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ADMINISTRAÇÃO GERAL 2024 ESQUEMATIZADO Sem título 1 Boas-Vindas! A frase “cada pessoa tem seu próprio método de estudo” não deve ser levada 100% a sério. Sim, algumas pessoas têm facilidade para adquirir conhecimento utilizando Flashcards, outras mapas mentais, etc., mas A ESTRUTURA DE AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES QUE O CÉREBRO HUMANO UTILIZA É UMA SÓ. Não reinvente a roda; faça o básico bem feito. Para te auxiliar nisso, criamos este material pautados no que a ciência considera mais efetivo para o aprendizado. Você não precisa ficar procurando materiais ou questões. Conforme você avança neste material, as questões avançam também. Bem-vindo ao Direito Reverso! Parabéns por escolher este material para sua preparação em concursos! Essa foi sua melhor escolha! Estudar de maneira reversa é a chave da aprovação, mas requer atenção aos detalhes, às leis e aos princípios jurídicos envolvidos. Boa leitura e bons estudos! Equipe Direito Reverso. Sobre as Atualizações Não esqueça de conferir semanalmente sua área de membros, pois sempre disponibilizaremos as adições e atualizações por lá! Sobre as Questões Sem título 2 Optamos por utilizar questões inéditas, elaboradas com base nas principais pegadinhas das bancas sobre os temas. O nível de dificuldade é médio, semelhante à grande maioria das provas dos últimos anos. IMPORTANTE : VIOLAÇÃO DE DIREITOS AUTORAIS É UMA INFRAÇÃO GRAVE Este conteúdo destina-se apenas ao uso pessoal. Não compartilhe-o em nenhuma hipótese. Prezado(a) leitor(a), Este material demandou inúmeras horas de estudo, pesquisa e produção de conteúdo. Todo esse esforço foi empregado com o objetivo de oferecer-lhe o melhor material possível para auxiliá-lo(a) em seus estudos. Além do esforço intelectual de uma grande equipe, há também o esforço monetário para adquirir e manter equipamentos, softwares, hospedagem de sites, servidores, design e a equipe envolvida, pois nenhum trabalho é realizado de forma voluntária por aqui. Não compartilhe este material por meio algum, seja em sites, e-mails, grupos, etc. Caso você se depare com qualquer forma de compartilhamento suspeito, peço que denuncie imediatamente essa fonte ilegal Pirataria É CRIME, sujeito a punições que podem incluir até QUATRO anos de prisão, além de multa, conforme o artigo 184 do Código Penal. Desejamos sucesso, paz, saúde e garra. Vença primeiro em sua mente, então qualquer batalha estará ganha. Bons Estudos! Sem título 3 ÍNDICE Boas-Vindas! Sobre as Atualizações Sobre as Questões IMPORTANTE : VIOLAÇÃO DE DIREITOS AUTORAIS É UMA INFRAÇÃO GRAVE Teorias da Administração e das Organizações Modelo Clássico vs. Modelo Humanístico Teorias da Administração Mais Cobradas em Provas Teoria Científica Teoria Burocrática Teoria Comportamental FAYOL FUNÇÕES ADM. PRINCIPAIS PLANEJAMENTO PLANEJAR - Djalma de Oliveira Fases do Planejamento Níveis de Planejamento MATRIZ SWOT PLANEJAMENTO POR CENÁRIO DIREÇÃO TEORIAS MOTIVACIONAIS - TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO TEORIAS DE PROCESSO Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow) Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) Teorias X e Y (McGregor) TEORIAS MOTIVACIONAIS Teoria Expectância ou Contingencial (Vroom) Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas (McClelland) Teoria da Equidade (Adams) Teoria do Reforço (Skinner) Teoria ERC / ERG (Alderfer) Liderança Empowerment Liderança vs. Chefia Teoria dos Traços (Desatualizada) Processo de Comunicação Canais de Comunicação Comunicação Eficiente e Efetiva, Formal e Informal Fluxo de Comunicação Horizontal Fluxo de Comunicação Transversal Fluxo de Comunicação Circular Sem título 4 Teorias da Administração e das Organizações Modelo Clássico vs. Modelo Humanístico Modelo Clássico Modelo Humanístico Ênfase na tarefa e na tecnologia Ênfase na pessoa e no grupo social Fundamentado na estrutura organizacional Fundamentado na interação e na dinâmica de grupo Busca eficiência por meio da racionalização Busca eficiência via satisfação e interação entre pessoas Preocupação com o conteúdo do cargo Preocupação com o contexto do cargo (entorno social) Baseado em ordens e imposições Baseado em comunicações Trabalhador obedece e executa Trabalhador participa das decisões Conceito de Homo economicus Conceito de Homo social Recompensas salariais e materiais Recompensas sociais e simbólicas Comunicação Pública x Comunicação Estatal Barreiras à Comunicação Elementos de Cognição (Chiavenato) Controle e Avaliação Momento do Controle Eficiência, Eficácia e Efetividade GESTÃO POR PROCESSOS Valor Gerado ou Valor Agregado Técnicas de Mapeamento de Processos Técnicas de Coleta de Dados GESTÃO DE PROJETOS PROCESSOS DOS PROJETOS GRUPOS DE PROCESSOS DOS PROJETOS Restrições aos Projetos Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e Privada Métodos de Avaliação do Desempenho Problemas em Sistemas de Avaliação GESTÃO DA QUALIDADE Princípios da Qualidade de Deming Administração Geral Sem título 5 Teorias da Administração Mais Cobradas em Provas Teoria Científica Expoente: Taylor Homem Econômico Tem ênfase nas Tarefas Palavras-chave: Estudo de tempos e movimentos; Especialização e divisão do trabalho; Padronização; Remuneração por Produtividade; Visão microscópica / mecanicista do homem Bizu: Científica – Taylor - Tarefas Teoria Burocrática Expoente: Max Weber Homem Organizacional Tem ênfase na Estrutura Características: Impessoalidade; Profissionalização; Procedimentalização; Formalização; Previsibilidade; Meritocracia Críticas: Rigidez; Lentidão; Falta de incentivo à inovação; Foco nos processos e não nos resultados. Teoria Comportamental Expoente: Simon McGregor Homem Administrativo Tem ênfase nas Pessoas e no Ambiente Características: O homem é um ser social dotado de necessidades; Nascimento das Teorias de Motivação e Liderança PROCESSO ORGANIZACIONAL / PROCESSO ADM. (FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS) Características básicas do processo organizacional (Chiavenato): Cíclico e repetitivo: permanente e contínuo; em cada ciclo o processo tende a melhorar. Sem título 6 É sistêmico: deve ser ANALISADO COMO UM TODO, e não cada função isoladamente. É interativo: cada função interage com as demais; é um processo sequencial, embora não rigidamente seguido, sujeito à melhorias e correções. Exemplo: O gestor deve planejar (planejamento) e organizar os recursos para alcance da estratégia organizacional (organização), dirigindo-a (direção) e certificando-se de que a organização está seguindo o rumo de seus objetivos (controle). FAYOL FUNÇÕES ADM. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. PREVISÃO PLANEJAMENTO (IMPESSOAL) Define OBJETIVOS e METAS Definir a MISSÃO Programar atividades Dimensiona RECURSOS necessários Define meios de acompanhamento Planejar é definir o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer. 1. ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO (IMPESSOAL) DESIGINAR atividades ALOCAR recursos (físicos, financeiros e humano) Atribuição de RESPONSABILIDADES – DISTRIBUIR o trabalho Delegação: entre PESSOAS - transferência de determinado nível de autoridade Descentralização: ocorre entre CARGOS e DEPARTAMENTOS. 