Sistemas de planejamento mercadológico de uma firma multinacional sediada no Brasil

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1. A estrutura organizacional;
2. Planejamento de mercado e
processamento de informações;
3. Como o estudofoi conduzido;
4. Discussão
John U. Farley e
James Hulbert*
* Professores da Escola Superior de
Admínístração de Empresas,
Universidade de Colúmbia. Os autores
agradecem a colaboração dos executivos
da companhia estudada, que preferem
permanecer anônimos. Os Profs.
Raimar Richers e Eduardo Buarque de
Almeida, da Fundação Getulio Vargas,
prestaram indispensável colaboração no
preparo e inicio do estudo, e a
capacidade de Camila Pinto de Moraes,
como entrevistadora e lingüista foi vital.
O estudo teve o apoio da Ford
Foundation através de um Fundo
Especial para Pesquisa da Companhia
Multinacional, e do Fundo de Pesquisa
do Corpo Docente da Escola Superior de
Administração de Empresas da
Universidade de Colúmbia.
R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,
À medida que firmas brasileiras - especialmente
aquelas com vários produtos e/ou vários mercados -
constroem organizações mercadológicas modernas,
várias perguntas devem ser respondidas:
a) De que forma o gerente de produto, o executivo de
marketing, que tem responsabilidade específica pelo
desenvolvimento Sadio do mercado para um produto es-
pecífico, ou grupo de produtos, funciona como parte da
organização? Os tipos de estruturas de administração de
mercado, caracteristicamente usados em países mais in-
dustrializados, terão boa aceitação no desenvolvimento
industrial brasileiro? Até que ponto poder-se-ão esperar
modificações?
b) De que forma os sistemas que governam atividades
de planejamento de mercado diferirão daqueles usados
por companhias estabelecidas em países mais desenvol-
vidos?
c) Como as organizações mercadológicas que tratam
primariamente com produtos industriais diferirão
daquelas que tratam primariamente com produtos ven-
didos diretamente ao consumidor final, à medida que
este se toma mais sofisticado?
Tentando inicialmente responder essas perguntas, es-
te estudo examina como uma série de problemas de
mercado interno está sendo resolvida pela organização
de sistema de planejamento de mercado de uma firma
m ultinacional sediada' no Brasil. Embora respostas
definitivas para as perguntas formuladas não possam
ser fornecidas pelo estudo de um único caso, será pos-
sível fazer comparação direta entre os métodos dessa or-
ganização brasileira e descrições semelhantes existentes
para firmas multinacionais nos Estados Unidos e Reino
Unido. As atividades dessa firma internacional sediada
no Brasil são amplas, incluindo commodity trading.
marketing de vários tipos de produtos e consumidores e
firmas industriais, e exportação de mercadoria e pro-
dutos manufaturados para o consumidor. Para fins de
comparação com trabalho anterior, enfatizam-se formas
básicas de organização e os dois sistemas mais impor-
tantes que governam a coordenação de atividades mer-
cadológicas a curto prazo, que também já foram es-
tudados em ambientes mais industrializados: 1. previsão
a curto prazo e planejamento de mercado para um ano;
2. métodos de mudança de preços, que são usados con-
tinuamente para o ajuste a curto prazo do fluxo de ven-
das do produto.
1. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O quadro 1 é a versão simplificada da estrutura da or-
ganização mercadológica. Como acontece em modernas
organizações mercadológicas, existe uma linha hierár-
quica de vendas e propaganda, desenvolvimento de
novos produtos, pesquisa de mercado e distribuição
tísica que da mesma forma tem direção especializada.
15(1): 7·14, jan.lfev.1975
Sistemas de planejamento mercadológico de uma firma multinacional sediada no Brasil
':L_
Qúadro '~Organiza~ão do Departamento de Morke+inqs
Gerentesde produto
(tipoA,B,CI
Gerentede
produtos industriais
Departamento de
E,porta~/mporfoplo
Gerentede
vendas industriais
Gerentede
men:ontilizoçOo
For~ de vendas
de produtos industria~
Gerentes de produto são responsáveis pela coordenação
de esforços de mercado para apoiar um produto ou
grupo deles.
8
Das companhias que estudamos esta é particular-
mente interessante em virtude da maneira com que as
atividades mercadológicas industriais e para o consumi-
dor são desenvolvidas paralelamente, cada uma sob a di-
reção de um gerente de marketing. Uma vez que ambos
os tipos de produtos utilizam a mesma matéria-prima e
equipamento de produção em várias instâncias, certos
problemas de planejamento de marketing bastante in-
comuns surgem. Por exemplo, uma diferença importan-
te entre os grupos industrial e consumidor está na
profundidade da gerência do produto. Os 14 produtos
industriais básicos são todos administrados por um
gerente de produto. Em contraste, existem vários deles
para o consumidor, sendo que cada um é responsável
por todos os aspectos de marketing de um gtupo de
produtos que engloba mais de uma marca, de modo que
a especialização de atividades de comercialização ainda
não alcançou o ponto de designação de um gerente para
uma marca especifica. Forças de vendas separadas para
produtos industriais i e para o consumidor são organi-
zadas geograficamente. Esta organização mista, geo-
gráfica-produto é típica de muitas organizações de ven-
da.
