Os valores são também um conjunto de regras e procedimentos básicos 
que norteiam os comportamentos e atitudes dos colaboradores de uma 
instituição e conferem a ela uma identidade, uma personalidade que 
determina parâmetros para a atuação das pessoas e da organização 
com um todo.
Uma vez definidos, os valores se tornam a marca registrada de uma 
empresa e ajudam a consolidar a sua imagem, facilitando a execução da 
missão, o alcance da visão em longo prazo, gerando também resultados 
operacionais que ajudam na remuneração de investidores, sócios e na 
posterior reaplicação de recursos no próprio empreendimento.
Os valores são verdadeiras colunas que sustentam um negócio, ajudam 
a desenvolver a missão, a visão e a maneira como uma empresa espera 
ser conhecida no mercado. São referências éticas que pautam as 
transações comerciais, o comportamento dos colaboradores e geram 
35
bons relacionamentos para novas vendas, indicações, fortalecimento da 
imagem institucional e aumento do nível de empresabilidade.
Além de serem as bases para as decisões dos gestores, os valores 
promovem a uniformidade das posturas dos funcionários, a 
continuidade dos negócios e das decisões em caso de alteração 
dos dirigentes, o aparecimento de um sistema realmente eficiente 
de comunicação interna (endomarketing), a diminuição de erros e 
negligências e a propagação do ‘fair play’ (jogo justo com conduta ética) 
em âmbito empresarial.
Como você pode observar, o planejamento estratégico, a missão, a 
visão e os valores são assuntos muito importantes para uma empresa 
alcançar os seus objetivos; oferecem diretrizes para as operações 
de uma organização, além de serem base para a formulação de 
uma estratégia corporativa, responsável por definir se uma história 
empreendedora terá ou não, um final feliz.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2007.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Editora LTC, 
1999.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2014.
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
ZIMMERMAN, F. Planejamento e gestão governamental. Brasília: ENAP/DDG, 
2013.
36
As principais ferramentas 
estratégicas
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa M. Palacio dos Santos
Objetivos
• Apresentar a matriz SWOT e a sua análise sobre o 
mercado.
• Analisar o modelo de Porter e a competitividade.
• Conhecer a matriz BCG, as estratégias de expansão 
segundo Ansoff e a metodologia OKR.
37
1. A matriz SWOT
Caro aluno, o monitoramento frequente do mercado e de seus agentes 
para a tomada de decisões, é uma das habilidades mais importantes que 
um gestor deve possuir.
Diante das variáveis que não estão sob o controle das empresas, resta 
ao gestor interpretar cenários e tendências mercadológicas para definir 
estratégias de adaptação diante de forças e informações que são 
relevantes ao seu negócio, mas que não podem ser influenciadas e nem 
dominadas por ele.
Uma das formas mais assertivas de monitorar o mercado é fazendo uso 
da matriz SWOT. Apesar de não se ter ao certo quem é o seu verdadeiro 
criador, essa metodologia ganhou o mundo como uma ferramenta 
estratégica de referência.
SWOT é uma sigla em inglês que significa strenghts, weaknesses, 
opportunities e threats, ou seja, ela se refere às forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças que uma empresa deve conhecer quando se 
propõe a entrar em um mercado e fazer um planejamento estratégico.Conhecida também como PFOA, quando traduzida para o português, 
esse instrumento auxilia na gestão estratégica de uma organização 
através da relação entre as oportunidades e ameaças presentes no 
ambiente externo e dos pontos fortes e fraquezas, encontrados em 
todas as operações empresariais. Esse modelo pode ser utilizado como 
um instrumento para a concepção e seleção de estratégias e auxilia nas 
tomadas de decisão.
Essa matriz ajuda na elaboração de uma série de ensaios e exercícios 
que orientam os gestores sobre a importância de se entender melhor os 
cenários e as tendências que envolvem um negócio para assim, definir 
planos de ação e facilitar o alcance dos objetivos.
38
Para isso, é necessário primeiramente analisar o negócio, conhecer as 
suas principais atividades e estabelecer parâmetros para a sua atuação, 
sabendo de suas competências, dos processos que o identificam e 
quais estão mais intimamente ligados ao seu real motivo de existência 
(core business). Para essas atividades, é aconselhável nunca se cogitar a 
possibilidade de terceirização, pois assim, não se corre o risco de perder 
a essência e o propósito do negócio com passar do tempo.
