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GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES Prof. Esp. Sonia Suélia Azevedo Abreu Santos 005 Aula 01: 015 Aula 02: 024 Aula 03: 029 Aula 04: 034 Aula 05: 042 Aula 06: 050 Aula 07: 057 Aula 08: 063 Aula 09: 070 Aula 10: 075 Aula 11: 084 Aula 12: 095 Aula 13: 103 Aula 14: 112 Aula 15: 123 Aula 16: Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas Conceito e Contexto da Gestão de Pessoas nas Organizações Quem são os Parceiros das Organizações Pessoas Devem ser Tratadas como Recursos ou Como Parceiras nas Organizações? Processos de Gestão de Pessoas Treinamento: Desenvolvendo Pessoas e Equipes Ciclo do Treinamento Educação Corporativa nas Organizações Habilidades para Trabalhar em Equipe Princípios da Andragogia Ambiente Produtivo Através das Relações Interpessoais Motivação nas Organizações Lidar com Conflitos - Negociação Comunicação Eficaz Liderança nas Organizações A Importância do Feedback 002 Introdução Olá caro(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a)! Entender sobre Gestão de Pessoas pode ser o diferencial competitivo para que você tenha sucesso em sua vida profissional, independentemente de qual momento você esteja vivendo: iniciando sua vida profissional ou se já atua no ambiente produtivo há mais tempo, se você já ocupa cargos de liderança ou faz parte de uma equipe e tem que lidar com seu gestor; ou ainda se você for um empreendedor e trabalhar por conta própria. O que quero lhe passar com esses exemplos é que, em cada tema abordado nas, você vai identificar possibilidades de praticá-los em seu ambiente de trabalho e também na vida pessoal, de forma a se desenvolver como gestor de pessoas e assim adquirir novas e valiosas habilidades. Reuni nesta disciplina conceitos, fatos e vivências sobre Gestão de Pessoas e Equipes que vão contribuir para que você adquira competências e aproveite o potencial das pessoas envolvidas num processo produtivo. Vamos considerar esta disciplina como um processo ao longo do qual você vai conhecer as fases evolutivas da Gestão de Pessoas e alguns fatores históricos que influenciaram na Gestão de pessoas. Você vai conhecer o conceito de Gestão de Pessoas, seu contexto e objetivos, além de refletir sobre algumas questões tais como: Quem são os parceiros das organizações? As pessoas devem ser tratadas como recursos ou como parceiras? Como atuar nesse ambiente de forma estratégica, visualizando resultados ganha- ganha para todos os envolvidos? Assim, você, aluno(a) vai estudar os Processos de Gestão de Pessoas, os tipos de treinamento e algumas ferramentas para conduzir pessoas e equipes. A partir disso, estudará as relações dos gestores com seus colaboradores e equipes e como o gestor deve atuar nas relações interpessoais por meio da motivação, lidar com conflitos, negociação e comunicação. E, finalizando, vamos entender o valor de equilibrar os dois papéis – o de líder e o de gestor de pessoas – e o impacto do feedback para acompanhar pessoas e equipes em qualquer um dos momentos dos processos das organizações. 003 Minha contribuição nessa jornada com você será de alinhar conhecimentos teóricos com a prática e fomentar a importância dos conhecimentos e das habilidades que possibilitem um ambiente positivo por meio das relações interpessoais e da comunicação, e como você pode interferir diretamente na produtividade da equipe. Sabemos que existem conhecimentos específicos de cada área profissional, e eles são fundamentais para que o profissional seja bem-sucedido. Em contrapartida, o conhecimento técnico e específico pode perder seu valor se o profissional não possuir as habilidades que vamos tratar nessa disciplina. É importante agora que você pense e responda: tem interesse em tornar seu aprendizado um diferencial na sua vida profissional? Acredita que esses conhecimentos, independentemente da sua profissão, podem ser fundamentais para que você tenha melhores resultados financeiros por meio da sua produtividade? Se a resposta for SIM, que bom!! Então proponho um acordo: organize seu tempo para fazer o curso e se proponha a aplicar o que for sugerido em cada aula para que você não só mereça a aprovação no curso, como também alcance novos resultados. Bons estudos! Profª. Sonia 004 01 Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas 005 Quando falamos em Gestão de Pessoas, nos referimos ao componente mais valioso das organizações: as pessoas. Em sua rotina, você deve perceber como a globalização e os avanços tecnológicos impulsionaram uma grande mudança no comportamento das pessoas nos últimos anos. Nesse contexto, as empresas precisaram atualizar e aperfeiçoar todos os recursos disponíveis para atingir seus objetivos nesse acirrado ambiente competitivo. Pessoas como Diferencial Competitivo Com o livre acesso à informação, o que vai diferenciar as empresas nesse contexto é o seu capital humano, já que “são as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas”. (CHIAVENATO, 2014, p.9). No início da Era Industrial, a relação entre as pessoas e as empresas era mecanicista, ou seja, os colaboradores eram tratados como máquinas que deviam cumprir horários e produzir, produzir e produzir. Assim, o termo Gestão de Pessoas sugere outra forma de conduzir e aproveitar o potencial humano. Percebeu-se que as pessoas poderiam produzir mais por meio de comprometimento, vontade, entusiasmo e criatividade. De forma estratégica, a Gestão de Pessoas visa potencializar os resultados aplicando-se desenvolvimento, capacitação e motivação entre as pessoas envolvidas no processo, de ponta a ponta. 006 Fonte: Disponível aqui Para entender como era o ambiente de trabalho no início da Era Industrial, você pode assistir ao �lme de Charles Chaplin “Tempos Modernos”. Você conhece? Assista a esse pequeno trecho do �lme, no link abaixo, e observe como os empregados eram vistos e tratados nas fábricas. O interesse era exclusivamente que as pessoas cumprissem as metas de produção, sem levar em conta suas necessidades básicas, e o ambiente era de cobrança punitiva. Embora contenha humor, quais são as suas percepções sobre a relação patrão-empregado dessa época? Identi�que quais são as consequências, para o empregado e para o empregador, dessa forma de trabalho. Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas Até chegar ao modelo que conhecemos hoje, a relação entre empresa e colaboradores passou por várias fases evolutivas. O departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, e nessa época, para o empresário, o trabalhador era somente um instrumento a mais a ser utilizado na busca dos resultados, ou seja, era tratado como uma máquina que devia cumprir horários e ter máxima produção, sem levar em conta sua condição individual física ou emocional. O empregado deveria ter boa saúde e a maior dedicação possível em jornadas de trabalho, que poderiam se estender em até 18 horas diárias! 007 http://www.gestaoescolar.diaadia.pr.gov.br/modules/video/showVideo.php?video=19606 Estratégica 1985 a atual Administrativa 1965 a 1985 Tecnicista 1950 a 1965 Legal 1930 a 1950 Contábil Antes de 1930 Marras (2000, p. 26). Vamos entender como foi esse processo evolutivo por meio da pesquisa de Tose (apud Marras, 2006), na qual o processo foi dividido em cinco fases: Fase contábil – antes de 1930: prioridade nos custos Os empregados eram vistos exclusivamente como custo para a organização, e o enfoque era contábil. Eram feitos registros das faltas, atrasos, entradas e saídas, pagamentos e descontos. Os empregadores compravam mão de obra e precisavam contabilizar seus custos. Tratava-se de uma relação in�exível e impessoal. 008 Fonte Disponível aqui Fase legal – de 1930 a 1950: Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Surge a função do chefe de pessoal, funcionário responsável por acompanhar e manter os trabalhadores dentro das leis trabalhistas recém-criadas por Getúlio Vargas, a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas).O poder, que era centrado na �gura dos feitores ou chefes de produção, passou para as mãos do chefe de pessoal, que tinha domínio sobre as regras e normas jurídicas impostas por essas novas leis trabalhistas. 009 https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Interior_de_la_f%C3%A1brica_textil_La_Hibernia.jpg?uselang=pt-br Fonte: Disponível aqui Por meio da CLT, o governo de Getúlio Vargas regulamentou os direitos que vinham sendo exigidos pelos movimentos operários espalhados pelo mundo já fazia dois séculos e desde o �nal do século XIX aqui no Brasil. Segue um link de um artigo com o tema “Consolidação das leis do trabalho” para você identi�car a importância dessa regulamentação, que teve posteriores atualizações, mas continua vigorando e tendo sua importância até hoje. Fase tecnicista – de 1950 a 1965: Subsistemas do RH Nesse período, foi implementada a indústria automobilística no Brasil pelo presidente Juscelino Kubitschek. O Brasil seguiu o modelo americano de gestão de pessoal, elevando a função do RH ao status de gerência. Foram necessárias algumas adaptações, já que essa nova visão representava uma grande mudança ao modelo de gerenciamento e a cultura organizacional. Foi na fase tecnicista que a área de RH passou a atuar em subsistemas tais como recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho. Também surgiu a garantia de alguns benefícios. 010 http://educacao.globo.com/artigo/consolidacao-das-leis-do-trabalho-na-era-vargas.html Fonte: Disponível aqui Fase administrativa – de 1965 a 1985: força sindical e responsabilidade de ordem mais humana Com início em 1965, essa fase foi marcada pela revolução dos trabalhadores, através do movimento sindical. Houve uma mudança signi�cativa na responsabilidade do gerente de relações industriais, que passou a se chamar gerente de recursos humanos. A mudança, que não foi apenas da denominação, pretendia transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanas, voltadas para os indivíduos e suas relações (sindicatos, sociedade, empresa). 