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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
SLIDE 1
Objetivos da aula: Obter uma visão geral da matéria Teoria da Administração; • Entender a
importância do embasamento teórico de administração para o economista
Qual a melhor maneira de organizar as atividades econômicas?
❖ Melhor se produzir exatamente a sua cesta de consumo. Isto tornará Complexidade ela
mais barata
Por que administração é importante para profissionais de outras áreas?
❖ Utilização/aplicação pelos economistas de algumas das ferramentas analíticas da
administração, complementando o raciocínio do economista, tendo forte enfoque e
discussão com microeconomia.
Estuda-se administração: PARA TOMAR DECISÕES CORRETAS DENTRO DE EMPRESAS
Custo de Oportunidade: Custo econômico de se empregar recursos em determinada atividade
é o valor do melhor uso alternativo renunciado destes recursos.
Custo Contábil: 1) Avaliação do desempenho histórico; 2) Comparação do desempenho com
outros setores; 3)Avaliar o poder financeiro de uma empresa
Excedente do consumidor: diferença entre o quanto estou disposto e quanto realmente pago
SLIDE 2 - A ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS NO BRASIL: CAMPO DE OPORTUNIDADES
Objetivos da aula: Definir os conceitos de administração e organização; Identificar e descrever
as atividades básicas do processo de administração; Identificar as principais áreas funcionais
das organizações; Definir os papéis que um administrador desempenha em uma organização;
Descrever as habilidades e competências necessárias do administrador.
Negócios costumam ter falhas no início
❖ falhas gerenciais
❖ Os custos de uma administração ruim não se limitam a um desperdício de recursos
financeiros e materiais, mas também acarretam elevados custos para a sociedade. •
Além disso, uma vez que quase todas as pessoas trabalham em organizações, em
algum momento de sua vida elas serão administradas ou administrarão o trabalho de
outros.
Desafios administrador: líder com pessoas diferentes (conhecimento, personalidade,
experiência); saber motivar em diferentes cenários; tomar decisões difíceis no que tange à
distribuição de recursos escassos; o sucesso depende do desempenho de outros.
Benefícios administrador: Desempenham o papel mais importante da organização. • Os bons
administradores são uma “mercadoria rara”, logo os melhores são mais bem pagos. • Recebem
reconhecimento e status tanto da organização como da comunidade. • Têm a possibilidade de
lidar com uma variedade de pessoas. • Têm a oportunidade de pensar criativamente, de inovar
e de utilizar a imaginação.
Adm é importante: ENORME COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS (Crescente a partir
da Revolução Industrial)
❖ Campo: organizações: pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns
❖ Possuem proposito em comum e uma estrutura de funcionamento
❖ Ongs, governos, empresas
❖ Coordenação do trabalho dos membros da organização
❖ Alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos
Eficiência: Capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização
dos seus recursos.
❖ Fazer bem as coisas; preocupação com os meios; minimizar recursos usados; ênfase
nos processos; ausência de desperdicios
Eficácia: capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos
estabelecidos.
❖ Fazer as coisas certas; preocupação com os fins; maximização dos objetivos; ênfase nos
resultados; escolha de objetivos mais apropriados
Trabalhadores ou funcionários: trabalham diretamente na realização de uma tarefa. ◦Não têm
a responsabilidade de supervisionar outros.
Administradores ou gestores: ◦Trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras
pessoas. ◦Têm a responsabilidade de ajudar os trabalhadores operacionais a alcançar os
objetivos da organização. ◦Podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e
pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis.
❖ Nivel estratégico: administradores: estratégia; abrange toda organização (+organizar)
❖ Nivel tático: gerentes: atuação tática, com foco em uma unidade (+dirigir)
❖ Nivel operacional: supervisores de 1ª linha: atuação operacional, especifica de uma
tarefa (+dirigir)
❖ Execução: trabalhadores
ADM:
Organizar: Determinar o que deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazer.
Planejar: Definir objetivos e desenvolver estratégias e ações para alcançá-los.
