Teorias Administrativas

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS – RESUMO 
Aula 1: Introdução à Administração 
Um dos grandes precursores dos estudos da Administração foi Frederick Winslow Taylor, que criou a Escola de 
Administração Científica (1856-1915), a qual propunha a divisão da produtividade, tornando as atividades 
repetitivas e superficiais. Com isso, obtinha-se um controle do que era realizado, premiando o trabalhador que 
produzisse mais, em menos tempo. Neste período, os trabalhadores eram substituídos a todo momento, pois o 
que se esperava era que ele produzisse em grande quantidade e em pouco tempo. Não se exigia que o 
trabalhador tivesse experiência, desconsiderando investimentos em formação e treinamentos, tornando o 
processo de demissão mais prático. 
Observamos que, em um primeiro momento, a Administração era tratada como trabalho racional. Posteriormente, 
foi estendida aos princípios da Administração, o que considerava a redução de custos, a ociosidade do 
trabalhador, entre outros fatores. Neste momento, então, fez-se necessário cativar o trabalhador a colaborar com a 
organização, gerando lucro e beneficiando-o financeiramente. Neste momento, ainda, o trabalhador era associado 
ao processo de trabalhar somente pelo retorno financeiro. 
Enquanto Taylor desenvolvia a sua Teoria, nos Estados Unidos, sobre a Administração Científica (1903), a Teoria 
Burocrática (1909) evidenciava a organização, adequando-se exclusivamente à racionalidade e à eficiência. 
Muitos dos aspectos burocráticos podem ser reconhecidos nos modelos de Taylor e Fayol. Jules Henri Fayol, 
engenheiro francês, grande precursor da Administração Clássica e autor da Administração Industrial, divulgava o 
desenvolvimento, abordando a Administração como Gestão Administrativa. A Teoria Burocrática também defende 
que cada funcionário deve agir dentro da organização, sendo possível que suas emoções possam interferir no 
desempenho de suas funções. Um modelo de administração o qual administradores resistiram a adotar. 
Identificada como um movimento contrário à Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas (1932) foi criada 
pelas ideias de Elton Mayo, combatendo o formalismo na Administração. 
Já a Teoria Estruturalista (1947) chega objetivando a integração das escolas já mencionadas até o momento, e 
adota um comportamento moderno às demais escolas quando reconhece que ocorrem conflitos dentro das 
organizações, e que é preciso rever para o desenvolvimento de ambos. 
A Teoria dos Sistemas (1951), como o próprio nome já diz, reconhece a organização como um sistema, assim 
como o meio que esta envolve. Objetiva produzir teorias e formulações que auxiliem na resolução dos problemas 
da organização. Esse foi o momento em que o trabalhador começou a se preocupar com a eficiência de seu 
trabalho, identificando, assim, o surgimento da Teoria Neoclássica (1954), considerando vantagens e 
desvantagens que a descentralização proporciona. 
Uma gestão de sucesso se concretiza quando gerida democraticamente com diretrizes específicas e identificando 
as particularidades do grupo. Grupo este estimulado por um líder que, além de estar engajado com os objetivos da 
gestão, também deve pertencer a este grupo. 
A Teoria Comportamental (1957) foca no comportamento e em soluções democráticas aos problemas 
organizacionais. 
Seguindo este ritmo, o Desenvolvimento Organizacional (1962) surge atuando no desenvolvimento das 
organizações, com pessoas diferentes trabalhando em prol de um mesmo objetivo. 
Na Teoria da Contingência (1972), apresenta-se que nada é definitivo, tudo é relativo. Nesta Teoria, também se 
olha de dentro para fora da organização. 
A Era Clássica (1900-1950) representava o início da Industrialização, momento de regularidades e certezas, onde 
não eram previstas mudanças, e sim o foco na industrialização. 
Já nas Novas Abordagens (1990), apresentam-se novas modalidades de Administração, cada uma com suas 
contribuições para o desenvolvimento e a evolução da própria Administração. 
As Teorias Administrativas até a Atualidade 
Teoria da Burocracia (1909): Para o sociólogo Max Weber, a burocracia trata da maneira ideal para se organizar 
as empresas. O autor defendia a Administração baseada na racionalidade, no trabalho designado, e na relação 
entre cargos. Sustentava, ainda, que existia uma relação entre cargos, e não uma relação entre pessoas, 
respeitando a hierarquia dentro das organizações. 
Todas as organizações obedecem a determinados processos, e estes se definem pelas rotinas realizadas dentro 
da organização, reconhecendo aspectos que definem o caráter legal, formal e racional (divisão de trabalho). 
Teoria Clássica (1916): Iniciada por Taylor, a Administração Clássica determina a gerência administrativa, 
nomeando a organização como estrutura formal de gestão, valorizando as tarefas da organização como processo 
de descobrimento de um novo propósito de gestão. 
Na Teoria Clássica, podemos citar princípios básicos, como: 
 Autoridade e responsabilidade; 
 Divisão do trabalho; 
 Norteamento, comando; 
 Direção; 
 Disciplina; 
 Interesses gerais; 
 Remuneração; 
 Hierarquia; 
 Centralização; 
 Ordem; 
 Equidade; 
 Estabilidade dos funcionários; 
 Iniciativa; 
 Espírito de equipe. 
 
Teoria Neoclássica (1954): A Teoria Neoclássica surge com os princípios da Administração Clássica, propondo 
um resgate e modernizando as ideias de seus autores. Porém, com enfoque em atender o cenário, destacando-se 
pela racionalidade. A Administração Neoclássica defende que as ações devem ser planejadas, controladas e 
direcionadas. A Teoria retoma alguns princípios do que já existia em administração para um novo processo de 
abordagem. Como principais características, podemos citar: 
 Prática administrativa: aliar a prática à teoria, fazendo sentido. 
 Postulados clássicos: Teoria Clássica versus Teoria Comportamental. 
 Princípios gerais da Administração: buscar soluções mais práticas. 
 Busca de objetivos e resultados: para que a empresa se torne eficiente 
A Teoria Neoclássica aborda o processo administrativo sob dois aspectos principais: 
 Enfoque funcional: os processos são visualizados e estudados de maneira individual, considerando que cada 
parte deve ser tratada separadamente. 
 Enfoque processual: os processos são visualizados como um todo. 
Podemos citar três principais características dentro do processo administrativo: 
 Continuidade (contínuo); 
 Dinamicidade (pode se alterar/ flexível); 
 Iteratividade (segue o itinerário). 
Teoria das Relações Humanas (1932): A Teoria das Relações Humanas foca no desenvolvimento humano de 
seus funcionários, valorizando o trabalhador como indivíduo e analisando o que ele cultiva dentro do ambiente de 
trabalho. Nesta Teoria, as atitudes do trabalhador se tornam importantes para que a empresa seja bem-sucedida. 
No início do século XX, Elton Mayo identifica que somente retorno financeiro não tornava o trabalhador mais 
motivado a desenvolver suas funções dentro da organização. O autor identifica, também, que a satisfação e a 
produção do trabalhador estavam voltadas a fatores sociais. 
 
Teoria Comportamental (1937): O autor Abran Maslow, acredita que todo indivíduo tenha potencial e capacidade 
para se desenvolver. 
Segundo ele, o ser humano nasce com determinadas necessidades, e estas vão se colocando em destaque ao 
longo de seu percurso. Maslow ainda nos traz as motivações de um funcionário em uma organização em relação 
as suas necessidades primárias: 
 Estima; 
 Relacionamento; 
 Segurança; 
 Fisiologia. 
 
 
Em uma organização, o trabalhador busca, em primeiro lugar, satisfazer suas necessidades fisiológicas e assim 
sucessivamente, como determina a Pirâmide. O ponto crucial para um gestor é descobrir em que estágio da 
Pirâmide o trabalhador se encontra para que ele adote técnicas a fim de que possam suprir essas necessidades e 
fazer comque o funcionário se sinta motivado para o trabalho desenvolvido. Estas necessidades são sequenciais, 
ou seja, o indivíduo somente vai suprir uma determinada necessidade se a anterior estiver sanada. O que 
acontece, muitas vezes, é que o trabalhador ainda está em um estágio não suprido, e pode se frustrar se a 
empresa não conseguir identificar isso. Enquanto gestora, cabe à empresa adotar técnicas gerenciais que possam 
identificar em que estágio o colaborador se encontra para que as necessidades da pirâmide sejam todas supridas. 
Teoria da Contingência (1972): A Teoria da Contingência afirma que tudo é relativo e que a organização deve 
estar apta e/ou ter um plano para agir quando estas interferências vierem à tona. Uma das premissas das 
organizações diz que não há um único jeito de organizar, pois este se dá pelas condições ditadas fora (ambiente 
externo). As contingências podem ser consideradas como oportunidades de mudanças ou ameaças que venham a 
influenciar o ambiente interno da organização. 
A Teoria Contingencial surgiu a partir da necessidade de as organizações se adaptarem às situações externas, 
influenciando o ambiente interno. Existem quatro tipos de ambientes: 
 Homogêneo: apresenta adesão, entre outros elementos. 
 Heterogêneo: constitui-se de elementos variados. 
 Estável: invariável, firme, seguro. 
 Instável: não tem estabilidade; varia, muda 
 