011 https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Diretas_J%C3%A1.jpg?uselang=pt-br Assista a um vídeo no link: Disponível aqui Foi um momento histórico do sindicalismo. Em 1985, os metalúrgicos da fábrica americana Rheem, em São Paulo, se rebelaram contra uma impressionante sequência de acidentes de trabalho e precárias condições de trabalho. Naquele gesto, a Lei de Greve saia desmoralizada e os trabalhadores, vitoriosos. Fase estratégica – de 1985 até os dias atuais: planejamento estratégico Esse período marcou a introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico, registrando nessa fase as preocupações de longo prazo por parte das empresas com seus colaboradores. Iniciou-se uma nova alavancagem organizacional do cargo de gerente de recursos humanos, que de posição gerencial de terceiro escalão, passou a ser considerado como diretoria, em nível estratégico nas organizações. 012 http://www.fsindical.org.br/videos/memoria-sindical-a-greve-de-1985-que-derrotou-a-lei-de-greve Para �nalizar a aula, vamos responder a seguinte pergunta: -E DAÍ? Ou seja, o que aprendi aqui? O que posso re�etir e levar para o meu ambiente pro�ssional? Você provavelmente conheça sobre alguns direitos dos colaboradores que atuam nas empresas de hoje. A organização deve respeitar os limites de horários de trabalho, promover ambientes que permitam a saúde, prevenção de doenças, pagar os salários conforme combinado e respeitar os direitos trabalhistas de cada classe. Em contrapartida, os colaboradores também têm seus deveres e devem cumprir sua parte, desempenhar seu trabalho com qualidade, manter uma postura de parceria com a empresa, para que se cumpram as metas estabelecidas. O que você pode re�etir e levar para o seu ambiente pro�ssional? E analise toda a fase evolutiva e a contribuição para o modelo de Gestão de Pessoas. E como você está estudando para ser um Gestor de pessoas, convido você a fazer uma análise de cada fase apresentada: contábil, legal, tecnicista, administrativa, estratégica: 1. Faça um breve entendimento sobre cada fase evolutiva e cite os fatores históricos que in�uenciaram em cada período. 2. Identi�que a contribuição de cada uma, para o modelo de Gestão de Pessoas das empresas atuais, buscando identi�car o lado positivo de cada fase, desde que usada na medida certa. 013 As fases evolutivas da gestão de pessoas in�uenciaram no modelo que conhecemos hoje, ou seja, a gestão de pessoas atual é resultado de fatos históricos e de muitas conquistas de pessoas que lutaram por seus direitos. 014 02 Conceito e Contexto da Gestão de Pessoas nas Organizações 015 Vimos na aula anterior que, a partir de 1985, a gestão das pessoas assume um papel estratégico nas organizações. Para você entender sobre esse papel estratégico, nesta aula vamos estudar o conceito, o contexto e os objetivos da gestão de pessoas nas organizações atuais. Conceito de Gestão de Pessoas A expressão “Gestão de Pessoas” surgiu no �nal do século XX para designar uma função gerencial que visa a cooperação das pessoas envolvidas nas organizações para que se atinjam objetivos tanto organizacionais quanto individuais. (GIL 2019, pag. 18). Assim, entende-se que houve uma grande mudança, pois as empresas só visualizavam interesses próprios tais como resultados �nanceiros e maior participação no mercado que atuava. Entendendo esse novo conceito, Gestão de Pessoas visa a cooperação das pessoas envolvidas, ou seja, muda-se a maneira de estimular as pessoas a cumprirem seu trabalho e suas metas, pois antes era tudo “na pressão”, como se elas tivessem que ser vigiadas e se necessário, punidas. Nesse novo modelo, visa-se também que os colaboradores consigam atingir seus objetivos, ou seja, ter suas realizações individuais por meio de salário, oportunidade de crescimento e demais benefícios. Barbieri (2016, p.10) apresenta um conceito no ambiente macro das Empresas, conforme segue: “A Gestão do Capital Humano e Intelectual abrange: visão do negócio, estratégia, sistema de gestão, cultura organizacional, estrutura organizacional; análise das competências do negócio e das diversas áreas; descrição e avaliação de cargos; pesquisa e administração salarial; recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento: educação corporativa; boa comunicação e satisfação dos empregados; inovação e criação de diferencial competitivo através dos talentos da organização”. 016 Nesse conceito, �ca evidente o foco nas pessoas e a valorização das suas habilidades individuais. A organização percebe que o diferencial competitivo está em identi�car e desenvolver competências e vai se alinhar às novas ferramentas como tecnologia, inovação e gestão do conhecimento. Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas O termo Gestão de Pessoas de�ne a evolução de uma área que até então era denominada por Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. A empresa deve se preparar para desenvolver os talentos das pessoas, conforme segue a evolução sugerida por Chiavenato (2014, p. 2): Saltos gradativos da área de RH | Fonte: Chiavenato (2014, p.2). Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Gestão de Talentos Humanos Pessoas como recursos produtivos Pessoas como seres humanos Pessoas provedoras de competências Tratamento padronizado e uniforme Tratamento individualizado e personalizado Tratamento individualizado e personalizado Era industrial Era da informação Era do conhecimento Ênfase operacional Ênfase tática Ênfase estratégica Trabalho físico Trabalho mental Trabalho intelectual No contexto atual, os termos RH (Recursos Humanos) ou GP (Gestão de Pessoas) podem assumir signi�cados diferentes: 017 1 - RH como departamento: é o nome dado ao setor da empresa ou ao prestador de serviços das áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, higiene e segurança, além dos benefícios entre outras. 2 - RH comoum conjunto das práticas relacionadas ao modo como a empresa organiza e realiza o recrutamento, seleção, treinamento, remuneração e todos os processos que envolvem seus colaboradores. 3 - RH como pro�ssão: se refere aos que trabalham em papéis operacionais diretamente ligados aos processos de RH: são os selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, médicos do trabalho, etc. (CHIAVENATO, 2014, p. 01): Os termos Gestão de pessoas, Administração de recursos humanos ou RH podem ser utilizados nos ambientes das empresas baseados nos signi�cados citados acima. A referência à Gestão de Pessoas vai nomear as mais novas posturas e conceitos de RH como visão estratégica, como Gestão que atua nas decisões e tem como objetivo a valorização das pessoas. Você já deve ter vivenciado ou percebido como algumas empresas se relacionam com seus colaboradores. Algumas de forma mais próxima, outras bem informais, mas cada uma com sua cultura organizacional, que tem muito a ver com os valores do proprietário. Mas os dois lados, empresa e colaborador, devem cumprir algumas regras e respeitar os direitos uns dos outros. Porém, o termo usado não é o mais importante, e sim como podemos tratar e conduzir as pessoas a serem melhores nas organizações. Contexto da Gestão de Pessoas O contexto da Gestão de Pessoas é composto por pessoas e organizações e pela interdependência entre as partes. De um lado, nós, como pessoas, passamos boa parte do nosso tempo vinculados às organizações já que, a partir do momento que 018 Objetivos organizacionais • Sustentabilidade • Crescimento sustentável • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos produtos/serviços • Redução de custos • Maior participação no mercado • Novos mercados • Conquista de novos clientes • Competitividade • Imagem e reputação no mercado Objetivos individuais • Melhores salários e ganhos • Estabilidade no emprego • Segurança no trabalho • Qualidade de vida no trabalho • Satisfação e respeito • Oportunidades de crescimento • Liberdade para trabalhar • Liderança liberal • Orgulho da organização Fonte: (CHIAVENATO, 2014 p. 07). nascemos, precisamos do atendimento dos hospitais, postos de saúde, escolas e universidades, além das empresas que constroem casas, vendem produtos ou prestam serviços. Fazemos parte desse contexto de várias formas: como clientes, pacientes, alunos, e também como pro�ssionais em alguma área de trabalho. Em contrapartida, as organizações precisam das pessoas para se manterem vivas, ou seja, são elas que operam durante todo os processos e sem colaboradores, clientes, parceiros, elas simplesmente não existiriam. Vive-se em uma sociedade de organizações, pois nelas as pessoas nascem, aprendem, trabalham e passam a maior parte da vida. (CHIAVENATO, 2014, p.06). Nesse contexto, as organizações possuem objetivos que diferem dos objetivos das pessoas, conforme quadro a seguir: Mesmo que as partes possuam objetivos diferentes, a partir do momento que se juntam, elas devem ter objetivos comuns, ou seja, um lado deve cooperar com o outro como parceiro do negócio, e não em lados opostos, como o modelo que se conhecia anteriormente. 019 Imagine que esse seja o mesmo processo de duas pessoas que decidam morar juntas ou uma empresa que tenha dois sócios. Normalmente, são pessoas diferentes, com culturas diferentes, mas quando se juntam passam a ter objetivos comuns. Quando um lado respeita, entende verdadeiramente o que o outro precisa e ainda coopera para isso, ambos vão ganhar muito. Trata-se de um princípio de relações humanas e de liderança. Mas se cada um só pensar em suas próprias vontades ou necessidades, di�cilmente terão sucesso juntos. Objetivos da Gestão de Pessoas Os objetivos da Gestão de Pessoas devem estar alinhados aos objetivos comuns que identi�camos. Chiavenato (2014, p.11) con�rma alguns: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão Anteriormente, o pro�ssional responsável pelo RH deveria fazer com que todos os colaboradores seguissem as regras impostas, e por meio dessa obediência alcançariam a e�ciência no trabalho especí�co. O salto para a e�cácia veio com a preocupação em atingir metas e a partir dessa visão ampliada, o principal objetivo da Gestão de pessoas deve ser de incluir os colaboradores mostrando a eles o devido grau de importância para o alcance das metas e na realização da missão da empresa. 