1. COMANDO DIREÇÃO (INTERPESSOAL) DESIGNAR pessoas - preenchimento de cargos (hierarquia) COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA e MOTIVAÇÃO e ORIENTAÇÃO Conduz e COORDENA o pessoal na execução das tarefas Sem título 7 1. COORDENAÇÃO CONTROLE CONTROLE E AVALIAÇÃO (IMPESSOAL) CORRIGIR desvios Definir PADRÕES MONITORA e AVALIA Controle é cíclico (segundo Chiavenato): 1. Estabelecimento de padrões e critérios (tempo, custo, etc.) 2. Observação do desempenho (recebimento de informações); 3. Desempenho x Padrão estabelecido (gráficos, tabelas) 4. Ação corretiva Possibilita a verificação da eficiência, da eficácia e da efetividade organizacional, visa ao aperfeiçoamento da gestão e tem foco PROSPECTIVO ⚠ Atenção! Controle e Avaliação ≠ Avaliação de desempenho (apreciação sistemática do desempenho e da postura de cada pessoa, em funçãodas atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento) PLANEJAMENTO PLANEJAR - Djalma de Oliveira Processo desenvolvido para alcançar uma situação futura desejada de forma eficiente, eficaz e efetiva. Estabelecer objetivos/resultados a serem alcançados. Determinar como alcançar esses objetivos. Definir parâmetros de controle. Fases do Planejamento Não há consenso sobre as fases do planejamento. Para Chiavenato, o planejamento começa na definição dos objetivos. Sem título 8 Para Djalma Oliveira, o planejamento começa no diagnóstico estratégico. Níveis de Planejamento 1. Estratégico: Pensa em toda a organização. Foco no longo prazo (2-5 anos). Objetivos gerais e abrangentes. Execução e avaliação de todo o processo. 2. Tático: Pensa no departamento. Visão de médio prazo. Objetivos mais detalhados. Alocação de recursos. 3. Operacional: Preocupação com a execução. Visão de curto prazo. Detalhamento analítico. Definir atividades, formas de controle e recursos necessários. Missão A missão é a razão de ser da organização, ou seja, por que ela existe. É o propósito e as necessidades que a organização busca atender. Visão A visão representa onde a empresa deseja chegar no futuro, em um horizonte de vários anos. Valores Os valores são os princípios que norteiam a organização. São crenças fundamentais que guiam as ações e o comportamento da empresa. Alguns exemplos de valores são: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, entre outros.h Sem título 9 Objetivos Os objetivos são as metas abrangentes ou específicas que a organização deseja alcançar. Eles não especificam quando ou quanto, sendo elementos qualitativos. Por exemplo, um objetivo pode ser "ficar magro". Metas As metas são as especificações de quando e quanto se deseja atingir um determinado objetivo. Por exemplo, uma meta pode ser "perder 5,0 kg". As metas são estabelecidas nos respectivos planos, como o estratégico, tático e operacional. Planos Os planos são as ações e passos necessários para atingir os objetivos. Eles descrevem como o planejamento deve ser executado. MATRIZ SWOT MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS Problema Gravidade Urgência Tendência Problema X 5 3 3 Problema Y 3 5 1 Sem título 10 Total: 15 30 PLANEJAMENTO POR CENÁRIO Os cenários são "estórias" construídas para representar futuros possíveis, mas não são previsões para o futuro. O planejamento por cenários tem como objetivo analisar o impacto futuro de decisões atuais e pode ser separado em dois tipos: projetivo e prospectivo. Cenário Projetivo Constrói-se apenas um cenário futuro, considerando a tendência atual de eventos. Utilização limitada. Cenário Prospectivo Busca gerar diversos cenários. Pode ser utilizado em pequenas e grandes organizações, bem como no setor público. É especialmente útil em contextos de incertezas e mudanças rápidas. Atributos dos Cenários Claros Plausíveis Relevantes Focados MÉTODO PARA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS Existem diferentes métodos para a construção de cenários, que auxiliam na análise prospectiva e na compreensão dos possíveis futuros. Alguns desses métodos incluem: 1. Análise prospectiva (GODAT): Este método tem como objetivo identificar a probabilidade de ocorrência de eventos futuros. Ele consiste em seis etapas que Sem título 11 ajudam a compreender as chances de que determinados eventos se concretizem. 2. Lógica intuitiva (SHELL): Neste método, as decisões são fundamentadas em um conjunto de inter-relações e interdependências, que envolvem diversos fatores externos à organização. A lógica intuitiva ajuda a compreender as complexidades e incertezas do ambiente externo. 3. Análise de impactos de tendências probabilísticas: Este método se baseia na previsão isolada da variável principal, considerando os possíveis eventos e seus impactos. Utiliza tanto modelos econômicos e probabilísticos quanto análises qualitativas com o auxílio de especialistas nos temas. BALANCED SCORECARD (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem que vai além da avaliação financeira, embora essa continue sendo importante. O BSC pode ser utilizado para: Clarificar e traduzir a visão e a estratégia da organização. Comunicar e relacionar os objetivos estratégicos com as medidas. Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas. O BSC visa fornecer uma visão mais completa da organização, buscando alinhar os objetivos estratégicos com os objetivos individuais. RELACIONAMENTO CAUSA E EFEITO - MAPA ESTRATÉGICO Apenas monitorar dados financeiros não é mais suficiente. Os indicadores financeiros fornecem informações sobre o passado e captam apenas os ativos tangíveis. O Balanced Scorecard complementa esses dados financeiros com indicadores que visam medir fatores que levarão ao sucesso futuro. Planejamento Estratégico Situacional (PES) Busca uma alternativa de planejamento mais adequado ao contexto de planejamento governamental. Critica o modelo tradicional, considerado determinista, que tenta controlar a realidade. Não vê o planejamento como algo sequencial, mas modular, formado por momentos distintos. Traz ao planejamento, eminentemente mais técnico (tecnocrático), um caráter político, mais flexível. Sem título 12 Dimensões a serem avaliadas: 1. Projeto de Governo: seleção de problemas e definição de soluções. 2. Governabilidade: grau de controle que o governo possui do ambiente externo; capacidade de articular. 3. Capacidade de Governo: capital intelectual dos membros do governo. Estrutura Organizacional Conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da organização. Não há instituição sem estrutura informal (relacionamentos não oficiais). Ambientes estáveis exigem organizações mecanísticas (formas bem burocráticas, rígidas, centralizadoras, tarefas especializadas, estrutura verticalizada e piramidal). Ambientes flexíveis exigem organizações orgânicas (poucas regras e procedimentos, descentralização, estrutura horizontalizada). Amplitude de Controle Relacionada a quantos subordinados uma pessoa tem. Numa estrutura vertical, quanto mais alto o cargo, menos subordinados, logo menor amplitude. Tipos de Estrutura Organizacional 1. Estrutura Linear: Vantagens: Facilidade de implantação Estrutura simples e fácil de compreender Clara delimitação de responsabilidade Indicado para pequenas empresas Desvantagens: Comunicação demorada Pressupõe chefes capazes de saber e fazer tudo Sem título 13 Rigidez e estabilidade excessiva nas relações formais Autoridade linear que pode se tornar autocrática Congestionamento das linhas de comunicação com o crescimento da empresa 2. Estrutura Funcional: Vantagens: Melhor supervisão técnica possível Máxima especialização em cada órgão e cargo Desenvolve comunicação direta Desvantagens: Diluição e perda de autoridade Subordinação múltipla e falta de delimitação de responsabilidades para cada especialista Estimula uma visão limitada da organização, focada apenas em objetivos de cada área Tendência à concorrência entre especialistas e conflitos internos 3. Estrutura Linha-Staff: Vantagens: Assegura assessoria especializada Mantém a autoridade única Atividade conjunta e coordenada entre órgãos de linha e staff Desvantagens: Conflitos entre órgãos de linha e staff, por diversos motivos como prática x teoria e formação escolar x experiência Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff Tipo: Divisional Vantagens: Alta coordenação INTRAdivisional Sem título 14 Descentraliza as decisões Adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente, mostrando