 
Eficiência, Eficácia e efetividade 
Eficiência é a qualidade do trabalho executado com metas planejadas, uma característica positiva no 
comportamento humano, principalmente de gestores, pois estes desempenham papéis de liderança e estão 
suscetíveis a todo momento a desenvolver atividades de eficiência. Ressaltamos, porém, que há outras 
qualidades para que um profissional seja eficaz, tais como: proatividade, produtividade, liderança, entre outras, 
mas todas estão atreladas à eficiência. 
A efetividade se caracteriza pelo que é real, estado efetivo, legítimo. Podemos dizer, também, que é aquilo que 
podemos verificar, que existe e não há como desconsiderarmos. A efetividade na administração está atrelada 
àquilo que a organização é capaz de atingir através de seus planos e de suas metas, concretizando seus 
objetivos. 
Resumidamente: 
1- Eficiência: refere-se ao modo, à forma que utilizamos mínimos recursos para atingirmos os objetivos, 
fazendo as coisas certas. Ao concluirmos que atingimos estes objetivos, dizemos que tivemos eficiência 
na realização desta atividade. 
2- Eficácia: é atingir o resultado que havia se proposto, independente da qualidade. Quanto mais eficaz, 
melhor o resultado, denotando a questão de tempo, qualidade e avaliação desta atividade. O que importa, 
na eficácia, é realizar a tarefa com o melhor esforço possível. 
3- Efetividade: está relacionada ao valor agregado. Percorre do alcance da eficiência e da eficácia 
simultaneamente, trata-se da maneira generalizada a qual a atividade impactou o meio, de que forma 
transformou o ambiente externo. Tem a ver com qualidade e satisfação. Está ligado ao que aconteceu 
depois do processo e em como podemos medir e analisar este processo no ambiente externo. 
4- 
Aula 2: Abordagem Clássica da Administração: 
Funções clássicas da Administração na elaboração da estrutura organizacional 
Por meio da Teoria Clássica, foi possível estruturar a forma com que as organizações deveriam exercer suas 
atividades para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas, sejam elas departamentos ou setores, além de 
todos os colaboradores. 
Jules Henri Fayol foi o grande responsável por criar a Teoria Clássica da Administração, a partir de uma 
abordagem sintética, global e universal da instituição, fundando um tratamento anatômico e estrutural que 
velozmente superou a abordagem analítica e efetiva de Taylor. 
A Figura abaixo apresenta as cadeias de comando e escalar de Fayol. 
 
Fayol partiu do princípio de que todas as organizações possuem funções básicas, como: 
„ Técnicas: relativas à produção de bens ou de serviços da organização; 
„ Comerciais: referentes a atividades de compra, venda e permutação; 
„ Financeiras: pertinentes à procura e gerenciamento de capitais; 
„ De segurança: relacionadas à proteção e preservação dos produtos e dos indivíduos; 
„ Contábeis: condizentes com inventários, balanços, registros, custos e estatísticas; 
„ Administrativas: referentes à integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas 
organizam e sincronizam as outras incumbências da instituição, estando sempre acima delas. 
Assim, faz-se necessário formular o programa de ação da organização, a fim de criar seu corpo social, coordenar 
os esforços e harmonizar as ações, ou seja, administrar. Para isso, o administrador deverá prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar para que a organização tenha uma direção a seguir e possa alcançar resultados 
positivos. 
A Administração é compreendida como um composto de métodos entrosados e unificados, que engloba pontos 
que a empresa, por si só, não envolve, como controle, comando e previsão. Já a organização incorpora apenas a 
definição da estrutura e da forma, sendo estática e limitada. Por isso, a organização terá dois conceitos 
diferenciados: 
„ Organização como uma entidade social: aqui os indivíduos compartilham ideias entre si para alcançar objetivos 
estabelecidos. Assim, irá significar um empreendimento humano moldado propositalmente para chegar a 
determinadas metas. As empresas são um modelo de organização social. 
„ Organização como função administrativa: é uma porção do processo administrativo, como comando, 
coordenação, controle e previsão. Assim, a organização representa o ato de organizar, estruturar e alocar os 
recursos, além de estabelecer os órgãos encarregados de sua administração e determinar as atribuições e 
relações entre eles. 
A estrutura organizacional é uma rede de controle, ou seja, uma linha de poder que relaciona as posições da 
organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando, também conhecida como cadeia escalar, 
fundamenta-se através do princípio da unidade de comando, que expressa que cada colaborador deve se reportar 
somente a um superior. 
Assim, a Teoria Clássica deve ser considerada de cima para baixo, ou seja, da direção para a execução, e do todo 
dos elementos, realizando o estudo da síntese para a análise, ao contrário do que era compreendido na Teoria da 
Administração Científica. 
A divisão do trabalho poderá ocorrer em duas direções: 
„ Divisão vertical do trabalho: aponta degraus da organização que possuem diferentes níveis de autoridade. A 
hierarquia irá determinar a posição das responsabilidades de acordo com a função de autoridade. Em toda 
empresa existirá uma proporção hierárquica de autoridade. 
„ Divisão horizontal do trabalho: atribui variados tipos de atividades da empresa. Em um mesmo nível hierárquico, 
cada setor será responsável por uma tarefa específica e própria. Assim, ao atingir homogeneidade e equilíbrio, 
passará a ser chamada de departamentalização. 
Princípios clássicos da Administração 
Os 14 princípios gerais da Administração, segundo Fayol, são: 
1. Divisão do trabalho: representa a especialização das funções e dos indivíduos para elevar a eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de fornecer orientações e o poder de ser obedecido. A 
responsabilidade é decorrência da autoridade e quer dizer o dever de prestar contas. 
3. Disciplina: necessita da obediência, aplicação, intensidade, respeito, além de comportamento às diretrizes 
estabelecidas. 
4. Unidade de comando: cada colaborador deverá receber instruções de apenas um superior. Trata-se do princípio 
da autoridade única. 
5. Unidade de direção: uma pessoa e um plano para cada grupo de atividades que possuam o mesmo objetivo. 
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da organização devem ser superiores 
aos interesses particularesdos indivíduos. 
7. Remuneração do pessoal: deve existir uma satisfação justa e segura para os trabalhadores e para a empresa 
em termos de retribuição. 
8. Centralização: trata-se da concentração da autoridade superior da hierarquia da instituição. 
9. Cadeia escalar: série de autoridade que começa desde o escalão superior ao inferior em função do princípio de 
comando. 
10. Ordem: um local para cada item e indivíduo, e cada objeto e pessoa em seu devido lugar. 
11. Equidade: gentileza e justiça para atingir a lealdade dos indivíduos. 
12.Estabilidade do pessoal: a rotatividade dos colaboradores é desvantajosa para a eficiência da empresa. Quanto 
maior for o tempo de permanência do colaborador no mesmo cargo, melhor será para a organização. 13.Iniciativa: 
habilidade de idealizar um plano e possibilitar pessoalmente o seu sucesso. 
14. Espírito de equipe: a relação e a harmonia entre os indivíduos são grandes forças para a empresa. 
O administrador precisa obedecer às normas de comportamento, ou seja, aos princípios que outorgam as funções 
de planejar, dirigir, coordenar e controlar. 
Urwick sugeriu quatro princípios da Administração: 
1. Princípio da especialização: cada indivíduo precisa exercer apenas uma função, o que define apenas uma 
ocupação, uma divisão especializada no trabalho. Assim, surgem as organizações de linha, de staff e funcional. 
2. Princípio da autoridade: deve existir uma autoridade visivelmente definida, conhecida e reconhecida por todos 
os indivíduos, desde a parte superior da empresa até cada colaborador da base. 
3. Princípio da amplitude administrativa: cada autoridade precisa ter um determinado número de subordinados. O 
superior terá indivíduos para supervisionar, além das relações com os colaboradores que supervisiona. O número 
correto de subordinados irá diferir a partir do nível 6 Teoria Clássica da Administração e da natureza dos cargos, 
da complexidade do trabalho e do preparo dos indivíduos. 
4. Princípio da definição: deveres, carências e obrigações de cada colocação e suas relações com os outros 
cargos precisam ser definidos por escrito e comunicados a todos. 
Teoria Clássica e o gerenciamento contemporâneo 
A fim de descomplicar as tarefas e entendê-las melhor, Fayol desenvolveu o reducionismo, ou seja, subdividia as 
ações realizadas pelos colaboradores em diversas partes mais simples. Após essa desconstrução seria possível 
analisar e estabelecer melhorias nos processos, sendo possível uni-las novamente, estabelecendo soluções para 
as organizações. Outro fator apresentado por Fayol foi o mecanicismo, onde o intuito é analisar a causa e efeito 
de problemas que pudessem surgir na organização. 
Entretanto, em uma década como a atual, de mudanças e de instabilidades que o país está passando, a Teoria 
Clássica manifesta-se de maneira rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi criada em tempos de estabilidade e 
permanência. Entretanto, ainda é indispensável para que as organizações compreendam as bases da moderna 
Administração. 
 