Deve ser notado que organizações de marketing
desenvolvem-se tipicamente com o tempo e estão su-
jeitas a reorganização periódica - particularmente na
área de produto - de modo que o que apresentamos é
um "instantâneo" de um estado avançado da evolução
gradual, mas planejada, de uma companhia de trading
para uma companhia de marketing. Organogramas não
mostram muito bem como uma organização é formada
para desenvolver tarefas de maior importância. Para
chegar-se a essa compreensão torna-se útil estudar al-
guns tipos de decisão importantes, mas repetitivos, que
a organização toma.
Revista de Administração de Empresas
• Posi;4es verfiCtlis ntJo indicam necessariamente linho de autoridade hierórquiCtl
2. PLANEJAMENTO DE MERCADO E
PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
A parte mais importante do marketing moderno é o
planejamento de mercado coordenado, a curto prazo (de
modo geral um ou dois anos) por classe de produto e
freqüente por mercado de uso final. Em grande parte
planejamento envolve toda a organização de marketing
na coleta de dados corretos e relevantes e no seu proces-
samento em forma útil. Sistemas que produzem ajustes
contínuos ou periódicos dos planos - através de
aprovação de ajustes táticos de preço para assegurar
blocos de ordens adicionais, por exemplo - também
requerem acesso rápido de muitos gerentes a dados
relevantes e corretos a respeito de modificações a curto
prazo em condições de concorrência e reações esperadas
para tais mudanças.
J:: importante, por várias razões, a compreensão dos
sistemas de processamento de informação e regras de de-
cisão usadas nessas atividades de planejamento de mer-
cado. Em primeiro lugar, através da compreensão de co-
.mo a companhia realmente "funciona", como os geren-
tes de linha e analistas de sistema podem tratar de manei-
ra mais realista com as estruturas de mercado de oligopó-
lio - tanto diferenciadas (produtos com marca) ou indi-
ferenciadas (bens de consumo). Tal compreensão poderá
mais tarde facilitar o desenvolvimento de sistemas de
apoio de decisões mais apropriados, algumas vezes en-
volvendo sistemas de informação computarizados ou
automatizados. A importância de se enquadrar o desen-
volvimento do sistema às necessidades da firma é am-
plamente reconhecida;' e estudo cuidadoso e descrição
de sistemas existentes - muitas vezes bastante eficien-
tes - são de grande valia. Z Em segundo, sistemas de
planejamento muitas vezes desenvolvem-se de maneira
pragmática e gradativa, tanto em termos de atividades
como na responsabilidade dos indivíduos envolvidos.
Assim sendo é importante voltar atrás periodicamente e
ver como um sistema funciona em termos de coorde-
nação interna. Através do isolamento de tipos e fontes
----- --- ---
de informação usada problemas reais ou potenciais em
vários pontos de decisão e negociações entre grupos
podem ser identificados, e passos 'demoradosou menos
prod utivos no processo podem ser modificados. Em
outras palavras, para introduzir-se modificações é vital
que se tenha uma visão clara e organizada de como as
coisas estão sendo feitas atualmente.
Apesar do reconhecimento da importância de des-
crições de sistemas operacionais de informações e de
decisão de planejamento de marketing, e do fato de que
tal pesquisa foi há muito tempo sugerida por pesqui-
sadores operacionaís! e cientistas do comportamento, f
apenas recentemente apareceram trabalhos empíricos
sistemâtícos.! e tentativas de construção de estruturas
mais gerais' também têm sido retardadas.
No Brasil, devido ao considerável interesse porsis-
temas de informação? e processos de decisões empre-
sariais, a deveriam os gerentes de marketing brasileiros
poder aproveitar imediatamente o material desenvolvido
em outros países, desde que estes possam ser traduzidos
de maneira significativa para o ambiente brasileiro.