Dirigir: Liderar e motivar os membros da organização
Controlar: Monitorar o desempenho para garantir que os objetivos sejam alcançados.
ORGANIZAÇÕES: ÁREAS FUNCIONAIS
Área de Produção ou operações
•Planejamento do produto •Instalações •Processo produtivo •Organização do trabalho
•Planejamento da produção •Administração de estoques •Controle •Compras
Área Comercial e de Marketing
•Pesquisa de mercado •Produto •Preço •Comunicação •Vendas
Área financeira
•Análise de projetos •Investimentos •Financiamentos •Dividendos
Área de recursos humanos
• Implementação de políticas e procedimentos • Planejamento dos recursos humanos •
Recrutamento e seleção •Treinamento e desenvolvimento • Avaliação de desempenho
•Remuneração e compensação • Política de carreira
PAPEIS DO ADMINISTRADOR
Interpessoal: Símbolo, Líder, Elemento de ligação
Informacional: Monitor (da organização e do ambiente), Disseminador, Porta-voz
Decisório: Empreendedor, Solucionador de conflitos, Administrador de recursos, Negociador
HABILIDADES ADMINISTRADOR
Habilidades conceituais: Capacidade de coordenar e integrar •
Habilidades humanas: Capacidade de relacionamento, Inteligência emocional
Habilidades técnicas: Capacidade de utilizar ferramentas, técnicas etc.
COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR
O que está acontecendo
◦ Tendências culturais: Gostos, preferências, estilos...
◦ Economia: Câmbio; Crescimento; Dívida/PIB; Inflação
◦ Política/Jurídico
◦ Social
◦ Tecnologia
SLIDE 3
Objetivos da aula: Compreender: ◦ As características das principais teorias; • TAYLOR • FAYOL ◦
Sua aplicabilidade; ◦ Seus pontos fortes e pontos fracos para as empresas que adotam a
abordagem clássica.
ADM COMO CIENCIA
Ciência é um sistema de conhecimentos que são obtidos de leis ou teorias gerais e estas são
testadas através de métodos científicos.
Teoria: conjunto de afirmações ou regras para enquadrar alguma parte do mundo real.
Teoria da Administração: conhecimentos organizados produzidos pela experiência prática das
organizações.
❖ Começa por observações; estas, são neutras e devem ser feitas sem especulação
prévia; obtenção de proposições gerais a partir de proposições particulares.
Abordagem Classica: Adm Científica: Taylor – ênfase nas tarefas
Teoria Clássica: Fayol – ênfase nas estruturas
Adm Científica
1º período de TAYLOR
❖ Verificou que os empregados mais produtivos acabavam tendo o mesmo salário que os
menos produtivos;
● O objetivo da administração seria pagar salários melhores (para os melhores)
e reduzir custos de produção
● Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa,
formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle das operações fabris;
❖ Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos
com condições de trabalho adequadas;
● Devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e
executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida;
● A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência de um ambiente psicológico
favorável.
2º período de TAYLOR
“A Administração Científica é uma combinação de ciência em lugar de empirismo. Harmonia
em vez de discórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de
produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e
produtividade”.
MALES NAS INDUSTRIAS
❖ Vadiagem sistêmica dos operários: reduziam produção para manter salário
● Solução: sistematizar e tornar decisões cientificas
● Padrões na execução de tarefas
● Especialização do pessoal
● Incentivos salariais à produtividade
● Condições de trabalhoadequadas
● Supervisão funcional
Organização Racional do Trabalho
1. Estudo da fadiga humana: evitar movimentos inúteis
2. Divisão do trabalho e especialização do operário
3. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
4. Desenho de cargos e de tarefas: admissão de empregados com qualificações mínimas
e salários menores; minimização dos custos de treinamento; redução de erros na
execução; facilidade de supervisão e controle de funcionários
5. Homo economicus
Taylor vendo que os operários valorizavam muito a quantidade que
ganhava percebeu que essa seria a melhor forma para incentivá-los:
quando produzissem 100% dava, incentivo salarial ou prêmios. Assim
com os operários treinados e com ganhos melhores eles produziriam
mais e com 100% de eficiência e colaborariam para que o trabalho
terminasse dentro do tempo previsto pela empresa. Então Taylor achou
que isso seria bom para a empresa e para os funcionários.