Aula 3: Inovação e Conhecimento 
Inovação nas empresas 
De forma bastante simplificada, a inovação é uma novidade que gera valor agregado em algum aspecto. Segundo 
Tidd e Bessant (2015, p. 30), “[...] há diferentes graus de novidade, desde melhorias incrementais menores até 
mudanças realmente radicais que transformam a forma como vemos ou usamos algumas coisas”. Portanto, o 
termo se refere a pequenas melhorias em algo já existente e às criações que rompem por completo com o padrão 
existente, de maneira a evidenciar algo de fato inédito com relação a produtos ou às suas funcionalidades. 
Kim e Mauborgne (2005) fazem uma analogia do mercado com a existência de dois oceanos distintos: o oceano 
vermelho, onde se encontram todas as empresas que adotam estratégias iguais para alcançar o mesmo público, e 
o oceano azul, composto por mercados inexplorados e identificado como um espaço desconhecido. Com essa 
metáfora, os autores oferecem modelos e ferramentas para alcançarmos o referido oceano azul: a competição 
exige a busca constante por inovações, seja em produtos e mercados já existentes ou em novos. 
Portanto, o cenário até pode ser diferente, mas o objetivo de maximizar resultados e a intenção de tornar a 
concorrência irrelevante permanecem intactos. De acordo com Tidd e Bessant (2015, p. 7), a inovação está se 
convertendo em um elemento central também nas políticas públicas, pois: 
 Com frequência, a inovação é a característica mais associada ao sucesso; 
 Em geral, empresas inovadoras atingem um crescimento maior ou, então, são mais bem-sucedidas do que as 
que não inovam; 
 Empresas com participação no mercado e lucros crescentes são, também, as que mais inovam. 
A Figura 1 apresenta a curva em “S” extraída dos estudos de Rogers (1983, apud TROTT, 2012), representando 
as categorias de adotantes da inovação ao longo do tempo. Essa curva, tratada de forma cumulativa, assemelha-
se ao ciclo de vida de um produto e mostra que, à proporção que o tempo passa, o número de inovadores 
considerados retardatários aumenta, ou seja, cresce o número daqueles que serão os seguidores das inovações. 
Nesse sentido, o desafio é fazer com que a queda, normalmente apresentada no ciclo de vida do produto, não 
ocorra em função das inovações inerentes ao produto. 
 
Independentemente de como o macroambiente mostra-se com relação à proteção de uma inovação, é importante 
ressaltarmos que sempre é possível aprender desde que haja predisposição para investir tempo e recursos em 
processos inovadores. Tidd e Bessant (2015, p. 91) corroboram: “Um resultado inevitável do lançamento de uma 
inovação é a criação de um novo estímulo para o reinício do ciclo”. Em suma, é por meio de estímulos que se 
promovem novos ciclos e, por conseguinte, as inovações passam a ser uma busca permanente. Afinal, quando o 
assunto é inovação, devemos analisar o passado vislumbrando o futuro. 
Conhecimento e inovação 
A relação entre conhecimento e inovação é direta e proporcional: quanto mais conhecimento houver, mais 
inovações surgirão. Logo, o conhecimento vem sendo visto como um recurso essencial às organizações, pois já 
não basta possuir dados (registros isolados), tampouco informações (dados com algum tratamento), pois é o 
conhecimento — e as suas diferentes formas de manifestação, que envolvem a informação aplicada em busca de 
um determinado objetivo — que gerará a base para a inovação. A esse respeito, Tidd e Bessant (2015, p. 39) 
ressaltam que “[...] a inovação é uma questão de conhecimento – criar novas possibilidades por meio da 
combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos”. 
A Figura 2 apresenta a tangibilidade do conhecimento, isto é, se ele de fato se tornará tangível com as efetivas 
ações em produtos e processos. 
 
Conhecimento e inovação são elementos com intrínseca conexão, pois não há inovação sem conhecimento. É a 
partir do saber que novas ideias são geradas, pois, junto com as capacidades da organização, ele promove 
assimilações que norteiam a inovação. 
Quando mobilizamos o que é captado no ambiente externo da organização e as suas capacidades internas, 
estabelecemos o conjunto fértil para as combinações capazes de identificar novas oportunidades de negócios e, 
por consequência, de ampliar o conjunto de inovações criadas pela empresa. 
A Figura 3 evidencia essa dinâmica. 
 
Se a organização souber gerenciar o seu estoque de conhecimento, haverá mais chances de destacar-se perante 
a concorrência. Da mesma maneira, a transformação do conhecimento em ações palpáveis alavancará os seus 
resultados, de modo que ela firmará diferenciais competitivos sustentáveis. 
Nonaka e Takeuchi (1997) apontam a existência de dois tipos de conhecimento: 
 Tácito, subjetivo, ligado à experiência (corpo), simultâneo e derivado da prática; 
 Explícito, objetivo, ligado à racionalidade (mente), sequencial e digital. 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), deriva desses doistipos de conhecimento a sua conversão em quatro tipos 
de interação: 
 Conhecimento tácito em conhecimento tácito; 
 Conhecimento tácito em conhecimento explícito; 
 Conhecimento explícito em conhecimento tácito; 
 Conhecimento explícito em conhecimento explícito. 
Ademais, também derivam dessas interações a socialização, a externalização, a internalização e a combinação. 
Fontes de conhecimento interno e externo que levam à inovação 
Para que a inovação se torne um processo contínuo nas empresas, é necessário conhecer os elementos 
presentes. 
É preciso atentar para o olhar conjunto, segundo o qual variáveis internas e externas convivem de forma mútua 
para gerar resultados que agreguem valor às atividades organizacionais. 
A inovação é uma atividade associada à sobrevivência e ao crescimento das empresas no ambiente concorrencial 
(TIDD; BESSANT, 2015). Esse processo revela que a busca, a seleção, a implementação e a captura de valor 
relacionadas à inovação são elementos inseridos tanto no contexto externo quanto no interno. É no âmbito interno, 
com os procedimentos e as atividades 8 Conhecimento e inovação rotineiras, e no panorama externo — fatores 
políticos econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais juntamente com a análise da concorrência e das 
necessidades e dos desejos do público-alvo — que se captam os elementos que fazem com que a inovação 
proposta atinja os resultados almejados na empresa inovadora. 
A Figura 4 a seguir esquematiza a inter-relação entre essas variáveis. 
 
Os modos como o conhecimento apresenta-se são diversos (TIDD; BESSANT, 2015): 
 Pode dar-se na forma de conhecimentos técnicos; 
 Pode encontrar-se em um processo de busca por tecnologias, mercados, ações da concorrência, etc.; 
 Pode ser observado de maneira explícita ou tácita. 
Ao considerarmos o conhecimento como um ativo organizacional ou como fonte interna, estabelecemos uma 
dinâmica na qual cinco dimensões citadas por Trott (2012) prevalecem, conforme apresentado no Quadro 1. 
 
Ainda no que tange às fontes da inovação, Trott (2012) elenca quatro tipos de fatores críticos para o sucesso: 
 Fatores relacionados à empresa; 
 Fatores relacionados ao produto; 
 Fatores relacionados ao projeto; 
 Fatores relacionados ao mercado. 
Os fatores relativos à empresa e ao projeto estariam conectados à viabilidade tecnológica para que o produto 
tenha sucesso nas vendas. Já os fatores relativos ao produto e ao mercado diriam respeito à viabilidade comercial 
para gerar sucesso nas vendas do produto. Veja o Quadro 2. 
 
No que concerne às fontes externas, é necessário sinalizarmos as condições para que a inovação ocorra em um 
aspecto geral. São muitas as teorias que analisam os aspectos externos, das quais destacamos duas: sistemas de 
inovação, com recorte nacional ou regional, e modelo triple helix ou hélice tríplice, que propõe a interação entre 
Governo, universidade e empresas. 
Políticas públicas de incentivo à inovação podem dinamizar ainda mais esse processo, tendo em vista os diversos 
benefícios oferecidos nas agendas governamentais para alavancar a atividade inovadora das empresas. 
Tanto para as nações quanto para as empresas, quanto mais inovações surgirem, mais vantagens competitivas 
serão obtidas. Dessa forma, os incentivos fiscais convertem-se em mecanismos propulsores de inovação. 
Trott (2012) aponta que as alianças estratégicas podem beneficiar os players de um mercado, contribuindo para 
que haja um aumento na atividade inovadora por meio da colaboração. Nesse sentido, podemos citar como 
alianças: licenciamento, relações de fornecimento, terceirização, joint venture, parcerias não contratuais, consórcio 
de P&D, clusters, redes industriais e redes de inovações. Dentre as razões pelas quais uma aliança estabelece-se, 
encontram-se: acesso à tecnologia, ganho de massa crítica e compartilhamento do risco de desenvolvimento de 
tecnologia, o que possibilita maior aprendizado frente à manutenção apenas das fontes internas. 
Outro conceito alinhado às fontes externas que está em evidência é o de inovação aberta, que consiste em 
parcerias com universidades; incubadoras de empresas; e interações com clientes, fornecedores e comunidade 
são exemplos de conexões que se estabelecem como canais de diálogo constante e que podem promover a 
inovação de forma aberta. 
Resumidamente: a inovação se dá por intermédio de duas fontes: a interna e a externa. A fonte interna se origina 
dentro da empresa, pelos colaboradores, de modo a evidenciar que o ambiente é fértil para a geração de novas 
ideias. A fonte externa, por sua vez, é gerada por agentes que não se encontram no organograma da empresa. 
 