3. COMO O ESTUDO FOI CONDUZIDO
Este estudo foi feito inteiramente dentro da firma
brasileira referida anteriormente. Métodos de entrevista
semi-estruturados' desenvolvidos especialmente para
análise de sistemas de decisões nos Estados Unidos e
Reino Unido foram usados para a execução de fluxo-
gramas, que descrevem os métodos dessa firma, em par-
Quadro 2 - O sistema de prevísõo a curto prazo
/ I H""", dados
MIrctHItIs aJllsumidDm /: I. DadaI primdria •• 5.c:undórias do OIpIo.dI ~ di MIraJdo
/ I 2. RllatóriOs di VIIICIIdanI
/ I 3. VIndas históricas
// I.Fornece dOdos
/ I I. Eslinativas di ma'éricJ.prina
.- L-__~ ~12_.~~__dl~~ ~
I. VIndas anteriores
2.T••••••• ias
3.~devenda
I ~idadeda lábrial ~--
Gerentede produto
faz ••• iSOO
Gen!nte de produto
faz ••• iSOO
~ra previsoes
nal':~
I. ~ inOOstlcansum I
~=~crescinorrto 1- _
4. Alternativaseslratégicas 1
ticular para o desenvolvimento de planos operacionais
de marketing e de táticas estratégicas de preço. Séries
sucessivas de entrevistas com gerentes envolvidos nos
processos estudados foram usadas para construir e
verificar os fluxogramas descrevendo os métodos. Em-
bora um organograma como o examinado anteriormen-
te seja em muitos aspectos estático, fluxogramas des-
crevendo esses sistemas de decisão oferecem um quadro
mais dinâmico de como a organização opera. Mesmo as-
sim, naturalmente, os sistemas de decisão por si sô tam-
bém crescem organicamente, e os fluxogramas são tam-
bém "instantâneos" da operação de sistemas em um
ponto no tempo. Da mesma forma os fluxogramas não
podem indicar a quantidade substancial de comuni-
cação informal e de constante consulta que ocorrem à
medida que o processo de planejamento caminha.
3.1 O sistema anual de previsão
Previsões a curto prazo são o centro de todo sistema de
planejamento de mercado. Elas estabelecem objetivos
quanto a quantidade e preço para vários produtos a
serem vendidos durànte o período de planejamento --
geralmente um ano em termos de operações, com ten-
tativas de previsões também preparadas para um ano ou
dois no futuro. Para essa firma, três previsões a curto
prazo são efetuadas: uma mensal, baseada em projeção
estatística simples; uma corrente trimestral, atualizada
mensalmente; e uma anual preparada uma vez por ano.
Entre essas, a preparação da previsão anual é a mais in-
M"cados industriois
I.ViSOOgeraldamenxJda I,
2. Mercados priafitárias/Cansurnidafes I ,
3. Relat6rias de vendedores I'
4. Estimativas de matéria-primo I ,
5_ Copacidadt da fooriCII I \
\1-2
II Político atual da canpatoia
- - - - -.., 2.lmpIicoçOes de lucra
1-5 13.Sit~demotéria-primo
f. Produtos (J() Cf)fIsunidor
Z Produtos industriais
Planejamento mercadológico
9
teressante, por várias razões. As para prazo mais curto
são em verdade projeções para planejamento de pro-
dução, e o método de preparo é geralmente uma versão
simplificada e condensada dos sistemas usados anual-
mente. O período compreendido na previsão anual, em
contraste, é bastante longo para envolver questões tanto
de estratégia como de mudanças radicais em táticas de
mercado. E também, o uso virtualmente universal (em
produtos, companhias, indústrias e países) de ciclos
anuais de orçamento de marketing significa que pre-
visões anuais fornecem uma base particularmente boa
para comparação de sistemas de planejamento em si-
tuações diferentes.
O quadro 2, visão geral desses sistemas anuais de
previsão, indica algumas diferenças entre os métodos
usados no desenvolvimento de previsões para consu-
midor e industrial, de modo que nossa descrição deve ser
dividida em duas partes. Os elementos do quadro 2 es-
tão codificados de tal forma que um dado passo pode ser
referido através de um número de código - 13 por
exemplo, refere-se ao passo da preparação de previsões
industriais, que envolve uma reunião entre o gerente de
vendas e o de produtos com o de marketing para saber
quais são as estratégias de preço antecipadas.
3.1.1 Preparação de previsões para produtos industriais
10
O processo de desenvolvimento de previsões anuais de
vendas para produtos industriais é essencialmente sin-
tético ....:...isto é, é formado de elementos de vendas es-
peradas de produtos-chave a clientes-chave. ~ de res-
ponsabilidade conjunta do gerente de vendas industriais
e do gerente de produtos industriais. Informações gerais
sobre condições de oferta e procura, níveis competitivos
de preços, e consideração cuidadosa de clientes e mer-
cados individuais, baseada em dados recebidos de ven-
dedores e outras fontes, são informações importantes
para a previsão de volumes esperados (1-1 e 1-2). Cla-
ramente volumes de previsão devem sempre refletir al-
gumas expectativas de níveis de preço; e volumes em
mercados industriais, para produtos homogêneos, são
sempre mais sensíveis ao preço a curto prazo do que em
mercados de consumidor, refletidos em freqüentes
negociações de transação-a-transação. As políticas an-
tecipadas de preço para o ano seguinte são fornecidas
pelo gerente de marketing (1-3), constituindo uma con-
tribuição-chave para o processo de planejamento. Esse
passo - de tornar as políticas de preço explicitamente
disponíveis - é uma força particular desse sistema de
previsão, sendo freqüentemente ignorado nos estágios
iniciais ou em níveis mais baixos de outras organizações
por causa da preocupação com a possibilidade de escape
de dados para os competidores. Mas, freqüentemente,
previsões de vendas de produtos industriais são desen-
volvidas sob suposições ceteris paribus implícitas, que
podem até variar entre os participantes no processo, al-
gumas vezes com conseqüências infelizes sobre a
exatidão das previsões e planos associados.
