INT EMOCIONAL NEG COMPETITIVA

Prévia do material em texto

Professor autor/conteudista:
PAULO RENATO LIMA
É vedada, terminantemente, a cópia do material didático sob qualquer 
forma, o seu fornecimento para fotocópia ou gravação, para alunos 
ou terceiros, bem como o seu fornecimento para divulgação em 
locais públicos, telessalas ou qualquer outra forma de divulgação 
pública, sob pena de responsabilização civil e criminal.
 
SUMÁRIO
1. Inteligência emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Inteligência emocional como estratégia de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.2 Inteligência social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.3 Inteligência emocional e outras questões abertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.3.1 Preocupação, ansiedade, tristeza e depressão . . . . . . . . . . . . . 6
1.4 Desenvolvimento pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
2. Negociação competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
2.2 Tipos e estilos de negociação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
2.3 Requisitos para uma boa negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
2.4 Argumentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
2.5 Gestão de conflitos sob o aspecto da negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
 
Pág. 4 de 18
1. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
1.1 Inteligência emocional como estratégia de negócios
A preocupação com as emoções remonta, segundo Goleman (2012), a tempos muito antigos 
desde Sócrates, Platão e Aristóteles, na Grécia Antiga. Em detrimento disso, chega a ser necessário 
trabalharmos uma filosofia das emoções, embora, neste sentido, filosoficamente haja outras formas 
de chamamento.
Um sentimento emocional imaturo pode fazer qualquer negociação malograr, independentemente 
do nível em que ela estiver; por isso é importante que aquele que está se aperfeiçoando na área 
tenha noções sobre inteligência emocional, para que possa identificar a tempo causas que estão 
impedindo um processo de negociação mais eficaz ou até mesmo a primeira negociação (séria) 
fechada.
O sentimento de faux pas (“passo em falso” no idioma francês), por exemplo, se manifesta 
naquele tipo de pessoa que acredita sempre estar fazendo tudo errado, incorrendo em profundas 
ondas de insegurança, inflexibilidade, flagelando a si mesmo todo o tempo; possui sérios riscos de 
depressão e coisas do gênero.
A mente emocional, diferentemente da mente racional, entende coisas distantes como próximas, 
faz conexões aparentemente ilógicas e busca absorver todos os aspectos realistas e idealistas. Já 
a mente racional busca ligações de causa e efeito, sempre no sentido mais lógico do termo.
Neste sentido, entendendo que há duas mentes intrínsecas aos seres humanos, conforme nos 
aponta Goleman (2012), faz-se necessário o negociador estar atento a ambas, a fim de alcançar a 
melhor produtividade possível e se tornar um negociador de sucesso e desenvolto (ou aperfeiçoar, 
quando já o for).
1.2 Inteligência social
Muitas vezes as negociações podem acontecer em ambientes com dois ou mais negociadores; 
a equipe pode ser grande em termos quantitativos, e o processo pode demorar horas ou dias (até 
mesmo semanas), o que requer maior grau de interação não somente entre dois indivíduos, como 
também em grupo. Destarte a importância de estar atento a essas questões.
 