Aula 4: Desafios da Administração 
Funções da gestão no século XXI 
A gestão é um processo que envolve o trabalho com pessoas e recursos visando a alcançar metas 
organizacionais. Os gestores devem desempenhar essa função de maneira eficaz e eficiente. Ser eficaz significa 
atingir as metas estabelecidas pela organização, e ser eficiente implica alcançar essas metas com o mínimo 
desperdício de recursos, otimizando o uso de dinheiro, tempo, materiais e pessoas. 
No atual mundo dos negócios, os grandes executivos não apenas se adaptam às mudanças das condições, mas 
também aplicam com fanatismo, rigor, coerência e disciplina os princípios fundamentais da gestão. Esses 
fundamentos abrangem as quatro funções tradicionais da gestão: planejamento, organização, liderança e controle. 
Tais funções continuam relevantes como sempre o foram e fornecem as bases necessárias para empresas 
iniciantes e para corporações estabelecidas. No entanto, elas evoluíram em sua forma. 
A função de planejamento consiste em estabelecer as metas a serem alcançadas e decidir antecipadamente as 
medidas necessárias para atingi-las. As atividades de planejamento incluem análise do cenário, projeção do 
futuro, definição de objetivos, seleção das atividades que a empresa vai desenvolver, escolha de estratégias 
corporativas e de negócios e identificação dos recursos necessários para alcançar as metas predefinidas. 
Para Jones e George (2012), as três etapas envolvidas no planejamento são: 
1. determinar quais metas a organização vai perseguir; 
2. determinar que estratégias adotar para alcançar essas metas; 
3. determinar como alocar recursos da organização para perseguir as estratégias que poderão alcançar essas 
metas. 
A função de planejamento é descrita de forma mais dinâmica como fornecimento de valor estratégico, pois o valor 
é um conceito complexo. Em sua essência, ele representa a quantia monetária associada à capacidade de um 
emprego, tarefa, bem ou serviço atender às necessidades de seus usuários. Esses usuários podem ser 
proprietários de empresas, clientes, funcionários, a sociedade e até mesmo nações. Quanto melhor entendermos 
essas necessidades em termos de qualidade, velocidade e eficiência, entre outros aspectos, maior vai ser nossa 
capacidade de fornecer valor. Esse valor se torna estratégico quando contribui para a realização das metas da 
empresa. 
O fornecimento de valor estratégico é e continuará sendo um processo contínuo, no qual pessoas em toda a 
organização, juntamente com seus clientes, fornecedores e outras partes interessadas, utilizam seus 
conhecimentos e habilidades para identificar oportunidades de criar, conquistar, fortalecer e sustentar a vantagem 
competitiva. Esse processo dinâmico tem como foco principal a criação contínua de valor para o cliente. A criação 
eficaz de valor exige levar em consideração um novo e mutável conjunto de interessados e questões que 
envolvem o governo, o meio ambiente, a globalização e a economia dinâmica em que estamos inseridos. 
A função de organização envolve a estruturação das relações de trabalho de forma que os membros interajam e 
cooperem para alcançar os objetivos organizacionais. Agrupar as pessoas em departamentos de acordo com as 
tarefas específicas que desempenham contribuipara o estabelecimento de autoridade e responsabilidade entre os 
diferentes indivíduos e grupos. 
A função de organização é definida como a reunião e coordenação de recursos humanos, financeiros, físicos, 
informacionais e outros necessários para atingir metas. A estruturação envolve a atração de pessoas para a 
empresa, a definição das responsabilidades dos cargos, o agrupamento de funções em unidades de trabalho, a 
alocação de recursos e o estabelecimento das condições necessárias para que pessoas e máquinas trabalhem 
em conjunto visando a obter o máximo de sucesso. 
A finalidade da função de organização é construir uma empresa dinâmica. 
A função de liderança consiste em incentivar as pessoas a alcançarem um alto desempenho. Isso envolve motivar 
os funcionários e se comunicar com eles tanto individualmente quanto coletivamente. Os líderes mantêm um 
contato próximo e diário com as pessoas, orientando-as e inspirando-as a se comprometerem com as metas da 
equipe e da empresa. A liderança é estabelecida em equipes, departamentos e divisões, não se limitando apenas 
aos altos cargos das grandes empresas. 
A função de controle compreende o monitoramento do desempenho e a implementação das mudanças 
necessárias. Por meio do controle, os gestores asseguram que os recursos da empresa sejam utilizados conforme 
o planejado, visando a alcançar metas de qualidade e segurança. Quando os gestores implementam seus planos, 
muitas vezes percebem que as coisas não estão ocorrendo conforme o planejado. A função de controle garante o 
alcance das metas e responde à seguinte pergunta: nossos resultados efetivos estão alinhados com nossas 
metas? Em seguida, são feitos os ajustes necessários. 
Nesse sentido, as quatro funções gerenciais (planejamento, organização, liderança e controle) são componentes 
essenciais do trabalho de um administrador. Em todos os níveis da hierarquia gerencial e em todos os cargos e 
departamentos de uma organização, uma boa administração implica executar com sucesso essas quatro tarefas, 
visando a aumentar a eficiência e a eficácia. 
As organizações normalmente têm três tipos de gerentes: gerentes de primeiro nível (supervisores dos 
funcionários em cargos não gerenciais), gerentes de nível médio (supervisores dos gerentes de primeiro nível) e 
diretoria (supervisores de todos os departamentos). Em geral, os gerentes de primeiro nível se reportam aos 
gerentes de nível médio, que, por sua vez, se reportam aos diretores. Cada nível de gerência tem 
responsabilidades distintas, mas relacionadas ao uso eficiente e efetivo dos recursos da organização. Esses três 
tipos de gerentes estão agrupados em departamentos (ou funções) de acordo com as responsabilidades 
específicas de seus cargos. Dentro de cada departamento, encontramos os três níveis gerenciais. 
Mudanças nas práticas administrativas 
As organizações têm adotado estratégias como reestruturação, terceirização, empowerment (delegação de poder) 
e equipes autogeridas para melhorar a eficiência e a eficácia em um contexto globalizado, impulsionado pelo 
avanço da TI. 
A reestruturação consiste em simplificar e otimizar as operações de uma organização com o objetivo de diminuir 
os custos operacionais. Muitas empresas adotaram essa prática devido à recessão que teve início em 2008. A 
reestruturação pode ser realizada por meio da eliminação de departamentos e da redução dos níveis hierárquicos, 
resultando na demissão de diversos executivos, gerentes de nível intermediário e funcionários sem cargos de 
gestão. Nos últimos anos, a capacidade da TI de aumentar a eficiência tem impulsionado o aumento do 
downsizing (reestruturação). A TI possibilita que um número menor de funcionários execute determinadas tarefas, 
uma vez que amplia a capacidade de cada indivíduo de processar informações e tomar decisões de forma mais 
rápida e precisa. 
No entanto, a reestruturação pode gerar alguns resultados negativos. Ela tem o potencial de diminuir a moral dos 
funcionários remanescentes, que passam a se preocupar com a segurança de seus próprios empregos. Além 
disso, ao longo do tempo, em muitas organizações que passaram pelo processo de downsizing, os executivos 
percebem que podem ter exagerado quando seus funcionários reclamam da sobrecarga de trabalho e quando 
aumenta o número de clientes insatisfeitos com a baixa qualidade do atendimento. 
A terceirização envolve a contratação de outra empresa, geralmente em um país estrangeiro com custos 
operacionais mais baixos, para realizar uma atividade que anteriormente era desempenhada pela própria 
organização, como produção, marketing ou atendimento ao cliente. A terceirização aumenta a eficiência ao reduzir 
os custos, liberando recursos financeiros que podem ser utilizados de forma mais eficaz, como no 
desenvolvimento de novos produtos. 
O grande risco de uma estratégia de terceirização está no repasse de atividades erradas, esvaziando as próprias 
atividades da empresa. Nesses casos, a empresa acaba perdendo conexão com atividades e conhecimentos 
especializados que são essenciais para o seu sucesso a longo prazo. 
O empowerment se refere a uma técnica de gestão que concede aos funcionários uma maior carga de autoridade 
e responsabilidade em suas atividades profissionais, uma abordagem que Joe Coulombe adotou na Trader Joe’s. 
O procedimento utilizado pela John Deere, famosa fabricante de tratores, ilustra como essa técnica pode contribuir 
para aumentar o desempenho. Os funcionários responsáveis pela montagem dos veículos da Deere têm um 
conhecimento detalhado sobre os produtos da empresa. Em determinado momento, os gestores da Deere 
perceberam que esses funcionários poderiam se tornar vendedores persuasivos se recebessem o treinamento 
adequado. Assim, grupos de funcionários passaram por um treinamento intensivo em vendas e foram enviados 
para visitar os clientes da Deere, explicando-lhes como operar e manter a nova linha de produtos da empresa. 
Durante as conversas com os clientes, esses funcionários recém-investidos com poderes de vendedor também 
puderam coletar informações que ajudariam a Deere a desenvolver novos produtos que atendessem melhor às 
necessidades dos clientes. No entanto, os novos cargos de vendas são apenas temporários; esses funcionários 
cumprem essa missão e depois retornam à linha de produção, onde utilizam as novas informações para encontrar 
maneiras de aumentar a eficiência e a qualidade. 
A equipe autogerida é um conjunto de funcionários que assume a responsabilidade de organizar, controlar e 
supervisionar suas próprias atividades e monitorar a qualidade dos produtos e serviços que eles fornecem. As 
equipes autogeridas assumem muitas das tarefas e responsabilidades que antes eram realizadas pelos gerentes 
de primeiro nível, permitindo que a empresa aproveite melhor sua força de trabalho. Os gerentes de primeiro nível 
atuam como formadores ou mentores, cuja função não é dizer aos funcionários o que fazer, mas, sim, oferecer 
conselhos e orientações, inclusive ajudar as equipes a descobrirem novas formas de realizar suas tarefas de 
maneira mais eficiente. Ao utilizar a TI, os gerentes intermediários podem, ainda, monitorar com facilidade o que 
está acontecendo com as equipes. 
Tecnologia da informação e os papéis gerenciais 
A TI está gerando diversos efeitos significativos na forma como os gerentes realizam as suas funções 
(planejamento, organização, liderança e controle), desempenham seus papéis e desenvolvem as habilidades para 
desempenhar os papéis efetivamente. A TI é um dos principais fatores que impulsionam os negócios no mundo 
atual. A administração envolve a negociação do uso e a compreensão de novas tecnologias, contextos e 
habilidades, além de facilitar o entendimento daqueles que estarão operando as novas ferramentas e ambientes. 
O papel gerencial consiste em um conjunto específico de tarefas que um gerente deve realizar devido à sua 
posição organizacional. Henry Mintzberg desenvolveu um modelo que contemplaem detalhes os 10 papéis 
desempenhados por gerentes eficientes. Ele agrupou esses papéis em três categorias principais, sendo elas as 
decisoniais, as informacionais e as interpessoais. 
Os papéis decisionais estão diretamente relacionados aos métodos que os gerentes utilizam para planejar as 
estratégias e utilizar os recursos. A TI auxilia os gerentes em várias formas nesses papéis, permitindo que os 
gerentes tomem decisões sobre quais projetos ou programas iniciar e onde investir recursos para aprimorar o 
desempenho organizacional, oferece informações em tempo real, possibilitando que os gerentes gerenciem 
eventos ou crises inesperadas que ameaçam a organização e implementem soluções rapidamente, gerando 
acesso fácil a informações relevantes para decidir a melhor forma de utilizar as pessoas e outros recursos a fim de 
aprimorar o desempenho organizacional. Enquanto desempenham esse papel, os gerentes também devem atuar 
como negociadores, buscando acordos com outros gerentes ou grupos que reivindicam prioridade nos recursos, 
assim como com organizações e grupos externos, como fornecedores e clientes. 
Os papéis informacionais se referem às tarefas necessárias para obter e transmitir informações, sendo fortemente 
impactados pela TI. Como disseminador, um gerente pode utilizar a TI para transmitir informações de maneira 
rápida e eficaz aos funcionários, influenciando suas atitudes e comportamentos no trabalho. Como monitor, a TI 
contribui na avaliação do desempenho dos gerentes em diversas funções e implementa medidas corretivas para 
melhorar esse desempenho, e ainda busca identificar mudanças ocorridas no ambiente externo e interno que 
possam ter impacto na organização no futuro. A TI proporciona aos gerentes uma maior capacidade de atuarem 
como porta-vozes da organização, promovendo-a de forma a obter uma reação positiva tanto interna quanto 
externa. 
Os papéis interpessoais são desempenhados pelos gerentes para fornecer direção e supervisão para os 
funcionários e para a organização como um todo. A TI pode tornar os gerentes mais visíveis em toda a 
organização. Como figurehead, um CEO pode usar a internet para informar aos funcionários e a outras partes 
interessadas, como acionistas, qual é a missão da organização e quais são seus objetivos. Em todos os níveis, os 
gerentes podem utilizar o e-mail e a internet para agir como figuras representativas e modelos de comportamento 
adequado na organização. Ainda, a TI permite que os gerentes desempenhem melhor o papel de líder, pois eles 
têm acesso a informações mais abrangentes e de melhor qualidade, que podem ser utilizadas para treinar, 
aconselhar e orientar os subordinados a alcançarem seu potencial máximo. Por fim, como formadores de alianças, 
os gerentes podem utilizar a TI para aprimorar sua capacidade de unir e coordenar as atividades de pessoas e 
grupos, tanto dentro quanto fora da organização. 
No Quadro 1, você pode observar os tipos de papéis gerenciais e os papéis gerenciais específicos identificados 
por Mintzberg. 
 