Monitorar os ambientes externo e interno é uma ação empresarial 
de suma importância, assim, o acompanhamento do mercado é uma 
questão de sobrevivência empresarial. Os gestores devem supervisionar 
a sua dinâmica em relação a possíveis oportunidades e ameaças. A 
avaliação sob essas esferas inicia-se pela observância de variáveis 
externas, também conhecidas como exógenas e sem o controle da 
empresa, passando pelas variáveis internas de uma empresa, também 
chamadas de endógenas e que estão sob o seu domínio.
Juntamente com a análise PEST, que diz respeito a informações 
relevantes sobre a Política, Economia, Sociedade e Tecnologia; o estudo 
SWOT tem como objetivo entender os fatores que podem influenciar as 
atividades da empresa e antecipar oportunidades e ameaças.
Conforme Paixão (2011), na palavra PEST, o P refere-se às variáveis 
políticas e legais como mudanças na legislação, informações tributárias, 
particularidades trabalhistas, situação política de um país, incentivos 
fiscais, leis ambientais e outras, o E é associado ao cenário econômico, 
taxa de juros, inflação, poder de compra etc.; o S representa os fatores 
relacionados à sociedade e cultura que impactam em um negócio, como 
o comportamento do consumidor, taxa de crescimento populacional, 
religião, qualidade de vida , e por fim o T de tecnologia que preocupa-se 
com o acesso à internet, aspectos voltados à telecomunicações, pesquisa 
e desenvolvimento de novos materiais, automação e outros assuntos 
que interferem no dia a dia de uma empresa.
39
O acrônimo PEST fornece substrato para a elaboração da SWOT através 
da avaliação do macroambiente, evidencia as variáveis que podem ser 
observadas fora dos muros da empresa, ajuda a definir estratégias para 
o alcance dos objetivos, enfim, valoriza a importância da interpretação 
mercadológica e o poder de adaptação de uma determinada 
organização, frente a forças que não possui domínio e, às vezes, são até 
desconhecidas.
Acompanhar o setor de atuação e os principais participantes do 
microambiente como fornecedores, consumidores, concorrentes, 
agências reguladoras e o público em geral que possua interesse na 
empresa (stakeholders) também gera informações estratégicas para 
a gestão ótima de um empreendimento, assim como, identificar as 
principais áreas funcionais de uma organização, as suas habilidades, 
capacidade de mobilização de recursos e competências para responder 
às mais variadas demandas; esses são quesitos que devem ser 
contemplados por uma SWOT.
Segundo Kotler e Keller (2006), a matriz SWOT concilia as informações 
dos ambientes externo e interno em prol do sucesso empresarial. 
Todo empreendimento tem de conhecer os vetores que compõem o 
seu macroambiente e os agentes que impactam o seu microambiente, 
regido por relacionamentos que melhoram o seu desempenho e 
consequentemente, garantem melhores resultados e facilitam na 
detecção de novas oportunidades de mercado.
Há três origens de oportunidades que uma empresa deve 
constantemente acompanhar e impulsionar, utilizando a ferramenta 
SWOT. A primeira delas é a oferta de produtos escassos que demandam 
poucos esforços no atendimento de necessidades eminentes; a segunda 
é a de oferecer um produto já conhecido de maneira nova ou com uma 
percepção diferente e superior, e por fim, uma terceira que apresenta 
um produto totalmente novo e inédito no mercado para chamar a 
atenção de todos sobre as suas novas características e atributos.
40
Os objetivos da análise SWOT concentram-se em detectar oportunidades 
e tirar proveito delas, evitar ou minimizar impactos negativos e ameaças 
que possam ocorrer durante toda a vida empresarial, divulgar os pontos 
fortes e eliminar/ amenizar as fraquezas e as vulnerabilidades que são 
consideradas os seus “tendões de Aquiles”.