6. Incentivo salariais e prêmios de produção: tempo padrão; criação da riqueza
7. Condições ambientais de trabalho: melhoria do ambiente físico para que este não
reduza a eficiência do trabalhador
8. Padronização de maquinas/equipamentos/ferramentas
Supervisão funcional: supervisão geral; supervisão de qualidade; supervisão de produção
❖ Estudo de tempos e movimentos determinação do método de trabalho padrão de
produção supervisão funcional máxima eficiência maiores lucros e salários
SOBE SALÁRIO, CAI TEMPO DE EXPEDIENTE
Adm Clássica
Henry Fayol
Funções básicas da empresa
Funções adm (prever, organizar, comandar, coordenar, controlar) técnicas; comerciais;
financeiras; de segurança; contábeis
Princípios Gerais da Adm para Fayol
1.Divisão do trabalho; 2. Autoridade e responsabilidade; 3. Disciplina; 4. Unidade de comando;
5. Unidade de direção; 6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais; 7.
Remuneração do pessoal; 8. Centralização; 9. Cadeia escalar; 10.Ordem; 11.Eqüidade;
12.Estabilidade do pessoal; 13.Iniciativa; 14.Espírito de equipe
❖ Princípio Geral da Adm divisão do trabalho; especialização; unidade de comando;
amplitude de controle organização formal máxima eficiência
TAYLOR E FAYOL
Taylor: adm cientifica; ênfase nas tarefas; aumentar a eficiência da empresa por meio do
aumento da eficiência no nivel operacional
Fayol: teo clássica; ênfase na estrutura; aumentar a eficiência por meio da forma e disposição
dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações
● Fundam a administração
ENFOQUE HUMANISTA
Origens:
Críticas aos clássicos.
● Contestação ao modelo mecanicista, em que o homem é considerado uma máquina.
Fortalecimento dos sindicatos;
● Necessidade de humanizar e democratizar a administração.
● Desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia).
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: ELTON MAYO
● Pesquisa inicial: verificar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários.
● Estas experiências com iluminação foram prejudicadas por fatores psicológicos, que
atrapalharam a pesquisa.
● Mayo concluiu que os fatores psicológicos acabavam preponderando
● PREFERÊNCIA:
Ambiente divertido e a supervisão branda
Trabalhar com liberdade e menor ansiedade.
Ambiente amistoso e sem pressões
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador.
Houve desenvolvimento social deste grupo experimental. equipe.
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção.
Em síntese, podemos dizer que o enfoque humanista:
● Concluiu que o Homem é fundamentalmente emocional
● As organizações são cooperativas; predominantemente sistemas sociais e não
mecanicistas.
● As organizações são formadas por estruturas informais, regras e normas; bem assim
como práticas e procedimentos informais.
● O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo.
● O método e a técnica perdem a primazia para a dinâmica de grupo
● Abriu as portas para novos estudos, ressaltados no enfoque do Comportamento
Organizacional
MODELO HAPPY IS PRODUCTIVE
● Empregados felizes são mais produtivos
Hierarquia das necessidades (Maslow):
● Necessidade de auto-realização
● Estima
● Sociais
● Segurança
● Fisiológicas
REVISÃO
TAYLOR ◦ The one best way; ◦Modo de agir dos funcionários; ◦ Padronização dos
equipamentos; ◦ Extrema especialização; ◦ Organização racional do trabalho; ◦ Cargos
simplificados; ◦ Homo Economicus.