020 Proporcionar competitividade à organização A Gestão de pessoas vai identi�car, desenvolver e aplicar as habilidades individuais e as competências da força de trabalho, considerando como o grande diferencial competitivo. Proporcionar pessoas bem treinadas e comprometidas As pessoas possuem aptidões naturais que podem facilitar o desempenho do trabalho, e cabe à empresa preparar e capacitar continuamente as pessoas para que tenham uma alta performance em seu desempenho. Para obter comprometimento, a comunicação deve ser clara para que o colaborador saiba o que se espera dele, e as recompensas ou premiações devem ser justas, sempre cumprindo o que foi combinado. Proporcionar a atualização constante e a satisfação das pessoas no trabalho Antes, a ênfase estava nas necessidades da organização. Hoje as pessoas precisam estar satisfeitas para se comprometerem a fazer o melhor, serem produtivas e sentir que o trabalho é adequado às suas competências. Administrar e impulsionar a mudança O ambiente atual, de constantes mudanças no aspecto social, econômico, cultural, político e suas tendências exige �exibilidade dos gestores, para garantir a competitividade e a sobrevivência das organizações. A Gestão de pessoas deve estar ativamente acompanhando esse movimento, na busca de programas estratégicos e procedimentos que tragam soluções. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável A Gestão de Pessoas deve se manter aberta, transparente, imparcial, con�ável e ética. Não deve haver discriminação e deve zelar pelos direitos dos colaboradores. A ética deve existir em todas as relações das organizações, através de todas as pessoas envolvidas. 021 Construir a melhor equipe e a melhor empresa Para atrair e manter talentos, a Gestão de Pessoas precisa cuidar do contexto em que elas trabalham que vai envolver a cultura organizacional e o estilo de gestão, ou seja, o ambiente da empresa deve ser positivo para que as pessoas queiram �car e fazer parte dela. Fonte: Disponível aqui Leia a entrevista de Marcelo de Freitas Nóbrega, diretor de Recursos Humanos da operadora da marca McDonald's no Brasil, que conta ações da Gestão de pessoas focadas na geração Y e apoio aos jovens no primeiro emprego, valorizando a iniciativa e a espontaneidade, entre outras atitudes de responsabilidade social. 022 https://abrhsp.org.br/conteudo/noticias/entrevista-com-o-diretor-de-rh-do-mc-donalds/ Ao analisar os objetivos da Gestão de Pessoas nas organizações atuais, perceba que a grande mudança está em proporcionar um ambiente de respeito ao colaborador, em que, por meio da aplicação de políticas éticas, ambiente positivo e treinamentos e atualizações constantes, eles possam trabalhar mais satisfeitos e por consequência alcançarem os objetivos estabelecidos. Você acredita que as empresas vão ter ganhos com isso? E já foi atendido por um pro�ssional que não estava comprometido com sua empresa? Como isso impacta nos resultados da empresa, do colaborador e do cliente? 023 03 Quem são os Parceiros das Organizações 024 Para que tenha sucesso, uma empresa, seja qual for a área de atuação, precisa contar com parceiros, já que a ideia é ampliar ao máximo a visão de negócios para atingir o sucesso de forma planejada. Parceiros das Organizações O processo produtivo depende de vários parceiros para atingir seus objetivos, e cada um deles contribui de formas diferentes e espera retornos dessa contribuição. São eles: Acionistas ou investidores: são aqueles que investem capital �nanceiro no negócio; Gestores: contribuem com seu comprometimento e competência; Colaboradores:são os que trabalham, se comprometem e se esforçam para cumprir metas; Clientes e consumidores: são os que compram e ou consomem os bens e produtos; Fornecedores: contribuem com matérias-primas, serviços, insumos, tecnologia. Em denominação moderna, todos esses parceiros são chamados de stakeholders. Do inglês: stake signi�ca interesse e holder signi�ca aquele que possui. (CHIAVENATO, 2014, p.8) 025 Fonte: Chiavenato (2014, p.9). Contribuição e Retorno dos Parceiros Se você está empreendendo, ou faz parte de uma empresa sendo um desses parceiros, é importante ter a visão de que todos esperam retornos especí�cos, como veremos a seguir: 026 Como Manter Relações Ganha-Ganha Vamos analisar cada parceiro do quadro anterior para identi�car como agir para que se alcancem resultados ganha-ganha. Partiremos de um dos princípios de negociação, em que para fazer bons negócios ou conduzir um con�ito para as melhores soluções, o primeiro passo é considerar o que o outro deseja ou precisa, �exibilizar o que for possível e, a partir daí, teremos as pessoas ou os parceiros do nosso lado. Se você é o acionista da empresa, provavelmente espera os melhores retornos �nanceiros. Para conseguir dos gestores comprometimento, competência e excelência nas tomadas de decisão, você deve proporcionar a eles o retorno que esperam, ou seja, participação nos resultados e plano de carreira. E para conseguir que o cliente adquira e use seus produtos ou serviços, você deve primeiro oferecer valor agregado tais como preço e qualidade, diferenciando-se da concorrência. Mas se você é o colaborador da empresa, então, segundo o quadro, para conseguir bons salários, benefícios e oportunidades de crescimento, o que temos que entregar? Comprometimento, esforço e foco em contribuir com resultados da empresa – e assim por diante. A ideia é que para conseguir os melhores resultados em nosso negócio, devemos sempre entender o que os nossos parceiros esperam de retorno e fazer a nossa parte para depois colher os resultados. Fiz essa análise para sugerir a mudança na ordem que normalmente as pessoas consideram. Colaboradores querem ter oportunidades de crescimento sem antes fazer algo a mais que contribua com os ganhos da empresa, além do que é pago para fazer. Em contrapartida, a empresa procura por colaboradores proativos, parceiros, que demonstrem interesse pela empresa, mas nem sempre valorizam ou oferecem incentivos e ambiente motivador. 027 Vamos pensar como fornecedores? Algumas empresas não respeitam seus fornecedores quanto a horários agendados, por exemplo, pois acreditam que não precisa tratá-los como parceiros. Trata-se de um engano, pois fornecedores podem trazer ótimas oportunidades e promoções quando respeitados. Ademais, assim as relações se tornam duradouras. Um parceiro vai manter o interesse na continuidade da parceria desde que tenha resultados satisfatórios do investimento. Cabe aos gestores, graças a um processo sistêmico e organizado, reunir todos os recursos disponíveis e buscar os melhores resultados para todos os parceiros envolvidos nos processos, sendo esse o melhor caminho para o sucesso e continuidade do negócio. Até pouco tempo, os investidores eram os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados nas empresas, mas hoje as empresas devem considerar todos os parceiros como indispensáveis e dar importância e o devido respeito a todos eles para que tenham o retorno esperado. O sucesso das empresas, seja qual for a área de atuação, depende de vários parceiros (todas as partes interessadas), já que a ideia é ampliar ao máximo a visão de negócios para atingir o sucesso de forma planejada. Assim, para que haja relações ganha-ganha, é necessário manter práticas de cooperação com os parceiros que compõem uma organização. 028 04 Pessoas Devem ser Tratadas como Recursos ou Como Parceiras nas Organizações? 029 Nesta aula, vamos juntos construir a resposta para a pergunta-título da aula, formulada por Chiavenato (2014, p.3) e que e vai nos trazer um entendimento importante sobre como tratar as pessoas. Entendendo a Diferença Vamos entender que os colaboradores, quando são tratados como recursos produtivos, normalmente são padronizados, cumprem regras e se reportam a algum chefe ou gerente que vai acompanhar seu trabalho, vai direcioná-lo, cobrar e corrigir. Esses colaboradores podem ser considerados sujeitos passivos no contexto organizacional. Dessa forma, vemos a necessidade de administrar da melhor forma esses recursos para deles obter o máximo rendimento possível. Outra escolha seria tratar as pessoas como parceiras. Nesse caso, elas contribuem com conhecimentos, habilidades, competências e inteligência, constituindo o capital humano e intelectual das organizações. Chiavenato (2014, p.3) identi�ca as diferenças, conforme quadro abaixo: Fonte: Chiavenato (2014, p.3). Pessoas como recursos Pessoas como parceiras Colaboradores isolados nos cargos Horários rigidamente estabelecidos Preocupação com normas e regras Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Dependência da che�a Alienação à organização Executoras de tarefas Vinculação da missão, visão e valores Interdependência com colegas e equipe Ênfase na ética e na responsabilidade Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento 030 Possíveis Respostas Vamos trazer para o ambiente de trabalho que conhecemos hoje e analisar as duas possíveis respostas. Tratar as Pessoas como Recursos Quando tratamos as pessoas como recursos, estamos utilizando seu trabalho operacional, ou seja, o processo já está de�nido, vai ter um chefe para acompanhar o andamento do trabalho que vai cobrar pontualidade, entrega do trabalho no tempo previsto, e o que se espera dessas pessoas, que são tratadas como recursos é que execute seu trabalho e cumpra o que está previsto. Tratar as Pessoas como Parceiras Quando tratamos as pessoas da empresa como parceiras, o ambiente se torna colaborativo e as pessoas normalmente trabalham em equipe e fazem parte dos objetivos maiores da empresa, tendo vínculo com a missão, visão e valores. As pessoas parceiras podem contribuir com ideias por meio da gestão do conhecimento, o que proporciona comprometimento e motivação. Respondendo a Pergunta Analisando as informações acima, será que, nas empresas atuais, temos que ter pessoas como recursos e outras como parceiras? Em alguns cargos, principalmente os operacionais, é essencial que se tenha disciplina na pontualidade (troca de turnos, por exemplo), e um chefe ou gerente, para acompanhar o andamento do trabalho. 