compromisso com produtos e contato Facilita a diferenciação em produtos, regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado Desvantagens: Reduz ou minimiza a economiade escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação INTERdivisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica Dificulta a integração e a padronização entre linhas de produtos Tipo: Matricial Vantagens: Grande orientação para os RESULTADOS, mantendo a identificação por especialidade Não há unidade de comando Possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando a uma comunicação permanente com os gestores de topo Desvantagens: Complexidade na gestão e coordenação Dualidade de autoridade e responsabilidade Potencial para conflitos e rivalidades entre projetos e departamentos Tipo: Em Rede Vantagens: Flexibilidade e adaptabilidade Ambiente motivador e desafiante Agilidade Interdependência Desvantagens: Sem título 15 Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte Dependência de outras organizações Departamentalização Vantagens Desvantagens Funcional (Especialização) Agrupar especialistas sob chefia única; Concentra competência em atividade específica Reduz a cooperação interdepartamental; Inadequada quando a tecnologia precisa ser mutável e evolutiva; Detrimento do objetivo global em prol dos esforços de especialistas Departamentalização por Produto ou Serviço Facilita o emprego de tecnologia; Permite a intensificação de esforços; Fixa a responsabilidade para um produto; Facilita a cooperação interdepartamental; Facilita a inovação e a competitividade Bitola técnica dos especialistas; Problemas psicológicos de temores e ansiedades; Contra-indicada para empresa com poucos produtos ou estabilidade ambiental Departamentalização por Cliente (ex: cliente PJ, PF, governo) Direciona esforços para as necessidades do cliente, não para produtos ou funções empresariais; Torna secundárias as funções produção e finanças; Sacrifica objetivos como lucro, produtividade e eficiência Dificulta a coordenação e controle; Subdesenvolvimento das áreas de pesquisa, finanças e RH Departamentalização Geográfica Atende a estratégias regionais; Fixa responsabilidade de lucro; Encoraja novos executivos; Indicada para agências de varejo Dificulta a coordenação e controle; Subdesenvolvimento das áreas de pesquisa, finanças e RH Departamentalização por Projeto Concentrar diversos recursos em uma atividade complexa; Se ajusta a uma departamentalização temporária por produto complexo Descontinuidade ao fim do ciclo do projeto; Provoca ansiedade e angústia Departamentalização por Processo (Fluxo de Trabalho) Prestigia a tecnologia como foco de referência Total falta de flexibilidade Sem título 16 Questões Questão 1 O modelo clássico de administração enfatiza a pessoa e o grupo social. ☐ Certo ☐ Errado Questão 2 O modelo humanístico de administração busca eficiência por meio da racionalização. ☐ Certo ☐ Errado Questão 3 No modelo clássico de administração, o foco está na interação e na dinâmica de grupo. ☐ Certo ☐ Errado Questão 4 O modelo humanístico de administração tem preocupação com o contexto do cargo (entorno social). ☐ Certo ☐ Errado Questão 5 A Teoria Científica de administração é expoente por Taylor e tem ênfase nas tarefas. ☐ Certo ☐ Errado Questão 6 Na Teoria Burocrática de administração, a ênfase está na estrutura organizacional. ☐ Certo ☐ Errado Questão 7 A Teoria Comportamental de administração tem ênfase nas pessoas e no ambiente. ☐ Certo ☐ Errado Sem título 17 Questões Questão 8 O processo organizacional é cíclico e repetitivo, em cada ciclo o processo tende a piorar. ☐ Certo ☐ Errado Questão 9 A função de planejamento consiste em definir objetivos, metas e a missão da organização. ☐ Certo ☐ Errado Questão 10 O controle é uma função administrativa que estabelece padrões e critérios. ☐ Certo ☐ Errado Comentários Questão 1 Resposta: Errado Explicação: O modelo clássico de administração enfatiza a estrutura organizacional e a busca pela eficiência nas tarefas, não necessariamente a pessoa e o grupo social. Questão 2 Resposta: Errado Explicação: O modelo humanístico de administração busca a valorização das pessoas e o desenvolvimento de suas habilidades, não a eficiência por meio da racionalização. Questão 3 Resposta: Errado Explicação: No modelo clássico de administração, o foco está na estrutura organizacional e na divisão do trabalho, não necessariamente na interação e na dinâmica de grupo. Questão 4 Resposta: Certo Explicação: O modelo humanístico de administração se preocupa com o contexto do cargo, levando em consideração o entorno social e as necessidades dos indivíduos. Questão 5 Sem título 18 Comentários Resposta: Certo Explicação: A Teoria Científica de administração, desenvolvida por Frederick Taylor, tem ênfase nas tarefas e busca a eficiência por meio da análise e racionalização dos processos de trabalho. Questão 6 Resposta: Certo Explicação: Na Teoria Burocrática de administração, proposta por Max Weber, a ênfase está na estrutura organizacional, com regras, hierarquia e autoridade claramente definidas. Questão 7 Resposta: Certo Explicação: A Teoria Comportamental de administração, também conhecida como Teoria das Relações Humanas, tem ênfase nas pessoas e no ambiente de trabalho, valorizando aspectos como motivação, liderança e comunicação. Questão 8 Resposta: Errado Explicação: O processo organizacional é cíclico e repetitivo, mas a busca é pela melhoria contínua, não necessariamente pela piora a cada ciclo. Questão 9 Resposta: Certo Explicação: A função de planejamento consiste em definir os objetivos, metas e a missão da organização, assim como as estratégias para alcançá-los. Questão 10 Resposta: Certo Explicação: O controle é uma função administrativa que estabelece padrões e critérios a serem seguidos, permitindo a avaliação e correção do desempenho organizacional. Gabarito 1. Errado 2. Errado 3. Errado 4. Certo 5. Certo 6. Certo 7. Certo 8. Errado 9. Certo 10. Certo Sem título 19 DIREÇÃO Motivação (do latim, movere): é aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. A motivação é PESSOAL e varia conforme necessidade INDIVIDUAL (intrínseco) bem como por motivações EXTERNAS (extrínsecos). O DESEMPENHO no trabalho é INFLUENCIADO1 por forças chamadas motivos.1 Cuidado! Não basta estar motivado para que se tenha um bom desempenho. Ela deve estar aliada à habilidade e oportunidades (fatores contextuais) para gerar um bom desempenho. Assim: Desempenho = Motivação + Habilidade + Oportunidade As necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas: Satisfeitas quando realizadas e plenamente alcançadas. Frustradas quando alguma barreira impede a satisfação. Compensadas quando uma necessidade muito difícil é substituída por outra, sendo esta, satisfeita. TEORIAS MOTIVACIONAIS - TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO Concentram-se nas necessidades internas que MOTIVAM o comportamento. O QUE MOTIVA? Maslow ERC Dois fatores Necessidades adquiridas Avaliação Cognitiva TEORIAS DE PROCESSO Analisam fatores que DIRIGEM o comportamento. COMO OCORRE A MOTIVAÇÃO? Expectativa Equidade Sem título 20 Reforço Aprendizagem Social Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow) Pressupostos: 1. SOMENTE se escala um nível caso o nível inferior esteja total ou adequadamente satisfeito 2. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. 