FAYOL ◦ Ênfase na estrutura; ◦ Proporcionalidade das funções administrativas; ◦ Princípios: •
Autoridade; • Disciplina; • Unidade de comando; • Unidade de direção; ◦ Linha e Staf
SLIDE 4 – ABORDAGEM SISTEMICA DA ADM
OBJETIVO: - Compreender o que é a abordagem sistêmica; - Analisar o papel desta abordagem
na área de Administração nos dias de hoje; - Discutir as diferenças mais marcantes desta
abordagem; - Analisar as principais características que a compõe; - Exemplificar sua utilização.
1. Conceitos básicos, cibernética
Ideais centrais
● Importância da interdependência das partes: necessidade de analisar não apenas os
elementos, mas suas inter-relações;
● Necessidade de um tratamento complexo para uma realidade complexa: necessidade
de aplicar vários enfoques para entender e lidar com uma realidade que é cada vez
mais complexa.
Abordagem Clássica Abordagem Sistêmica
Reducionismo expansionismo
Pensamento analítico (decompor o todo) pensamento sintético (sistema maior)
Mecanismo teleologia (não ao determinismo)
PENSAMENTO SISTEMICO
Causas problemas, situações, eventos efeitos
Cibernética: Surgiu como uma ciência interdisciplinar para relacionar todas as ciências,
preencher os espaços vazios não pesquisados por nenhuma delas e permitir que cada ciência
utilizasse os conhecimentos desenvolvidos pelas outras.
● Computador: primeiro esforço científico integrado no sentido de reunir diferentes
áreas e especialidades da ciência, para a construção de uma máquina complexa que
teria o funcionamento parecido com o cérebro humano: o cérebro eletrônico.
● Conceito: “É a ciência da comunicação e do controle, seja no homem, seja na máquina”
● Componentes: ¬ Comunicação: torna os sistemas integrados e coerentes; ¬ Controle:
regula seu comportamento.
● Entra: dados, energia, informação
● Sai: energia, informação, matéria
CONCEITO DE SISTEMAS
Sistema é:
• um conjunto de elementos;
• dinamicamente inter-relacionados;
• forma uma atividade;
• visa atingir um objetivo;
• operando sobre dados/energia/matéria;
• para fornecer informação/energia/matéria.
CAIXA BRANCA
Input: ações, estímulos, causas
Visualização da relação de teias causais
Outputs: reações, respostas, efeitos
CAIXA PRETA
Input: ações, estímulos, causas
Outputs: reações, respostas, efeitos
Fluxo de energia/informações
Ambiente entradas sistema saídas ambiente
Homeostasia
Homeostasia entradas sistema homeostasia
Homeostasia saídas ambiente homeostasia
Feedback
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informações ou dos
resultados que ele produziu.
Áreas brancas: Necessidade de intercâmbio das novas descobertas
● São espaços vazios no qual deveria estar inserido uma interrelacoes entre as áreas?
IMPORTANCIA DA COMUNICAÇÃO
Comunicação oral
• Vantagens: a rapidez e o feedback.
• Desvantagens: distorções da messagem.
Comunicação escrita
• Vantagens: tangível e verificável.
• Desvantagens: consumo de tempo e ausência de feedback. (pq ausência de feedback?)
Comunicação não-verbal
• Vantagens: complementa outras formas de comunicação, oferecendo expressões observáveis
de emoções e sentimentos.
• Desvantagens: o erro de interpretação da linguagem corporal e dos gestos pode prejudicar a
comunicação.
Fonte transmissor canal (ruído) receptor destino
θ Características da rede de rumores: • Informal, sem controle da administração. • É tida pela
maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais. • É
largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. • Resulta de: ⎫
Busca de informações sobre situações importantes. ⎫ Condições em que há ambigüidade. ⎫
Condiçõesque despertam ansiedade.
2. 2ª etapa: as decisões da empresa
Abordagem sistêmica das decisões:
● A Teoria matemática enfatiza o processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e
racional, através de uma abordagem quantitativa, lógica e sistêmica.
● A Teoria matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a procede.