Quadro 1 – Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
em uma matriz SWOT
Forças Fraquezas
Competências básicas em áreas-
chave
Falta de foco no negócio
Recursos financeiros adequados Instalações obsoletas
Liderança/imagem de mercado Ausência de competências 
básicas
Acesso à economia de escala Problemas operacionais internos
Posicionamento competitivo 
que gera barreiras à entrada de 
competidores
Tecnologia ultrapassada e 
processo moroso de pesquisa e 
desenvolvimento
Propriedade sob a tecnologia 
(patente)
Linha de produtos ultrapassada
Gestão de custos Rede de distribuição limitada
Campanhas publicitárias assertivas Baixa capacidade de 
comercialização
Investimentos em inovação Falta de acesso a recursos 
financeiros
Vanguarda na curva de experiência Altos custos unitários
Gestão profissional
Capacidade operacional superior
Oportunidades Ameaças
Mudanças de hábitos do 
consumidor
Mudanças de hábitos do 
consumidor
Novos mercados Entrada de novos concorrentes 
com habilidades
41
Diversificação do mercado Aumento das vendas de produtos 
substitutos
Possibilidades de integração vertical Desenvolvimento de novas 
tecnologias e obsolescência
Queda de barreiras comerciais Mudanças na regulamentação
Expansão de mercado Volatilidade cambial adversa
Desenvolvimento de novas 
tecnologias
Barreiras tarifárias e não-
tarifárias específicas
Mudanças de regulamentação Aumento do poder de barganha 
de consumidores e fornecedores
Surgimento de novos canais de 
distribuição
Mudanças demográficas adversas
Fonte: adaptado de Lobato et al. (2005).
Todos os itens presentes no Quadro 1 são considerados relevantes para 
a administração de um negócio, por isso, eles devem ser analisados e 
correlacionados para a elaboração de indicadores que reflitam a real 
situação de um empreendimento.
Logo após a conclusão dessa análise estratégica, é possível detectar 
os cenários (favoráveis ou não), as tendências, as ameaças e as 
oportunidades que o ambiente externo oferece. E ao juntar essas 
informações às do ambiente interno, obtém-se caminhos viáveis para 
a empresa trilhar em busca de seu sucesso, restando somente, a 
elaboração de estratégias de implementação para que esse sonho possa 
se tornar uma realidade.
Na análise SWOT, tudo é centrado na criação de novos diferenciais, na 
elaboração de vantagens competitivas e na capacidade de resposta de 
uma empresa diante dos vários desafios impostos pelo mercado.
A empresa precisa interpretar essas dinâmicas, se destacar de seus 
concorrentes, buscar um posicionamento único na mente de seus 
clientes e entregar valor para sobreviver e se manter com um lugar ao 
sol.
42
2. As 5 forças de Porter
Esta matriz é um instrumento muito importante para o entendimento 
das forças mercadológicas exercidas sob uma organização é o conhecido 
modelo de Porter.
Conforme Assen, Berg e Pietersma (2010), Michael Porter é um professor 
de administração e economia da Universidade de Harvard que publicou 
na década de 70, um artigoque fala sobre estratégias que moldam 
a competitividade dos negócios. As chamadas “5 forças de Porter” 
orientam as ações e dão um direcionamento mais assertivo em todas as 
fases de um negócio.
Para Assen, Berg e Pietersma (2010), a análise de Porter detecta cinco 
forças que definem o nível de competitividade e atratividade de uma 
empresa ou mesmo, de um setor, sendo elas:
1. As forças relacionadas aos novos entrantes, ao poder de 
negociação dos fornecedores, ao poder de negociação dos 
compradores, à ameaça de bens ou serviços substitutos e à 
rivalidade entre os concorrentes (competidores existentes). Novos 
entrantes ou novos concorrentes: busca informações sobre a 
possibilidade de surgirem novos competidores.
2. Poder de negociação ou barganha dos fornecedores: avalia 
a quantidade e a concentração de fornecedores em um 
determinado mercado, como também seus portes, força de suas 
marcas, preços e, se são ou não parceiros estratégicos para um 
negócio.
3. Poder de negociação ou barganha dos consumidores: apresenta 
uma força que reflete a facilidade que um cliente tem para trocar 
de fornecedor, o seu poder de barganha relacionado aos preços 
ou às condições para pagamento e entrega.
43
4. Bens ou serviços substitutos: analisa a possibilidade de alteração 
de produtos atuais por similares que atendam às necessidades e 
desejos dos clientes.
A rivalidade entre concorrentes expõe a realidade dos competidores 
de um setor, levando-se em consideração seus tamanhos, históricos 
e posições no mercado, disputas de preços e regiões, entre outros. A 
criação de Porter serve para avaliar o mercado sob diversos pontos 
de vista, baseando-se nessas cinco forças e as suas influências sob as 
empresas ou setores.
Com essa ferramenta é possível entender melhor as relações e 
transações dos integrantes de um setor, para que uma organização 
consiga interpretar essas movimentações, tome decisões mais 
assertivas, obtenha lucro e chegue a uma posição mais confortável que a 
de seus concorrentes.