3. Se uma necessidade de nível inferior deixa de ser satisfeita, ela volta a ser fator predominante no comportamento Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) Satisfação: fatores motivacionais – fatores intrínsecos → relação c/ TRABALHO em si CONTEÚDO de uma tarefa Realização, Reconhecimento Responsabilidade Desenvolvimento pessoal Possibilidade de crescimento Relacionam-se com as necessidades secundárias de Maslow. Geram MOTIVAÇÃO. Insatisfação: depende dos fatores HIGIÊNICOS – são extrínsecos → relação c/ AMBIENTE Supervisão (ensinar e delegar) Políticas empresariais Condições ambientais (físicos e psicológicos)Relações interpessoais e vida pessoal Status e REMUNERAÇÃO Relacionados com as necessidades primárias de Maslow Sem título 21 Se os fatores higiênicos forem positivos, NÃO GERAM MOTIVAÇÃO, apenas EVITAM a insatisfação. Teorias X e Y (McGregor) X ☹ As pessoas são preguiçosas e indolentes Evitam o trabalho EVITAM responsabilidades Precisam ser CONTROLADAS e dirigidas Ingênuas e sem iniciativa Percepção tradicional / antiga de ADM Y 😊 As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer Trabalho é uma atividade tão natural quando descansar Procuram e aceitam responsabilidades e desafios Podem ser automotivadas e autodirigidas Criativas e competentes Percepção moderna de ADM TEORIAS MOTIVACIONAIS Teoria Expectância ou Contingencial (Vroom) Motivação = Expectativas x Recompensas x Instrumentalidade 1. Expectativa: expectativa INDIVIDUAL de obter um resultado 2. Valência / Recompensas: valor ($) atribuído a cada alternativa de resultado 3. Instrumentalidade: relação "desempenho x compensação" Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas (McClelland) Foco nas necessidades adquiridas ao longo da vida Necessidades: Sem título 22 Realização: necessidade de alcançar metas desafiadoras Afiliação: necessidade de relacionamentos interpessoais Poder: necessidade de influenciar e controlar outras pessoas Teoria da Equidade (Adams) Comparação do esforço e recompensa com outras pessoas/organizações Motivação baseada na percepção de equidade/justiça Teoria do Reforço (Skinner) Baseada em condicionamento operante Princípios: 1. Condicionamento operante 2. Reforço positivo 3. Punição 4. Programação de estímulos 5. Extinção Teoria ERC / ERG (Alderfer) Aprimoramento da teoria de Maslow 3 necessidades: Existência: necessidades materiais e de segurança Relacionamento: necessidade de relações interpessoais Crescimento: necessidade de crescimento pessoal e produtividade Liderança Empowerment Dar autoridade e responsabilidade aos indivíduos Vinculado à delegação e descentralização Resultados: resolução mais rápida de problemas e maior motivação Sem título 23 Liderança vs. Chefia Liderança: influenciar o comportamento das pessoas Chefia: autoridade formal na organização Teoria dos Traços (Desatualizada) Liderança como traço inato Processo de Comunicação Emissor ou Fonte: aquele que transmite a mensagem Transmissor: meio que codifica a mensagem Canal: meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem Receptor: aquele que recebe a mensagem Feedback: parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. É a reação do receptor ao ato de comunicação, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou não compreendida Ruído: distorção não planejada durante o processo de comunicação. Recursos para compensar os problemas de ruídos: Redundância: repetir frases e informações julgadas essenciais à compreensão do receptor. NÃO há informação nova. Feedback: conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado da mensagem. Atenção! Alguns autores consideram ruído como parte do processo de comunicação, já outros o consideram como um tipo de barreira à comunicação. Canais de Comunicação Quanto mais informações o canal consegue transmitir, mais RICO é. Vantagem do Canal POBRE: Atinge um número grande de pessoas Comunicação fica registrada Pode ser planejada antecipadamente Fácil replicação e distribuição Vantagem do Canal RICO: Sem título 24 Muito mais pessoal Feedback instantâneo Comunicação Eficiente e Efetiva, Formal e Informal Comunicação Eficiente: gasta-se o mínimo possível de recursos; está relacionada com os meios utilizados - escolha dos canais mais POBRES. Comunicação Eficaz (efetiva): mensagem é completamente COMPREENDIDA pelo receptor. Comunicação Formal: utiliza-se dos canais instituídos e respeita os trâmites burocráticos; geralmente de forma escrita. Comunicação Informal: ocorre paralelo à formal, envolvendo conversas em caráter não oficial. Muitas vezes contaminado por boatos e fofocas. Rumor: é uma rede de comunicação organizacional informal ao longo do qual informações não oficiais fluem rapidamente. É uma parte importante do sistema de comunicação de qualquer grupo. Fluxo de Comunicação Vertical Ascendente: dos níveis mais baixos aos mais elevados Descendente: dos níveis superiores aos inferiores Fluxo de Comunicação Horizontal Comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível hierárquico. Fluxo de Comunicação Transversal Comunicação que acontece em todas as direções. Esse tipo de fluxo é mais adequado em organizações mais flexíveis. Fluxo de Comunicação Circular Mais adequado nas organizações informais, ou seja, sem uma estrutura hierárquica estabelecida. Comunicação Pública x Comunicação Estatal A comunicação pública é MAIS ABRANGENTE que a comunicação estatal. A comunicação pública abrange: Sem título 25 Comunicação estatal Comunicação da sociedade civil organizada (por exemplo, Fiesp) Comunicação institucional dos órgãos públicos Comunicação política (foco nos partidos e eleições) Barreiras à Comunicação Filtragem: manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor Percepção Seletiva: quem manipula é o receptor. Este escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades Sobrecarga de Informações: quando as informações com que temos de trabalhar excedem nossa capacidade de processamento Silêncio: pode significar várias coisas, como concordância, divergência, medo, frustração, raiva, etc. Emoções: como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem influencia sua interpretação Linguagem: palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes. A linguagem é o elemento fundamental para a sobrevivência de um grupo, segundo a FCC Medo: sentimento de tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em relação à comunicação oral ou escrita Multiculturalismo: certos fatores são vistos de formas diferentes em diferentes culturas, como gestos, atitudes, etc. Elementos de Cognição (Chiavenato) Dissonância: significado percebido pelo destinatário é diferente do significado transmitido Consonância: significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem percebida pelo destinatário Questões Questão 1 A motivação é apenas influenciada por fatores intrínsecos. ☐ Certo Sem título 26 Questões ☐ Errado Questão 2 O desempenho no trabalho é determinado apenas pela motivação. ☐ Certo ☐ Errado Questão 3 As necessidades humanas nunca são compensadas. ☐ Certo ☐ Errado Questão 4 As teorias de conteúdo estático analisam os fatores que dirigem o comportamento. ☐ Certo ☐ Errado Questão 5 A teoria de Maslow pressupõe que uma necessidade de nível inferior se torna predominante quando não está totalmente satisfeita. ☐ Certo ☐ Errado Questão 6 Os fatores motivacionais estão relacionados com as necessidades primárias de Maslow. ☐ Certo ☐ Errado Questão 7 Os fatores higiênicos geram motivação. ☐ Certo ☐ Errado Questão 8 De acordo com a teoria X de McGregor, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Sem título 27 Questões ☐ Certo ☐ Errado Questão 9 A teoria Expectância ou Contingencial de Vroom considera apenas a expectativa individual de obter um resultado. ☐ Certo ☐ Errado Questão 10 A valência não é um elemento da teoria Expectância ou Contingencial de Vroom. ☐ Certo ☐ Errado Comentários Questão 1: Resposta: Errado Explicação: A motivação pode ser influenciada tanto por fatores intrínsecos quanto extrínsecos. Gabarito: Errado Questão 2: Resposta: Errado Explicação: O desempenho no trabalho é influenciado por vários fatores, incluindo habilidades, recursos e ambiente de trabalho, além da motivação. Gabarito: Errado