Exemplos: - Teoria dos jogos; - Teoria das filas de espera;
Estratégia dominante: Estou fazendo o melhor que posso independentemente do
que você esteja fazendo.
NASH: Estou fazendo o melhor que posso em função daquilo que você está
fazendo.
MAXIMIN ? // TEM QUE SABER ANALISAR O EX EMPRESAS, PRISIONEIROS ??
3. 3ª ETAPA: as fronteiras das empresas
Tipos de sistemas
◦ Sistemas físicos ou concretos;
◦ Sistemas abstratos ou conceituais
Teoria de Sistemas
Natureza ◦ Fechados; ◦ Abertos.
Características das organizações (abertas) ◦ Comportamento probabilístico e não
determinístico; ◦ As organizações são parte de uma sociedade maior; ◦ Interdependência das
partes; ◦ Fronteiras; ◦Morfogênese; ◦ Resiliência; ◦ Efeito sinergístico; ◦ Homem funcional.
SLIDE 5 – o sistema japonês
Objetivos da aula - Compreender as diferenças entre os modelos tradicionais e o modelo
japonês de administração; - Discutir como a cultura japonesa afeta direta ou indiretamente
aspectos importantes das organizações japonesas; - Analisar as características que podemos e
as que não podemos utilizar nas organizações ocidentais; - Compreender o que é o Sistema
Toyota de Produção e suas principais inovações.
Pergunta básica: O sistema japonês não funciona somente no Japão?
Resposta: estudos mostram que empresas japonesas em outros lugares do mundo
atuam de forma diferente dos administradores locais e obtêm grande sucesso.
Conceitos a serem revistos:
⎫ The on Best Way ⎫ Vadiagem sistêmica dos operários, que reduziam a produção para manter
seus salários; ⎫ Decisões sistematizadas e científicas (não mais empíricas); ⎫ Estabelecimento
de padrões de execução de tarefas; ⎫ Especialização extrema de pessoal e divisão do trabalho;
⎫Condições adequadas de trabalho; ⎫ Princípio da exceção; ⎫ Desenho de tarefas e cargos
simplificados; ⎫ Conceito de homo economicus; ⎫ Incentivos salariais e prêmios de produção:
•Tempo-padrão; • Criação de riqueza.
Sistema Japones
● Cultura Japonesa e Administração
● Características básica
● Confiança; Sutileza (ex.: montagem de equipes de trabalho);
● Emprego vitalício;
● Zaibatzus (ex.: Nissan, Matsushita)
● Universidades Imperiais
● Bonificação - Até 6 salários por ano; - Em grupo.
● Avaliação - Lenta; - Coletiva.
● Trajetórias de carreiras não especializadas
Conseqüência no treinamento dos funcionários: > Ocidente: funcionário
especializado desestimula investimentos em treinamento.
● Tomada de decisão - Por consenso;
Pesquisas mostram: > Decisões mais criativas; > Implantação mais efetiva.
● Valores coletivos - O caso da caixa de sugestões; - Relacionamentos holísticos.
● Líder ao invés de supervisor - Grupos de trabalho autogeridos.
Clássica x Japonesa
Emprego a curto prazo x emprego vitalício
Avaliação e promoção rápidas x lentas
Trajetórias especializadas x não-especializadas
Controle explicito x implícito
Tomada de decisão individual x coletiva
Responsabilidade individual x coletiva
O que não aprender: tratamento das mulheres (não são vistas no processo de produção;
trabalhando; devem cuidar da casa); emprego vitalício; papel das pequenas empresas; relação
empresa & sindicato
SISTEMA TOYOTA
Qualidade; produtividade; participação
Produtividade
Desperdícios e perdas:
Perdas por superprodução; Perdas por transporte; Perdas no processamento em si; Perdas por
fabricar produtos defeituosos; Perdas no movimento; Perdas na espera; Perdas no estoque.