Após tomarem conhecimento da política de preços os
gerentes de produtos e o de vendas desenvolvem esti-
mativas de volume para cada produto por cliente-chave,
as quais são depois aprovadas para assegurar que a
capacidade de produção está disponível (1-4). As pre-
Revista de Administração de Empresas
visões são então revistas pelo gerente de marketing in-
dustrial (1-5), que verifica sua conformidade com a
política de preços e prioridade de serviço ao cliente. Nes-
se ponto os planos-previsões das divisões industrial e de
consumidor são coordenados, e as implicações de lucro
da combinação antecipada de produtos e possíveis con-
flitos das previsões são resolvidos (1-1). Em algumas
companhias esse passo é minimizado pelo diretor de
marketing que prepara uma linha de planejamento,
traçando políticas da companhia a respeito de preço,
crescimento, etc., para o ano seguinte, como base para o
planejamento. Mas essa prática não é observada aqui.
3.1.2 Consumidor
Como é geralmente o caso de produtos para o consu-
midor, a responsabilidade primária pelo preparo da
previsão anual é do gerente de produto, uma vez que as
previsões são agregadas, em vez de por cliente-chave e as
colaborações de vendedores são menos importantes do
que no caso de produtos industriais. Pesquisas de mer-
cado também tem uma função mais importante na parte
de produtos ao consumidor, em razão do grande poten-
cial decompradores, em comparação com o mercado de
produtos industriais. A pesquisa de mercado está-se tor-
nando cada vez mais complexa e sofisticada à medida
que os mercados respectivos desenvolvem consumidores
cada vez mais sofisticados, produzindo desta forma
necessidade de dados mais complexos a respeito das
características dos compradores, freqüência de compra,
etc. Dados são colhidos de documentos internos, de
dados comerciais e de estudos especiais. Na parte do
consumidor essas previsões "de cima para baixo" ten-
dem chegar a níveis cada vez mais baixos de agregamen-
to por marca e produto. O primeiro passo é elaborar
previsões preliminares por amplas classes de produtos, e
cada gerente de produto reúne-se com o gerente na-
cional de vendas (Cvl) para obter sua concordância com
as estimativas, ajustadas se necessário, para essa con-
cordância. A preocupação principal do gerente de ven-
das é quanto à capacidade - isto é, se sua força de ven-
das poderá manter o nível previsto; ele também se
preocupa se as estimativas são razoáveis em vista das
vendas passadas e de sua perspectiva dos negócios.
Quando as previsões para as classes de produtos ob-
têm concordância, o gerente de produto designa partes
da previsão agregada para cada marca de sua linha
(C-2).Antes de enviar as previsões resultantes ao seu ge-
rente de marketing, ele é responsável por certificar-se
de que a capacidade de produção necessária também
estará disponível (C-3). O gerente de marketing para
produtos ao consumidor (C-4) também faz ajustes, para
assegurar consistência às previsões dos outros gerentes
de produto, e então, estas estão prontas para serem
combinadas com as previsões para produtos industriais.
3.1.3 Combinação de previsões para produtos
industriais e ao consumidor
O fato de muitas instalações de produção serem usadas
tanto para produtos industriais como para o consumidor
significa que a combinação e reconciliação das previsões
individuais, revistas conjuntamente pelos gerentes de
marketing dos dois grupos, é essencial (1-1).Nesse pon-
to, naturalmente, a maior parte dos conflitos interor-
ganizacionais (tais como o uso das instalações) ou de-
sacordos (como entre as estimativas dos vendedores e as
dos gerentes de marketing) já foi basicamente solu-
cionada, e os volumes estão muito mais próximos de um
nível planejado do que, simplesmente, de um nível de
previsão. A preocupação principal do diretor de mar-
keting é com relação às implicações das previsões para
a estratégia de crescimento da firma. objetivos de lu-
cratividade (1-2),e alternativas estratégicas para aqueles
englobados na previsão. Esta é uma revisão de máxima
importância, já que é o ponto em que estratégia e po-
lítica de operação se encontram e, também, uma vez que
a previsão de vendas é o principal componente que
determina os níveis de vendas empregados nas ativi-
dades de orçamento que se seguem. Se o diretor não está
satisfeito por alguma razão, as previsões são devolvidas
aos gerentes de marketing para revisão. Quando o
diretor aprova a previsão, o diretor de divisão faz outra
revisão contra estratégias de longo prazo; após sua
aprovação, orçamentos são determinados e cotas de ven-
das para gerentes e vendedores são distribuídas para o
próximo ano. De certa forma é incomum que a parti-
cipação da força de vendas seja limitada aos estágios
iniciais do processo de planejamento e que disponha de
pouca margem para revisão nesse passo final tão impor-
tante de determinação de cotas, que a afeta tão dire-
tamente.