Questão 3: Resposta: Errado Explicação: As necessidades humanas podem ser compensadas e satisfeitas de várias maneiras. Gabarito: Errado Questão 4: Resposta: Errado Explicação: As teorias de conteúdo estático analisam osfatores que motivam o comportamento, não o dirigem. Gabarito: Errado Questão 5: Sem título 28 Comentários Resposta: Certo Explicação: A teoria de Maslow afirma que quando uma necessidade de nível inferior não está totalmente satisfeita, ela se torna predominante e motiva o comportamento. Gabarito: Certo Questão 6: Resposta: Certo Explicação: Os fatores motivacionais estão relacionados às necessidades de autorrealização e crescimento, que são necessidades primárias de Maslow. Gabarito: Certo Questão 7: Resposta: Errado Explicação: Os fatores higiênicos são fatores que, quando ausentes, podem causar insatisfação, mas sua presença não gera motivação. Gabarito: Errado Questão 8: Resposta: Errado Explicação: De acordo com a teoria X de McGregor, as pessoas são vistas como preguiçosas e evitam o trabalho sempre que possível. Gabarito: Errado Questão 9: Resposta: Errado Explicação: A teoria Expectância ou Contingencial de Vroom considera três elementos: expectativa, instrumentalidade e valência. Gabarito: Errado Questão 10: Resposta: Errado Explicação: A valência é um elemento importante da teoria Expectância ou Contingencial de Vroom, representando a preferência ou valor atribuído a um resultado. Gabarito: Errado Gabarito 1. Errado 2. Errado 3. Errado 4. Errado 5. Certo 6. Certo Sem título 29 Comentários 7. Errado 8. Errado 9. Errado 10. Errado Controle e Avaliação Momento do Controle Preventivo: é proativo, antecipando problemas e com foco nos insumos Simultâneo: é reativo, corrigindo problemas na medida em que ocorrem, com foco nos processos Posterior: corrige problemas após eles ocorrerem, com foco nos resultados Eficiência, Eficácia e Efetividade Eficiência: fazer bem, melhor uso dos recursos, relacionado ao modo/maneira de fazer Eficácia: fazer a coisa certa, atingir resultados e metas, relacionado aos fins Efetividade: impacto/efeito das ações, mudar a realidade GESTÃO POR PROCESSOS PROCESSO: Uma série de atividades (interligadas e interdependentes) estruturadas para produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular, ou seja, a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. Também conhecido como fluxo de trabalho (input → PROCESSO → output). A gestão de processos se preocupa no "COMO" e não no "o quê" é produzido. GESTÃO DE PROCESSO VS . GESTÃO POR PROCESSOS Sem título 30 Gestão de processo: gerenciamento de um processo específico, isto é, a análise da melhoria de um determinado fluxo. Gestão por processos: mais amplo. É uma forma de gerenciar uma empresa, focando na interdependência entre setores e processos. É uma alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional. Busca resultados! TIPOS DE PROCESSO 1. Processos de negócio: são os principais, que caracterizam a atuação da empresa. Estão ligados à cadeia de valor e à atividade fim. Ex: atendimento em um hotel. 2. Processos organizacionais: são aqueles que integram todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São internos (não aparecem para os clientes externos). Ex: processo de faturamento, contratação de funcionários, treinamento, etc. 3. Processos gerenciais: processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, como a avaliação de desempenho e as pesquisas de opinião. 4. Processos internos: começam e terminam dentro de uma mesma organização. 5. Processos externos: são aqueles que dependem da atuação de mais de uma instituição. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de gerenciar. 6. Processos primários: são aqueles que geram os produtos e serviços. Ex: construção de prédios por uma construtora (processos de negócio). 7. Processos de suporte: são necessários para que os processos primários existam. Ex: compra de material em uma construtora (processos organizacionais + gerenciais). 8. Processos verticais: processos com uma lógica "de cima para baixo". Ex: planejamento estratégico, orçamento, etc. 9. Processos horizontais: são os processos principais, que geram os produtos e serviços, seguindo uma lógica "lateral", acompanhando o fluxo de trabalho. 10. Processos transversais: atravessam diversas áreas de uma organização e até mesmo outras organizações. NÍVEIS DE PROCESSO Quanto maior um processo, mais detalhado ele deve ser, para possibilitar sua análise e compreensão. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma forma de Sem título 31 organizar os processos de maneira didática, esquematizada e topificada. Macroprocesso: Gera alto impacto e envolve diversas áreas, como a gestão de pessoas. Processo: Somatório de atividades ou subprocessos, como o recrutamento. Subprocesso: Processo inserido dentro de outro processo, como a nomeação. Atividade: Trabalhos executados nos processos, como a publicação no Diário Oficial da União (DOU). Tarefa: Parte específica de uma atividade ou subdivisão de algum trabalho. Valor Gerado ou Valor Agregado Definição: Não necessariamente valor financeiro, mas sim o benefício gerado para os clientes. É a diferença entre o valor do produto e a soma dos valores dos insumos e custos de transformação. Cadeia de Valor: Conjunto de atividades tecnológicas e econômicas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos clientes. Vantagem Competitiva: Quanto maior o valor agregado, mais competitiva a empresa fica. Isso também se aplica ao setor público, com resultados mensuráveis, como redução da pobreza, analfabetismo e melhoria das condições do meio ambiente. Técnicas de Mapeamento de Processos IPOC: Ferramenta utilizada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de iniciar o trabalho. Blueprinting: Representa um fluxograma das transações integrantes do processo de prestação de serviço. Fluxograma: Técnica que permite o registro das ações e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. Mapofluxograma: Fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. Diagrama Homem-Máquina: Estuda a inter-relação entre o trabalho humano e o trabalho da máquina, identificando tempos ociosos e balanceando atividades. IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam o comportamento dos clientes. Sem título 32 Técnicas de Coleta de Dados Observação Direta: Limitada a uma pequena amostragem, com o risco de os executores realizarem o que se deseja ver em vez do que normalmente fazem. Entrevistas: Requer acompanhamento e nem sempre identifica todas as atividades para descrever completamente o processo. Observação e Feedback por Escrito: Apresenta as mesmas dificuldades das entrevistas individuais, como falta de informações. Workshops Estruturados: Encurtam o tempo necessário para desenvolver os modelos, criando um maior senso de propriedade pelos participantes. Podem ser mais caros devido às despesas de viagem. Videoconferência: Benefícios semelhantes aos workshops, mas mais adequados para grupos menores. Pode ser mais difícil monitorar e gerenciar a participação individual no trabalho em grupo. MODELAGEM DE PROCESSOS Definição: Conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados, visando melhorias nos fluxogramas. Na modelagem, o fluxograma antigo é o "as is" e o novo fluxograma é o "to be". A simulação serve para validar o modelo. CERTIFICAÇÃO ISO 9000 As normas da ISO 9000 buscam uma maior padronização dos processos e uma maior previsibilidade. No entanto, a adoção dessas normas não garante automaticamente a qualidade do produto. Elas são requisitos necessários, mas não suficientes para garantir a qualidade de um produto. As normas ISO 9000 se aplicam tanto ao setor público quanto ao privado, abrangendo diferentes ramos de atividade e empresas de diversos tamanhos. REENGENHARIA Envolve