Pág. 5 de 18
Goleman (2012) ressalta que a tensão “idiotiza” as pessoas, ou seja, atitudes que não se tomaria 
comumente numa roda em família ou saindo com os amigos poderiam ser tomadas em meio a 
um grupo de negociadores oponentes, servindo isto, por vezes, até mesmo como arma de ataque 
(ou a famosa “carta na manga”) para a outra parte. Portanto, entender quais são as aptidões e 
inclinações, bem como perfis de indigência social é fulcral no processo de estudos voltados para 
a inteligência emocional à luz da negociação competitiva.
1.3 Inteligência emocional e outras questões abertas
Segundo Goleman (2012), há cada vez mais publicações de artigos científicos que retratam a 
importância de se dar foco ao contexto da inteligência emocional por conta de diversos aspectos 
ligados não somente à questão intelectual, mas também no que concerne à saúde mental e relacional 
de alunos, professores e profissionais em geral.
o crescimento do campo de estudos do QE [quociente emocional] enfrentou oposições 
encarniçadas no mundo mesquinho dos acadêmicos da inteligência, principalmente 
daqueles que consideram o QI [quociente de inteligência] a única medida aceitável 
das aptidões humanas (GOLEMAN, 2012, p. 12-13).
Não obstante, “o campo emergiu como um paradigma vibrante” (Goleman, 2012, p.14) Todo modelo 
teórico relevante, ainda segundo o Goleman (2012), observou “o filósofo da ciência Thomas Kuhn, 
deve ser progressivamente revisado [...]. No caso do QE, esse processo parece estar perfeitamente 
em curso” Goleman (2012, p.14).
A mudança de paradigma ficou famosa por meio dos escritos de Kuhn. Qualquer estudioso 
sério de filosofia da ciência se deparou em maior ou menor grau com o termo “paradigma”. Em 
seu A estrutura das revoluções científicas (1962), Kuhn deixou claro que há uma forte resistência 
à mudança das estruturas que conhecemos e vivemos (sociedade, valores, hábitos etc.), seja no 
âmbito científico, seja no social.
Porém, mesmo em meio a tanta força contrária às mudanças, Kuhn deixou claro que somente há 
desenvolvimento científico quando a normalidade (que ele chama de Ciência Normal), é rompida por 
uma intenção real de mudança (ele chama de anomalia). Passadas todas as fases – sobre as quais 
não entraremos em pormenores –, ocorre a revolução científica, ou seja, a mudança paradigmática.
 
Pág. 6 de 18
Isso significa dizer que, por muito tempo, vivemos com a ideia de que o QI é o que importa e 
o QE não teria aplicação alguma. Mas houve uma mudança de paradigma nas últimas décadas, a 
qual conseguiu transpor a resistência e definitivamente mostrou – seja por meio da publicação de 
artigos ou da prática cotidiana – que o QE importa e é com ele que as pessoas chegam mais ou 
menos longe, a depender de seu empenho em utilizá-lo.
O controle emocional não é mais uma opção para o negociador – mas sim uma obrigação – e, 
uma vez que os impulsos são os veículos da emoção, Goleman (2012), trabalha com o termo em 
dois aspectos. O primeiro é entendê-lo sob o viés “explosivo”, e o segundo é o “empático”, que é a 
raiz do altruísmo.
Mesmo assim, é comum convencionar o egoísmo antagônico ao altruísmo, na mesma medida 
em que o individualismo atua como antagônico ao coletivismo. Popper (2010, p. 329), também 
filósofo da ciência, informa que Platão é favorável à coletividade e ao altruísmo: “A parte existe para 
o bem do todo, mas o todo não existe para o bem da parte. […] Foste criado para o bem do todo, e 
não o todo para o teu bem”. Ou seja, é o indivíduo que serve à cosmópolis e não o contrário. E aqui 
aparece uma soma de sentimentos: o de pertencer a uma sociedade, apelo moral ao altruísmo, 
sacrifício dos próprios interesses pelo bem do todo. Ou seja, muitas vezes, podemos visualizar 
um cenário: o negociador se sacrifica pela empresa, mas isso nem sempre ocorre e é importante 
também trabalhar com essa possiblidade.
O problema é que o egoísmo não é impossível de ser visto na coletividade; da mesma forma, 
um individualista também podeser um altruísta, pois pode se sacrificar em prol de uma causa que 
beneficie a todos. Há assim uma oposição ao que Platão dizia, de que todo coletivismo é altruísta 
e todo individualismo é egoísta (POPPER, 2010).
1.3.1 Preocupação, ansiedade, tristeza e depressão
Estes são sentimentos importantes a serem trabalhados, em especial na negociação, uma vez que 
a negociação exige trabalhar e lidar com o outro. Não é difícil de perceber, por vezes, o sentimento 
“pra baixo” do outro, e num mercado competitivo como o nosso, isso pode se transformar em uma 
grande desvantagem. Muitos acreditam que podem suprir isso com o chamado “apelo à emoção”, 
uma técnica argumentativa que, em ditos populares, seria algo como “preciso pagar a creche do 
meu filho esse mês, não tenho com quem deixar ele; fechar esse negócio é fundamental para que 
eu consiga fazer isso” ou coisas semelhantes.
 