De acordo com Lobato et al. (2005), Porter defende a máxima de que 
uma estratégia empresarial só será realmente competitiva se conseguir 
relacionar uma empresa com os seus ambientes.
Essa metodologia auxilia na análise do setor de atuação, facilita o 
entendimento sobre a concorrência para se saber onde atuar e, fornece 
subsídios para a formulação de estratégias competitivas que respondam 
sobre como determinada empresa deve competir para sobreviver em 
ambientes cada vez mais inóspitos.
Para Porter, uma empresa é considerada competitiva quando consegue 
decidir a sua estratégia, utilizando como base as informações que possui 
sobre o seu público-alvo e os seus conhecimentos sobre a atratividade 
do setor em que atua, através do monitoramento das cinco forças já 
mencionadas.
44
3. A matriz BCG
A matriz BCG foi projetada por Bruce Henderson na década de 1970, 
fundador da Boston Consulting Group, e está mais atual do que nunca.
Henderson baseou-se no ciclo de vida dos produtos para analisar de 
forma visual e detalhada, o nível de participação de produtos em um 
mercado, bem como o seu potencial de crescimento. Por isso, parte 
da premissa de que uma empresa precisa ter em seu portfólio, tanto 
os produtos de alto crescimento que necessitem de investimentos 
contínuos quanto itens que, sem muitos esforços, gerem caixa e 
garantam a perenidade do negócio por um longo período (ASSEN; BERG; 
PIETERSMA, 2010).
Logo, trata-se de uma metodologia de representação gráfica, que 
serve para comparar diferentes produtos ou negócios e definir ações 
estratégicas que monitorem a vida de um produto desde a sua inserção, 
evolução até o declínio no mercado.
A BCG auxilia na identificação de prioridades para a redefinição do 
portfólio de uma empresa através do reforço de investimentos para 
os produtos líderes, redirecionamento de esforços para produtos em 
situação desfavorável ou mesmo, retirada de itens obsoletos que não 
mais geram margens atrativas nem lucros sobre a sua operação.
Assim, essa ferramenta é útil para empresas que comercializam uma 
série de produtos diferentes e precisam decidir quais produtos e 
unidades estratégicas necessitam de mais investimentos, ou quais 
destes devem simplesmente, não serem mais ofertados. Desta forma, 
a matriz BCG revela-se também como uma ótima ferramenta para a 
gestão de vendas. Na matriz BCG, alguns parâmetros são levados em 
consideração como:
45
1. A participação relativa de mercado em comparação aos 
concorrentes.
2. A taxa de crescimento de um produto comparada ao mercado.
3. O faturamento relativo de um produto em comparação aos 
demais.
Figura 1–Matriz BCG 
 
Fonte: GeorgesKyrillos/iStock.com. 
A apresentação da matriz BCG se dá sob dois eixos: um vertical referente 
à taxa de crescimento de mercado e outro horizontal que representa a 
participação relativa de mercado de um empreendimento. Além desses 
eixos, a matriz é dividida em quadrantes que possuem nomes populares 
para ajudarem na assimilação dos conceitos.
Por Lobato et al. (2005), esses quadrantes são conhecidos como:
46
1. Produtos vaca leiteira: são aqueles que possuem alta parcela 
relativa de mercado em mercados com baixo crescimento, mas 
são geradores de caixa e podem financiar outros negócios.
2. Produtos cão, também conhecidos por abacaxi ou com nome de 
outros animais de estimação: são itens com baixa parcela relativa 
de mercado em mercados de baixo crescimento. Os produtos 
ou negócios que se estão nessa condição costumeiramente 
dão prejuízos, e só não serão descontinuados da produção se 
os gestores possuírem um grande apego a eles, por isso são 
chamados de animais de estimação. O produto cão ou abacaxi 
precisa ser analisado com muita atenção, pois geralmente pedem 
planos de recuperação. Nem sempre compensa investir na 
tentativa de ascender elementos como esse, pois a possibilidade 
de sucesso é mínima.
3. Produtos estrela: nesse quadrante estão os líderes do mercado, 
com alta parcela relativa em mercados de alto crescimento. 
Embora eles apresentem, em geralmente, um crescimento 
meteórico e geração de muita receita, eles também exigem muitos 
investimentos. Assim, o equilíbrio do fluxo de caixa acontece, 
enquanto a sua participação permanecer ativa. Ao primeiro sinal 
de queda, a tendência é que esses produtos se tornem vacas 
leiteiras.