A partir da análise dos papéis gerenciais, podemos observar que ser um gerente envolve uma combinação de 
elementos racionais e emocionais. Frequentemente os gerentes precisam tomar decisões rápidas, sem ter tempo 
para uma análise detalhada. Eles enfrentam uma diversidade de problemas simultaneamente e muitas vezes 
precisam utilizar suas habilidades conceituais, humanas e técnicas para lidar com eles. 
As habilidades conceituais são evidenciadas pela capacidade de analisar e diagnosticar uma situação, discernindo 
a relação de causa e efeito. Já as habilidades humanas englobam a capacidade de compreender, influenciar, 
liderar e gerenciar o comportamento de outras pessoas e grupos. Por fim, as habilidades técnicas compreendem o 
conhecimento específico do cargo e das técnicas necessárias para desempenhar uma função organizacional. 
Atualmente, o termo “competências” é utilizado com frequência para descrever o conjunto específico de 
qualificações, habilidades e experiências que capacitam um gerente a alcançar um desempenho superior em 
comparação a outros gerentes em um determinado ambiente organizacional. No mundo atual, os gerentes 
enfrentam quatro desafios principais: buscar vantagem competitiva, manter padrões éticos, gerenciar uma força de 
trabalho diversificada e aproveitar novos sistemas e tecnologias de informação. 
 
Aula 5: Gestão de Conhecimento 
Desafios e estratégias da promoção do conhecimento nas organizações 
Para gerar inovação a partir do conhecimento, cada empresa precisa compreender o contexto em que está 
inserida, considerando a influência dos ambientes internos e externos na promoção do conhecimento. A estrutura 
organizacional é determinante no processo de inovação, podendo tanto impulsioná-lo quanto inibi-lo. Embora não 
exista uma estrutura única e ideal para todas as organizações, aquelas que fomentam criatividade, interação e 
aprendizado têm maior probabilidade de impulsionar o processo inovador. 
Os elementos internos, incluindo ambiente, processos e, principalmente, as pessoas, juntamente com os 
elementos externos, como políticas, investimentos, governos, associações, universidades, entre outros, viabilizam 
oportunidades inovadoras. O ambiente externo deve estar propício à adoção de tecnologias que facilitem a 
comunicação e colaboração, como plataformas de compartilhamento de documentos e ferramentas de 
colaboração on-line. Os relacionamentos estabelecidos com parceiros, fornecedores e clientes podem 
proporcionar uma troca valiosa de conhecimento, consolidando-se como elementos essenciais para o sucesso da 
inovação no cenário empresarial. 
É essencial que as empresas estejam cientes da rápida expansão e fragmentação do conhecimento, a fim de 
enfrentar desafios para desenvolver internamente o conhecimento necessário. Diante desse cenário, torna-se 
imperativo buscar conhecimento adicional de fontes externas. As novas tecnologias, frequentemente incubadas 
em universidades, institutos de pesquisa estatais e empresas especializadas, assim como produtos inteligentes, 
como software e sistemas de logística, desenvolvidos externamente, são elementos valiosos para aprimorar a 
capacidade inovadora da empresa. 
Quanto ao ambiente interno, é necessário criar uma cultura que valorize o aprendizado contínuo e a colaboração. 
O ambiente de trabalho deve favorecer a interação e o compartilhamento de conhecimento. Quanto à 
infraestrutura, é essencial contar com sistemas de informação eficazes e bancos de dados acessíveis. Nesse 
âmbito, existem elementos cruciais para reproduzir o conhecimento interno na organização, distribuindo atributos 
de conhecimento entre um grande número de funcionários: 
„ Rede de conhecimento: esta abordagem envolve oferecer conhecimento de acordo com a necessidade, 
mantendo o controle central e o acesso a novos conhecimentos pela empresa. 
„ Socialização: a reprodução de conhecimento é empregada na socialização dos funcionários com as regras e 
valores da organização, contribuindo para o treinamento contínuo e a comunicação dos comportamentos básicos 
e expectativas das funções. 
„ Medidas de desenvolvimento do pessoal: a reprodução de conhecimento desempenha um papel vital em todas 
as técnicas de desenvolvimento do funcionário. Programas de treinamento não apenas reproduzem o 
conhecimento, mas também podem ser replicados, como no método "treine o treinador", capacitando não 
profissionais a treinar outros. 
„ Documentação: além das abordagens centradas em pessoas, técnicas de reprodução de conhecimento também 
podem se basear em documentos ou dados. Manuais, sejam digitais ou tradicionais, são fontes indispensáveis de 
conhecimento, adaptando novos funcionários ao ambiente e familiarizando-os com regras e regulamentos. 
„ Preservação do conhecimento: todos os métodos de reprodução do conhecimento automaticamente contribuem 
para sua preservação. O compartilhamento de conhecimento por várias pessoas reduz a probabilidadede perda 
quando alguém deixa a organização, evitando problemas sérios. 
Os líderes devem demonstrar ambição e engajamento no propósito e modelar comportamentos desejados, 
mantendo assim a energia da inovação em fluxo contínuo. A habilidade de foco é uma característica fundamental 
dos melhores líderes, pois capacita sua equipe a concentrar esforços de maneira eficaz. Em contrapartida, 
empresas que tentam abraçar muitas iniciativas simultaneamente costumam enfrentar dificuldades e alcançam 
pouco sucesso no processo inovador. 
Os desafios iniciais da liderança incluem a adaptação ao novo paradigma emergente e a condução do processo 
de mudança organizacional em direção à sociedade do conhecimento, por meio da criação de visão, valor, 
inovação e aceitação de riscos necessários. A liderança deve ser difundida em todos os níveis organizacionais 
para promover o conhecimento, uma vez que a ausência de apoio direto da liderança em todos os níveis pode 
comprometer o desempenho desejado dessas ações. 
O estudo dos ambientes interno e externo, assim como a liderança, promove uma cultura organizacional que 
valoriza o conhecimento, estimula a inovação e aprimora a tomada de decisões, consolidando-se como um pilar 
para a competitividade e o sucesso a longo prazo da empresa. Gerir o conhecimento é um componente 
estratégico para o sucesso organizacional. A abordagem estratégica na gestão de pessoas, com a identificação 
dos conhecimentos necessários para a eficácia organizacional, ressalta a importância de direcionar esforços para 
o desenvolvimento do capital humano. Além disso, a administração das condições internas, englobando aspectos 
como organização do trabalho, clima organizacional, hierarquia, reconhecimento e recompensas, emerge como 
fator impulsionador para a criação e compartilhamento do conhecimento organizacional. 
Em suma, na esfera corporativa, a capacidade de inovar está intrinsecamente ligada à gestão do conhecimento, 
que atua como o mecanismo para gerar, transferir e reter conhecimento, tanto interno quanto externo, 
proporcionando uma base sólida para impulsionar a inovação organizacional. 
Dinâmicas da criação do conhecimento nas organizações 
A criação do conhecimento pode ser explicada como um processo em espiral, com a interação do indivíduo, do 
grupo e da organização. Essas interações ocorrem entre conhecimento tácito e explícito, assim como entre o 
indivíduo e a organização. Quatro processos de conversão do conhecimento, essenciais para a criação do 
conhecimento organizacional, emergem dessas interações: do tácito para o explícito, do explícito para o explícito, 
do explícito para o tácito e do tácito para o tácito. 
Os dois tipos de conhecimento, tácito e explícito, têm características distintas. O conhecimento tácito é subjetivo, 
originado da experiência prática e análoga. Em contraste, o conhecimento explícito é objetivo, originado da 
racionalidade, com caráter sequencial e digital. 
A espiral do conhecimento emerge quando há interação entre conhecimento tácito e explícito, elevando o 
resultado para um nível superior. Os modos de conversão, como socialização, externalização, combinação e 
internalização, são mecanismos pelos quais o conhecimento individual se expande na organização. Uma gestão 
organizacional eficaz desses modos cria uma espiral de conhecimento, impulsionando a inovação e a 
aprendizagem organizacional. 
 