Pág. 7 de 18
Muitos negociadores, na outra ponta, pensam: “ninguém tem a ver com meus problemas, eles 
são meus, então chegarei sempre de sorriso aberto ao meu cliente”. Isso é bom e produtivo, no 
entanto, ao se buscar uma construção de relacionamento duradouro, muitas vezes essa não é a 
melhor estratégia, visto que você passa a ser considerado não uma “pessoa comum”, que tem 
sentimentos e problemas como todos, mas somente um vendedor que deseja alcançar o “osso”. É 
necessário equilíbrio.
1.4 Desenvolvimento pessoal
Mesmo com algumas técnicas que podem contribuir para mitigar os efeitos adversos dos 
sentimentos supracitados, uma das ferramentas mais poderosas contra esses e muitos outros 
sentimentos tangencia o próprio tema estratégico de negociação, pois antecipa-o em todos os 
sentidos: é o famoso desenvolvimento pessoal.
Uma mente forte, intelectual e emocionalmente, faz um negociador forte. Isso não significa 
que o negociador irá ganhar toda sorte de negociação, pois mesmo muito bem estruturado, há 
necessidade de uma construção sólida do edifício do conhecimento, como é o caso da informação 
antecipada para o momento de negócio.
Contudo, quando o negociador busca o desenvolvimento pessoal, toda a sua base e fundamentos 
estão sólidos e, portanto, tudo o que for posto acima poderá ser absorvido com maior capacidade. 
Essa é uma das funções do desenvolvimento pessoal, tão importante nessa passagem entre a 
inteligência emocional e a prática da negociação competitiva.
2. NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
2.1 Estratégia
Etimologicamente, o termo “estratégia”, do grego stratègós, é composto por stratos = “exército” 
e ago = “liderança” ou “comando”. E “negócio”, como é mais conhecido, vem de nec = “não” e ocium 
= “repouso”, “descanso”, que significa negar o ócio. Por assim dizer, negociar estrategicamente seria 
algo como um soldado na guerra: parado é alvo fácil mas, quando em movimento, suas ações são 
bem maiores.
Com efeito, movimentar-se antes da negociação é um passo fundamental, que seria (I) o 
planejamento e preparação; feito isso, vem o (II) estágio preliminar, passando para a (III) abertura de 
 
Pág. 8 de 18
fato e a (IV) exploração, que culmina na negociação em si, explorando o ambiente, as informações, 
as definições etc. Por fim, o (V) fechamento é sumariamente importante, pois há chances de reabrir, 
sem querer, mesmo com o negócio já fechado; é preciso tomar cuidado.
Fisher, Ury e Patton (2005) informam acerca desse movimento resumindo a negociação em 
seis etapas:
1. equilíbrio;
2. compreensão;
3. informação;
4. ética;
5. persuasão; e
6. aceitação.
Cada uma delas possui uma característica específica, bem como suas respectivas técnicas, como 
é o caso da persuasão e o uso da conhecida ferramenta rapport. Há ainda táticas de negociação 
como:
I. controle da agenda;
II. limitações de tempo;
III. limites de autoridade (por exemplo: “só posso resolver com a permissão do chefe.”)
IV. precedentes (por exemplo: “anteriormente, sempre tínhamos um desconto de 15%”).
Ainda no quesito estratégico, divide-se em interesse próprio e alheio a forma de lidar com a 
negociação; tal divisão é fortemente auxiliada pela matriz de interesses, uma vez que dá uma melhor 
compreensão do contexto geral.
Com efeito, dentro disso ainda teríamos diferentes estratégias, a saber: as estratégias de ataque, 
evasão, conciliação e a de ganhos múltiplos.
2.2 Tipos e estilos de negociação
São bastante conhecidos os estilos ganha-ganha, perde-perde, bem como o perde-ganha e 
o ganha-perde. Talvez não sejam mais o foco principal, pois, em verdade, permeiam explícita ou 
implicitamente tudo o que falamos acerca de uma negociação produtiva, positiva, contemporânea 
e competitiva, em que é trivial saber que o ganha-ganha é o tipo de negociação a ser buscada. 
Contudo, o foco deve estar nos detalhes.
 
