Treinamento e desenvolvimento humano - parte 3

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Treinamento e
Desenvolvimento Humano
Autora
Soraia Vasconcelos
ExpEdiEntE
Direção Geral: Prof. Me. CláuDio ferreira Bastos
Direção Geral aDMinistrativa: Prof. Dr. rafael raBelo Bastos
Direção De relações instituCionais: Prof. Dr. CláuDio raBelo Bastos
Direção aCaDêMiCa: Prof. Dr. valDir alves De GoDoy
CoorDenação PeDaGóGiCa: Profa. esP. Maria aliCe Duarte GurGel soares
CoorDenação neaD: Profa. Me. luCiana roDriGues raMos Duarte
Ficha técnica
autoria: soraia vasConCelos
DesiGn instruCional: MiGuel José De a. Carvalho / João Paulo s. Correia
ProJeto GráfiCo e DiaGraMação: franCisCo Cleuson Do n. alves / 
DieGo Porto noJosa / luCiana roDriGues r. Duarte
CaPa e trataMento De iMaGens: franCisCo Cleuson Do n. alves / franCisCo erBinio a. 
roDriGues
autoria De leitura CoMPleMentar: José valDenir nasCiMento / 
luCiCleiDe De souza BaCelar
revisão téCniCa: thiaGo Costa roDriGues
revisão MetoDolóGiCa: Maria estela aPareCiDa Giro
revisão ortoGráfiCa: Karen BoMfiM hyPPolito 
Ficha catalográFica
 
Índice para Catálogo Sistemático
1. Educação Ensino Superior I. Título
FATE : Faculdade Ateneu. Educação superior – graduação e pós-graduação. 1. ed.
Fortaleza, 2017.
 ISBN 978-85-64026-12-4
Para alunos de ensino a distância – EAD.
1. Educação Superior I. Título
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, por 
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que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Direção.
Seja bem-vindo!
Prezado estudante, apresento a você o material referente à disciplina 
Treinamento e Desenvolvimento Humano. Este livro é parte imprescindível do 
conteúdo da disciplina no Ambiente Virtual de Aprendizagem, que são as leituras 
complementares, as propostas de discussões nos fóruns virtuais e os questio-
nários avaliativos. 
O material está dividido em quatro unidades, assim distribuídas: unidade 
01, com o título Capital Humano no Processo de Aprendizagem, abordando inicial-
mente a questão do sofrimento psíquico nas relações de trabalho; em seguida, a 
Ideia de Capital Humano; e, por fim, a Aprendizagem Organizacional, enfocando 
desde conceitos como tipos de aprendizagem e meios para alcançá-la. Na unida-
de seguinte, com título Gestão de Pessoas e de Conhecimento nas Organizações, 
você encontrará um conteúdo que trata do processo de ensino e aprendizagem no 
contexto organizacional; a conceituação e a aplicabilidade da Gestão de Conhe-
cimento e Gestão por Competências e, finalizando a unidade, a questão da certi-
ficação profissional. A unidade 03 trata de Competências: Conceito, Dimensões e 
Aplicabilidade no Treinamento, e a última unidade traz as Etapas do Treinamento 
e Desenvolvimento, incluindo LNT (levantamento da necessidade de treinamento), 
programação e execução e avaliação dos resultados do treinamento.
Espero que este material seja de grande utilidade para o seu aprendizado 
em relação à temática proposta, bem como à aplicabilidade na sua vida profissional.
Tenha um bom proveito!
Sumário
UNIDADE 01
CAPITAL HUMANO NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM ................................9
1. SOFRIMENTO PSÍQUICO NAS RELAÇÕES DE TRABALHO ........................10
2. CAPITAL HUMANO DA PROMESSA À REALIDADE .....................................18
3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: 
 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ................................................................21
3.1. O que é aprendizagem organizacional? ........................................................22
3.2. Tipos de aprendizagem .................................................................................24
3.3. Aprendizagem individual ...............................................................................25
3.4. Aprendizagem versus Desempenho .............................................................25
Referências ..........................................................................................................27
UNIDADE 02
GESTÃO DE PESSOAS E DE CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ........31
1. O ENSINO E A APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES .............................32
2. GESTÃO DO CONHECIMENTO: E “EU COM ISSO!” .....................................36
2.1. Conhecimento: o principal fator de produção do século XXI .........................37
2.1.1. Gestão do conhecimento: o que é isso? ....................................................39
2.1.2. Capitais do conhecimento ..........................................................................40
2.1.3. Ambiente de negócios ................................................................................40
2.1.4. Capital humano ..........................................................................................40
2.1.5. Metodologias e ferramentas .......................................................................41
2.2. A gestão de pessoas por competências e a 
	 certificação	profissional .............................................................................41
2.2.1. A gestão por competências ......................................................................41
2.2.2.		 A	certificação	profissional .........................................................................45
2.3. A gestão de pessoas voltada para a estratégia organizacional ....................48
2.4. Desenvolver competências e gerar resultados .............................................49
Referências ..........................................................................................................51
UNIDADE 03
COMPETÊNCIAS: CONCEITO, DIMENSÕES E 
APLICABILIDADE NO TREINAMENTO ...............................................................55
1. GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS ............................56
1.1. Evolução do conceito de competência ..........................................................57
1.2. Dimensões do conceito de competências .....................................................59
2. SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS – 
 GARIMPANDO TALENTOS E POTENCIAIS ...................................................63