3.2 O sistema de preços
Um segundo componente importante da maioria dos
sistemas de planejamento de vendas é que projete níveis
esperados ou "normais" de preços. Entretanto, o es-
tabelecimento de preços deve incluir também provisões
para mudanças a curto termo, táticas, ou "ajustadoras",
para melhorar as vendas a curto prazo se o desempenho
não acompanha o plano; ou para aumentar os preços,
ou ser mais seletivo na aceitação de pedidos quando as
condições de mercado são favoráveis. Este sistema é
basicamente um mecanismo de feedback, uma vez que
responde às mudanças sugeridas pelo meio-ambiente,
em contraste com o sistema de previsões, que é basi-
camente um sistema de planejamento iniciado repe-
tidamente de acordo com métodos prefixados.
3.2.1 Preços industriais
Certas características qualitativas do processo tomam o
sistema de preços industriais mais complicado do que
parece ser. Em primeiro lugar, listas de preços variam
muito menos em quantidade, e menos freqüentemente,
do que as condições de vendas equivalentes - por
exemplo, termos de crédito associados a uma oferta e
cliente particular que geralmente oferecem meios efi-
cientes, embora invisíveis, de manipulação de preços
"reais", transação por transação. Em segundo, preços
(e/ou crédito) são usados como um instrumento de
política para reduzir ou aumentar a lista de clientes a
serem servidos, de acordo com condições de demanda,
particularmente porque a companhia, sempre que pos-
sível, prefere vender a mercados consumidores. Um
fluxograma não pode captar tais detalhes sutis, embora
possa dar uma boa idéia das atividades em cada nível do
processo.
Sugestões que iniciam considerações a respeito de
ajuste de preços (parte 1-1), podem envolver caracterís-
ticas tanto do produto quanto do consumidor - con-
dições gerais do mercado do produto e ofertas dos com-
petidores, a visão própria do cliente a respeito de ne-
gócios ou seu padrão de pagamentos, por exemplo. O
vendedor é, desta forma, a fonte principal de infor-
mações sobre preços; a aquisição de dados para a to-
mada de decisão sobre preços envolve a coordenação da
adnfl.nistração e da gerência de vendas. O gerente de
produto e o de vendas, conjuntamente, avaliam a va-
lidade de uma mudança de preço (ou termos de crédito
ou outra variável tática, como termos de entrega) (parte
1-2),sendo o gerente de produto, primeiramente respon-
sável pelo desenvolvimento de uma recomendação (parte
1-3). Para o preparo dessa recomendação, discute com
seu gerente de marketing a respeito de políticas gerais
de preço/crédito e política com respeito a um cliente em
particular (parte 1-4). Essa discussão ajuda a evitar con-
flitos óbvios - por exemplo, entre preços industriais e
para o consumidor e/ou volumes oferecidos em com-
paração ao que pode ser produzido - que podem
ocorrer quando a recomendação é avaliada mais tarde.
O gerente de marketing industrial reexamina a
proposta aplicando critérios semelhantes na avaliação
da recomendação. Isso ilustra o princípio de redundân-
cia no processamento de informação, que foi observado
em outros lugares, particularmente em conexão com os
sistemas de decisão relacionados à determinação de
preços. 10 Tal redundância é, de modo geral, uma carac-
terística desejável em decisões táticas arriscadas com
impacto potencialmente amplo, tais como preço, que
devem ser freqüentemente tomadas sob grande pressão
de tempo. A redundância ajuda a evitar erros e também
a assegurar conformidade de táticas de preços com a
política de preços mais ampla e com uma avaliação
realista das condições do mercado. O gerente de mar-
keting também é responsável pela consideração da
capacidade de provisão de matéria-prima, ao avaliar a
'recomendação, caso volumes substanciais de vendas,
maiores do que o planejado, estejam contidos na re-
comendação.