031 Em outros cargos, como vendedores internos ou externos, por exemplo, é necessário trabalho em equipe, comprometimento com resultados, ética e gestão do conhecimento. Nas empresas atuais, é preciso, sim, que existam pessoas que executem os trabalhos, cumpram regras, algumas com rigidez de horários e que tenham comprometimento com a missão, visão e valores, mas independentemente do cargo que ela exerça – operacional, tático ou estratégico – todas as pessoas devem ser tratadas como parceiras. O que muda não é o que a pessoa faz, mas como ela se sente na empresa dependendo de como ela é tratada. Tratar as pessoas como parceiras tem a ver com valorizá-las e respeitá-las em suas individualidades e ideias. A partir daí, a empresa vai contar com pessoas comprometidas e realizadas. Relações Ganha-Ganha Até poucos anos atrás, pessoas e organizações tinham um relacionamento considerado con�itivo, longe de se considerarem parceiros. Acreditava-se que objetivos das organizações tais como lucro, produtividade, e�cácia e redução de custos eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas que buscavam salários melhores, conforto, desenvolvimento, lazer e segurança no trabalho. A solução encontrada para qualquer con�ito era do tipo ganha-perde ou perde-ganha, ou seja, se uma parte ganhava mais, era em prejuízo da outra parte. Tratava-se de uma visão limitada, estreita e míope.Veri�cou-se nos últimos anos que se as organizações visarem atingir seus objetivos organizacionais e também proporcionarem condições para que as pessoas atinjam objetivos individuais, ambas as partes saem ganhando. Podemos chamar tal situação de relações ganha-ganha, uma forma estratégica que requer entendimento, negociação e sinergia de esforços. (CHIAVENATO, 2004, P.7). 032 O livro “Preciso saber se estou indo bem” (WILLIAMS, 2005) conta a história de um empresário que procurou uma consultora para ajudá-lo a resolver um problema. Ele tinha uma empresa com 80 colaboradores e estava tendo muitos problemas quanto à falta de comprometimento deles, o que era percebido em faltas excessivas e erros que ocasionavam retrabalho, entre outros prejuízos. Enquanto andavam em visita à fábrica, a consultora percebeu que o empresário não cumprimentava – na verdade, nem enxergava as pessoas que ali trabalhavam. No �nal do dia, ela perguntou se ele percebeu que alguns colaboradores o cumprimentaram. Ele surpreso com a pergunta, disse: “Como assim? Não me lembro de ninguém me cumprimentando. Na verdade, nem vi quem estava na fábrica no momento em que estivemos lá.” E a consultora perguntou a ele: “Como seria o seu sentimento com uma pessoa que passa por você e não o enxerga? Teria interesse em fazer algo mais por ela?” Trago essa história para que você re�ita e leve para a prática: quem você pode tratar como parceiro tanto no ambiente pro�ssional quanto pessoal? Essa mudança talvez gere comprometimento nos colaboradores, além de um ambiente mais positivo e produtivo. O que pode você fazer diferente e quais serão seus ganhos? Vamos praticar!! 033 05 Processos de Gestão de Pessoas 034 Um dos objetivos da Gestão de Pessoas é promover o melhor desempenho delas. A partir disso, vamos conhecer os cinco Processos de Gestão de Pessoas, como se compõem e a importância de cada um deles. Significado da Palavra Processo Segundo Davenport (1994), “processo é uma ordenação especí�ca das atividades de trabalho no tempo e no espaço com um começo, um �m e entradas e saídas claramente identi�cadas.” É importante saber esse conceito, pois os Processos de Gestão de Pessoas nos mostram que existe uma ordenação especí�ca quando vamos conduzir o trabalho das pessoas. Com o conhecimento e a aplicação dos Processos, o pro�ssional da área de Gestão de Pessoas vai ter condições de organizar, identi�car onde é preciso fazer mudanças e principalmente vai utilizar técnicas e métodos que possibilitem reter e manter pessoas nas organizações. 035 Processos da Gestão de Pessoas nas Organizações Atuais As empresas contam com seis Processos de Gestão de Pessoas, organizados de forma sistêmica (CHIAVENATO, 2014, P.15): Processos de agregar pessoas Também chamado de processo de provisão ou de suprimento de pessoas, é a porta de entrada das pessoas na organização, constituído basicamente pelo recrutamento e seleção de pessoas. Quando surge uma vaga a ser preenchida, o pro�ssional da área inicia o recrutamento, ou seja, vai divulgar a vaga e atrair candidatos que tenham interesse em assumir o cargo disponível. O recrutamento pode ser interno, externo, misto ou online. Esses candidatos vão encaminhar os currículos e participar do processo seletivo, que pode ser por meio de entrevistas, provas de conhecimentos especí�cos, dinâmicas, testes de personalidade, etc. O processo �naliza quando a pessoa é contratada e a vaga é preenchida. Processos de aplicar pessoas Após a contratação, temos os Processos de aplicar pessoas, que consiste na integração, orientação para que o novo colaborador conheça a empresa e o que se espera dele, o cargo que vai ocupar e o acompanhamento do seu desempenho, incluem: cultura organizacional, integração, desenho de cargos e avaliação de desempenho. 036 O que é cultura organizacional? É o modo de pensar que predomina na organização e exprime a identidade organizacional que normalmente é baseada na cultura do dono. Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento das pessoas que trabalham na organização e direcionam as ações e tomadas de decisão para a realização dos objetivos. (CHIAVENATO, 2009, p.87). Processos de Recompensar Pessoas São processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas a remuneração, benefícios e serviços sociais. As recompensas são classi�cadas por: recompensas �nanceiras: salários, premiações, férias, 13º salário e demais benefícios e recompensas não �nanceiras: oportunidade de crescimento pro�ssional, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, segurança. Processos de Desenvolver Pessoas São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento pro�ssional e pessoal. Incluem treinamento, desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências. 037 As organizações entendem que as pessoas podem ter aptidões individuais; características compatíveis com o cargo que precisam de investimento em treinamento para que sejam nelas desenvolvidas. O desa�o das organizações se concentra em organizar processos que possibilitem o melhor custo-benefício para fazer treinamentos e capacitações. Surge nesse contexto a universidade corporativa, que vai possibilitar às empresas o desenvolvimento contínuo das pessoas envolvidas nos processos de ponta a ponta. Sobre treinamentos e educação corporativa, vamos estudar nas próximas aulas. Processos de Manter Pessoas São processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem clima organizacional, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Principais objetivos para manter pessoas Higiene no trabalho Eliminação das causas de doenças, atuando de maneira preventiva. Ambiente físico de trabalho: máquinas e equipamentos adequados. Ambiente psicológico de trabalho: manutenção da saúde e aumento da produtividade. Preservar a saúde e a qualidade de vida Os gerentes devem assumir a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. 038 Relações sindicais Os sindicatos são organizações de representação dos interesses dos trabalhadores criadas para compensar o poder dos empregadores na relação contratual. Processos de Monitorar Pessoas São processos de acompanhamento e controle das atividades das pessoas e veri�cação de resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Por meio do banco de dados, esses processos apoiam os gestores em todos os processos por meio de informações que facilitem as tomadas de decisões racionais, e não baseadas em opiniões ou pela emoção do momento. Quando é monitorado o desempenho dos colaboradores observando seu comportamento, apresentar pontos de melhoria pode gerar um desconforto. Por esse motivo, os processos de monitoramento são essenciais para que tudo o que for dito esteja baseado em um acompanhamento constante por meio dos Indicadores de desempenho. Qual Processo é o mais Importante? Segundo Chiavenato (2014, p.14): “O segredo está no tratamento sistêmico e integrado da função de Gestão de pessoas. O que interessa é o todo e não somente cada uma das partes. A rede, ou seja, a conectibilidade é o que faz a diferença.” 