2.1. Tomada de decisão .......................................................................................65
2.2. Atitudes ..........................................................................................................65
2.3. Conhecimentos ..............................................................................................65
2.4. Habilidades ....................................................................................................65
3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ...............................68
3.1. Conceito de educação ...................................................................................68
3.2. Conceito de treinamento ...............................................................................71
3.3. O ciclo do treinamento ...................................................................................74
Referências ..........................................................................................................78
UNIDADE 04
ETAPAS DO TREINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO ...............................81
1. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ........................82
1.1. Análise organizacional como levantamento de necessidades 
 de treinamento: o sistema organizacional ....................................................82
1.2. Análise dos Recursos Humanos como levantamento de 
 necessidades de treinamento: o sistema de treinamento .............................84
1.3. Análise das operações e das tarefas: o sistema de 
 aquisição de habilidades ...............................................................................86
2. MEIOS DE LEVANTAMENTODE NECESSIDADES DE TREINAMENTO .....87
3. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO ............................................................90
4. TECNOLOGIA EDUCACIONAL DE TREINAMENTO ......................................92
5. APRENDIZAGEM .............................................................................................98
6. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO ..................................................................100
7. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO ...............................102
Referências ........................................................................................................106
Material	complementar:	A	ética	e	o	profissional	de	administração:	
um estudo de caso com os gestores graduados em administração 
da Faculdade Ateneu – FATE ............................................................................109
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 55
compEtências: concEito, dimEnsõEs E
aplicabilidadE no trEinamEnto
Apresentação
Esta unidade se inicia tratando, especificamente, do tema Competências, 
abordando a evolução de seu conceito e as dimensões que nela estão contempla-
das, a saber: conhecimento, habilidade e atitude. Em seguida, será apresentada a 
seleção baseada em competências, tratando de todas as suas especificidades e 
sua relevância enquanto processo de agregar pessoas a uma organização. Como 
tópico final da unidade, você estudará o tema de Treinamento e Desenvolvimento 
propriamente dito, com suas definições e etapas que compõem seu ciclo: Levan-
tamento de Necessidades de Treinamento (LNT), Programação, execução e ava-
liação de seus resultados.
Ao final desta unidade, é esperado que você tenha um bom aproveitamento 
em relação ao tema Treinamento e Desenvolvimento e boa aplicabilidade profissional.
• Identificar as novas tendências da Gestão de Recursos Humanos baseado em competências;
• Estudar competências e seus processos;
• Identificar as principais funções, tendências e segmentos de mercado ao aspecto competência;
• Conhecer o panorama geral da educação e do treinamento;
• Entender como a seleção de competências funciona na realidade atual.
Objetivos de aprendizagem
Uni
56 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
1. gEstão dE pEssoas basEada Em compEtências
A combinação de recursos humanos e materiais, sob os mais variados 
formatos, permite a obtenção de resultados dentro de sistemas denominados or-
ganizações. Observar e entender o fenômeno administrativo constitui um desa-
fio para os estudiosos da área e para os gestores por eles responsáveis.
A evolução dos conceitos possibilitou sair da denominação de recursos hu-
manos para gestão de pessoas ou de talentos. Não se trata de simples alteração 
na denominação, mas revela uma nova abordagem, com uma visão mais comple-
xa e integrada das pessoas nas organizações.
A complexidade do fenômeno administrativo também impulsionou novas pesquisas 
e a criação de novos modelos ou abordagens para a área de gestão de pessoas. Entre elas, 
destaca-se a ideia de competência, cujo conceito, de forma estruturada, nas palavras de Dutra 
(2004), foi proposto pela primeira vez em 1973 por David McClelland, quando buscava uma 
abordagem mais efetiva do que os testes de inteligência nos processos seletivos das empresas.
Fique atento
O contexto empresarial de constantes mudanças exige das empresas um 
esforço na identificação de modelos de gestão que permitam a promoção susten-
tada do desenvolvimento organizacional. Por esta razão, é importante alinhar as 
diretrizes de gestão do pessoal aos objetivos estratégicos das organizações, com 
seus valores, sua missão e sua visão de futuro.
Da mesma forma, é importante também que haja um alinhamento das po-
líticas e das práticas com as expectativas das pessoas. É assim que se consegue 
uma maior efetividade na gestão dos recursos da organização. Nessa linha, a ideia 
de competência preenche a lacuna existente e permite a estruturação da aborda-
gem de gestão por competências.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 57
1.1. Evolução do conceito de competência
É possível localizar a utilização da palavra competência, na linha do tem-
po, desde a Idade Média. Com significados diversos, o termo é utilizado em várias 
áreas do conhecimento. Na área administrativa, há pesquisadores que utilizam 
mais de uma classificação, enquanto outros realizam seus estudos a partir da op-
ção por um conceito.