Pág. 9 de 18
No que concerne aos estilos de negociação, bem como de negociadores, é válido conhecer o 
oponente tal como ele é e saber identificar isso; seus trejeitos, formas de trabalho, de conversa, estilo 
e maneira que gosta de ser abordado, enfim, nuances deste tipo sempre fazem alguma diferença 
no processo de negociação em termos práticos. A partir disso, simpatia, empatia, amizade de longa 
data e experiências do gênero seriam geradas. Destarte a necessidade de também se trabalhar 
com o coração (RIBEIRO, 2008).
2.3 Requisitos para uma boa negociação
Há uma série de requisitos para uma boa negociação, dos mais diversos e discrepantes possíveis, 
cuja origem pode remontar até mesmo à infância do indivíduo, uma vez que é um processo construtivo. 
No entanto, a fim de não explorarmos pormenores da psicologia, é importante um foco mais 
abrangente – embora seja importante trabalhar algumas concepções de Carl Jung, como seu 
modelo de comparação de perfis de comportamento pessoal, descritos a seguir:
• Planejador: antecipa-se ao futuro.
• Inovador: pensa em coisas que ainda inexistem.
• Executor: faz acontecer, mesmo em meio às dificuldades.
• Conector: está sempre em contato com pessoas.
Por exemplo, a seguir temos algumas características de um bom negociador:
• Excelente relacionamento interpessoal.
• Postura e apresentação.
• Atitude.
• Criatividade.
• Gosto pelo planejamento.
• Assertividade.
• Desejo por metas.
Elas são diversas e muito abrangentes, por isso é importante trabalharmos o máximo delas a 
fim de propor ao cursista que se identifique com algumas delas e as fortaleça, e também atente-se 
às que estão fracas e aprimore-as o máximo possível.
 
Pág. 10 de 18
2.4 Argumentação
O processo de negociação praticamente é pura argumentação no quesito teórico, enquanto que, 
na prática, abordagens emocionais, linguagem não verbal e comunicação diversa que não faça uso 
da estrutura lógica de raciocínio regem os demais aspectos.
Destarte, para o mercado atual, em que a negociação é altamente competitiva, estará melhor 
preparado que os demais o negociador que não apenas conhece o próprio produto/empreendimento, 
mas que domina técnicas diversas de interpretação de linguagem não verbal e comunica-se 
corretamente por meio do equilíbrio emocional. O negociador competitivo será aquele que conhece 
aspectos teóricos da argumentação eficaz à luz de uma abordagem técnica.
Marcus Sacrini, em sua obra Introdução à análise argumentativa: teoria e prática (2016, p. 21), 
nos esclarece que argumentos “são instrumentos linguísticos de persuasão ou convencimento”, 
portanto, fundamentais ao estudante/profissional dos negócios. Outrossim, são instrumentos por 
meio dos quais se “tenta garantir a aceitabilidade de teses que não se impõem por si sós a todos os 
interessados”, os quais devem “partilhar de certos pressupostos que permitam que uma discussão 
racional acerca daquilo que é duvidoso se desenrole de modo satisfatório para todos.”
Sacrini (2016) faz muito uso do termo “não óbvio”, ou seja, sentenças não óbvias, premissas não 
óbvias e teses não óbvias a fim de sustentar a necessidade do uso correto de uma argumentação 
coerente.Isso quer dizer, em termos da lógica, que trata-se de temáticas não triviais, ou seja, além 
de não serem assuntos somente “banais” (ou “na cara”, em ditos populares), são aqueles que apenas 
não são imediatamente explícitos e que requerem as devidas explicações e desenvolvimento a fim 
de serem aceitos.
Uma negociação é isso, apesar de que grande parte delas já inicia com as partes sabendo (ou 
deveriam, conforme expusemos no quesito planejamento) exatamente o que requerer da outra. O 
que significa dizer: é necessário “convencer”, da melhor forma possível, o outro de que seu produto/
serviço é bom. Quanto melhor for esse “convencimento”, tanto melhor será o resultado obtido na 
negociação.
Explicar algo, com efeito, é diferente de argumentar alguma coisa. Sacrini (2016) ainda nos diz 
que o explanandum tem a característica de ter ainda de ser explicado, enquanto que o explanans 
é seu fator explicativo. O exemplo elucida melhor: “Jaime não comprou bolo porque sua mãe não 
lhe deu dinheiro.”
 