 
A Figura 1 apresenta os quatro modos de conversão do conhecimento: 
 
Para compreender a criação do conhecimento, é necessário explorar os quatro modos de conversão de 
conhecimento: 
1. Socialização (de conhecimento tácito para conhecimento tácito): neste processo, ocorre o compartilhamento de 
experiências entre os membros da organização. Portanto, a interação direta entre indivíduos é crucial para sua 
existência. 
2. Externalização (de conhecimento tácito para conhecimento explícito): é um processo de reflexão e diálogo entre 
os indivíduos, normalmente visto como a criação de conceitos. Ao expressarem suas ideias, os indivíduos 
transformam o conhecimento interno em conceitos compreensíveis. O sucesso desse processo é dependente da 
forma como o conhecimento é explicitado, das metáforas e analogias, entre outros. 
3. Combinação (de conhecimento explícito para conhecimento explícito): neste processo, ocorre a sistematização 
de conceitos em um arcabouço de conhecimentos. Ou seja, é a consolidação do conhecimento explícito. Os 
indivíduos combinam diferentes formas de conhecimento para criar um entendimento mais abrangente. Isso pode 
ocorrer através de reuniões, documentos, conversas telefônicas ou redes de comunicação. 
4. Internalização (de conhecimento explícito para conhecimento tácito): este processo implica a incorporação do 
conhecimento consolidado de volta ao nível individual. É o aprender fazendo, por exemplo, quando um manual é 
utilizado para fazer uma simulação ou experimento. O conhecimento explícito é internalizado pelos membros da 
organização, tornando-se parte integrante de suas habilidades e experiências pessoais. 
Para otimizar o trabalho com conhecimento explícito, destaca-se: 
- a importância de elaborar lições aprendidas de maneira sintética, considerando diferentes perspectivas e critérios 
de aprovação; 
- o valor do metaconhecimento para localizar e contextualizar o conhecimento explícito, abrangendo processos de 
negócio, produtos, serviços, classificações e informações temporais; 
- a utilização de recursos de tecnologia da informação pode aprimorar ainda mais a externalização, a 
internalização e a combinação do conhecimento explícito. 
No que diz respeito ao conhecimento tácito, destacam-se: 
- a formação de redes entre indivíduos como facilitadora, enfatizando a criatividade, a inovação e a capacidade de 
aprendizagem, tanto em nível individual quanto organizacional; 
- a presença de talentos individuais e um ambiente organizacional estimulante são fatores cruciais para promover 
a criatividade e a inovação, proporcionando um ambiente propício ao compartilhamento de experiências. 
Na prática da criação do conhecimento, destaca-se habilidade dos gestores na identificação do conhecimento 
necessário para competir no mercado em constante evolução. Esses gerentes devem ser capazes de lidar com 
ambos os tipos de conhecimento tácito e explícito. 
Uma organização que aprende é aquela capaz de criar, adquirir e transferir conhecimentos, modificando seu 
comportamento em reflexo a novas ideias. Essa transformação envolve a conversão ativa de novos 
conhecimentos em novas formas de comportamento, resolvendo os três pontos críticos: significado, gestão e 
mensuração. 
Práticas efetivas na gestão do conhecimento 
A gestão do conhecimento é fundamental nas organizações contemporâneas, capacitando os administradores a 
reconhecerem o conhecimento como um recurso estratégico capaz de impulsionar a inovação e a eficácia 
operacional. 
Imagine a gestão de pessoas como uma peça-chave. Uma abordagem estratégica nesse aspecto pode não 
apenas identificar os conhecimentos necessários para a eficácia organizacional, mas também moldar a cultura 
interna, abordando elementos como a organização do trabalho, clima organizacional, hierarquia, reconhecimento e 
recompensas. 
Agora, imagine todas essas práticas integradas de forma coordenada: identificação, aquisição, desenvolvimento, 
compartilhamento, utilização e retenção do conhecimento, todas interconectadas, formando um sistema que 
impulsiona a organização para a frente. A Figura 2 apresenta um mapeamento visual das atividades essenciais 
para a gestão do conhecimento, destacando a interdependência entre essas diversas dimensões. 
 
Vejamos a seguir as características de cada uma das práticas que devem ser integradas: 
„ Identificação do conhecimento: consiste na análise e descrição do ambiente de conhecimento da empresa, o que 
envolve mapear as habilidades, competências e informações críticas presentes nos colaboradores e nos 
processosexistentes. Para ser eficaz, a gestão do conhecimento deve ajudar os colaboradores a localizarem o 
que precisam. 
„ Aquisição do conhecimento: uma vez identificado, o conhecimento necessário deve ser adquirido. Isso pode 
envolver a contratação de profissionais com habilidades específicas, a realização de treinamentos internos ou a 
busca por conhecimento externo por meio de parcerias estratégicas ou consultorias especializadas, além da 
relação com clientes, fornecedores e concorrentes. 
„ Desenvolvimento do conhecimento: o foco é a geração de novas habilidades, novos produtos, ideias melhores e 
processos mais eficientes. O desenvolvimento inclui todos os esforços administrativos direcionados para produzir 
capacidades que ainda não se encontram presentes na organização. Isso pode incluir programas de capacitação, 
mentorias e iniciativas que promovam a aprendizagem contínua dos colaboradores. 
„ Compartilhamento e distribuição do conhecimento: o passo mais importante é analisar a transição do 
conhecimento do indivíduo para o grupo ou organização. A distribuição é o processo de compartilhar e disseminar 
conhecimento que já se encontra presente na organização. 
„ Utilização do conhecimento: o conhecimento adquirido e compartilhado deve ser aplicado de maneira eficaz nos 
processos organizacionais. Isso pode envolver a integração de práticas inovadoras, a otimização de fluxos de 
trabalho e a adaptação constante às mudanças no ambiente de negócios. A utilização do conhecimento 
corresponde à transformação do conhecimento explícito em conhecimento explícito, quando um conceito criado e 
justificado é transformado em algo tangível ou concreto. 
„ Retenção de conhecimento: para evitar a perda de conhecimento crítico, é fundamental implementar estratégias 
de retenção. Isso pode incluir a criação de bancos de dados, a documentação de boas práticas e a gestão 
cuidadosa da transição de colaboradores. 
O compartilhamento do conhecimento envolve a transformação do conhecimento tácito em explícito, o que requer 
uma mistura de observação, narração, imitação, experimentação e execução para que o mentor e o aprendiz 
compartilhem o conhecimento tácito de maneira prática. 
Ao implementar práticas específicas para criar, compartilhar, utilizar e armazenar o conhecimento de forma 
eficiente, as organizações, sejam públicas ou privadas, promovem uma cultura organizacional que valoriza o 
conhecimento. Essa abordagem estimula a inovação e aprimora a tomada de decisões, contribuindo de maneira 
significativa para a competitividade e o sucesso a longo prazo das empresas. 
Nesse âmbito, a gestão do conhecimento permite que indivíduos, equipes e organizações criem, compartilhem e 
apliquem sistematicamente o conhecimento para atingir objetivos estratégicos e operacionais. Em última análise, a 
gestão do conhecimento se revela como um investimento estratégico essencial para enfrentar os desafios 
dinâmicos do ambiente corporativo contemporâneo. 
 