4. Produtos interrogação ou criança problema ou gato selvagem: 
são aqueles que exigem altos investimentos para financiar 
as suas operações com baixa geração de caixa. O quadrante 
da interrogação refere-se aos produtos que estão sob 
questionamento. Em outras palavras: eles estão em decadência, 
exigem grandes esforços com baixa participação de mercado e 
baixo retorno sobre os investimentos. Entretanto, um produto 
em questionamento pode ainda se tornar uma estrela, e 
posteriormente vaca leiteira; tudo dependerá do fôlego financeiro 
e das decisões estratégicas de determinada empresa.
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4. A matriz de produto/mercado de Ansoff
Em referência aos estudos realizados por Assen, Berg e Pietersma 
(2010), essa matriz busca definir uma direção mais assertiva para a 
função do planejamento, trabalhando sob duas vertentes: a estratégia 
de portfólio e a estratégia competitiva, que unidas podem definir uma 
estratégia de expansão.
Considera-se estratégia de portfólio, a resposta à uma determinada 
demanda, fruto da combinação de informações provenientes dos 
produtos da empresa com o monitoramento de mercado e, a estratégia 
competitiva que apresenta meios para o alcance dos objetivos.
Nesse contexto, Ansoff elaborou uma teoria para realizar o 
planejamento estratégico que envolvesse todas as áreas de uma 
empresa, através da relação entre produto e mercado. Trata-se de uma 
matriz com quadrantes intitulados de mercado existente, mercado novo, 
produto existente e produto novo, que possibilita vários ensaios para 
identificação de estratégias.
Quadro 2 – Matriz de Ansoff
Mercado Existente Novo
Existente Inserçãono mercado Elaboração de mercado
Novo Elaboração de 
produto
Diferenciação
Fonte: adaptado de Lobato et al. (2005).
Cada quadrante exposto no Quadro 2 representa uma estratégia 
originada do cruzamento de informações de um mercado com os 
produtos presentes em um portfólio, sendo eles:
• Quadrante da Estratégia de penetração no mercado: tem como 
principal objetivo a obtenção de uma participação maior de 
48
mercado (market share) com produtos já distribuídos em mercados 
considerados maduros.
• Quadrante da Estratégia de desenvolvimento de produto: 
baseia-se nos investimentos de pesquisa e desenvolvimento 
para a criação de novos produtos com características e atributos 
diferenciados que atendam às necessidades e desejos de um 
mercado já existente.
• Quadrante da Estratégia de desenvolvimento de mercado: aplica-
se em novos mercados, mas pode também ser utilizado em 
produtos já existentes. Consiste em vender mais bens e serviços 
em mercados jovens.
• Quadrante da Estratégia da diversificação: trata-se de uma 
estratégia muito desafiadora e vulnerável, pois tem por princípio 
ofertar produtos e serviços em mercados novos, desconhecidos. O 
seu sucesso está atrelado a fatores ainda muito subjetivos como 
o valor da marca para um determinado segmento de clientes e 
a capacidade gerencial e operacional da empresa em atender 
mercados que nunca atuou (sem histórico) e elaborar produtos 
ainda pouco conhecidos que, muitas vezes, demorarão para gerar 
caixa e cobrirem os investimentos.
Apesar de ser bem conhecida no mercado e já existir há um certo 
tempo, a teoria de Ansoff permanece atual e com grande aplicabilidade 
no mundo empresarial. A matriz de produto/mercado é bastante útil 
para a detecção de oportunidades e definição de estratégias para a 
expansão de um negócio.
Outra ferramenta estratégica e comprovadamente eficiente para a 
melhoria dos resultados de uma organização é a OKR (Objectives and 
Key Results). Considerada uma metodologia ágil, a OKR é simples, flexível 
e promove o engajamento dos colaboradores em prol dos objetivos 
empresariais.
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A OKR foi utilizada pela primeira vez na empresa Intel, mas ganhou 
popularidade quando foi implementada no Google, logo no início de 
suas operações, e permanece ativa até nos dias de hoje.
Segundo Ferreira (2019), OKR é uma ferramenta de gestão que estipula 
metas, relacionando todas as etapas de um processo à forma como 
elas são realizadas, bem como o acompanhamento detalhado do 
desempenho de cada uma delas. É simples, de fácil mensuração e 
requer o envolvimento de todos os colaboradores para a integração 
da empresa e alinhamento dos objetivos através do fortalecimento da 
comunicação interna.