Pág. 11 de 18
Jaime teria “n” motivos para não ter comprado o bolo, somente não o fez porque alguma coisa 
ocorreu. Esse objeto simples faz toda a diferença em um processo de negociação, visto que somente 
por meio de premissas válidas e verdadeiras, as quais oferecem sustentação para conclusão a 
argumentação (estrutura do argumento), somado a uma explicação coerente, é que logrará sucesso 
para a negociação.
Portanto, quanto melhor a construção lógica do raciocínio na negociação, munindo-se de 
aspectos explicativos fortes, tanto melhor será o resultado. Ou seja, é válido ressaltar que uma 
boa compreensão do argumento dedutivo e sua diferença em relação ao indutivo faz com que, 
por exemplo, um negociador de alguma indústria química, o qual possui toda uma estrutura que 
trabalha diretamente com a ciência, compreenda que tudo o que ocorre ali é algo indutivo. Isso 
significa dizer, como tanto esclareceu John Stuart Mill (1806-1873) (apud MULGAN, 2014, p.31) no 
passado, que embora a ciência seja fortemente corroborada, em diversas leis e teorias científicas, 
ainda assim seu grau de certeza não chega ao âmbito dedutivo. Tendo isso em mente, o negociador 
de tal indústria química poderá usar isso a seu favor, fortalecendo seu argumento (a fim de ser o 
mais dedutivo possível), não somente com dados e fatos, mas também com “lhe garanto”, “devolvo 
seu dinheiro caso o produto não funcione adequadamente” ou, até mesmo, “a devolução será de 
110% se este produto não for perfeito para sua atividade”.
2.5 Gestão de conflitos sob o aspecto da negociação
Atualmente, em um mercado cada vez mais competitivo, a necessidade de ser multifacetado e 
versátil tornou-se praticamente um atributo básico, embora as especificidades ainda se sobreponham 
em casos de pessoas altamente eficazes naquilo que fazem de modo exclusivo.
No entanto, tal profissional geralmente não tem as mesmas condições de alto crescimento como 
aquele que possui a versatilidade que o mercado exige, o que amplia seu escopo de relacionamento 
pessoal. É o caso, tal como Goleman (2012) nos traz, de cientistas que se submeteram a uma pesquisa 
que avaliou a posição profissional de cada um que eles mesmos indicaram como “brilhantes” 
profissionais. Cinco anos depois a pesquisa foi refeita, e os cientistas que tinham maior inteligência 
emocional e maior rede de relacionamentos – ou seja, que cultivavam pessoas e não somente 
geravam resultados – galgaram patamares mais elevados em seus laboratórios e respectivas 
comunidades científicas.
 