039 Todos eles são importantes, mas em cada momento da organização, um ou outro pode assumir prioridade. Se a empresa estiver ampliando sua atuação no mercado com novos produtos ou aumentando a área de atuação, os processos de agregar e desenvolver pessoas passam a ser prioridades. Quando se pretende reter talentos, os processos de manter pessoas são fundamentais. Se a Empresa estiver perdendo talentos para os concorrentes, deve-se analisar o processo de recompensar as pessoas direta ou indiretamente ou analisar o ambiente interno da empresa e os processos de manter pessoas.Quando surgem problemas corriqueiros no ambiente das empresas, priorizar os processos vai agilizar os planos de ação. Segue o link com o artigo completo da revista época para você analisar Link Disponível aqui Foco nas metas e nos resultados! Com uma cultura interna forte e agressiva baseada no desenvolvimento de lideranças jovens, boni�cação e meritocracia, a Ambev tornou-se a maior cervejaria do Brasil e ajudou a construir o maior grupo do mundo do setor, a AB Inbev, seguindo à risca esses preceitos. Não era preciso nem se autopromover como uma boa empresa para chamar a atenção. Executivos quase nunca davam entrevistas, tampouco participavam de eventos. Há cerca de três anos, porém, essa mentalidade começou a mudar. “A gente entendia que, se a companhia crescesse, tivesse resultados e uma cultura autêntica, isso seria su�ciente para atrair talentos”, diz Fabio Kapitanovas, vice-presidente de gente e gestão da Ambev. “Mas vimos que só chegava uma pequena parcela do per�l que buscávamos. Ou ainda: que estávamos contratando as mesmas pessoas. E isso era ruim para ter novas ideias”. 040 https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2017/08/por-que-ambev-esta-mudando-sua-cultura-em-nome-do-bem-de-seu-negocio.html Depois da leitura do artigo sugerido no Conecte-se, re�ita: baseado em quê a Ambev está mudando? E quais Processos de Gestão de Pessoas serviram para as tomadas de decisões? Todos os processos de Gestão de pessoas são igualmente importantes e devem ser tratados como uma totalidade. Quando um deles falha, provavelmente vai sobrecarregar os outros e pode comprometer os resultados a serem alcançados. 041 06 Treinamento: Desenvolvendo Pessoas e Equipes 042 Conforme vimos na aula anterior, todos os Processos da Gestão de pessoas são importantes, e cada um, com suas particularidades, exige competência, conhecimento e comprometimento dos pro�ssionais responsáveis por cada etapa. Nesta aula, você vai estudar sobre desenvolvimento de pessoas e equipes por meio do treinamento, abordando conceito e os tipos de treinamento. Conceito de Treinamento Segundo Chiavenato, Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a �m de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO, 2014, p.310). Podemos entender que o treinamento não é um custo para a empresa, como é visto por alguns empresários ou gestores, mas uma prática cujo objetivo �nal é obter lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Treinamento Agregando Valor O treinamento deve agregar valo a todos os envolvidos: Aos colaboradores: quando as pessoas adquirem conhecimentos especí�cos e desenvolvem habilidades, se desenvolvem pessoalmente e agregam à sua formação pro�ssional. Às equipes: normalmente a empresa trabalha com setores interligados. Quando as pessoas da equipe estão bem treinadas, viabiliza-se o trabalho de todos. Em contrapartida, quando há problemas com pessoas despreparadas por falta de 043 treinamento, ocorrem danos de estresse no ambiente de trabalho, o que pode gerar erros no processo, prejuízo com produtos, prazos de entrega, etc. Aos clientes: que serão atendidos com qualidade no serviço e no produto. À organização: os retornos da organização são medidos quando a e�ciência das pessoas treinadas gera maior produtividade e em consequência, retornos �nanceiros, ou seja, é a consequência dos ganhos de todos. Treinamento como Investimento e Não Despesa Para que o investimento em treinamentos dê retornos positivos de fato, os gestores devem fazer uma análise para identi�car as necessidades reais e os retornos mensuráveis com o treinamento a ser desenvolvido. Chiavenato cita que: Alguns autores consideram o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos. (CHIAVENATO, 2009, p.389). Em outras palavras, o treinamento deve atingir resultados mensuráveis, principalmente na análise do custo-benefício do investimento. 044 identificação do atual desempenho A C B definir o tipo de treinamento retornos específicos esperados Numa empresa que está com uma equipe de venda desmotivada e para tentar resolver este problema contrata um pro�ssional para aplicar um treinamento para reverter este quadro de desmotivação. Este pro�ssional deve identi�car o atual desempenho da equipe de venda e entender quais os motivos da desmotivação do grupo, além de analisar se os números estão abaixo do esperado, como vendas em queda, reclamações de clientes, erros na comunicação sobre informações de produto. É muito importante identi�car os problemas, sempre que possível com os dados numéricos Com essa iniciativa, por parte da empresa, é obter os retornos esperados, ou seja, especi�car os resultados que quer alcançar com o treinamento, como aumentar em 15% nas vendas ou zerar as reclamações dos clientes Após essa análise, é possível de�nir que tipo de treinamento deve ser aplicado. “Com um problema bem identi�cado, você terá 50% de chance no acerto da resolução.” Albert Einstein 045 Tipos de Treinamento Com a aplicação do treinamento, as pessoas da organização vão assimilar informações, aprender habilidades e desenvolver atitudes e comportamentos diferentes, além de absorver conceitos de valor, ou seja, vão construir competências individuais. Podemos citar 5 tipos de treinamento, e cada um deles envolve tipos de mudança de comportamentos especí�cos. São eles (CHIAVENATO, 2014, p.311): Transmissão de informações É utilizado para passar informações sobre a organização, produtos, serviços, normas e regulamentos. É considerado o tipo mais simples de treinamento, mas requer alguns cuidados de comunicação: quando você passar uma informação sobre algum procedimento, além da comunicação verbal, faça uso de documentos escritos, peça para ler e assinar, use ilustrações e ferramentas que apoiam no entendimento de quem está recebendo a informação. São cuidados que evitam erros, retrabalho e estresse. Desenvolvimento de habilidades específicas Refere-se ao desenvolvimento de habilidades para o cargo que a pessoa vai ocupar. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para um trabalho operacional: uso de ferramentas, operação de máquinas e equipamentos. 046 Desenvolvimento de atitudes: visa a mudança de comportamentos Visa mudar atitudes negativas para atitudes mais favoráveis por meio da aquisição de novos hábitos. Talvez seja o tipo de treinamento mais desa�ador, já que trabalha a mudança das atitudes pessoais e requer sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto à percepção do sentimento e reação das pessoas. O pro�ssional que vai aplicar esse tipo de treinamento deve ser claro na comunicação para conseguir mostrar os ganhos mensuráveis ao propor a mudança. Desenvolvimento de conceitos: elevar as pessoas da empresa a níveis abstratos Desenvolver pessoas que possam pensar em termos mais amplos. Exemplos: conceito de ética pro�ssional, consciência ambiental, elevar condição individual no ambiente coletivo. Construção de competências: apoiar nas competências individuais Esse treinamento se baseia no prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso da organização, que vai se desdobrar pelas áreas e pelos gestores, até chegar nas competências individuais, que vão ser de�nidas de forma clara e especí�ca. A partir dessa de�nição, estabelecem-se os objetivos – que servirão de indicadores e métricas para estabelecer os programas de treinamento. As organizações precisam identi�car claramente as competências necessárias para cada situação ou cargo devido a sua grande diversidade. Observe a �gura abaixo: 047 Treinamento Ocupantes de cargos treinados e custos de treinamento Baseado em cargos Preparar o ocupante para o desempenho nos cargosocupados Ocupantes de cargos treinados e preparados Rapidez, qualidade e baixo custo de treinamento Força de trabalho adequadamente treinada e preparada para o desempenho de cargos Cargos ocupados por ocupantes treinados e preparados Retorno sobre o investimento Objetivo primário Objetivo final Eficiência Eficácia Indicador Pessoas competentes e custos de treinamento Baseado em competências Desenvolver competências individuais Competências disponíveis para serem aplicadas a qualquer momento Rapidez na construção e no desenvolvimento de competências necessárias Construção de novas competências aplicáveis na organização Pessoas dotadas de competências essenciais para o sucesso do negócio Figura 2 – Treinamento baseado em cargos versus treinamento baseado em competências. | Fonte: (Chiavenato, 2014, p.312). Esses cinco tipos de treinamento podem ser utilizados separadamente ou juntos, dependendo do propósito do evento a ser realizado. Se formos treinar vendedores, por exemplo, podemos incluir a transmissão de informações (sobre o produto novo ou sobre um procedimento novo no processo de vendas), desenvolvimento de habilidades especí�cas (cálculo de desconto, como incluir o produto na planilha), desenvolvimento de atitudes (como argumentar o cliente, para lidar com as objeções e ter o canal de comunicação aberto para demonstrar o novo produto), desenvolvimento de conceitos (ética pro�ssional acima de tudo, respeitar a decisão do cliente) e competências individuais, em que cada vendedor vai se desenvolver como pessoa e como pro�ssional. Assim, conclui-se que o treinamento pode estar focado na preparação das pessoas para exercer um cargo especí�co ou para elevar o valor e os resultados em função das competências desenvolvidas. 048 Fonte: Disponível aqui Segue o link de um artigo que conta como a Heineken investirá 15 milhões em treinamentos e cursos para mestres-cervejeiros, funcionários da Heineken, distribuidores, varejistas e sommeliers com o objetivo de democratizar o conhecimento sobre a cerveja. “Alguns autores consideram o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos” (CHIAVENATO, 2009, p.389). Em outras palavras, o treinamento deve atingir resultados mensuráveis, principalmente na análise do custo-benefício do investimento. 