Para que essa metodologia possa dar bons resultados, todos devem 
caminhar em uma mesma direção, focando nos objetivos que são 
comuns a todas as áreas e departamentos de uma organização. Esses 
objetivos devem ser claros, estimulantes, diretos e inspiradores. Além da 
definição dos objetivos, é importante também saber como mensurá-los 
corretamente para que a performance seja apurada frequentemente, e 
se tenha conhecimento da atual situação da empresa e o que ainda lhe 
falta para alcançar as metas.
Nesse sentido, Ferreira (2019) menciona que, para cada objetivo, 
é conveniente obter de 2 a 5 resultados considerados principais, 
pois acima disso, essa metodologia perde o seu efeito, tornando-se 
complicada, de difícil análise e pouco eficiente. A OKR pode ser utilizada 
para:
1. Formulação de metas claras e passíveis de cumprimento.
2. Definição de objetivos relevantes que deverão ser desmembrados 
em atividades menores para motivar a realização diária.
3. Estipular prazos adequados.
4. Dividir tarefas conforme o conhecimento de cada colaborador.
5. Monitorar as entregas da equipe.
6. Comunicar e compartilhar os objetivos e resultados com todos.
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7. Avaliar periodicamente os resultados.
Como visto, decidir por uma direção que será tomada em prol dos 
objetivos empresariais não é uma tarefa fácil e depende da análise 
minuciosa de vários fatores e da escolha assertiva de estratégias. Ele 
envolve riscos, investimentos em recursos, definição adequada de um 
portfólio que atenda às demandas do mercado e, principalmente, muita 
coragem para agir e pôr a mão na massa.
Para planejar o futuro, uma empresa precisa ter conhecimento de suas 
potencialidades e fraquezas nos dias de hoje e assim, preparar-se para 
novos desafios, e para também muitas adversidades que surgirão em 
seu caminho. Nem tudo que foi planejado, será executado em seus 
detalhes. Do papel para a vida real, existem várias outras etapas que só 
serão descobertas durante a sua trajetória.
Por isso, conhecer sistematicamente todos os processos que envolvem 
o dia a dia de uma organização, estudar as possíveis causas dos 
problemas cotidianos e fazer uso de ferramentas estratégicas para 
uma maior assertividade empresarial facilitam o percurso, faz as coisas 
ficarem mais fáceis, reduz desperdícios, gera economia de tempo e 
dinheiro, mas não elimina por completo, os riscos de um negócio.
Neste contexto, as ferramentas estratégicas que aqui foram 
apresentadas, podem ser consideradas como um norte, um sentido, 
uma direção para o início de uma longa jornada, mas não garantem o 
sucesso empresarial.
Essas ferramentas que foram por várias vezes testadas e são 
mundialmente conhecidas não representam receitas como as de bolo, 
mas com muita disposição, envolvimento e afinco dos gestores e demais 
colaboradores, podem significar um “virar de página” na vida de uma 
empresa, que busca continuamente melhorar seus processos, produtos 
51
e pessoas para a construção de um futuro de vitórias e uma posição de 
destaque no mercado.
Referências Bibliográficas
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 modelos que 
todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
FERREIRA, M. Descubra o que é metodologia OKR, veja como funciona e como 
utilizar. Voitto, 27 ago. 2019. Disponível em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/
metodologia-okr. Acesso em: 10 out. 2020.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006.
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
PAIXÃO, M. V. Pesquisa e planejamento de marketing e propaganda. Curitiba: 
Ibpex, 2011.
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O intraempreendedorismo e 
a inovação como estratégias 
competitivas
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos
Objetivos
• Conceituar empreendedorismo e as características 
do comportamento empreendedor.
• Apresentar o conceito e a importância do 
intraempreendedorismo.
• Conhecer o termo inovação e a sua importância para 
as empresas.
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1. O empreendedorismo e as Características do 
Comportamento Empreendedor (CCEs)
Caro aluno, nos dias de hoje, o empreendedorismo é considerado uma 
alavanca para o desenvolvimento socioeconômico das nações. Por ser 
um meio para a criação de riquezas e inovação, esse tema é um dos 
preferidos para a realização de estudos e pesquisas pelo mundo, pois 
representa uma força motriz que conduz a humanidade para voos mais 
altos e ambiciosos, por meio de descobertas e invenções que resultem 
em uma vida mais fácil e de qualidade superior.