Pág. 12 de 18
Nesse sentido é que a gestão de conflitos aparece. Pois tal versatilidade é exigida também do 
negociador, mesmo do experiente. As dificuldades virão e será necessária a amplitude da flexibilidade 
para lidar com diferentes situações e pessoas.
“Conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai 
frustrar seus interesses” (HAMPTON, 1991, p. 296). Segundo essa definição, precisamos entender 
que não há somente lados “ruins”. Basta somente lembrar da psicologia infantil com a notória frase: 
“frustre seus filhos”. Isso porque o mundo atual tem tudo o que eles querem e, em geral, os pais 
também continuam incentivando-os, diz essa linha de compreensão, a passividade, a imaturidade 
e a moradia com os pais mesmo após os 30 anos. Não se dá, por vezes, de modo sempre direto 
com o pai ou a mãe incentivando tal ocorrência, mas sim indiretamente com diversas atitudes que 
levam a passividade dos filhos.
O mesmo ocorre para o mundo corporativo: se há dificuldades que causam frustração e barreiras, 
o modo de enxergá-las nos faz amadurecer nos negócios, o que já é uma vantagem para o negociador 
que almeja o sucesso.
É o caso de quando o negociador se deparar com os famosos “peixes grandes” do mercado. 
Quanto melhor preparado em conflitos, tanto melhor se sairá na “briga”. Neste sentido é que Fisher, 
Ury e Patton (2005) citam a Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (Maana), conhecido 
também como Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (Mapan), criado pelo próprio Wiliam 
Ury. Ele é aplicado nos seguintes contextos:
• pessoas ou empresas difíceis;
• é preciso recuar momentaneamente a fim de analisar a melhor estratégia (refletir, repensar etc.)
• retomada do controle emocional (insegurança, falta de informação etc.)
São alguns dos objetivos do Mapan:
• desarmar o oponente (aliar-se a ele);
• inverter o jogo (reformulando-o);
• em suma: analisar e estudar o cliente a fim de encontrar o melhor ponto de equilíbrio quando 
as objeções põem em risco o resultado final.
De acordo com Watkins (2010), é necessário sempre avaliar antes de fechar um negócio qual 
é a Maana mais adequada a ser aplicada e saber responder as questões listadas a seguir, porém 
tendo sempre em mente e já bem estabelecido a Zona de Acordo Possível (ZAP):
 
Pág. 13 de 18
• O que acontecerá se não houver acordo?
Saber sempre o preço de reserva de minhas negociações.
• Até onde posso chegar? (mínimo ou máximo)
• Que variáveis afetam meu preço?
• Que valores inseri na balança ao estabelecer meu preço-base?
É importante ressaltar que por vezes nem todos os negociadores possuem as habilidades 
necessárias para solucionar conflitos, mas as técnicas estão disponíveis e é fundamental 
procurar trabalhá-las. Aquele que soluciona conflito geralmente tenta ajudar os outros com o 
seu comportamento, quando sente que pode e procura deixar as coisas justas, porém tende a “se 
entregar” em situações extremas (FISHER; URY; PATTON, 2005).
Em termos de solubilidade, os conflitos são classificados conforme segue:
• Terminais: quando aparentemente não existe solução. Trata-se daqueles conflitos em que um 
ganha e o outro perde (ganha-perde).
• Paradoxais: não são autoevidentes, não sendo possível dizer que existe uma solução cabível 
ou não.
• Litigiosos: facilmente solucionáveis, onde as duas partes geralmente ganham (ganha-ganha).
Já em aspecto de intensidade, a classificação fica:
• Muito intensos: a intensidade ativa dos negociadores aqui é bastante ressaltada, uma vez que 
ambas as partes possuem alto grau de interesse em ganhar.
• Menos intensos: não há interesses significativos a ponto de gerar algum debate acalorado. 
Em geral, os negociadores assumem uma posição mais pacífica.
É fulcral que o negociador também tenha essa habilidade avançada, visto que em diversas 
situações no meio da negociação o conflito passa a ser evidente se pensarmos na definição de 
Hampton (1991), pois nem sempre o ganha-ganha é visto. E, mesmo que seja, o conflito pode eclodir 
de diferentes formas, pois é sempre bom lembrar que estamos trabalhando a questão competitiva, 
logo, se não aparecer na forma de discussão, aparecerá no formato de competição ou conflito de 
interesses, sendo estes os três tipos principais de conflitos (WATKINS, 2010).
 