mudanças radicais para obter melhorias drásticas nos indicadores. Na reengenharia, parte-se do ponto zero, ou seja, "joga-se tudo para oalto e faz-se de novo". Não busca melhorias contínuas, como no gerenciamento de Sem título 33 processos. A reengenharia não está relacionada à Gestão da Qualidade Total. Questões Questão 1 O controle preventivo é caracterizado por corrigir problemas na medida em que ocorrem. ☐ Certo ☐ Errado Questão 2 A eficiência está relacionada ao modo/maneira de fazer as coisas, enquanto a eficácia está relacionada aos resultados e metas alcançados. ☐ Certo ☐ Errado Questão 3 A gestão por processos se preocupa com o "o quê" é produzido, e não com o "como" é produzido. ☐ Certo ☐ Errado Questão 4 Os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. ☐ Certo ☐ Errado Questão 5 Os processos gerenciais facilitam a tomada de decisão gerencial, como a avaliação de desempenho e as pesquisas de opinião. ☐ Certo ☐ Errado Questão 6 Os processos externos são aqueles que começam e terminam dentro de uma mesma organização. ☐ Certo ☐ Errado Sem título 34 Questões Questão 7 Os processos primários são aqueles que geram os produtos e serviços, enquanto os processos de suporte são necessários para que os processos primários existam. ☐ Certo ☐ Errado Questão 8 Os processos verticais seguem uma lógica "lateral", acompanhando o fluxo de trabalho. ☐ Certo ☐ Errado Questão 9 Os processos transversais são aqueles que atravessam diversas áreas de uma organização e até mesmo outras organizações. ☐ Certo ☐ Errado Questão 10 O valor gerado ou valor agregado está relacionado ao benefício financeiro gerado para os clientes. ☐ Certo ☐ Errado Comentários Questão 1 Resposta: Errado Explicação: O controle preventivo se caracteriza por antecipar problemas e corrigi-los antes que ocorram. Questão 2 Resposta: Certo Explicação: A eficiência está relacionada à forma como as coisas são feitas, enquanto a eficácia está relacionada aos resultados e metas alcançados. Questão 3 Resposta: Errado Explicação: A gestão por processos se preocupa tanto com o "o quê" é produzido quanto com Sem título 35 Comentários o "como" é produzido. Questão 4 Resposta: Certo Explicação: Os processos organizacionais integram todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. Questão 5 Resposta: Certo Explicação: Os processos gerenciais, como a avaliação de desempenho e as pesquisas de opinião, facilitam a tomada de decisão gerencial. Questão 6 Resposta: Errado Explicação: Os processos externos são aqueles que envolvem interações com outras organizações externas. Questão 7 Resposta: Certo Explicação: Os processos primários são responsáveis por gerar os produtos e serviços, enquanto os processos de suporte são necessários para que os processos primários existam. Questão 8 Resposta: Errado Explicação: Os processos verticais seguem uma lógica "vertical", acompanhando a hierarquia da organização. Questão 9 Resposta: Certo Explicação: Os processos transversais atravessam diversas áreas de uma organização e até mesmo outras organizações. Questão 10 Resposta: Errado Explicação: O valor gerado ou valor agregado está relacionado ao benefício percebido pelos clientes, não apenas ao benefício financeiro. Gabarito: 1. Errado 2. Certo 3. Errado 4. Certo Sem título 36 Comentários 5. Certo 6. Errado 7. Certo 8. Errado 9. Certo 10. Errado GESTÃO DE PROJETOS CONCEITOS Projeto: Esforço temporário para atingir um objetivo definido - produto, serviço ou resultado único. É um processo interativo e coletivo. Inclui os serviços públicos. Operação: Função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo, como produção, fabricação e contabilidade. É diferente de projeto. Gestão de Projeto: Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. PMBOK: Project Management Book of Knowledge. PMI: Project Management Institute. PMP: Project Management Professional - responsável pelo projeto, podendo ou não ser certificado pelo PMI. PMO: Project Management Office - gerencia diretamente os projetos ou presta suporte aos gerentes de projeto. Stakeholders: Todas as pessoas interessadas no projeto, sendo impactadas positiva ou negativamente. Principais stakeholders: clientes, patrocinadores e parceiros, fornecedores, equipe de projeto, diretores e gerentes de projeto. PROCESSOS DOS PROJETOS GRUPOS DE PROCESSOS DOS PROJETOS INICIAÇÃO Sem título 37 Consiste em decidir se um projeto deve ou não ser iniciado. A iniciação é realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo a autorização para iniciar o projeto ou a fase. Os processos de iniciação incluem desenvolver o termo de abertura do projeto (autorização para iniciar o projeto) e identificar os stakeholders. PLANEJAMENTO Realizado para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação. Envolve diversos processos, como criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e o cronograma, estimar duração, recursos, custos e determinar o orçamento, identificar, analisar e planejar respostas aos riscos. EXECUÇÃO Realizado para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Inclui mobilizar, gerenciar, orientar e informar a equipe, realizar aquisições, etc. Grupos de Processos do Projeto Os grupos de processos do projeto são necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças e iniciá-las. O controle é feito mediante comparação planejado x realizado. Os grupos de processos incluem: 1. Iniciação: Envolve o planejamento inicial do projeto, identificando seu escopo e objetivos. 2. Planejamento: Consiste em estabelecer as estratégias e planos detalhados para alcançar os objetivos do projeto, incluindo o planejamento de custos, prazos, escopo, qualidade, riscos, entre outros. 3. Execução: Neste grupo, as atividades do projeto são realizadas de acordo com o plano estabelecido durante a fase de planejamento. Isso envolve a coordenação de recursos, a implementação das tarefas e a comunicação entre os membros da equipe. 4. Monitoramento e Controle: Este grupo tem como objetivo monitorar e controlar o progresso do projeto, verificando se as atividades estão sendo executadas conforme planejado e tomando medidas corretivas quando necessário. Isso inclui o controle de custos, prazos, escopo, qualidade, riscos, entre outros. Sem título 38 5. Encerramento: Etapa final do projeto, em que todas as atividades são finalizadas e o projeto é encerrado formalmente. Isso inclui encerrar as aquisições realizadas durante o projeto. Cuidado! Os grupos de processos são diferentes das fases do projeto. Além disso, os grupos de processos não são necessariamente sequenciais, podendo ocorrer simultaneamente (por exemplo, monitoramento e execução). Áreas de Conhecimento: 1. Integração 2. Escopo 3. Tempo 4. Custos 5. Qualidade 6. RH (Recursos Humanos) 7. Comunicações 8. Riscos 9. Aquisições 10. Partes Interessadas 11. Integração: Envolve a coordenação e integração das áreas envolvidas no projeto, garantindo que todas trabalhem juntas de forma eficiente. 12. Escopo: Trata do planejamento e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo a definição das entregas e a decomposição hierárquica do trabalho a ser realizado. 13. Tempo: Envolve a criação e monitoramento do cronograma do projeto, garantindo que as atividades sejam realizadas dentro dos prazos estabelecidos. 14. Custos: Trata do planejamento e controle dos custos do projeto, incluindo o orçamento e o acompanhamento dos gastos ao longo do projeto. 15. Qualidade: Envolve o planejamento e gerenciamento da qualidade do projeto, garantindo que os produtos e entregas atendam aos requisitos definidos. 16. RH (Recursos Humanos): Trata do gerenciamento das pessoas envolvidas no projeto, incluindoo recrutamento, a seleção, o desenvolvimento e a motivação Sem título 39 da equipe. 