Estratégia para eliminar desperdícios
Racionalização da força de trabalho; Just in time; Produção flexível
Racionalização da força de trabalho
Equipes com 1 líder (ao invés de um supervisor)
Missão: trabalhar coletivamente um conjunto de tarefas da melhor maneira que
acharem possível. (Função do líder: > Trabalhar junto e coordenar; > Substituição,
em caso de falta.)
Manutenção: equipe
Controle de qualidade: equipe
A ideia da racionalização está na raiz de conceitos que viriam a ter grande
importância: manufatura celular, autogestão e trabalho e em equipe.
Just in time (JIT)
Reduzir ao mínimo o estoque;
Parceria com fornecedores
Estratégia: poucos fornecedores
Viabilização do JIT
Fluxo contínuo: uma pessoa faz algo, passa pra outra pessoa, que faz outra coisa,
que passa pra outra, que termina e entrega o produto acabado.
Takt Time: “= tempo necessário para produzir um componente ou um produto
completo, baseado na demanda do cliente.”
▪ Balancear os tempos em todas as operações (tanto tempo por
operação; esses tempos são iguais.)
Kanban: repor produto assim que alguém comprar?
Produção flexível
ESTRATÉGIA PRA PRODUZIR COM QUALIDADE
Fazer certo da primeira vez
Corrigir causas fundamentais dos erros: 5 whys
Quando tem um problema, deve-se corrigi-lo logo. Também deve-se entender o
porquê dele ter ocorrido e então consertar para que não ocorra novamente
Círculos de qualidade - Princípio de Pareto (FOTO) - Diagrama de Ishikawa
SLIDE 6 - Planejamento e administração estratégica
Objetivos da aula - Compreender a importância do planejamento estratégico; - Analisar os
principais componentes do planejamento estratégico; - Discutir as diferenças entre Brasil e
outros países em relação ao planejamento estratégico e a administração estratégica; - Analisar
as principais ferramentas utilizadas na administração estratégica.
O que é estratégia
Pontos de concordância
A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente;
A essência da estratégia é complexa e a palavra “estratégia” significa coisas
diferentes;
A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo;
As estratégias existem em níveis diferentes:
● Estratégias corporativas: em que negócio devemos estar?
● Estratégias de negócios: como iremos competir em cada negócio?
Discordância:
“Planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões
e objetivos da organização”.
“Estratégia é um padrão, isto é, consistência de comportamento ao longo do
tempo”
“Estratégia é um truque, isto é, uma manobra para enganar um oponente ou
concorrente” Mintzberg (2005)
Os alicerces estratégicos são os PROPÓSITOS da empresa, e eles dependem de:
Visão: É um modelo estratégica mental de um estado ou situação altamente
desejável, de uma realidade futura possível para a organização.
● Shell oil: necessidades de energia da humanidade satisfeitas
● Coca-cola: matar a sede
Missão: A formulação da missão pretende responder a perguntas como: •Qual a
necessidade básica que a organização pretende suprir? •Que diferença faz para o
mundo externo, ela existir ou não? •Para que serve? •Por que surgiu? •Para que
surgiu? •Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?
● Walt Disney: fazer as pessoas felizes
● Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer
adversários
VISÃO X MISSÃO:
Visão: que projeto é esse? “Esta é a mansão dos nossos sonhos, confortável,
ampla, acolhedora, que pretendemos construir”
Missão: para que serve? “Este imóvel servirá para acolher e abrigar nossa família
pelo resto de nossas vidas.”
MIOPIA ESTRATÉGICA:
Revelon: vender cosméticos oferecer beleza
Columbia pictures: fazer filmes comercializar entretenimento
Abrangencia: Descreve as limitações reais ou autoimpostas para a atuação da
organização. Provoca uma concentração, um foco, nas ações externas da empresa.
Podem ser de natureza: -EXTERNA: geográfica, temporal, regimental, legal etc.
-INTERNA: decisão de autolimitação.
Princípios e valores: Princípios: são os pontos os quais a organização não está
disposta a mudar, aconteça o que acontecer. -Valores: características, virtudes,
qualidades da organização que podem ser objeto de avaliação, virtudes que se
pretende preservadas e incentivadas.