O conceito de competência vem sendo construído por meio de pesquisas 
e estudos e na literatura administrativa é possível encontrar estudos que enfa-
tizam desde aspectos individuais até os organizacionais, como é o caso do 
conceito de competência essencial emitido por Hamel e Prahalad (1990), citados 
por Fleury e Fleury (2001). Para se caracterizar como chave (core competence), 
segundo esses autores, as competências deveriam responder a três critérios: ofe-
recer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a 
diferentes mercados.
Com a aplicação prática do conceito na gestão empresarial, a abordagem 
ganha força, especialmente pela possibilidade de integração com as estratégias 
da organização.
Competência tem vários conceitos, dentre elas podemos destacar os pensamentos de 
Fleury e Fleury (2001), quando consideram que a competência é uma ação que é um saber, 
movido de responsabilidade e reconhecimento, sua essência traz a conotação de mobilização, 
integração, transferência de conhecimentos, recursos e habilidades, sendo que todos estes 
aspectos proporcionam valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.
Fique atento
Perceba que em complemento à visão dos autores anteriormente citados, 
apresenta-se o conceito adotado no Banco do Brasil para a implantação de um 
sistema de gestão do desempenho por competências. Com uma abordagem 
diferenciada da anterior, a concepção utilizada indica que:
58 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
Competências representam combinações sinérgicas de conheci-
mentos, habilidades e atitudes, expressadas no desempenho pro-
fissional, dentro de determinado contexto ou estratégia organizacio-
nal. Isso significa que as competências demandadas pela empresa 
mudam no tempo e no espaço (BANCO DO BRASIL, 2005, p. 21).
A opção pelo conceito acima informa a linha pedagógica adotada pela em-
presa. Revela a aproximação com a abordagem construtivista, pois a compe-
tência, nessa visão, é a capacidade de mobilizar os conhecimentos, habilidades, 
atitudes e emoções para exercer uma ou várias funções de forma eficiente, eficaz 
e criativa. Dessa forma, as normas de competência não são construções defi-
nitivas, mas se encontram em constante processo de melhoria.
A ideia de vinculação do conceito de competência a uma linha pedagó-
gica traduz também a visão sistêmica da empresa. Permite a sintonização direta 
das ações de capacitação com as estratégias, contribuindo assim para a rea-
lização da missão da organização. Trata-se, como indicado no capítulo anterior, 
do alinhamento dos subsistemas de gestão de pessoas com as grandes linhas 
de ação da empresa.
A Pedagogia Construtivista, por sua vez, ao tratar da criação e da re-
criação do conhecimento pelas pessoas, sempre por meio de processos intera-
tivos influenciados pelo contexto econômico, político e social em que se realizam, 
permite pensar na educação corporativa como processo por meio do qual as 
competências se instalam e se desenvolvem. Dessa maneira, permitem que o 
subsistema de gestão de pessoas, denominado de educação corporativa, esteja 
perfeitamente alinhado com as demais concepções administrativas, ora em discus-
são, todas direcionadas para a realização dos objetivos visados pela organização.
A característica de dinamismo presente nas normas de competências per-
mite alterações no processo de formação profissional em decorrência das transfor-
mações do ambiente, da participação e da negociação entre as partes. “O objetivo 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 59
é que cada pessoa modifique sua formade trabalhar através de descobertas e 
experiências no exercício de sua atividade.” (VARGAS, 2002, p. 82).
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tutori@conectada.
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1.2. Dimensões do conceito de competências
Conhecimentos, habilidades e atitudes
A partir do conceito de competência adotado, é preciso compreender cada 
um dos elementos ou recursos nele expressos: conhecimento, habilidade e ati-
tude. São eles que, conjugados, permitem a expressão da competência, observá-
vel no desempenho do profissional.
Entende-se que o primeiro elemento, o conhecimento, se refere ao saber 
o que fazer, compreender por que fazê-lo e:
[…] é o resultado do processamento cognitivo de informações apre-
endidas em nossa interação com o mundo. O conhecimento é cons-
truído a partir da articulação de informações, com as quais temos 
contato na relação que estabelecemos com as pessoas e com as 
coisas (BANCO DO BRASIL, 2002, p. 21).
60 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
A habilidade representa a capacidade de saber como fazer alguma coi-
sa. O que se exige saber do aspecto intelectual, ou seja, quando exigir a coor-
denação neuromuscular. Nesse segundo elemento, é solicitada a capacidade 
mental do indivíduo.
O terceiro elemento, a atitude, se refere ao querer fazer algo. Está rela-
cionado a aspectos sociais e afetivos em nossas ações no trabalho. A atitude diz 
respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, o que determina a sua 
conduta em relação aos outros, ao trabalho ou às situações.