17. Comunicações: Envolve o estabelecimento de uma comunicação eficaz entre as partes interessadas do projeto, garantindo que as informações sejam transmitidas de forma clara e adequada. 18. Riscos: Trata da identificação, análise, avaliação e resposta aos riscos do projeto, visando minimizar seus impactos negativos e aproveitar possíveis oportunidades. 19. Aquisições: Envolve o planejamento, a seleção e o gerenciamento de fornecedores e contratos relacionados ao projeto. 20. Partes Interessadas: Trata do envolvimento e gerenciamento das partes interessadas do projeto, garantindo sua participação e satisfação. Ciclo de Vida dos Projetos: O ciclo de vida de um projeto é composto por fases sequenciais, que podem variar dependendo da metodologia utilizada. O ciclo de vida de um produto, por outro lado, não possui um tempo definido e pode abranger diversos projetos ao longo do tempo. Riscos e Uso de Recursos: Os riscos do projeto referem-se às possíveis incertezas e ameaças que podem afetar o sucesso do projeto. O uso dos recursos envolve a alocação e o gerenciamento dos recursos necessários para a execução do projeto. PO - Portfólio: Refere-se a um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento. Os projetos não precisam ser da mesma área ou estar relacionados. PG - Programas: Ao contrário do portfólio, o programa consiste em projetos relacionados ou similares. A ideia é aproveitar projetos semelhantes e obter ganhos de escala, resolvendo problemas com recursos, por exemplo. P - Projetos: São esforços temporários com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único. Podem ser parte de um programa ou portfólio. SP - Subprojetos: São subdivisões de projetos maiores. Muitos projetos são tão complexos que seria difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão. Restrições aos Projetos Sem título 40 As restrições são fatores que limitam a capacidade de um projeto, e são classificadas de acordo com o PMBOK 4. Existem técnicas específicas para gerenciar essas restrições: 1. Tempo: Refere-se ao cronograma do projeto e pode ser acelerado por meio de técnicas como "Crashing" (compressão), que consiste em aumentar recursos e reduzir o tempo necessário. 2. Recursos: Envolve os recursos disponíveis para o projeto. Para acelerar um projeto, pode-se usar a técnica de "Fast Tracking" (paralelismo), que consiste em realizar várias fases simultaneamente, embora isso possa aumentar o risco. 3. Escopo: Refere-se ao trabalho a ser realizado no projeto. Alterar o escopo pode afetar as outras restrições. Importante: É importante destacar que ao alterar uma restrição, as outras restrições também podem ser impactadas. Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e Privada Existem diferenças significativas entre a gestão pública e a gestão privada: Gestão Pública: Governantes são focados em eleições, enquanto administradores buscam aumentar a lucratividade. As organizações públicas enfrentam um ambiente de monopólio. A gestão pública é controlada pelos cidadãos através de representantes eleitos. Gestão Privada: As empresas operam em um ambiente competitivo. As empresas são controladas pelo mercado. Principais Pontos: A gestão pública tem uma estrutura mais verticalizada e rígida, enquanto a gestão privada possui uma estrutura mais horizontal e flexível. No setor público, o cliente indiretamente paga pelos serviços através de tributos, sem uma correlação direta com a qualidade do serviço. A gestão pública busca o interesse público e a geração de valor para a sociedade, enquanto as empresas privadas buscam maximizar a lucratividade. Sem título 41 Gestão para Resultados Modelo gerencial: sai da burocracia - controle de procedimentos - para o controle voltado para RESULTADOS, definindo objetivos e metas e a definição de parâmetros de medição e controle de resultados. A Gestão para Resultados visa maximizar o valor público, que se cria quando são realizadas atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades ou demandas politicamente desejáveis e gerem mudanças sociais. Dinâmicas da Gestão para Resultados: Mais informações para os gestores Melhoria da capacidade para prestar contas Avaliação do desempenho, com correspondente uso de incentivos e sanções. Modelo Gerencial (Nova Gestão Pública - NGP) Evolução do modelo burocrático, adotando modelos de gestão utilizados no setor privado Controle de resultados ("a posteriori"), ou seja, orientada para o cidadão (cliente) Maior autonomia ao servidor, consequentemente descentralização da decisão (ações mais rápidas) Redução da hierarquia (estruturas mais horizontalizadas) Incentivo a criação de organizações privadas sem fins lucrativos, ofertando bens e serviços ao público Vê a sociedade como um campo de conflito Gerencialismo puro Aumento da eficiência e redução de custos. Cidadão visto como contribuinte. Consumerismo Satisfação do cliente consumidor (pode ou não ser o contribuinte). Fiscalização do serviço pela sociedade. Public Service Orientation - PSO Transparência, accountability (prestação de contas), participação popular. No Brasil é marcado pelo PDRAE (1995). Gestão do Desempenho Sem título 42 Aplicação da Avaliação de Desempenho - julga o valor, as excelências e as capacidades de cada empregado, e sua contribuição para organização. Identificação de pontos FRACOS e FORTES. Foco da Gestão do Desempenho: COMPORTAMENTOS (indicadores qualitativos - subjetivos) e RESULTADOS (indicadores quantitativos - objetivos) dos colaboradores. Objetivos: a) Subsidiar decisões de aumento de salários, promoções, e até demissões; b) Subsidiar processo de treinamento e desenvolvimento; c) Fornece um feedback ao funcionário para que ele possa melhorar; d) Facilita tomada de decisão pelos gestores. Avaliação de Desempenho: Métodos de Avaliação Existem diferentes métodos para avaliar o desempenho dos funcionários: 1. Autoavaliação: O próprio funcionário se avalia. É importante utilizar ferramentas que reduzam a subjetividade. 2. Avaliação pelo gerente: O método mais comum, onde o gerente avalia o desempenho do funcionário. Geralmente, o RH auxilia nesse processo. 3. Avaliação pela equipe de trabalho: Os membros da equipe se avaliam reciprocamente. 4. Comissão de avaliação: Esse método padroniza os critérios de avaliação, mas pode ser mais caro e demorado. 5. Avaliação de Baixo para Cima: Os subordinados avaliam seus superiores. Esse método é menos utilizado na prática, principalmente no Brasil. 6. Avaliação 360º: Nesse tipo de avaliação, o funcionário é avaliado por todas as áreas e pessoas com quem ele tem contato no trabalho (clientes, colegas, subordinados, chefes, etc.). É uma avaliação mais abrangente, com diversas perspectivas, reduzindo o efeito Halo (subjetividade/generalização). Métodos de Avaliação do Desempenho 1. Método das Escalas Gráficas Utiliza notas de 1 a 5, de A a E, ou de "péssimo" a "excelente". É um método subjetivo e sujeito ao efeito de generalização (Halo). 2. Escolha Forçada Sem título 43 Busca reduzir a subjetividade, generalização e superficialidade. O avaliador escolhe entre diferentes frases para analisar e selecionar. 3. Incidentes Críticos Baseia-se em características extremas ou críticas do desempenho. Avalia pontos fortes e fracos. 