049 https://www.valor.com.br/empresas/6192237/heineken-investira-r-15-milhoes-em-cursos-sobre-cervejas-artesanais 07 Ciclo do Treinamento 050 Dando continuidade à aula anterior, você vai estudar o ciclo do treinamento, pois todas as etapas são importantes para que se atinjam os objetivos �nais. Treinamento como um processo cíclico Comecemos com as palavras de Chiavenato (2014, p.32): Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Ele vai muito mais longe. Signi�ca atingir o nível de desempenho almejado pela organização por meio do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para desenvolver um programa de treinamento para as equipes, o primeiro passo é entender o que precisa ser resolvido, ou seja, o que é preciso desenvolver nas pessoas que vão participar. A partir disso, é possível identi�car o tipo de treinamento e pensar nas seguintes questões: Por que fazer? Para quê? O que vai ser feito e como vai ser feito? Assim, vamos conhecer o processo cíclico do treinamento. 051 4 Avaliação dos resultados de treinamento 1 Levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas 2 Desenho do programa de treinamento 3 Aplicação do programa de treinamento Fonte: Chiavenato, 2014. Classificar o Processo de Treinamento em 4 etapas 1 Levantamento de necessidades O primeiro passo é o diagnóstico para identi�car o problema ou as necessidades que precisam ser atendidas. Alguns cuidados do pro�ssional: Conhecer o cenário: os processos, o ambiente e as políticas. 052 Quem deve ser treinado Treinados, aprendizes ou instruendos Para que treinar Quando treinar Onde treinar Por quem Em que trainar Como treinar Métodos de treinamento ourecursos instrucionais Assunto ou conteúdo do treinamento Instrutor ou treinador local do treinamento Época ou horário do treinamento Objetivos do treinamento Fonte: Chiavenato, 2014. Fazer entrevistas individuais ou reuniões para ouvir as necessidades das pessoas e levantar possíveis sugestões de solução. Valorizar interação, emoções, motivações e sentimentos. Ter cautela, ser observador, colher dados e fatos e ser perceptivo. 2 Programar o treinamento Feito o diagnóstico, segue a prescrição do tratamento para sanar as necessidades percebidas. Em outras palavras, passa-se à programação do Treinamento. (CHIAVENATO, 2014, p. 319) A programação envolve todas as ações para que o treinamento se realize com sucesso desde a de�nição do conteúdo e metodologia até as pessoas ou equipes que vão ser treinadas, o pro�ssional que vai aplicar o treinamento, quem vai organizar e checar a organização de materiais, sala, horários, etc. Parece simples, mas o sucesso depende da e�ciência na organização de todos os detalhes. Um cuidado que pode evitar problemas: con�ra com antecedência, por exemplo, todos os serviços que foram contratados (material de sala, café, pro�ssional que vai apresentar o treinamento, etc.). 053 Você já participou de uma palestra e houve um atraso de 25 minutos porque o som do microfone não funcionou? Ou o cabo do projetor não era compatível com o notebook ou algo parecido? Ou ainda, por um erro de comunicação, algumas pessoas das equipes faltaram ao treinamento, pois não lembraram que nesse dia era para chegar 30 minutos antes do horário de rotina? Nesses casos, um investimento pode se transformar em despesa, ou seja, a falta de resultados por um simples erro de programação. Logo, torna-se valiosa a checagem desde a con�rmação no dia anterior de tudo o que está programado, presença das equipes, conferência de materiais, en�m, podemos ter os devidos cuidados para que o evento ocorra conforme foi planejado. 3 Aplicar o treinamento É a realização do treinamento em si. Pontualidade e organização são preparos que geram credibilidade em quem vai participar. Devemos aproveitar esse evento para demonstrar, por meio dos cuidados e da organização, a importância desse momento para que todos �quem mais abertos a receber o conteúdo e minimizar resistências. 054 4 Avaliação de resultados A quarta etapa é avaliar os resultados. O propósito da empresa não é ter treinamento, mas equipes treinadas e habilitadas que levem a melhores resultados nos processos. Sendo assim, a avaliação pode ser realizada em três níveis: Reação das pessoas quanto ao programa: esse feedback pode ajudar a fazer ajustes em treinamentos futuros e detectar se houve resistência quanto ao aproveitamento. Aprendizado: o que aprenderam? Houve aumento de conhecimento, desenvolvimento de habilidades ou mudança de atitudes? Aplicabilidade: avaliar se houve resultados mensuráveis a partir da mudança e da prática do novo conhecimento. Pode ser feito com o comparativo antes e depois. A avaliação dos resultados é uma etapa importante, já que ela identi�ca o que deu certo e os pontos a melhorar da forma mais especí�ca possível . Acesse o link: Disponível aqui Segue um link com um artigo sobre avaliação de resultados após um processo de treinamento que aponta a importância de a organização calcular o ROI (Retorno Operacional de Investimento) ou Retorno do Investimento do Treinamento. 055 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/avaliacao-dos-resultados-do-treinamento-e-desenvolvimento/17315 Para desenvolver um programa de treinamento, o primeiro passo é entender o que precisa ser resolvido e, a partir disso, o que se deve desenvolver nas pessoas que vão participar. Identi�car o tipo de treinamento e pensar nas seguintes questões: por que fazer, para que, o que vai ser feitoe como vai ser feito. 056 08 Educação Corporativa nas Organizações 057 A educação pode ser considerada um instrumento essencial e necessário às mudanças crescentes e ao desenvolvimento das organizações. Sendo inquestionável sua importância, o desa�o das organizações se concentra em organizar processos que possibilitem o melhor custo-benefício, já que o investimento na quali�cação e educação da força de trabalho é um dos maiores obstáculos encontrados para o progresso. Assim, surge nesse contexto a universidade corporativa, que vai possibilitar às empresas o desenvolvimento contínuo das pessoas envolvidas nos processos de ponta a ponta. Diferenciando Treinamento Convencional e Educação Corporativa O processo do treinamento convencional tem o início, meio e �m e é normalmente planejado para resolver uma situação ou problema que existe para alcançar um novo resultado, ou seja, chegar a uma situação desejada. Diferente da educação corporativa, que se refere “a um sistema de aprendizagem contínua, que lhe permite ampliar seus conhecimentos, progredindo e fazendo carreira na empresa”. (BARBIERI, 2014, p. 191). O surgimento das Universidades Corporativas foi um marco da passagem do tradicional Centro de Treinamento e Desenvolvimento para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa. 058 Conceito de Universidade Corporativa Barbieri conceitua: A universidade corporativa é uma escola-empresa e foca a realidade organizacional, buscando aumentar a competitividade e o sucesso da empresa. Ela associa o desenvolvimento dos talentos humanos às estratégias empresariais. Não fornece um treinamento apenas, já que desenvolve a aprendizagem voltada para o negócio da empresa. (BARBIERI, 2014, p. 189). As universidades corporativas visam formar e desenvolver os talentos humanos na gerência dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional. O modelo “Universidade Corporativa” deve ser considerado um processo educacional centrado no negócio especi�camente, e não um espaço físico destinado à aprendizagem. Visa treinar cadeia de valor e os parceiros, inclusive clientes, distribuidores e fornecedores de produtos terceirizados, assim como se relacionam com universidades que possam fornecer os futuros colaboradores da empresa. Como exemplo, cito uma conversa que tive com um Gestor de três Concessionárias Chevrolet, do interior paulista, que contou que os colaboradores participam periodicamente da universidade corporativa por meio dos cursos on-line direcionados para os cargos que atuam, desde informação de produtos, lançamentos e procedimentos especí�cos. O pessoal da o�cina, além do corporativo, fazem cursos técnicos da área, presencialmente, nas escolas que oferecem as capacitações técnicas. 059 Com as universidades corporativas, as organizações buscam formar lideres e criar um sistema de avaliação dos investimentos e dos resultados obtidos. A universidade corporativa estabelece uma aproximação entre empresa e a escola, buscando o alinhamento dos objetivos das duas entidades. Muitos programas de boas universidades, dissociadas da realidade das empresas, podem não fornecer um sistema de ensino customizado para um determinado segmento do negócio. A universidade corporativa vai desenvolver a cultura acadêmica e também a cultura empresarial, atualizando os conhecimentos dos colaboradores e formando cidadãos socialmente responsáveis e competentes para gerar o sucesso da empresa e dos clientes (BARBIERI, 2014, p.190). Objetivos da Educação Corporativa Programas educacionais sempre existiram nas organizações, mas eram normalmente restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande maioria dos funcionários, havia programas de treinamentos pontuais. A educação corporativa surge como um esforço minucioso das instituições que buscam o contínuo desenvolvimento das pessoas. Não apenas dos colaboradores, mas de todos os seus parceiros como fornecedores, clientes e a sociedade como um todo a �m de gerar determinado valor que contribua para a produtividade, alcance de metas e crescimento saudável da organização. Alguns objetivos da educação corporativa: Trabalhar aptidões-chave para o seu negócio; Proporcionar um aprendizado voltado diretamente para a prática; Desenvolver competências de forma sistemática; Fixar os valores da organização; Contribuir para a identidade da organização por meio da �xação da cultura. 