A combinação dos três elementos compõe a competência que se ex-
pressa no desempenho profissional. Por conseguinte, conhecimento, habilidade e 
atitude dão suporte à competência. É o que você pode observar na figura a seguir.
Sob esse enfoque também se pode afirmar que a análise do desempe-
nho, no raciocínio de retorno, deve necessariamente indicar a presença desses 
elementos. Sob essa ótica podemos caminhar para a observação da competência 
em ação e confirmar as primeiras afirmações acima descritas acerca de sua com-
posição. Essa ideia também permite viabilizar a certificação da competência por 
meio da comprovação da presença de seus elementos constitutivos.
Fernandes (2006) nos alerta ainda que a competência envolve um conjun-
to de conhecimentos, habilidades e atitudes a montante; sem esses pré-requisi-
tos ou inputs não seria possível o desempenho competente.
Os três elementos combinados traduzem a ideia de competência. Frise-se que esses 
elementos ou dimensões são tratados isoladamente apenas para fins de melhor compreensão 
e estudo, pois não é possível imaginá-los autônomos ou independentes na abordagem de 
gestão por competências.
Memorize
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 61
Também é importante você saber que a expressão da competência ocorre 
em um determinado contexto e por ele é influenciada. O contexto ou meio am-
biente inclui os valores vigentes e que vão impregnar o desempenho, quando eles 
estiverem relacionados a aspectos superficiais desse comportamento. Quando os 
valores estiverem presentes no cerne da expressão da competência, eles serão 
determinantes do modo ou da própria expressão ou não da competência. Encon-
tra-se aí outro elemento de vinculação com a abordagem estratégica: os valores 
ou as crenças ou princípios da organização.
Outro fator importante na expressão da competência e que contribui:
[...] denomina de desempenho competente, decorre da reiteração 
do mesmo desempenho. A repetição do comportamento permite 
a reflexão sobre o mesmo e, a partir desta, o aprimoramento das 
ações e dos procedimentos. Configura-se assim o processo de de-
senvolvimento por meio da observação, análise e incorporação de 
ajustes, o que se traduz em mais um elemento presente na expres-
são da competência: a experiência (FERNANDES, 2006, p. 51).
Os aspectos que acabamos de citar traduzem a ideia de que a competência constitui-se 
de pelo menos mais dois elementos, além do conhecimento, habilidade e atitude. Os outros 
dois elementos que dão suporte à competência são os valores e a experiência. A conjugação 
desses cinco elementos explica como se expressa a competência no mundo das organizações.
Memorize
Considerando a competência individual como um recurso constitutivo 
da competência organizacional, convém estabelecer a diferença entre aquela 
e a habilidade. No dizer de Dutra (2004), enquanto a competência significa um 
patamar de agregação de valor por parte da pessoa para a organização e para o 
meio, a habilidade caracteriza-se pela capacidade de a pessoa exercer tarefas, 
atividades e funções.
62 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
A figura que você visualize as diferenças entre competências e habilidades 
para a adequada identificação de cada uma das concepções.
Quadro 1: Comparativo entre competência e habilidade
COMPETÊNCIA
X
HABILIDADE
Definição Agregação de valor para empresa ou negócio Sabe fazer
Mensuração Nível de complexidade de atribuições e responsabilidades
Certificação	por	pessoas	ou	entidades	
legítima
Características
Resulta em entregas permanentes – pas-
sam a integrar o patrimônio de conheci-
mento da empresa
Resulta na capacidade de executar 
tarefas, atividades ou funções
Fonte: Adaptado de Dutra (2004).
1. Qual o real objetivo do treinamento e desenvolvimento humano?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tutori@conectada.
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2. sElEção por compEtências – garimpando
talEntos E potEnciais
A seleção de profissionais segue processos que contemplam duas demandas:
• Rapidez e agilidade de resposta: já que existe um tempo para preenchimento 
da vaga;
• Qualidade no serviço prestado: candidatos indicados de acordo com a 
demanda enviada para a vaga.
Para se prestar um serviço de qualidade no processo seletivo por competência é neces-
sário considerar que: deve-se entender o que o requerente da vaga necessita, considerando que 
este profissional precisará ser avaliado e ter indicadores que permitam analisar sua competência. 
Um processo seletivo será eficaz se permitir identificar se o perfil de competências está de acordo 
com o que o requerente solicita para a vaga.
Fique atento
Portanto, a construção do perfil de competências é a primeira fase do 
processo de seleção por competência. Nesta fase, o trabalho de seleção deve 
ocorrer em conjunto com o setor ou árearequisitante, através de escuta e fala 
sobre o que realmente se deseja do profissional que irá ocupar a vaga, principal-
mente as expectativas. Geralmente, é solicitado um candidato com características 
que são necessárias para todos os candidatos, como iniciativa, relacionamento 
interpessoal satisfatória e comunicação fluente. Mas os indicadores comporta-
mentais que poderão mensurar estas características não são definidos.