O estudo do empreendedorismo se tornou relevante para a vida de 
qualquer pessoa, pois, além de ser uma fonte de inspiração para 
inúmeras ideias e oportunidades de negócio, ele se tornou uma 
resposta palpável às atuais demandas, tornando a sua mudança 
de comportamento um meio viável para a sobrevivência da espécie 
humana e das organizações.
Com o advento da tecnologia e o acesso facilitado às informações, 
bem como do aumento de oferta no mercado o indivíduo, enquanto 
consumidor, tornou-se mais exigente, criando assim, novas 
necessidades e desejos. Para atender a este novo perfil de consumidor 
as empresas precisaram passar por processos de inovação, seja em 
seu mindset, cultura, oumodo de pensar, seja nos produtos que oferta 
ao mercado. Essa adequação é fundamental para a sustentabilidade 
dos negócios neste cenário de mercado marcado pelos altos índices de 
competitividade.
Segundo Filion (1999a), a palavra empreendedor (entrepreneur) tem 
origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos de forma 
calculada e começa algo novo. A pessoa que possui essas características 
tem uma visão diferente, conseguindo enxergar muito além do alcance 
54
das demais e, com isso, detectar novas possibilidades para solução de 
problemas, desconfortos e obtenção de ganhos.
Esse indivíduo tem o hábito de sempre se antecipar aos fatos, 
desenvolvendo produtos, serviços ou informações que se tornarão 
respostas viáveis para situações adversas do mundo atual. O 
empreendedor é uma pessoa atenta, focada, entusiasmada e muito 
bem informada, capaz de cativar outras pessoas na busca por causas e 
propósitos de valor.
O empreendedor, por natureza, é um indivíduo observador e insatisfeito, 
que se utiliza de seu conhecimento, suas habilidades e principalmente, 
de sua atitude e capacidade de engajamento para mudar o mundo e 
as pessoas que estão ao seu redor, com o intuito de gerar resultados 
surpreendentes que beneficiem a todos.
O termo empreendedorismo ganhou evidência a partir dos estudos 
realizados pelo economista Joseph Schumpeter, em 1945, que definiu 
a pessoa do empreendedor como sendo criativa e capaz de ser bem-
sucedida com as inovações.
De acordo com Filion (1999a), além da criatividade, o empreendedor 
é um indivíduo marcado pela capacidade de estabelecer e alcançar 
objetivos, detectar oportunidades e aprender continuamente, para 
assim tomar decisões moderadamente arriscadas. Por isso, além de 
ser peça fundamental para o desenvolvimento, o comportamento 
empreendedor é desejável enquanto perfil profissional.
Para Filion (1999b), o empreendedor valoriza a inovação e a considera 
como uma geradora de vantagens competitivas, fundamental para a 
criação e o desenvolvimento de novas empresas, mas também, é uma 
pessoa que corre riscos, investe o seu dinheiro em oportunidades de 
forma visionária para o desenvolvimento da sociedade.
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Conforme o Guia do Empreendedor Criativo do SEBRAE (2015), a 
UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), ou em 
português, CNUDCI–Conferência das Nações Unidas para as Operações 
Econômicas Internacionais e Desenvolvimento, realizou vários estudos 
sobre o empreendedorismo, indivíduos empreendedores e suas 
características em comum.
Esta organização internacional, que é um órgão da ONU, foi criada 
em 1964 durante uma assembleia, e tem por objetivo, cuidar do 
desenvolvimento das nações não suficientemente desenvolvidas, por 
meio das transações econômicas internacionais.
Dada a comprovada importância do empreendedorismo para a geração 
de riqueza, a CNUDCI elaborou um curso chamado Empretec, que 
hoje é aplicado em mais de 34 países e cuja metodologia é voltada 
para o desenvolvimento das CCEs (Características do Comportamento 
Empreendedor), no Brasil é ministrado exclusivamente pelo SEBRAE.
Esse curso, por meio de uma imersão, busca repassar aos seus 
participantes, conhecimentos sobre empreendedorismo, bem como 
busca sensibilizá-los para a necessidade urgente de uma mudança de 
comportamento, de mentalidade e o exercício constante da disciplina 
para o alcance de melhores resultados, dentro e fora das empresas. Por 
sua vez, a sua principal finalidade é fazer com que pessoas assumam 
novas formas de pensar, agir e ser, próprias de um empreendedor.