060 Acesse o link: Disponível aqui Segue um artigo sobre educação corporativa de João Carlos Lopes, com mais detalhes sobre essa modalidade e suas vantagens por ser a distância, com ganhos de tempo e velocidade nas informações. graduação que trabalha numa empresa que representa e distribui Pneus Goodyear em sua cidade. Ela trabalha na área comercial, vendas e atendimento ao cliente. Periodicamente, ela faz cursos on-line, direcionados para sua área de atuação, lançamento de novos produtos, reciclagem de conhecimentos já adquiridos, técnicas de atendimento, entre outros. Cada colaborador tem cursos periódicos especí�cos, dependendo do cargo e tempo de empresa. Identi�camos algumas vantagens desse processo: cada colaborador pode organizar seu tempo para fazer os cursos on-line, assim a organização ganha tempo e encurta as distâncias, minimizando erros de comunicação que poderiam ocorrer. O processo de aprendizagem é contínuo e e�caz, já que o conhecimento que ela adquire nos cursos é o mesmo de todos os colaboradores que atuam em sua função, facilitando a mudança rápida de algum procedimento, possibilitando e�cácia nas ações ligadas ao marketing, alteração de procedimentos de rotinas internas, etc. Segue o link com informações sobre a educação corporativa da Empresa Goodyear: Disponível aqui Para apoiar o seu entendimento, segue um exemplo de uma aluna da 061 https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/educao-corporativa/ O modelo “Universidade Corporativa” deve ser considerado um processo educacional centrado especi�camente nos negócios e não em um espaço físico destinado à aprendizagem. Visa treinar cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores e fornecedores de produtos terceirizados, e como eles se relacionam com universidades que possam fornecer os futuros colaboradores da empresa. 062 09 Habilidades para Trabalhar em Equipe 063 Nesta aula, você vai aprender sobre a importância do trabalho em equipe para que as empresas atinjam seus objetivos, quando as pessoas devem estar comprometidas com suas metas e com todos os parceiros envolvidos no processo. Conceito de Equipe Gri�n conceitua: Equipe se refere a um determinado número de pessoas com habilidades complementares que estão comprometidas com um propósito em comum, com metas de desempenho em comum e adotam uma abordagem pela qual se responsabilizam mutuamente. (GRIFFIN, 2015, p. 268). Nesse conceito, podemos perceber que numa equipe todas as pessoas são importantes para que o trabalho se realize com e�cácia, cada uma contribuindo com habilidades diferentes e complementares. Diferenciando Grupo e Equipe Grupos e equipes não têm o mesmo signi�cado. Se consultarmos o dicionário, veremos que “grupo” se refere à aglomeração de pessoas ou objetos e “equipe” refere-se às pessoas ou mesmo animais que se organizam para trabalhar juntos com objetivos comuns de�nidos. Nas organizações, grupos e equipes também têm suas diferenças signi�cativas. Grupo se refere a duas ou mais pessoas que interagem, de modo que uma in�uencie a outra e vice-versa, e não necessariamente possuam objetivos comuns. Uma equipe, no ambiente organizacional, mesmo tendo funções e responsabilidades especí�cas, devem visualizar objetivos comuns, ou seja, os objetivos da organização como um todo (GRIFFIN, 2015. p. 268). 064 Ganhos de Motivação com Trabalho em Equipe Quando trabalhamos em equipe, todos ganham: a organização, os clientes, colaboradores, fornecedores, gestores e investidores. Além dos ganhos na produtividade e na qualidade, podemos consideraros ganhos na qualidade de vida no trabalho, onde as pessoas se sentem importantes e respeitadas e que fazem parte de um propósito maior na empresa, ou seja, estão contribuindo com a sua missão. Para ilustrar e facilitar o seu entendimento, vamos imaginar uma empresa que tenha uma pessoa responsável pelo comercial, outra pelo setor �nanceiro e uma terceira pessoa cuida das compras. Se trabalharem como um grupo, o trabalho de uma pessoa (ou setor) vai in�uenciar a outra (ou outro), por exemplo: O setor �nanceiro pode limitar a compra por determinado período, ou cancelar um pedido, alegando que o setor de compra excedeu o limite pré-de�nido. Se o setor comercial não cumprir as metas de vendas por um determinado período e por consequência diminuir a entrada de caixa, vai impactar diretamente o �nanceiro, gerando di�culdades para pagar as contas em dia, e por consequência haverá despesas com juros, empréstimos em banco, etc. Os exemplos acima mostram situações comuns de muitas empresas. E o que muda quando se trata de um grupo ou de uma equipe Podemos analisar que se as pessoas trabalham em grupo, cada setor vai desempenhar suas funções e as decisões serão tomadas visando resolver os problemas do próprio setor. De início, não está errado, normalmente é de�nido para pessoa desempenhar funções especí�cas e ter excelência em seus resultados. 065 Com a situação apontada no “Abordagem Prática”, o que muda quando trabalhamos em equipe? Vale repetir as palavras de Gri�n (2015, p.268): “Uma equipe, no ambiente organizacional, mesmo tendo funções e responsabilidades especí�cas, devem visualizar objetivos comuns, ou seja, os objetivos da organização como um todo”. Perceba que a diferença parece sutil, mas é gigantesca? Aproveitando os exemplos do “Abordagem Prática”, imagine que você é do �nanceiro e a pessoa que faz compra não respeitou o que foi de�nido em limites de valor. Como você conversa com ele? Como se sente? Em contrapartida, você é responsável pela compra e precisou aproveitar uma promoção que alavancaria as vendas e traria resultados �nanceiros, credibilidade e motivação para a equipe de vendas. Estava tudo preparado e você soube, pelo �nanceiro, que sua compra foi cancelada. Como assim? O exemplo é para você perceber que cada lado tem a sua razão. Quando não estão trabalhando em equipe, mas só com objetivos individuais, não há o clima de cooperação. Cada um defende o seu lado e não entende as necessidades do outro, principalmente quando ocorrem imprevistos. O trabalho em equipe exige comunicação clara e bem de�nida, alinhamento nas ações, e muito respeito entre os setores. E a base fundamental está nas boas relações interpessoais. Habilidades para Trabalhar em Equipes Uma equipe é formada por pessoas comprometidas com o todo, que tenham in�uência positiva, capacidade de utilizar habilidades complementares, cumprir metas e de prestar contas (Gri�n, 2019, p. 268). Em outras palavras, equipes trabalham com maturidade, e podem ser autodirigidas, autogerenciadas e autônomas. Se não alcançarem esse nível de maturidade, precisam de um coordenador ou gerente para dar as orientações e a condução adequada, e, nesse caso, são considerados grupos e não equipes. 066 Pessoas que fazem partes de equipes normalmente possuem três tipos de habilidades: Habilidades técnicas: os membros da equipe possuem habilidades técnicas direcionadas para a função que exercem, ou seja, possuem propriedade do que executam. Habilidades e conhecimentos na área de engenharia, ciência, tecnologia, direito ou administração podem ser necessárias. Habilidades para solucionar problemas: equipes se formam com pessoas que solucionam problemas e tomam decisões e ajudam suas equipes a desenvolverem a inteligência emocional, ou seja, analisam os problemas, determinam prioridades, avaliam possíveis soluções e a partir daí tomam as decisões. Praticando o autogerenciamento, conseguem agir de forma pensada e não impulsivamente. Habilidades nas relações interpessoais: equipes mantêm um clima de respeito e pro�ssional, gerenciam o �uxo de comunicação por meio de processos simples e e�cazes e orientam com perguntas e reuniões produtivas, mantendo os processos de trabalho organizados e bem de�nidos. Ter Propósito e Metas Ter um propósito único e metas de desempenho vão estabelecer a harmonia e a direção da equipe, que vai se reunir e desenvolver todo o planejamento com foco nos objetivos estabelecidos. Com frequência, as equipes passam um período de tempo, talvez semanas, estabelecendo o motivo de sua existência, que vai criar forte identi�cação e fortalece o compromisso com a equipe. É como um alicerce, em que todos participam da de�nição do propósito e depois desenvolvem metas especí�cas e estratégicas. 067 Segue um exemplo da importância do propósito e das metas, apresentado por Gri�n (2015, p. 269). Uma equipe de moradores, professores e pais pode se reunir com o propósito de transformar as escolas da região nas melhores do estado. A partir daí, a equipe estabelece metas de desempenho especí�cas que servem de guia para manter o foco na ação e diferenciar essa equipe de outros grupos que também queiram melhorar escolas e se comprometerem com os objetivos, com a busca de desa�ar pessoas a se comprometerem com a equipe. Um estudo analisou 30 equipes e constatou que: Metas difíceis e de alto desempenho desa�am os membros a criar uma equipe verdadeira – em contraste com criar apenas um grupo Quando se trata de objetivos muito desa�adores, difíceis de serem cumpridos, os membros precisam e buscam unir forças, encontrar recursos entre si e desenvolver e utilizar as habilidades certas. A abordagem geralmente abrange o modo como o trabalho vai se realizar, normas sociais relativas à vestimenta, frequência a reuniões, comportamento ético. As equipes devem mutuamente prestar contas dos resultados, em vez de apenas cumprir as metas do gestor, como na abordagem tradicional. 