Dessa forma, é preciso compreender que o profissional que ocupará a vaga 
irá passar por dificuldades e precisará ter definido o que se espera da atuação 
dele. Após esses aspectos definidos é que se pode conceituar as competências.
64 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
A competência tem em sua conceituação um tripé (habilidades, conhe-
cimentos e atitudes), para o alcance do sucesso profissional e a excelência no 
desempenho organizacional.
Após esta definição, o selecionador manifesta a apresentação de uma série 
de competências universais que serão explanadas com o requisitante da vaga, 
explicando detalhadamente cada uma delas e optando com aquelas competências 
que mais se enquadram na vaga. É recomendável de cinco a seis competências, 
no máximo. É válido salientar que uma competência, muitas vezes, vem associada 
a outras competências.
Algumas competências universais:
• Capacidade empreendedora;
• Capacidade de trabalhar sob pressão;
• Comunicação;
• Criatividade e inovação;
• Cultura da qualidade;
• Capacidade negocial;
• Liderança;
• Planejamento e organização;
• Tomada de decisão;
• Visão sistêmica. 
Essas competências podem ser acrescidas, considerando que o requisi-
tante apresente a necessidade de novas competências no processo seletivo. 
Ao ser definido o perfil do candidato, o selecionador busca entender quais 
as competências do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude). Depois desse 
reconhecimento, ocorrerá uma validação com o detentor da vaga. Exemplo: 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 65
2.1. Tomada de decisão
Definição: são as várias alternativas existentes, mas que será identificada a 
que garante o melhor resultado, obedecendo os prazos estipulados e as variáveis 
de risco.
2.2. Atitudes
• Pensa e pondera antes de agir;
• Assume as responsabilidades pelas decisões tomadas;
• Corre riscos calculados (planeja a ação).
2.3. Conhecimentos
• Ferramentas básicas para tomada de decisão;
• Conhecimento do próprio negócio;
• Planejamento estratégico da organização.
2.4. Habilidades
• Sistematiza a tomada de decisão;
• Consegue convencer a equipe a seguir sua decisão;
• Obtém resultados assertivos ao enfrentar situações arriscadas.
A segunda fase implica na definição da metodologia a utilizar, ou seja, os 
métodos de avaliação de candidatos.
É preciso que você entenda que existem diversos métodos, mas é primordial optar por 
aquele que se enquadra mais coerentemente no contexto apresentado, como: quantidade de 
candidatos, tempo para preenchimento da vaga, recursos financeiros que podem ser utilizados, 
valor técnico do selecionador e demais condicionantes pertinentes.
Memorize
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tutori@conectada.
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A seguir os métodos mais utilizados:
I. Inventários específicos de mapeamento de potencial: instrumentos especí-
ficos,	desenvolvidos,	testados	e	validados,	que	permitem	indicar tendências e 
estilos pessoais de atuação;
II. Entrevista por competência: entrevista individual de avaliação realizada por 
especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências im-
prescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base 
em	perfis	de	competências	desejáveis.
III. Avaliação presencial: participação dos candidatos em atividades vivenciais, 
simulando	 situações	e	desafios	do	 cotidiano	empresarial.	As	atividades	 são	
selecionadas	em	função	dos	perfis	de	competências	desejáveis.
Como todo método, há suas vantagens e desvantagens. Recomenda-
mos que os métodos sejam o que apresentam mais possibilidades de garantia 
de sucesso:
• Entrevistas individuais por	competências	para	identificação	de	potenciais;
• Entrevistas coletivas por competências, quando o número de candidatos for 
muito grande;
• Sessões de avaliação presencial através de situações-teste, simulando a rea-
lidade empresarial, incluindo atividades vivenciais variadas e os inventários 
específicos	de	verificação	de	competências.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 67
É relutante frisar que, ao verificar as competências, o selecionador necessita ter um 
parâmetro que possibilite identificar se o candidato está de acordo com o perfil especificado para 
o cargo. Dessa forma, as atitudes, os conhecimentos e as habilidades desejáveis para o cargo 
devem ser compostas de cinco a seis indicações a serem desejavelmente atendidas.
Fique atento
A terceira fase é a finalização do processo e a definição do candidato 
selecionado.
Passos a serem adotados ao final do processo:
• Devolução ao candidato (feedback);
•	 Reunião	com	o	requisitante	da	vaga	para	apresentação	do	relatório	final	com	
os dados de cada participante do processo;
•	 Indicação	daquele(s)	mais	próximo(s)	ao	perfil	traçado.	
 Selecionar por competências representa não somente mensurar aspec-
tos comportamentais do perfil da vaga mas também de fazer com que o sele-
cionador tenha condições de entender melhor as etapas do processo com mais 
clareza e objetividade, avaliando os pontos positivos e os negativos decorrentes. 
Assim, proporciona um indicador muito forte que deve ser considerado, no 
que se refere à clareza do perfil solicitado e assim mais chance de encontrar um 
candidato que se enquadre de forma justa e ética.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tutori@conectada.