Opção estratégica: Liderançaem produtos/serviços; ou •Excelência operacional; ou
•Liderança no relacionamento e intimidade com os clientes (solução completa
persolizada
ANÁLISE
Propósito: o que nós vamos fazer?
Capacitação: o que nós sabemos fazer?
Ambiente externo: o que nos é permitido fazer?
ANÁLISE SWOT
Ambiente externo: oportunidades x ameaças
Ambiente interno: pontos fortes x pontos fracos
Como iremos competir?
Segmentos do mercado;
Posicionamento;
Marketing mix;
Interação estratégica: Teoria dos Jogos;
Tamanho;
Estrutura organizacional.
Como atuar?
Integração vertical? Integração horizontal?
Empresa pequena ou grande?
Custos transacionais;
Ambiente legal / tributário;
Economias e rendimentos de escala; -
Estrutura de custos.
Nascedouro: baixa participação no mercado e alto cresc de mercado
Decisões mais difíceis, riscos associados a grandes benefícios potenciais;
Muitas idéias boas devem ser adiadas ou deixadas de lado;
Estratégias que utilizem os pontos fortes, devem ser privilegiadas;
Escolha de novas áreas deve ser analisada com o grau de alinhamento com a visão, a missão, os
princípios e valores.
Estrela: alta participação e alto crescimento no mercado
Continuar reinvestindo os recursos gerados pela área;
Reforço de capacitação;
Buscar inovação;
Buscar aumento de participação no mercado.
Vaca Leiteira: alta participação no mercado e baixo crescimento
Cautela;
Controle estrito de produção e custos;
Sem novos investimentos, exceto para garantir a sobrevida do produto ou serviço;
Investimentos de maquiagem de produtos ou serviços, mudanças de embalagem, novas
aplicações etc;
Otimização e aumento da qualidade de produção;
Expansão geográfica, diversificação.
Cachorro de estimação: baixa participação e baixo crescimento de mercado
Desinvestimento;
Liquidação;
Descontinuidade de produtos e serviços;
Os recursos gerados nesta área devem ser realocados para outras áreas que estiverem nos
quadrantes nascedouro ou estrela;
Cuidado para que a descontinuidade não gere prejuízos de imagem para a empresa;
“Tecnicamente, estratégia é sobre mudança e não sobre continuidade: afinal está
relacionada à implementação de padrões em forma de intenções antecipadas que se tornam
estratégias deliberadas...”
Adm estratégica: Olhar o presente com os olhos a partir do futuro desejado
Estratégia no dia a dia: obj operacionais -> obj táticos -> obj estratégicos -> planej estratégico
--> missão
Objetivos: > são valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos.
Metas: > são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo
momento futuro preestabelecido.
Estratégia objetivos e metas planos de ação
Planos de ação:
⎫O que? ⎫Depende de quê? ⎫Quem? ⎫Por quê? ⎫Como? ⎫Quanto custa? ⎫Outros recursos
necessários?
Orçamento estratégico
⎫Plurianual; ⎫Estratégico e gerencial; ⎫Sumário; ⎫Contempla o investimento inteiro;
⎫Contempla os resultados; ⎫Contempla grandezas físicas; ⎫Mostra as fontes.
SLIDE 7 – Organização
Objetivos da aula: Definir os conceitos de organização, estrutura organizacional e organograma;
Comparar as estruturas funcional, divisional, matricial e em rede, explicando as suas principais
vantagens e desvantagens.
As funções do administrador: planejar, organizar, dirigir, controlar
Organizar: Com estratégias e objetivos definidos, organiza-se os recursos materiais
e humanos visando alcançá-los.
Organizar = como fazer (planejar = o que fazer)
Função do processo de administração responsável pela distribuição do trabalho,
recursos e autoridade pelos membros da organização.