Observe as principais características apresentadas nos cursos Empretec 
e veja como a mudança de comportamento pode ajudar na elaboração 
de uma estratégia competitiva voltada para o sucesso empresarial:
• Busca por oportunidades e iniciativa: Apesar de todas as pessoas 
terem ideias das mais variadas formas, poucas delas tem a 
capacidade de torná-las oportunidades de negócio. Para isso, o 
empreendedor precisa ter iniciativa, coragem, determinação, ou 
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seja, precisa ter um comportamento que supere expectativas. 
Além disso, precisa planejar, executar, analisar os resultados 
e depois aprender com o seu negócio próprio para atender 
devidamente seus clientes, fornecedores e ter um produto 
competitivo, a preço justo, que se apresente como uma verdadeira 
solução para o mercado.
• Persistência: O empreendedor é persistente na busca por dados 
e fatos confiáveis que se tornarão informações importantes para 
o seu negócio, e darão a ele condições para criar uma estratégia 
única e enfrentar desafios de forma repetitiva.
• Assume riscos calculados: o empreendedor identifica, analisa, 
classifica e escolhe os riscos que pretende assumir, sempre com o 
intuito de reduzir a sua incidência e controlar os seus resultados.
• Exigência de qualidade e eficiência: o empreendedor sempre busca 
novas formas para realizar as suas atividades e otimizar os seus 
processos, que o leve a fazer mais, com menos recursos e sempre 
da melhor forma, pois ele reconhece que qualidade é vital no 
mundo dos negócios.
• Comprometimento: o empreendedor se sacrifica para realizar 
tarefas, ajudar os seus pares, fechar parcerias ou mesmo manter 
os seus clientes satisfeitos, demonstrando assim, prioridade e 
envolvimento com o seu negócio.
• Busca por informações: o empreendedor participa de feiras/ 
eventos/ cursos, realiza pesquisas através da internet, adquire 
bibliografia específica sobre o seu segmento; tudo para 
obter informações sobre o seu mercado de atuação, os seus 
concorrentes, os novos fornecedores e os seus clientes.
• Estabelecimento de metas: o empreendedor determina para si 
próprio metas e objetivos que são desafiantes, mas possíveis de 
alcançar, ao ponto de motivá-lo para ir além.
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• Planejamento e monitoramento sistemáticos: o empreendedor 
não só planeja, mas monitora frequentemente os seus resultados 
e todo o contexto que envolve o seu negócio.
• Persuasão e rede de contatos: o empreendedor é bem relacionado 
e utiliza isso a seu favor, com o intuito de envolver pessoas na 
busca por objetivos comuns, desenvolvendo e mantendo relações 
que são também benéficas para o seu empreendimento.
• Independência e autoconfiança: o empreendedor expressa 
confiança em suas atitudes, já que, constantemente, busca 
conhecimentos e adquire habilidades para fazer aquilo que propôs 
ao mercado, com máxima excelência e diferenciação.
Por esse motivo, os indivíduos empreendedores possuem uma 
relação direta com a criação de estratégias assertivas que culminam 
em negócios competitivos e duradouros. Apesar de não só abranger 
o ambiente empresarial, o empreendedorismo transforma 
comportamentos, promove atitudes e gera impactos positivos para toda 
uma coletividade.
2. Os tipos de empreendedorismo
Segundo Sampaio (2017), existem formas de se identificar os 
empreendedores considerados clássicos, ou seja, aqueles que são ou 
se tornarão donos de seus próprios negócios, dividindo-os em três 
categorias:
A primeira categoria é a do empreendedor por necessidade: refere-
se ao indivíduo que abre a sua empresa motivado pela necessidade 
de sobrevivência, muitas vezes, fruto de uma demissão involuntária 
ou a falta de uma nova oportunidade no mercado de trabalho. Sem 
muitas opções, planejamento ou mesmo preparo, a pessoa aposta em 
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sua coragem e abre o seu empreendimento para pagar as suas contas 
pessoais, sem uma visão mais estruturada de futuro.
A segunda é a do empreendedor por oportunidade: tem a ver com 
aquelas pessoas que identificam uma oportunidade de negócio, 
preparam-se devidamente, planejam suas etapas e abrem a sua 
empresa. Nesse caso, o empreendedor busca antecipadamente 
informações, pesquisa o mercado, elabora um plano de negócio, calcula 
riscos e decide por assumir o seu ônus, muitas vezes, em prol de uma 
realização pessoal.
E a terceira categoria é a do autoempreendedor: composta por 
proprietários de empresas que conduzem sozinhos os seus