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68 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
 3. trEinamEnto E dEsEnvolvimEnto dE pEssoal
A palavra treinamento tem muitos significados. Chiavenato (1983) destaca 
que profissionais da área de administração de pessoal consideram o treinamento 
como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particu-
lares. Já outros pesquisadores consideram o termo de forma mais ampla, sendo 
o treinamento voltado para o profissional que objetiva se enquadrar no cargo, 
ou seja, compreendendo que o treinamento possibilitará um melhor desempenho 
dele no cargo e, consequentemente, permitirá nivelar o aspecto intelectual pela 
capacitação a ser recebida. 
Outros estudiosos reverenciam o treinamento a um desenvolvimento, 
onde há uma separação entre treinamento e desenvolvimento, já que treina-
mento objetiva preparar o indivíduo para o cargo, enquanto a educação objetiva 
preparar o indivíduo para os ambientes interno e externo do seu trabalho. A partir 
dessas premissas, abordaremos os tópicos seguintes.
3.1. Conceito de educação
Desde o berço até o fim, o homem encontra-se em uma constante relação 
com o meio ambiente, interagindo e reagindo. A educação recebe então essa 
influência do ser humano, que se adapta às condições vigentes da sociedade, com 
seus valores e normas presentes. Por outrolado, o ser humano é fruto de aspectos 
hereditários e do meio ambiente, ou seja, influencia e é influenciado pela socie-
dade que está inserido, é modificado e modifica as situações vigentes.
Sendo assim, a educação influência e também é influenciada pelos com-
ponentes da sociedade, de acordo com as inclinações e as predisposições exis-
tentes, proporcionando a modificação do comportamento, obedecendo os padrões 
pessoais e individuais.
A educação ganha legitimidade e exercício de forma sistemática. Nas 
instituições formalizadas existe um aspecto preestabelecido mas também há um 
desenvolvimento do processo educacional de forma assistemática e desconfi-
gurada em determinados âmbitos da sociedade, como no lar e nas comunidades, 
onde não há um padrão processual e estabelecido a ser seguido. 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 69
Devemos compreender que a educação é a possibilidade de entendermos a vida com 
mais clareza, portanto ser compreendida como uma possibilidade também de se preparar para 
viver. A educação tem várias subdivisões de conhecimento, como o saber cultural, o profissional, 
o político, o social, o econômico, dentre outros. Nessa abordagem, a que nos propomos, nos 
importa o saber profissional.
Fique atento
A educação profissional objetiva deixar o profissional mais preparado para 
a sua atuação no mercado de trabalho. Contempla três fases interdependentes, 
que são:
• Formação profissional: é	a	educação	profissional	que	prepara	o	homem	para	
uma profissão.
• Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é	a	educação	profissional	
que aperfeiçoa o homem para uma carreira	dentro	de	uma	profissão.
• Treinamento: é	a	educação	profissional	que	prepara	o	homem	para	um	cargo 
ou função.
A formação profissional, conhecida também como educação profissional instituciona-
lizada, permite deixar o ser humano capaz de exercer sua profissão, formando-o e preparando-o 
para o contexto que já se encontra inserido ou que se pretende assumir. É uma proposta em longo 
prazo, com a intenção de se qualificar para uma profissão. Nas escolas, o ensino “convencional” 
é dividido em ensino fundamental e médio. Nas empresas, existe ainda uma preocupação com 
essa formação, quando os funcionários ainda não adotam o método da leitura, da compreensão 
e da interpretação, ou até mesmo com formação escolar incompleta.
Fique atento
O desenvolvimento profissional também conhecido como educação 
profissional já tem outro propósito: visa desenvolver e aperfeiçoar o ser huma-
no que já tem a formação profissional. Ou seja, busca contemplar o profissional 
que objetiva crescer no seu trabalho por meio de uma produtividade e qualidade 
70 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
de referência nas atividades que exercita ou que venha a exercer. Suas intenções 
são em médio prazo e vislumbram proporcionar um diferencial que o torne capaz 
de transcender sua atuação. Geralmente, o profissional para obter esses conheci-
mentos para assumir atividades complexas, buscam as instituições de ensino mais 
especializadas e com experiência de atuação. 
O treinamento já apresenta outro propósito diferente da formação e da 
educação profissional, já que o seu propósito é adaptar o homem à empresa 
a qual se encontra inserido. Com proposta em curto prazo, suas intenções são 
imediatas, preparando o homem para o exercício de sua profissão de uma forma 
mais adequada. 
Existem algumas empresas voltadas para o propósito de treinamentos. Quando a própria 
empresa em que o profissional está inserido tem interesse de realizar o treinamento, o gestor 
imediato do profissional é quem se encarrega de oferecer o treinamento ou outro profissional que 
já tenha experiência no assunto. É aplicável a todos os níveis e setores da empresa. Obedece a 
um planejamento, execução e avaliação que é assumido pelo setor de recursos humanos.