4. Listas de Verificação (check-list) Utilizada para avaliações frequentes. Simplifica a escala gráfica, atribuindo uma nota. 5. Método Comparativo ou Comparação Binária Realiza análises comparativas entre funcionários ou entre o funcionário e o grupo. Pouco usado. Problemas em Sistemas de Avaliação Efeito Halo: Avaliador generaliza um aspecto do desempenho para todos os quesitos. Tendência Central: Avaliador não assume valores extremos. Recenticidade: Avaliador foca apenas nos últimos acontecimentos. Leniência: Avaliador é pouco rigoroso.Excesso de Rigor: Avaliador é muito rigoroso. Obstáculos Políticos: Distorção em busca de uma boa imagem pessoal ou do setor. Avaliação congelada: Avaliador mantém o mesmo padrão de avaliação. Falta de técnica: Avaliador age apenas pelo bom senso. Desvalorização da avaliação: Avaliador não considera a avaliação importante, comprometendo a fidedignidade. Unilateralidade: Avaliador valoriza aspectos que apenas ele julga importantes. Falsidade: Avaliador distorce ou oculta propositalmente. Sem título 44 Projeção (subjetividade): Avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador. GESTÃO DA QUALIDADE Joseph M. Juran Mudança do enfoque da gestão - plano operacional para plano estratégico Trilogia da qualidade: planejamento, controle da qualidade e aperfeiçoamento Walter A. Shewart Introdutor do controle estatístico da qualidade W. Edwards Deming Ênfase em entregar o melhor produto com menos esforço Foco no cliente Armand V. Feigenbaum Gestão da qualidade como um esforço sistêmico Compreensão dos custos relacionados à qualidade Philip B. Crosby Objetivo de defeito zero Fazer certo da primeira vez Kaoru Ishikawa Difusão dos círculos da qualidade (CQC) - grupos pequenos de empregados para controle da qualidade Criador do diagrama de causa e efeito Princípios da Qualidade de Deming 1. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados - metas limitam o funcionário. 2. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas), a administração por objetivos e a administração através de números e metas numéricas. Sem título 45 3. A transformação é tarefa de todos, e não apenas dos gestores ou de determinado setor. 4. Constância de propósito de aperfeiçoamento do produto/serviço - a melhoria contínua é de longo prazo. 5. Adotar nova filosofia - envolver os membros. 6. Acabar com a dependência de inspeção para obter qualidade, priorizando a internalização da qualidade. 7. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço, em vez disso, minimizar custo total. Insistir na ideia de único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros (relação ganha-ganha). 8. Aperfeiçoar constantemente todo o processo de planejamento, produção e serviço. 9. Fornecer treinamento no local de trabalho. 10. Estabelecer programas rigorosos de educação e auto-aperfeiçoamento. 11. Adotar e estabelecer liderança. 12. Eliminar o medo - não punir inovadores. 13. Quebrar barreiras entre os departamentos - trabalhar em equipe. 14. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho - a motivação deve vir de dentro da pessoa (intrínseca). Administração Geral A administração geral auxilia o gestor na melhoria contínua dos processos. Um dos principais objetivos é aumentar a previsibilidade por meio da padronização dos processos de sucesso. Esse processo pode ser dividido em um ciclo: PLANEJAR Estabelecemos os objetivos, ações e métodos. FAZER Executamos o que foi planejado. VERIFICAR Verificamos os resultados das ações. Sem título 46 AGIR Se os resultados forem positivos, padronizamos. Se os resultados forem negativos, revisamos o processo. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Diagrama Causa-Efeito (Ishikawa): Levantar possíveis causas para problemas. Folha de Verificação (CHECKLIST): Coletar dados relativos à não conformidade de um produto. Histograma: Identificar com que frequência certo dado aparece em um conjunto de dados. Ferramentas de Gestão da Qualidade 1. Gráfico de Pareto Objetivo: Distinguir, entre os fatores, os essenciais (20%) e os secundários (80%). Exemplo: O gestor deve focar naqueles itens que geram a maioria dos impactos. 2. Diagrama de Correlação ou Dispersão Objetivo: Estabelecer correlação entre 2 variáveis. Exemplo: Se os pontos ficam muito espalhados, não existe correlação forte. 3. Fluxograma Objetivo: Descrever os processos. Exemplo: Visualizar o fluxo de atividades em um departamento. 4. Gráfico de Controle Objetivo: Analisar a variabilidade dos processos. Exemplo: Definir limites mínimos e máximos esperados para um processo. Sempre que o resultado sair dessa faixa de resultados esperados, é necessário analisar o motivo. Sem título 47 Questões Questão 1 O PMBOK é a sigla para Project Management Book of Knowledge. ☐ Certo ☐ Errado Questão 2 O PMO é o responsável pelo projeto e pode ou não ser certificado pelo PMI. ☐ Certo ☐ Errado Questão 3 Os stakeholders são apenas os clientes, patrocinadores e parceiros do projeto. ☐ Certo ☐ Errado Questão 4 O grupo de processos de Execução é responsável por estabelecer as estratégias e planos detalhados para alcançar os objetivos do projeto. ☐ Certo ☐ Errado Questão 5 Os grupos de processos do projeto são necessariamente sequenciais e ocorrem um após o outro. ☐ Certo ☐ Errado Questão 6 A área de conhecimento "Riscos" aborda o monitoramento e controle do progresso do projeto. ☐ Certo ☐ Errado Questão 7 A fase de Encerramento é a etapa final do projeto, em que todas as atividades são finalizadas e o projeto é encerrado formalmente. Sem título 48 Questões ☐ Certo ☐ Errado Questão 8 A área de conhecimento "Comunicações" abrange o controle de custos, prazos e qualidade do projeto. ☐ Certo ☐ Errado Questão 9 O grupo de processos de Monitoramento e Controle é responsável por realizar as atividades do projeto de acordo com o plano estabelecido durante a fase de planejamento. ☐ Certo ☐ Errado Questão 10 A iniciação de um projeto é realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente. ☐ Certo ☐ Errado Comentários Questão 1 Resposta: ☑ Certo Explicação: O PMBOK é a sigla para Project Management Body of Knowledge, que é um guia de boas práticas em gerenciamento de projetos. Questão 2 Resposta: ☑ Errado Explicação: O PMO (Project Management Office) é um departamento responsável por fornecer suporte e governança aos projetos, mas não é necessariamente responsável pelo projeto em si. Além disso, o PMO pode ou não ser certificado pelo PMI (Project Management Institute). Questão 3 Resposta: ☑ Errado Explicação: Os stakeholders de um projeto incluem não apenas os clientes, patrocinadores e parceiros, mas também outras partes interessadas, como membros da Sem título 49 Comentários equipe do projeto, usuários finais e órgãos reguladores. Questão 4 Resposta: ☑ Errado Explicação: O grupo de processos de Execução é responsável por executar as atividades do projeto de acordo com o plano estabelecido durante a fase de planejamento, não por estabelecer as estratégias e planos detalhados. Questão 5 Resposta: ☑ Errado Explicação: Os grupos de processos do projeto não são necessariamente sequenciais e podem ocorrer de forma iterativa e em paralelo, dependendo da abordagem de gerenciamento de projetos utilizada. Questão 6 Resposta: ☑ Errado Explicação: A área de conhecimento "Riscos" aborda a identificação, análise, avaliação e resposta aos riscos do projeto, não o monitoramento e controle do progresso. Questão 7 Resposta: ☑ Certo Explicação: A fase de Encerramento é a etapa final do projeto, onde todas as atividades são finalizadas, os resultados são entregues e o projeto é encerrado formalmente. Questão 8 Resposta: ☑ Errado Explicação: A área de conhecimento "Comunicações" abrange o planejamento, execução e controle das atividades de comunicação do projeto, não o controle de custos, prazos e qualidade. Questão 9 Resposta: ☑ Errado Explicação: O grupo de processos de Monitoramento e Controle é responsável por monitorar, controlar e relatar o desempenho do projeto em relação ao plano estabelecido durante a fase de planejamento, não por realizar as atividades do projeto. Questão 10 Resposta: ☑ Certo Explicação: A iniciação de um projeto é realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, incluindo a identificação dos objetivos, stakeholders, restrições e requisitos iniciais. Sem título 50 Comentários Gabarito: 1. ☑ Certo 2. ☑ Errado3. ☑ Errado 4. ☑ Errado 5. ☑ Errado 6. ☑ Errado 7. ☑ Certo 8. ☑ Errado 9. ☑ Errado 10. ☑ Certo