Como ocorre com a maioria dos oligopólios indiferen-
ciados, preços e termos do crédito são modificados mais
freqüentemente no mercado industrial do que no de
consumidor devido a negociações de transação-a-tran-
sação, comuns em marketing industrial. Conseqüen-
temente, o gerente de marketing industrial e o de
produto tendem a ter maior responsabilidade em tática
de preços do que os encarregados por produtos para o
consumidor. No setor industrial preço e termos de
crédito diferem substancialmente entre uma venda e
outra, mas aumentos e modificações na lista de preço
são pouco freqüentes, o que sugere o motivo pelo qual
normalmente se encontra maior descentralização em
decisões sobrepreços em operações industriais do que
ao consumidor.
Planejamento mercadológico
11
12
3.2.2 Preços para produtos ao consumidor
Grande parte das atividades de preço no setor industrial
toma a forma de ajustes em preços e/ou termos para
clientes individuais - em outras palavras, é um tipo
"refinado" de sistema de ajuste de preços. 11 No setor do
consumidor, mudanças de preço tendem a ser amplas,
refletindo mudanças percebidas em condiçõesagre-
gadas de mercado e que afetam igualmente tanto os
consumidores intermediários como os finais. O sistema
de preços, para produtos ao consumidor é dessa forma
análogo a um sistema de mudança na lista de preços,
que afeta de maneira semelhante amplas classes de
clientes. Apesardisso, a estrutura do sistema é de várias
formas bastante comparável àquela usada para ajustes
de preços no setor industrial.
Em mercados consumidores, as dicas mais importan-
tes na consideração de uma mudança de preços são as
modificações indicadas no volume de vendas da com-
panhia e de suas concorrentes, ou mudanças nos preços
das concorrentes. Preços e volumes são observados ao
nível de vendas a varejo através de relatórios dos ven-
dedores, bem como através de serviços de dados exter-
nos, como as auditorias varejistas de A. C. Nielsen. Se
ocorre uma mudança em um desses dados, o gerente de
vendas imediatamente reúne as informações mais recen-
tes sobre preços e volumes de venda da firma e dos con-
correntes (Cd). Embora haja considerâvel urgência, esse
passo de coleta dê dados não envolve extrema pressão de
tempo, como ocorre freqüentemente no setor industrial.
Por outro lado essa coleta de dados é absolutamente es-
sencial, uma vez que, sem dados corretos os preços para
varejo podem sair da linha e assim permanecerem por
longos periodos de tempo.
A natureza do processo pelo qual o gerente de pro-
duto avalia a necessidade de mudança de preço (C-2)
difere se para mais ou para menosPor exemplo, quan-
do as vendas da companhia estão a frente dos níveis
planejados ainda hâ suficiente capacidade de produção
para atender à procura superior ao plano, raramente ela
lideraria uma elevação de preços. Em verdade, a com-
panhia geralmente lidera essa elevação apenas quando
age de maneira preemptiva baseada em informações
fidedignas de que um concorrente importante está
planejando um aumento (C-3). Se a companhia não
prevê tal fato e se vê frente a um aumento concretizado
por um concorrente, é quase certo que ela acompanhará
o concorrente (C-4). Tal preconceito estrutural contra
liderança em aumento de preços certamente não é in-
comum entre grandes oligop61ios, e um estudo docu-
mentou a tendência em detalhes.P
A recomendação do gerente de produto é revisada
pelo de marketing (produtos ao consumidor) (C-S) para
avaliar o efeito provável de modificação proposta de
utilização de capacidade, bem como as implicações da
recomendação nas vendas e preços de subprodutos e
outros produtos relacionados. Este passo é mais com-
plexo do que no setor industrial, onde um gerente de
produtos é responsável por todos os produtos e dessa
forma é capaz de considerar as inter-relações entre
produtos ao tomar uma decisão de preço. Os gerentes
de produto para o consumidor, responsáveis apenas
por uma parte da linha de produtos ao consumidor, e
Revista de Administração de Empresas
principalmente tentando alcançar objetivos para os seus
pr6prios produtos, requerem coordenação para evitar
subotimízação. Esse papel é desempenhado pelo gerente
de marketing (produtos ao consumidor). À medida que
organizações como esta amadurecem, a necessidade de
coordenação mais especializada pode surgir - para es-
pecialistas, por exemplo, cuja única responsabilidade é
conservar os volumes planejados e capacidade dispo-
nível de produção na linha certa.13
Quando o gerente de marketing (produtos ao con-
sumidor) finalmente concorda com uma proposta
adequadamente revisada, o diretor de marketing deter-
mina o preço através de aceitação ou rejeição das re-
comendações. Os critérios usados por ele são idênticos
àqueles que usa para decisões sobre preços de produtos
industriais; nesse nível, as relações entre os grupos de
marketing ao consumidor e. industrial, e as inter-re-
lações entre os vários produtos são as preocupações
principais.