Fique atento
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 71
3.2. Conceito de treinamento
O treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa 
é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do 
cargo que deve ocupar. 
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver 
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas 
e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e, cada 
vez mais, valiosos. 
Por meio do treinamento é possível a transmissão de informações e co-
nhecimentos específicos ao cotidiano do trabalho, assim são desenvolvidas ha-
bilidades para ser capaz de assumir as demandas emergentes. Perpassará pelo 
aspecto do conhecimento, da habilidade e da atitude. Hoje se fala que perpassa 
também pelo aspecto do resultado, ou seja, é lançada uma expectativa que o pro-
fissional deverá atender através da apresentação do alcance do propósito inicial.
O treinamento para alguns estudiosos tem uma visão fechada e limita-
da, quando sua intenção é apenas aumentar o conhecimento de um empregado 
para desempenhar determinada atividade. Em outros contextos tem um propósito 
de educação especializada, já que nas empresas contemporâneas as funções 
passam pela aquisição de habilidades e o conhecer técnico. Permite qualifi-
cação administrativa e conhecimentos que proporcionam o saber enfrentar os 
problemas sociais. 
Segundo os princípios da National Industrial Conference Board, o treinamento tem por 
finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos 
empregados de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos 
pela organização. 
Memorize
72 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
Outros pesquisadores do assunto assumem a posição que o treinamento 
não pode ser visto como um custo, mas como um investimento pessoal, profis-
sional e empresarial, já que os ganhos são coletivos. Em muitas situações, os 
ganhos são mais evidentes para o contexto organizacional, já que objetiva reduzir 
ou acabar com o desempenho inadequado dentro da empresa. 
O treinamento contempla a visão holística empresarial, porque, ao se ter 
uma visão sistêmica, as chances de se obter um retorno satisfatório é de maior 
alcance. Investimento precioso que não deve ser considerado custo, ganha uma 
dimensão de ter um alcance de retorno e compensador.
O treinamento pode proporcionar quatro tipos de mudança de comportamento:
• Transmissão de informações: nos programas de treinamento é o repasse de 
conteúdo, ou seja, envio de informações sobre o trabalho, como os produtos, 
os serviços, as missões, os valores, as normas e os regulamentos da empresa. 
Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos.
• Desenvolvimento de habilidades: são as habilidades relacionadas ao desem-
penho do cargo presente ou de possíveis ocupações advindas. O treinamento 
é	voltado	para	as	atividades	e	as	funções	a	serem	executadas	pelo	profissional.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é voltado para as mudanças 
benéficas, considerando que as atitudes negativas podem se encaminhar para 
as positivas. Objetiva proporcionar a motivação, o desenvolvimento da per-
cepção e a coordenação dos sentimentos e das emoções de outras pessoas. 
Propõe-se a aquisição de novas ações perante os clientes internos e externos.
• Desenvolvimento de conceitos: o treinamento objetivaproporcionar a abs-
tração de pensamentos e formas de conceituar, para que seja facilitada a 
definição	de	formas	de	agir	no	âmbito	profissional.	Com	essa	ação,	eleva-se	o	
desenvolvimento de gestores com um pensamento holístico.
Esses quatro tipos de conteúdo, do treinamento podem ser utilizados sepa-
rada ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por 
exemplo, inclui-se transmissão de informações (sobre a empresa, os produtos, 
os clientes, o mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de 
pedidos, cálculo dos preços etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o 
cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar 
e contornar as negativas do cliente etc.) e desenvolvimento de conceitos (prin-
cipalmente relacionados com a filosofia da empresa e com a ética profissional).
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 73
Os principais objetivos do treinamento são:
• Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização.
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas 
em seus cargos atuais mas também para outras funções para as quais a pessoa pode 
ser considerada;
•	 Mudar	a	atitude	das	pessoas,	com	várias	finalidades,	entre	as	quais	criar	um	clima mais 
satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos 
às técnicas de supervisão e gerência.
Memorize
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O treinamento é uma responsabilidade de gestores e profissionais com 
posição de liderança, onde alguns chamam de staff. Hoje, o treinamento deixou de 
ser uma missão essencialmente do setor de recursos humanos e passou a ser uma 
responsabilidade assumida pela área administrativa. Dessa forma, o treinamento 
deve ser assumido por cada administrador e gestor organizacional.
Sabemos que o administrador tem como base os conhecimentos especia-
lizados na área, ou seja o conhecimento técnico mas também necessidade ter a 
habilidade do saber administrar. Em muitos casos, é preciso oferecer as condições 
74 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
para que tenham condições de oferecer o treinamento adequado. O treinamento 
está embutido na função e atividade do gestor, em qualquer instância. Considera-
se que o treinamento se faz presente na apresentação de um procedimento novo 
na organização e também em uma operação convencional no trabalho.