068 Para você compreender melhor a importância de uma equipe no ambiente organizacional. Veja o que Gri�n: “Uma equipe é formada por pessoas comprometidas com o todo, que tenham in�uência positiva, capacidade de utilizar habilidades complementares, cumprir metas e de prestar contas” (2019, p. 268). Em outras palavras, equipes trabalham com maturidade, e podem ser autodirigidas, autogerenciadas e autônomas. 069 10 Princípios da Andragogia 070 Um gestor de organização possui responsabilidade direta nos resultados das pessoas e equipes que ele lidera. Com frequência, são necessárias reuniões para alinhar metas, informar sobre alterações de processo, ou mesmo informar sobre novos produtos ou atualizações do mercado que atuam. Para que todos aproveitem ao máximo o conhecimento e demais informações passadas e comprem verdadeiramente as ideias lançadas, o gestor precisa ter habilidades de comunicação e saber conduzir a reunião de forma construtiva e participativa, minimizando possíveis resistências e gerando resultados positivos. Princípios da Andragogia Para contribuir com a sua condução em reuniões ou treinamentos, em que precisa ganhar a cooperação espontânea das pessoas e equipes, você pode utilizar os Princípios da Andragogia, que é a denominação da “arte ou ciência de orientar adultos a aprender”, segundo a de�nição cunhada na década de 1970 por Malcolm Knowles. Vamos conhecer esses princípios (Melo, 2015): 1 Necessidade O treinamento deve ser relevante para quem vai fazê-lo e deve contribuir para a solução de problemas reais. Se ele não comprar essa ideia, provavelmente não vai aproveitar o treinamento. Dica para condução: Para despertar o interesse da equipe, pergunte sobre os desa�os referentes ao assunto que vai ser abordado e quais seriam os ganhos, se eles aprendessem algo para apoiá-los nos resultados. Essa abordagem deve ser feita por meio de perguntas abertas para que eles possam participar dando as respostas. 071 2 Autonomia Os adultos decidem o que querem aprender. Nem todos aprendem da mesma forma, e se quisermos que eles aprendamo que está sendo treinado para �ns de aplicação e mudanças, utilize de todos os recursos disponíveis para vender a ideia para todos. Nas equipes, podemos ter pessoas com predominância de sentidos diferentes para assimilar o que vai ser apresentado. Elas podem ser: Visuais: aprendem mais com o que olham (imagens, ilustrações); Auditivas: precisam escutar e gostam de juntar uma boa história contada com o som das palavras faladas; Cinestésicas: que precisam sentir, tocar nas coisas e realizar tarefas ou exercícios. Dica para condução: utilize recursos para vender ideias para todos. Ex: slides, imagens, objetos, vídeos, som adequado se tiver microfone, comunicação verbal, boa expressão corporal, cases, dinâmicas de grupo. Acesse o link: Disponível aqui Segue um link muito interessante do livro “Máxima In�uência: As 12 Leis Universais da Persuasão Efetiva” de Kurt W. Mortensen, com informações sobre como reconhecer essas pessoas e facilitar sua comunicação com cada uma através dos sentidos. 072 https://books.google.com.br/books?id=mXGFCgAAQBAJ&pg=PT70&dq=pessoas+auditivas+visuais+e+cinest%C3%A9sicas&hl=pt-BR&sa=X#v=onepage&q=pessoas%20auditivas%20visuais%20e%20cinest%C3%A9sicas&f=false 3 Construir o aprendizado Os adultos gostam de compartilhar experiências e conhecimentos acumulados. Os relatos podem servir como base para a construção de novos conhecimentos. Dica para condução: Pergunte sobre o que sabem do assunto. Organize os conhecimentos que já sabem. Explique sobre o que vão aprender. 4 Ambiente Positivo Clima acolhedor e seguro, com feedbacks adequados. Quanto maior a participação das pessoas, maior o compromisso com o aprendizado �nal, pois eles estão fazendo parte da construção, não é algo que chegou pronto, e tiveram que “engolir”, como já ouvimos de treinamentos que não foram bem aceitos, e provavelmente não teve retornos. E já que você está estudando para ser um ótimo gestor, vale uma sugestão: mantenha a equipe aberta a dar opiniões, mantendo a canal aberto de comunicação. Agradeça sempre a participação da equipe. Mesmo que a opinião da pessoa foi negativa, a partir dela você pode fazer outra pergunta, como uma construção de fato. Exemplo de alguns feedbacks: Obrigado(a) pela participação, Carlos. Entendo que na prática é um desa�o concordar com o cliente sempre. Mas como seria para vocês se um vendedor descon�asse da palavra de vocês? Obrigado(a) pela participação, Marina. O que estamos aprendendo talvez não se aplique em todos os momentos. Mas em que situação seria interessante utilizar essa nova ferramenta? Entendi sua questão, João. Obrigado(a). Quem tem uma opinião diferente? Dica para condução: Ouça com interesse genuíno todas as participações, amorteça as respostas, e procure identi�car situações especí�cas para o novo conhecimento. Dessa forma, você está respeitando e dando um valor a todas as participações. A partir daí, torna-se possível o aprendizado e a mudança de fato. 073 Quando for aplicar um treinamento ou passar uma informação sobre uma mudança, pense por que essa nova ideia vai ser relevante para a equipe ou para quem vai receber a informação e como ela vai contribuir para a solução de problemas dos envolvidos. As pessoas decidem o que querem aprender e aplicar, por isso, desperte o interesse delas em querer receber e aplicar a nova informação ou treinamento. 074 11 Ambiente Produtivo Através das Relações Interpessoais 075 Para entender o impacto das relações interpessoais nas organizações e como os gestores precisam ter habilidades para lidar com as pessoas, nesta aula vamos abordar alguns Princípios de Relações Humanas considerados base para criar um ambiente positivo e de cooperação. Para iniciar, você vai conhecer a Experiência de Elton Mayo. Escola das Relações Humanas – Elton Mayo Como seres humanos, gostamos de fazer parte de um grupo e de nos sentir importantes ao realizar algo. Para con�rmar essa motivação humana, vamos conhecer a experiência de Elton Mayo, um estudioso da Escola das Relações Humanas que em 1927 con�rmou em seus experimentos que os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Con�rmou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator �siológico. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às in�uências sociais desses grupos. Essa experiência é con�rmada nos ambientes mais modernos das organizações, por se tratar de uma necessidade humana. Acesse o link: Disponível aqui Para facilitar nosso aprendizado, segue o link que conta a experiência de Elton Mayo, em Hawthorne, que con�rmou algumas necessidades e motivações das pessoas. 076 http://www.portal-administracao.com/2017/10/experiencia-de-hawthorne-elton-mayo.html O Segredo é Saber Tratar as Pessoas Vamos começar com uma frase: “Todo homem que encontro é superior a mim em alguma coisa. E nesse particular eu aprendo dele” (Emerson). Em qualquer ambiente, pro�ssional ou pessoal, existem desa�os ao lidar com pessoas e suas diferenças. O autor Dale Carnegie (2012, p. 26), estudioso das relações humanas, a�rma que: O trato com as pessoas, sem dúvida alguma, é o maior problema que o indivíduo tem a encarar, principalmente se é um comerciante. Sim, e isso também é uma grande verdade se for um arquiteto, um engenheiro ou uma esposa que dirija a sua casa. Nessa a�rmação, percebemos que saber lidar com as pessoas é uma habilidade necessária em todos os ambientes, seja pessoal ou em áreas pro�ssionais. Essa foi uma conclusão de pesquisas e investigações realizadas sob a condução da Fundação Carnegie para o Desenvolvimento do Ensino e mais tarde con�rmadas pelo Instituto Carnegie de Tecnologias. Demonstraram que não há fato mais signi�cativo que termos habilidades em relações humanas, em qualquer ambiente (CARNEGIE, 2012, p. 26). Tratar Pessoas Gera Ganhos Financeiros Como normalmente o principal objetivo dos negócios é o resultado �nanceiro, vamos completar a informação da pesquisa: 077 Apenas 15% do sucesso �nanceiro de um indivíduo são devidos aos conhecimentos pro�ssionais e cerca de 85% à competência na “engenharia humana”- à personalidade e à habilidade para dirigir pessoas (CARNEGIE, 2012, p. 26). Será que essa informação se con�rma na prática? Você já trocou de loja para comprar um produto por que o vendedor não soube lhe tratar como deveria? Já trocou de médico, dentista ou outro pro�ssional, por não se sentir acolhido e ouvido como gostaria? É a isso que se refere a informação acima. Pro�ssionais podem ter muito conhecimento técnico na área que atuam, mas vão ter sucesso se também souberem tratar as pessoas e vender credibilidade – e consequentemente compraremos seus produtos e serviços. Você gostaria de conhecer uma maneira de tratar as pessoas que vai lhe proporcionar menos tensões, calma para pensar e melhores relações interpessoais no ambiente organizacional ou em qualquer outro lugar? Acredito que sua resposta seja sim! Então, leia o próximo tópico. Princípios de Relações Humanas Seguem alguns Princípios de Relações humanas (CARNEGIE, 2012) que fundamenta a liderança e vai criar con�ança nas relações interpessoais. Não critique e não se lamente A crítica é uma reação automática da maioria das pessoas. Em algumas situações, a intenção da pessoa (ou do gestor) é de corrigir, de fazer o outro perceber um erro. Mas a crítica pode ter um efeito negativo e fazer a pessoa �car ressentida com sentimentos de raiva. Segundo Carnegie (2012, p.41): 078 A crítica é fútil, porque coloca um homem na defensiva, e, comumente, faz com que ele se esforce para justi�car-se. A crítica é perigosa, porque fere o precioso orgulho do indivíduo, alcança o seu senso de importância e gera ressentimento. No ambiente organizacional, o ressentimento causado pelas críticas, principalmente vindas dos gestores, podem desmoralizar os colaboradores e parceiros, não resolver a situação que gerou a crítica e, na verdade, ainda acaba gerando outros problemas.