4. DISCUSSÃO
Essas descrições rápidas dos sistemas de preço e pre-
visão usados por uma firma sediada no Brasil, com
multiplicidade de produtos, mostram paralelos impor-
tantes com os sistemas preparados para servir aos mes-
mos propósitos, estudados nos Estados Unidos e Reino
Unido. Além disso, os papéis dos executivos de mar-
keting nesses sistemas são, claramente, semelhantes
àqueles descritos em estudos anteriores; e a estrutura da
organização de marketing é também bastante seme-
lhante. Apesar de diferenças significativas devido à
natureza dos mercados servidos, mesmo as organizações
de marketing ao consumidor e industrial dessa firma em
particular, passaram por planejamento e decisões de
preços usando sistemas bastante semelhantes. Coor-
denação entre produtos é aqui, como em outros casos,
uma das responsabilidades mais importantes da or-
ganização de marketing industrial. Neste caso, a si-
tuação é mais complexa porque os produtos industriais
da firma são constituintes intermediários de produtos
vendidos ao consumidor e, conseqüentemente, utilizam
o mesmo equipamento de produção. O risco de subo-
timização dentro de mercados ou produtos é minimi-
zado através da certeza de que todas as decisões impor-
tantes a respeito de preços e volumes são examinadas
pelo diretor de marketing que é responsável por ambos
os setores, o que ajuda a evitar o problema de um dos
gerentes de marketing ou qualquer um dos de produto
tentar alcançar seus próprios objetivos independen-
temente dos outros. O diretor de marketing tem sorte,
entretanto, porque mercados estabelecidos para pro-
dutos industriais permitem-lhe aplicar critérios de
lucratividade de mercado a decisões relacionadas com o
setor, para as quais deve dirigir esforços de produtos e
vendas a um certo tempo. Para muitas firmas apenas
preços de transferência parcialmente. artificiais são dis-
poniveis para a realização dessa escolha.
A coleta e processamento de dados para sistemas de
preços e previsão são de certa forma mais simples para o
setor industrial do que para o setor de produtos ao con-
sumidor, onde a hierarquia de distribuição mais com-
plexa ea extensa distribuição geográfica de clientes
aumentam as necessidades de .dados, tanto para a
previsão como para decisões de preços. De certa forma,
entretanto, o número e a variedade de consumidores in-
termediários e finais significam que uma politica de
preços mais uniformes é possível e, de certo modo, uma
necessidade para propósitos administrativos em mer-
cados de consumidor. Em contraste, o menor número de
consumidores-chave de grande porte e bem informados,
e uma estrutura mais simples de distribuição de muitos
mercados industriais tornam possível e competitiva-
mente necessário um sistema tâtico flexível de preços
encontrado em quase todos os mercados industriais,
particularmente aqueles com poucas firmas fabricando,
essencialmente, produtos semelhantes. Os complexos
dados históricos contendo informação de preços al-
tamente desagregada - muitas vezes transação-por-
transação que são provadamente necessários para o
deliberador de preços industriais, são muito menos
Quadro 3 - O sistema de preços
C-3
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o processo giratório usado para previsão provê um
sistema, visando ao futuro, para assegurar que a pre-
visão e o plano sejam revisados freqüentemente. Embora
isto pareça elementar, não é incomum descobrir-se que
o processo não está presente em sistemas de planeja-
mento de marketing, de modo que os planos de mar-
keting freqüentemente se tornam obsoletos progres-
sivamente à medidaque o tempo passa.
As paralelas na organização de marketing de pro-
dutos para o consumidor e industriais deram também
necessários para decisões de preços no setor do con-
sumidor, onde mudanças de preços tendem a ser unifor-
mes e infreqüentes. Para ambos os setores, no entanto, é
essencial a presença de informações de marketing para a
obtenção de feedback rápido e correto a respeito de
preços competidores. Um número de fatores sugere não
ser muito viável depender unicamente dos vendedores,
executivos e dados internos como fonte exclusiva de tal
informação,14 e a companhia (quadro 3) aumenta essa
fonte através de relatórios da agência de publicidade,
pesquisa. de mercado e fontes de pesquisa comercial. A
responsabilidade do diretor de marketing é muito gran-
de em ambos os sistemas apesar de essas atividades
representarem apenas pequena parcela de suas múl-
tiplas obrigações; é portanto vital que ele tenha acesso
fácil a. dados recentes, corretos, parcialmente proces-
sados para uma decisão, e às pessoas responsáveis por
tal processamento.
Industrial I
H
1-4
I PreicI6 COf1'4lIIitivas 1
2.VisIIodoCOll8lrilorarespli!o I
da negócios • seu padrGo de I
pagamentos I
31nformoç(lo dos gerentes da "
adIninisIruPIo. vendas
exemplo interessante de um dos efeitos de especialização
na responsabilidade pelo manuseio de informação. No
setor do consumidor encontram-se vários gerentes de
produto, cada um com número limitado de marcas na
mesma classe de produtos. O setor industrial tem um
gerente de produto responsável por todos os produtos.