O processo de organizar
Dividir coordenar integrar
Dividir:
● Divisão do trabalho: Taylorismo;
● Decisão do administrador: maior ou menor especialização;
Integrar:
● Definir o conteúdo do cargo;
● Definir as responsabilidades e poderes dos cargos;
● Agrupar atividades e recursos organizacionais em departamentos e
divisões.
Coordenar:
● Utilização de possíveis mecanismos alternativos, visando a colaboração
entre diferentes departamentos;
● Divisão e integração – podem distorcer a razão de existir de cada
departamento (isolando-os em seus próprios objetivos); a coordenação
evita isso!
Estrutura Organizacional
● é o resultado final do processo de organização;
● refere-se ao modo como as atividades de uma organização são ordenadas para
possibilitar o alcance dos objetivos;
● especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam
uma ação coordenada de seus membros.
Organograma
É uma representação gráfica da estrutura de uma organização
Nível estratégico: administradores de topo: desenho da estrutura org
Nível tático: gerentes: desenho departamental
Supervisores de 1ª linha: desenho de cargos e tarefas
Elementos do processo de organização
Especialização cadeia de comando amplitude de controle departamentalização
centralização formalização (tudo ligado!)
AUTORIDADE X RESPONSABILIDADE
A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais
na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da organização,
ou seja, o direito de organizar e dirigir.
A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à
realização das tarefas ou atividades.
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das
atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Diferenciação vertical: níveis hierárquicos
Diferenciação horizontal: quantos departamentos e o que fazem.
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização ou descentralização refere-se ao nível hierárquico no qual
são tomadas as decisões.
As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização dependem de um conjunto de
fatores:
● ◦ Tamanho da organização.
● ◦ Ambiente externo onde ela está inserida.
● ◦ Características internas da organização.
Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para
transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis
hierárquicos inferiores.
FORMALIZAÇÃO
As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências
ambientais definem seu grau de formalização.
As decisões sobre o grau de formalização da organização dependem de fatores como:
● ◦ Tecnologia.
● ◦ Tradição.
● ◦ Processo decisório.
A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta,
competências consideradas essenciais para as organizações modernas.
As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia de comando na
departamentalização.
Além dos departamentos, nas estruturas organizacionais são definidos os canais
por onde fluem a autoridade e a comunicação.
Modelos organizacionais
é uma forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização.
É possível distinguir dois tipos ideais de modelos organizacionais:
◦ O modelo mecanicista. ◦ O modelo orgânico.
Os dois modelos organizacionais representam um continuum, entre os quais existem vários
estágios intermediários.
MECANICISTAS X ORGANICOS
Tarefas bem definidas e especialização x reduzida especialização com redefinicao continua
Hierarquia clara; burocracia x sistema estratificado de acordo com o nivel de conhecimento
especializado; tecnocracia
Prevalece a hierarquia nas relações internas x lacos internos fluidos e em constante mudança
Estruturas verticais, com mts níveis hierárquicos x estruturas horizontais e achatadas
Departamentalização funcional x equipes multifuncionais
Comunicação vertical e formal x comunicação informal
Decisões centralizadas na cúpula x descentralizadas para a base
Elevada formalização com muitas regras x reduzida formalização e poucas regras
Membros devem lealdade e obediência x membros indentificam-se e estão comprometidos
Prioriza-se desempenho de cada função x priorizam objetivos globais da organização
orgânico:
● mais estrutura em rede > matricial > divisional > funcional
● ambiente complexo e dinâmico
● inovação > flexibilidade > diversificação > eficiênciaoperacional
mecanicistas:
● mais estrutura funcional > divisional > matricial > em rede
● ambiente simples e estável
● eficiência operacional > diversificação > flexibilidade > inovação
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
estratégia: a estrutura é apenas um meio para realizar objetivos, logo deve estar
alinhada com a estratégia
tamanho: à medida que a organização cresce, precisa adequar a sua estrutura
ambiente: o grau de dinamismo e a complexidade do ambiente exigem diferentes
modelos estruturais
tecnologia: a natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a
estrutura