Aula 6: Introdução à Aprendizagem Organizacional 
Aprendizagem Organizacional e Criatividade 
A aprendizagem organizacional é o processo pelo qual os gerentes buscam aprimorar a vontade e a capacidade 
que os funcionários têm de entender a organização e seu ambiente de tarefa e gerenciá-la, de modo que possam 
tomar decisões que aumentem continuamente a efetividade organizacional. 
Uma organização que aprende é aquela em que os gerentes fazem todo o possível para ampliar a capacidade de 
os indivíduos e grupos pensarem e se comportarem de modo criativo e, assim, maximizar o potencial para que a 
aprendizagem organizacional aconteça. A parte principal da aprendizagem organizacional é a criatividade, a 
capacidade que um tomador de decisão tem de descobrir idéias inovadoras e originais, que levem a modos de 
ação alternativos viáveis. 
Criando uma Organização que Aprende 
Como os gerentes fazem para criar uma organização que aprende? Peter Senge, teórico da aprendizagem, 
identificou cinco princípios para fazer isso (ver Figura 7.8): 
 
1. Para que a aprendizagem organizacional ocorra, os diretores devem permitir que qualquer pessoa na 
organização desenvolva uma noção de domínio pessoal. Os gerentes devem dar autonomia aos funcionários e 
permitir que eles experimentem, criem e explorem o que quiserem. 
2. Como parte da obtenção do domínio pessoal, as organizações precisam encorajar os funcionários a 
desenvolver e usar modelos mentais complexos — formas sofisticadas de pensar que os desafiem a encontrar 
maneiras novas e melhores de desempenhar uma tarefa — para aprofundar seu entendimento do que está 
envolvido em uma determinada atividade. Aqui, Senge defende que os gerentes devem encorajar os funcionários 
a desenvolver um gosto para experimentar e para assumir riscos. 
3. Os gerentes devem fazer tudo o que puderem para promover a criatividade do grupo. Senge acha que a 
aprendizagem de equipe (aprendizagem que ocorre em um grupo ou equipe) é mais importante que a 
aprendizagem individual ao aumentar a aprendizagem organizacional. Ele destaca que as decisões mais 
importantes são tomadas em subunidades, tais como grupos, funções e divisões. 
4. Os gerentes devem enfatizar a importância de construir uma visão compartilhada — um modelo mental comum 
que todos os membros da organização usam para definir problemas ou oportunidades. 
5. Os gerentes devem encorajar o pensamento sistêmico. Senge enfatiza que, para criar uma organização que 
aprende, os gerentes devem reconhecer os efeitos de um nível de aprendizagem em outro. 
Promovendo a Criatividade do Grupo 
Para estimular a criatividade em grupo, as organizações podem usar as técnicas de solução de problemas em 
grupo, que promovem idéias criativas e soluções inovadoras. Essas técnicas também podem ser usadas para 
evitar o consenso do grupo (groupthink) e para ajudar os gerentes a descobrir tendências. Aqui, examinaremos 
três técnicas de tomada de decisão em grupo: 
- Brainstorming é uma técnica de solução de problemas em grupo na qual os gerentes se reúnem para gerar e 
debater várias alternativas e a partir delas tomar uma decisão.109 Em geral, de 5 a 15 gerentes se reúnem em 
uma sessão a portas fechadas e procedem da seguinte forma: 
• Um gerente descreve em linhas gerais o problema para que o grupo o resolva. 
• Os membros do grupo então trocam idéias e geram modos alternativos de ação. 
• À medida que cada alternativa é descrita, os membros do grupo não têm permissão para criticá-la; todos 
guardam seus julgamentos até que todas as alternativas tenham sido ouvidas. Um membro do grupo registra as 
alternativas num quadro. 
• Os membros do grupo são incentivados a agir do modo mais inovador e radical possível. Vale tudo, e quanto 
maior o número de idéias colocadas, melhor. Além disso, os membros do grupo são incentivados a atuar em 
conjunto ou a construir novas idéias com base nas sugestões uns dos outros. 
• Quando todas as alternativas tiverem sido geradas, os membros do grupo debatem os prós e os contras de 
cada uma e desenvolvem uma pequena lista com as melhores alternativas. 
O brainstorming é muito útil em algumas situações de solução de problemas mas, às vezes, os indivíduos que 
trabalham sozinhos podem gerar mais alternativas. A principal razão para a perda de produtividade em 
brainstorming parece ser o bloqueio de produção que ocorre porque os membros do grupo nem sempre podem 
entender simultaneamente todas as alternativas que estão sendo geradas, pensar em alternativas adicionais e 
lembrar-se do que estão pensando. 
- Técnica Nominal de Grupo é uma maneira mais estruturada de gerar alternativas por escrito e dá a cada gerente 
mais tempo e oportunidade de chegar a soluções potenciais. A técnica nominal de grupo é especialmente útil 
quando uma questão é controversa e quando é esperado que diferentes gerentes defendam diferentes modos de 
ação. Em geral, um pequeno grupo de gerentes se reúne em uma sessão a portas fechadas e adota os seguintesprocedimentos: 
• Um gerente delineia o problema a ser tratado, e 30 a 40 minutos são reservados para os membros do grupo 
trabalharem individualmente, anotando suas idéias e soluções. Os membros do grupo são incentivados a ser 
inovadores. 
• Os gerentes lêem suas sugestões para o grupo. Um deles escreve todas as alternativas num quadro. Não é 
permitido criticar ou avaliar as alternativas até que todas elas tenham sido lidas. 
• As alternativas são, então, discutidas uma a uma, na seqüência em que foram propostas. Os membros do grupo 
podem pedir informações para esclarecer e criticar cada alternativa a fim de identificar seus prós e contras. 
• Quando todas as alternativas tiverem sido discutidas, cada membro do grupo classifica-as por ordem 
decrescente de preferência, e a alternativa que receber a classificação mais alta é escolhida. 
- Técnica Delphi é uma abordagem escrita para a solução criativa de problemas. A técnica Delphi funciona assim: 
• O líder do grupo faz uma descrição do problema e uma série de questões às quais os gerentes participantes 
devem responder. 
• O questionário é enviado aos gerentes e especialistas de departamento que são os que mais conhecem o 
problema. Eles devem propor soluções e devolver o questionário ao líder do grupo. 
• Uma equipe de diretores registra e resume as respostas. Os resultados são, então, devolvidos aos participantes, 
com perguntas adicionais a serem respondidas antes da tomada de decisão. 
• O processo é repetido até que um consenso seja alcançado e o modo mais adequado de ação esteja evidente. 
 
Aula 7: Estruturas Organizacionais Conceitos 
Elaboração de Estruturas Organizacionais 
O tema da estrutura organizacional normalmente sugere imagens de organogramas, mas esse diagrama é apenas 
parte do quebra-cabeça. A estrutura organizacional inclui relações hierárquicas, mas também tem a ver com a 
concepção das tarefas, o fluxo de informações, as normas e regras de trabalho, a dinâmica de equipe e as 
relações de poder. Assim, a estrutura da organização é um instrumento importante no conjunto de ferramentas do 
executivo para a mudança organizacional, pois estabelece novos padrões de comunicação e alinha o 
comportamento do funcionário com a visão da empresa. 
Divisão do Trabalho e Coordenação 
Todas as estruturas organizacionais incluem dois requisitos fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas 
distintas e a coordenação do trabalho para que os funcionários atinjam objetivos comuns. As organizações são 
definidas como grupos de pessoas que trabalham de modo interdependente com algum propósito. Para atingir 
seus objetivos de maneira eficiente, esses grupos costumam dividir o trabalho em blocos gerenciáveis, 
particularmente quando há muitas tarefas a realizar, e introduzir diversos mecanismos de coordenação para 
assegurar que todos trabalhem de maneira eficaz com os mesmos objetivos. 
- Divisão do trabalho: Divisão do trabalho se refere à subdivisão do trabalho em tarefas distintas atribuídas a 
pessoas diferentes. O trabalho subdividido leva à especialização do trabalho, pois cada função inclui um conjunto 
restrito de tarefas necessárias para concluir o produto ou serviço. À medida que as empresas vão ficando maiores, 
essa divisão horizontal do trabalho geralmente é acompanhada de sua divisão vertical: algumas pessoas são 
designadas para a tarefa de supervisionar os funcionários, outras são responsáveis por gerir esses supervisores, e 
assim por diante. 
A especialização do trabalho aumenta sua eficiência. Os funcionários com experiência em uma função podem 
dominar suas tarefas mais rapidamente, pois os ciclos de trabalho são mais curtos. Menos tempo é desperdiçado 
trocando de uma tarefa para a outra. Os custos de treinamento são reduzidos, pois os funcionários precisam de 
menos habilidades físicas e mentais para completar o trabalho designado a eles. Finalmente, a especialização 
facilita o processo de encontrar pessoas com aptidões ou habilidades específicas e alocá-las às funções mais 
apropriadas. 
 