3.3. O ciclo do treinamento
Através do treinamento é possível obter a aprendizagem, na qual surge 
pelo próprio ser humano, fruto da sua própria busca. Ao aprender, o homem muda 
o seu comportamento, pois a transformação interfere no seu cotidiano e no da-
queles que o rodeiam. 
O treinamento, por outro lado, tem o propósito de orientar as experiên-
cias de aprendizagem positivas e que trazem suplementos para uma atividade 
planejada e eficiente. Aqueles que estão próximos do aprendiz conseguem de-
senvolver com mais agilidade seus conhecimentos, atitudes e habilidades para 
si e para a empresa. 
O treinamento segue uma sequência de ação, como um processo que necessita de 
início, meio e fim. Se renova a cada momento, considerando que a vida segue um contínuo ciclo.
Fique atento
O processo de treinamento tem os seguintes componentes que devem ser 
considerados em seu movimento, que são:
• Entradas (inputs): são os treinandos, recursos organizacionais;
• Processamento ou operação (throughputs): são os processos de aprendi-
zagem individual, referentes ao programa de treinamento;
• Saída (outputs):	são	as	pessoas	que	ficam	habilitadas	quanto	ao	sucesso	ou	
à	eficácia	organizacional;
• Retroação (feedback): como avaliação dos procedimentos e resultados do 
treinamento através de meios informais ou de pesquisas sistemáticas.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 75
Fluxograma 1: O treinamento como um sistema
PROGRAMAS DE
TREINAMENTO
PROCESSOS DE
APRENDIZAGEM
INDIVIDUAL
TREINANDO
RECURSOS
ORGANIZACIONAIS
AVALIAÇÃO DOS
RESULTADOS
RETROAÇÃO
ENTRADA PROCESSO SAÍDA
• CONHECIMENTO
• ATITUDES
• EFICÁCIA
 ORGANIZACIONAL
Fonte: Chiavenato (1983).
2. Qual o seu foco de interesse no estudo apresentado neste tópico?
3. Considerando as quatro fases do treinamento, você compreendeu detalhadamente cada uma 
delas? Escolha uma delas e, em até cinco linhas, comente sobre seus objetivos.
4. Qual a relação entre competência e treinamento dentro do contexto manifestado?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
76 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto 
de quatro etapas, a saber:
• Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
• Programação de treinamento para atender às necessidades;
• Implementação e execução;
• Avaliação dos resultados.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico, cuja sequência é mostrada pela 
seguinte figura:
Relembre
DiaGnóstiCo
Da situação
DeCisão quanto 
a estratéGia
iMPleMentação
ou ação
avaliação ou 
Controle
levantaMento De 
neCessiDaDes
Alcance dos 
objetivos da 
organização.
Determinação 
dos requisitos 
básicos da força 
de trabalho.
Resultado da 
avaliação de 
desempenho.
Análise de 
relatórios e outros 
dados.
exeCução Do 
treinaMento
Aplicações dos 
programas pela 
acessoria, pela 
linha ou combi-
nadamente por 
ambos.
avaliação Dos 
resultaDos
Acompanhamento
Verificação	ou	
medição
Comparação da 
situação atual 
com a situação 
anterior
ProGraMa De
treinaMento
Quem treinar?
Como treinar?
Em que treinar?
Onde treinar?
Quando treinar?
retroação: resultaDos satisfatórios
retroação: resultaDos inatisfatórios
Fonte: Chiavenato (1983).
Fluxograma 2: O processo de treinamento
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO 77
O treinamento tem um peso de importância e configuração de responsabilidade 
de gestor com suporte do recursos humanos. A responsabilidade de linha e função de staff 
devem ser entendidas como extremos de um continuum conforme você pode observar na 
próxima figura. Obviamente, esses dois extremos não são satisfatórios. Para que realmente 
haja responsabilidade de linha e função de staff no treinamento, a situação preferidaseria do 
modelo equilibrado, onde o órgão de linha assume a responsabilidade do treinamento e obtém 
a assessoria especializada do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades 
e diagnóstico de treinamento e de programação de treinamento.
Quadro 2 – Órgão onde está localizado o empregado
ORGÃO DE TREINAMENTO ORGÃO ONDE ESTÁLOCALIZADO O EMPREGADO
Excessivamente centralizado
Levantamento das necessidades.
Programação.
Execução
Nenhuma responsabilidade de linha
Centralizado Levantamento das necessidades Execução
Equilibrado Levantamento das necessidades Execução.Avaliação de resultados
Descentralizado Levantamento das necessidades
Programação.
Execução.
Avaliação de resultados.
Excessivamente
Descentralizado Nenhuma função de Staff
Programação.
Avaliação.
Execução
Fonte: Chiavenato (1983).
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78 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO
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Nead – Núcleo de Educação a Distância
Rua: Antônio Gadelha, N° 621
Bairro: Messejana / Fortaleza-Ce 
CEP: 60.871-055 Fone: (85) 3033.5199
Nead Nead Nead Nead Nead Nead Nead – Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância– Núcleo de Educação a Distância
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