Pág. 14 de 18
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADLER, M. Aristóteles para todos: umaintrodução simples a um pensamento complexo. São Paulo: 
É Realizações, 2010.
ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco. 2. ed. São Paulo: Forense, 2017.
BERNS, G. O iconoclasta: um neurocientista revela como pensar diferente. Rio de janeiro: Best 
Business, 2009.
BRAGA, J.; DJALMA, A. Introdução à filosofia antiga. Curitiba: InterSaberes, 2015.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3. ed. 
Barueri: Manole, 2014.
CHOPRA, M. O que vale é a intenção: como transformar suas intenções em ações. São Paulo: Gente, 
2015.
FERREIRA, F. História da filosofia moderna. Curitiba: InterSaberes, 2015.
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. Rio 
de Janeiro: Imago Ed., 2005.
GARBELINI, V. M. P. Negociação e conflitos. Curitiba: InterSaberes, 2016.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
GRINBERG, R. O instinto do sucesso: transforme seus impulsos primitivos em poderosos aliados 
na sua carreira e nos negócios. São Paulo: Gente, 2013.
GROSS, J. J. Regulação de emoções: status atual e perspectivas futuras. Psycholical Inquiry, v. 26, 
2015. Disponível em: <http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.670.3420&rep=rep
1&type=pdf>. Acesso em: 1 fev. 2019.
HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.
 
Pág. 15 de 18
HUGHES, D. J.; EVANS, T. R. Putting ‘Emotional Intelligences’ in Their Place: Introducing the Integrated 
Model of Affect-Related Individual Differences. Front Psychology, 2018. Disponível em: <https://
www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6246631/>. Acesso em: 2 jan. 2019.
KANT, I. A crítica da razão pura. Petrópolis: Vozes, 2015.
________. Metafísica dos costumes. Petrópolis: Vozes, 2013
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégica do oceano azul: como criar novos mercado e tornar a 
concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KUHN, T. A estrutura das revoluções científicas. São Paulo: Perspectiva, 1962.
MATOS, J. A dimensão comportamental e seus impactos na qualidade do curso de administração. 
2012. Disponível em: <https://pt.slideshare.net/angrad/31102012-a-dimenso-comportamental-e-
seus-impactos-na-qualidade-do-curso-de-administrao-prof-jorge-matos>. Acesso em: 1 fev. 2019.
MULGAN, T. Utilitarismo. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.
POPPER, K. Textos escolhidos. Rio de Janeiro: Contrapont; Ed. PUC-Rio, 2010.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2005.
RAND, A. A Revolta de Atlas. São Paulo: Arqueiro, 2012.
RIBEIRO, R. O despertar do negociador humano: ilumine sua mente, escute seu coração e enriqueça. 
Osasco: Novo Século, 2008.
SACRINI, M. Introdução à análise argumentativa: teoria e prática. São Paulo: Paulus, 2016.
SADEGHI, T. et. al. The relationship between emotional intelligence with administrators’ performance 
at Mashhad University of Medical Sciences. Electron Physician, v. 10, n. 3, 2018. Disponível em: 
<https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5942569/>. Acesso em: 1 fev. 2019.
VOEGELIN, E. Platão e Aristóteles. São Paulo: Edições Loyola, 2009.
 
Pág. 16 de 18
VIGGIANO, G. 8 motivos científicos que provam que ler faz bem para você. Portal Revista Galileu, 
20 jun. 2017. Disponível em: <https://revistagalileu.globo.com/Cultura/noticia/2017/06/8-motivos-
cientificos-que-provam-que-ler-faz-bem-para-voce.html>. Acesso em: 2 fev. 2019
WAJNTRAUB, S. Seis dicas para lidar com equipes sobrecarregadas. 2017. Disponível em: <https://
etalent.com.br/artigos/seis-dicas-essenciais-para-lidar-com-equipes-sobrecarregadas/>. Acesso 
em: 2 fev. 2019.
WATKINS, M. Negociação. Rio de Janeiro: Record, 2010.
 
Pág. 17 de 18
 
Pág. 18 de 18