Tanto na previsão e nas decisões de preço, o gerente de
marketingpara produtos ao consumidor se preocupa de
maneira vital com a interação entre elementos da linha
de produtos. eertífíeandc-se de que recomendações de
Planejamento mercadológico
13
gerentes de produto individuais não tenham efeitos ad-
versos nos outros produtos. No setor industrial, essas
tarefas de coordenação são executadas pelo gerente de
produto antes do preparo de urna recomendação, e o
gerente de marketing (produtos industriais) se preocupa
mais com a possibilidade de que preços diferentes pos-
sam levar à degeneração de preços entre produtos, mer-
cados, clientes ou classes de usuários.
À medida que o mercado brasileiro aproxima-se mais
das características de um mercado comprador, em
oposição a um mercado vendedor, a importância da
função de marketing provavelmente continuará aumen-
tando. Firmas, corno a estudada, continuarão a crescer
em direção a urna mais completa orientação de mar-
keting e ainda maior especialização de funções. Esta
por sua vez, leva a maior ênfase em sistemas de co-
municação e informação dentro da organização de
marketing. Nossas comparações dessa organização com
outras estudadas nos Estados Unidos e Reino Unido in-
dicam que modelos de organizações de marketing e
processos de decisão de países mais industrializados têm
clara relevância na função de guia desses desenvolvi-
mentos.
1 Amstutz, Arnold E. The marketing executive and management in-
formation systems. Proceedings, Conferência de Outono, Associação
Americana de Marketing, p. 69-86, 1966.
14
I
•
2 Ver, por exemplo, Farley, John U.; Howard, John A. & Hulbert,
James. Organizational approach to an industrial marketing infor-
mation system. Sloam Management Review, v. 13, p. 35-54; outono,
1971, e Hulbert, James; Farley, John U. & Howard, John A. Infor-
mation processing and decision making in marketing organizations.
Journal ofMarketing Research,v, 9, p. 75-7, Feb.1972.
3 Churchman, C. West; Ackoff, Russel L.; & Amoff, E. Leonard.In-
troduction to operations research, New York, John Wiley & Sons,
1957.
4 Strauss, George. Tactics of lateral relationship: the purchasing
agent. Administrative Science Quarterly, v. 7, p. 161-86.
5 Ver Farley, Howard e Hulbert, J. op. cit.; Capon, Noel e Hulbert, J.
Decision systems in industrial marketing: an empirical approach.
Proceedings, American Institute for Decision Sciences (Instituto
Americano de Ciências de Decisão), p. 112-7, Nov. 1972; E Capon;
Noel, Farley; John U. & Hulbert, James. Pricing and forecasting in
oligopoly. Trabalho apresentado na Universidade de Colúmbia, 1973.
Brandes, Ove & Zackrisson, Uno. A model for evaluation consulting
firms. Industrial Marketing Management, v. 2, p, 25-34, 1972.
6Howard, John A.; Hulbert, J. & Farley, John U. Planning and feed-
back responses to the market: behavioral perspectives on information
system designo Trabalho apresentado na Universidade de Colúmbia,
1972. Howard, John A. & Morgenroth, WilJiam M. Information
processing model of executive decision. Management science, V. 14,
p.416-28. .
7 Bratz, Valmor A. Sistemas de informação gerencial. Revista de Ad-
ministração de Empresas, V. 11, n. 3, p, 21-9, set. 1971. Lima, Alberto
de Oliveira. Sistemas de informações. Revista de Administração de
Empresas, v.l0, n. 3, p.193-301, set.1970 .
8 Bertero, Carlos O. A evolução do poder nas organizações. Revista de
Administração de Empresas, v. 8. n. 29, p. 24-44, dez. 1968. Lima,
Alberto de Oliveira & Power, Andrew F. Pesquisa mercadológica no
Brasil, estágio atual e tendências. Revista de Administração de Em-
presas. V. 11, n.l, p, 65-74, mar. 1971.
9Hulbert; Farley & Howard, op. cito
10 Id., ibid.
11 Id., ibid.
12Howard e Morgenroth, op. cito
13Ver Capon, Farley e Hulbert, op. cit., ou Farley, Howard e Hulbert,
op. cito
14Howard e Morgenroth, op. cito
emcacla4
delH4
político e homem de ",!presas Georges-André Piecbter viveu em
país de 1964 a 1972. E exatamente este período que ele analisa
em QEgime modernizador do Brasil, cuja primeira edição foi pu-
blicada na Suíça. Testemunha e intérprete, Piecbter estuda as
transformações sofridas pela sociedade brasileira a partir de
1964. Quando 114 de nossa população ainda não tinha nas-
cido. Uma oportuna meditação sobre o chamado milagre
brasileiro.
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Revista de Administração de Empresas