- Coordenação das atividades de trabalho: Quando as pessoas dividem o trabalho, elas necessitam de 
mecanismos de coordenação para garantir que todas trabalhem de maneira articulada. A coordenação está tão 
intimamente ligada à divisão do trabalho que o nível ideal de especialização é limitado pela viabilidade de 
coordenar o trabalho. Em outras palavras, a capacidade de uma organização de dividir o trabalho entre as 
pessoas depende de quanto estas conseguem se coordenar umas com as outras. Sem isso, o esforço individual é 
desperdiçado em virtude do desalinhamento, da duplicação e das tarefas realizadas na hora errada. A 
coordenação também tende a se tornar mais cara e difícil à medida que a divisão do trabalho aumenta, logo, as 
empresas especializam as funções apenas até o ponto em que não seja caro demais ou tão desafiador coordenar 
as pessoas em suas funções. 
Coordenação por meio da comunicação informal: O processo inclui compartilhar informações sobre tarefas 
mútuas e formar modelos mentais comuns para que os funcionários sincronizem as atividades de trabalho 
utilizando o mesmo mapa mental. A comunicação informal é um processo vital nas situações não rotineiras e 
ambíguas, pois os funcionários podem trocar um grande volume de informações mediante a comunicação 
presencial e outros canais de mídia rica. 
As organizações maiores também incentivam a coordenação pela comunicação informal ao atribuir papéis de 
colaboração aos funcionários, dos quais se espera que comuniquem e compartilhem informações com os colegas 
em outras unidades de trabalho. Nos lugares em que a coordenação se faz necessária entre as várias unidades 
de trabalho, as empresas criam funções integradoras. As pessoas que as desempenham são responsáveis por 
coordenar um processo de trabalho que incentive os funcionários em cada unidade de trabalho a compartilhar 
informações e coordenar informalmente as atividades de trabalho. Os integradores não têm autoridade sobre as 
pessoas envolvidas nesse processo, então têm de contar com a persuasão e o comprometimento. 
Outra maneira das grandes organizações incentivarem a coordenação por meio da comunicação informal é pela 
organização dos funcionários de vários departamentos em equipes temporárias. A engenharia simultânea aplica 
essa estratégia de coordenação no desenvolvi�mento de produtos ou serviços. A engenharia simultânea consiste 
geralmente em uma equipe de projeto multifuncional com pessoas de vários departamentos funcionais, como 
engenharia de projeto, produção, marketing e compras. Ao serem alocados a uma equipe, em vez de trabalharem 
em seus departamentos especializados habituais, esses funcionários têm mais autoridade e oportunidade para se 
coordenar entre si usando a comunicação informal. 
Coordenação por meio da hierarquia formal: A hierarquia concede poder legítimo aos indivíduos, que por sua 
vez o utilizam para direcionar processos de trabalho e alocar recursos. Em outras palavras, o trabalho é 
coordenado por meio da supervisão direta, a cadeia de comando. 
Apesar de ainda ser importante, a hierarquia formal é muito menos popular hoje em dia. Uma preocupação é que 
ela não tem agilidade na coordenação das situações complexas e novas. A comunicação pela cadeia de comando 
raramente é tão rápida ou precisa quanto a comunicação direta entre os funcionários. 
Outra preocupação com a hierarquia formal é que os gestores podem supervisionar mais de perto apenas uma 
quantidade limitada de funcionários. À medida que o negócio cresce, o número de supervisores e camadas de 
gestão tem de aumentar, resultando em uma burocracia cara. Finalmente, os funcionários contemporâneos 
exigem mais autonomia sobre suas atividades e mais envolvimento com as decisões da empresa. Os processos 
de coordenação da hierarquia formal tendem a entrar em conflito com a autonomia e envolvimento dos 
funcionários. 
Coordenação por meio da padronização: A padronização, o terceiromeio de coordenação, envolve a criação de 
padrões de comportamento ou de resultado, e assume três formas distintas: 
• Processos padronizados: A qualidade e a consistência de um bem ou serviço muitas vezes podem ser 
aprimoradas pela padronização das atividades de trabalho mediante procedimentos e descrições de função. Esse 
mecanismo de coordenação é viável quando o trabalho é rotineiro (por exemplo, na produção em massa) ou 
simples, mas é menos eficaz no trabalho não rotineiro e complexo, como o design de produtos. 
• Resultados padronizados: Essa forma de padronização envolve garantir que os indivíduos e as unidades de 
trabalho tenham objetivos e medidas de resultados claramente definidos. Por exemplo, para coordenar o trabalho 
dos vendedores, as empresas atribuem metas de vendas em vez de comportamentos específicos. 
• Habilidades padronizadas: Quando as atividades de trabalho são complexas demais para serem padronizadas 
mediante processos ou objetivos, as empresas costumam coordenar o esforço de trabalho treinando intensamente 
os funcionários ou contratando quem tenha aprendido os comportamentos exatos da função em programas 
educacionais. 
A divisão do trabalho e a coordenação do trabalho representam os dois ingredientes fundamentais para o 
funcionamento de todas as organizações. Mas, como o trabalho é dividido, quais mecanismos de coordenação 
são enfatizados, quem toma as decisões e outras questões estão relacionadas aos quatro elementos da estrutura 
organizacional. 
Elementos da Estrutura Organizacional 
- Amplitude de controle: Também chamada de amplitude de gestão se refere ao número de pessoas que se 
reportam diretamente ao próximo nível na hierarquia. Uma amplitude de controle estreita existe quando um 
número muito pequeno de pessoas se reporta diretamente a um gestor, enquanto uma amplitude grande existe 
quando um gestor tem muitas pessoas se reportando a ele. 
Fayol recomendou veementemente uma amplitude de controle relativamente estreita, com não mais do que 20 
funcionários por supervisor e seis supervisores por gestor. Ele defendia a hierarquia formal como mecanismo de 
coordenação primário, então acreditava que os supervisores deveriam monitorar e treinar os funcionários de perto. 
Hoje em dia, as fábricas com melhor desempenho da atualidade têm uma média de 38 funcionários de produção 
por supervisor. 
A questão é que os simpatizantes do controle hierárquico acreditavam que os funcionários deviam realizar as 
tarefas físicas, enquanto os supervisores e outros funcionários administrativos deviam tomar as decisões e 
monitorar os demais funcionários para garantir que realizassem as tarefas. Contudo, as operações de produção 
com melhor desempenho atualmente se baseiam em equipes autodirigidas, de modo que a supervisão direta 
(hierarquia formal) é suplementada com outros mecanismos de coordenação. As equipes autodirigidas se 
coordenam principalmente por meio da comunicação informal e de diversas formas de padronização (ou seja, 
treinamento e processos), com a hierarquia formal desempenhando uma função mais secundária. 
Um segundo fator que influencia a melhor amplitude de controle é se os funcionários executam tarefas rotineiras. 
Uma amplitude de controle maior é possível quando os funcionários realizam trabalhos rotineiros, pois os 
conselhos e orientações dos supervisores são necessários com menos frequência. Uma amplitude de controle 
mais estreita é necessária quando os funcionários executam tarefas novas ou complexas, pois eles tendem a 
necessitar de mais decisões e treinamento por parte da supervisão. 
Uma terceira influência sobre a amplitude do controle é o grau de interdependência dos funcionários em um 
departamento ou equipe. Em geral, uma amplitude de controle estreita é necessária quando os funcionários 
realizam um trabalho com altos níveis de interdependência com terceiros. Mais supervisão é necessária para as 
funções altamente interdependentes porque os funcionários tendem a vivenciar mais conflitos entre si, o que exige 
mais do tempo de um gestor para solucioná-los. Além disso, os funcionários têm menos clareza quanto ao seu 
desempenho pessoal de trabalho nas tarefas altamente interdependentes, de modo que os supervisores gastam 
mais tempo oferecendo treinamento e feedback. 
- Estruturas altas versus planas: A amplitude de controle está ligada ao tamanho da organização (número de 
funcionários) e ao número de camadas na hierarquia organizacional. Considere duas empresas com o mesmo 
número de funcionários. Se a empresa A tiver uma amplitude de controle maior (mais subordinados diretos por 
gestor) do que a empresa B, então a empresa A necessariamente deve ter menos camadas de gestão (uma 
estrutura mais plana) do que a B. A razão para essa relação é que uma empresa com uma amplitude de controle 
maior tem mais funcionários por supervisor, mais supervisores para cada gestor médio, e assim por diante. Esse 
número maior de subordinados diretos, em comparação com uma amplitude de controle mais estreita, só é 
possível com a remoção de camadas gerenciais. 
A interconexão da amplitude de controle, do tamanho da organização (número de funcionários) e da quantidade 
de camadas de gestão tem consequências importantes para as empresas. Conforme as organizações empregam 
mais pessoas, elas têm de aumentar a amplitude de controle, criar uma hierarquia mais alta, ou ambos. A maioria 
das empresas acaba criando estruturas mais altas porque até certo ponto se baseiam na supervisão direta e 
existem limites para quantas pessoas cada gestor consegue coordenar. 
Infelizmente, construir uma hierarquia mais alta (com mais camadas gerenciais) cria problemas. Uma preocupação 
é que as estruturas altas implicam altos custos fixos, pois têm mais gestores por funcionário. Isso significa que há 
mais gente administrando a empresa e menos fabricando o produto ou prestando o serviço. Um segundo 
problema é que os gerentes mais graduados em estruturas altas tendem a receber informações de pior qualidade 
e atrasadas. As pessoas tendem a filtrar, distorcer e simplificar as informações antes de repassá-las para os níveis 
hierárquicos superiores, pois são motivadas a enquadrá-las de maneira positiva ou resumi-las de forma mais 
eficiente. Nas hierarquias planas, por outro lado, as informações recebem menos manipulação e muitas vezes 
fluem com muito mais rapidez do que nas altas. Uma terceira questão com as hierarquias altas é que elas tendem 
a prejudicar a autocapacitação e o envolvimento dos funcionários. As hierarquias são estruturas de poder, então 
mais níveis hierárquicos tendem a reduzir o poder distribuído para os indivíduos na base da pirâmide. Na verdade, 
o tamanho da hierarquia em si tende a concentrar os poderes nos gerentes, não nos funcionários. 
- Centralização e descentralização: uma decisão fundamental na criação de organizações é aquela sobre em 
que medida centralizar ou descentralizar o poder de tomada de decisão. Centralização significa que a autoridade 
de decisão formal é detida por um pequeno grupo de pessoas, geralmente as que estão no topo da hierarquia 
organizacional. A maioria das organizações começa com estruturas centralizadas, pois o fundador toma a maioria 
das decisões e tenta orientar o negócio de acordo com sua visão. À medida que as organizações crescem, porém, 
elas se diversificam e seus ambientes se tornam mais complexos. Os altos executivos não são capazes de 
processar todas as decisões que influenciam significativamente o negócio. Por consequência, as organizações 
maiores costumam descentralizar, isto é, dispersar a autoridade decisória e o poder por toda a organização. 
O nível ideal de descentralização ou de centralização depende de várias contingências. No entanto, também 
precisamos nos lembrar de que podem ocorrer diferentes graus de descentralização, de modo simultâneo, em 
diferentes partes de uma organização. 
Se a empresa for descentralizada demais, a gestão pode se tornar complicada. Há muita