Ind.Ferreira e Ferrari Processos Gerenciais 3ª (1)

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SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	03
2 DESENVOLVIMENTO............................................................................................04
2.1 GESTÃO DA PRODUÇÃO..................................................................................04
2.2. ANÁLISE DE CUSTOS.......................................................................................05
2.3 PROCESSOS LOGÍSTICOS................................................................................06
2.4 MICROECONOMIA..............................................................................................09
2.5 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS................................................. 11
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................14
REFERÊNCIAS	15
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INTRODUÇÃO
Através dos conteúdos interdisciplinares referentes à dinâmica dos métodos de previsão de materiais; produção e entrega e análise de mercado a presente produção textual tem o intuito de conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações; conhecer as principais estratégias e técnicas em planejamento, programação e controle da produção; planejar o processo de produção e entrega de materiais. 
O trabalho está estruturado nos seguintes eixos: gestão da produção; análise de custos; processos logísticos; microeconomia e sistemas de informações gerenciais.
Atualmente, com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo, a tecnologia de informação, quando bem utilizada, torna-se um forte diferencial entre as empresas pela busca na excelência do atendimento ao cliente.
Dessa forma, cada vez mais as empresas buscam alternativas para facilitar o gerenciamento de suas atividades, visando aumentar o controle e obter informações precisas que possam de fato agilizar a tomada de decisões e, consequentemente, melhorar o nível de serviço prestado.
DESENVOLVIMENTO
2.1 GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Tem-se o cálculo da capacidade instalada, da capacidade nominal, da capacidade efetiva, da capacidade realizada e do número de funcionários necessário para atender a demanda de 5000 unidades mês com eficiência de 90%.
Para este cálculo contempla-se o tempo de duração da produção individual da indústria Ferreira e Ferrari (confecção das rodas: 6 minutos; confecção da base: 9 minutos e montagem do carrinho: 8 minutos).
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2.2. ANÁLISE DE CUSTOS 
Considerando que a Indústria Ferreira e Ferrari S.A. no mês de março teve sua venda de sua produção na quantia de 5.000 unidades ao preço unitário de R$ 17,00. 
Diante disto, e considerando os custos variáveis de matéria prima no valor total de R$ 35.243,00 e energia elétrica no valor total de R$ 20.507,00; segue aqui a determinação do valor da Margem de Contribuição total e unitária. 
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MC = PV – (CV + DV)
ONDE:
MC = Margem de contribuição unitária
PV = Preço de Venda unitário; 
CV = Custo variável unitário ou Custo das Mercadorias Vendidas(CMV) e 
DV = Despesa variável unitária. 
MC = PV – (CV + DV)
MC= 85.000,00 - (17,00 + 55,750)
MC= 85.000 - 55.767
MC = 29.233,00
 
2.3 PROCESSOS LOGÍSTICOS 
Ferreira (2016) teoriza que o excesso de estoque significa dinheiro parado, a falta de estoque significa perda de vendas, diante disto, a forma para saber qual o nível correto de estoque é a previsão de demanda, esta técnica tem como objetivo fazer uma estimativa da futura demanda por produtos ou serviços de uma empresa.
A previsão de demanda é uma variável muito importante para a gestão de estoque e a gestão de estoque é a principal preocupação ao se realizar a previsão de demanda. Esta interdependência ocorre porque as empresas fazem seus pedidos sem conhecer totalmente a demanda, então esta previsão busca ajudar na tomada de decisões da Indústria Ferreira e Ferrari S.A para que não sobrem nem faltem produtos.
Umas das estratégias referentes aos sistemas puxados (pull) e sistemas empurrados (push), tem-se portanto seu conceito a definição. Na sequência, destaca-se qual o sistema usualmente utilizado na indústria de brinquedos Ferreira & Ferrari S.A. 
Ao se abordar o gerenciamento de estoques é indispensável contemplar a gestão da demanda, devido à importância da orientação dos estoques em função da demanda/necessidade do consumidor final, nestes termos uma das estratégias que pode ser considerada genérica (devido à amplitude) é referente aos sistemas puxados (pull) e sistemas empurrados (push).
Os termos “Produção puxada” e “Produção empurrada” tem grande importância para o planejamento de produção das empresas, pois estes dois modelos distintos é que determinam diversos aspectos em uma empresa.
Ambas tem um papel fundamental em um processo de fabricação, mas para escolher o que é melhor precisa-se definir qual a melhor estratégia conforme a atividade principal da empresa. 
De acordo com Ballow (2016) de origem no inglês “push system”, o sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do comportamento do mercado. 
Neste modelo, a produção começa antes da ocorrência da demanda pelo produto, ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP (Material Requirement Planning). Após o recebimento desta ordem, é feita a produção em lotes de tamanho padrão.
Segundo Oliveira (2014), o chamado fluxo contínuo de produção também não tem importância neste modelo de produção, uma vez que a produção ocorre isoladamente em cada unidade fabril utilizada no processo. 
Desta forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. O controle do que deve ser produzido, qual quantidade e em que momento, é realizado pelo MRP.
Para Ferreira (2016), Os lead times deste tipo de produção precisam ser conhecidos antecipadamente, uma vez que as quantidades produzidas sem o conhecimento da real demanda dependerão dos materiais fornecidos; a produção empurrada é conhecida como um sistema de inventário zero, mesmo isto não sendo um fato real.
Este modelo de produção surgiu no início da era industrial, onde a qualidade dos produtos não importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita em um mercado sem competição, o volume dos produtos produzidos para atender à esta demanda era a única preocupação das indústrias.
 Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma empresa adepta da produção empurrada, a primeira medida a ser tomada é a mudança deste sistema para o sistema de produção puxada, onde, só então são implantados os controles visuais de produção e estoque, característicos do Sistema Kanban.
Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em processo, neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância, aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque, assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado (FERREIRA, 2016). 
Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do MRP. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.
De acordo com Ferreira (2016), a produção puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessário um modelo produtivo mais avançado e menos estático.Por fim, faz-se importante ressaltar que é possível utilizar este dois tipos de sistema produtivo em um único sistema, com produção puxada e empurrada em pontos distintos do processo, esta integração dá-se com a utilização do Sistema Kanban em harmonia com o MRP, entre outros.
Kanban quando se adapta a produção empurrada, a primeira medida a ser tomada é a mudança deste sistema para o sistema de produção puxada, onde, só então são implantados os controles visuais de produção e estoque, característicos do Sistema Kanban (FERREIRA, 2016).
Direcionando a teoria esboçada, novamente para a situação vivenciada na Empresa, destaca-se que o sistema é baseado no sistema puxado (pull system).
Cujas vantagens são produção é baseada na demanda e as informações fluem em sentido oposto, saindo da demanda e indo até a empresa. Dessa forma, a quantidade de estoque é minimizada, já que a produção começa a partir do cliente. 
Porém, este sistema também tem suas desvantagens, pois pode ocorrer de um fornecedor não poder entregar certo material a tempo, comprometendo assim o cumprimento do pedido e gerando consumidores insatisfeitos. 
 
2.4 MICROECONOMIA 
A demanda pelos carrinhos pode ser ampliada, sem precisar reduzir o preço deles, considerando-se para isto os conhecimentos a sobre a oferta e a demanda.
Para que isto ocorra, os filhos do Sr. Ferreira, da Indústria Ferreira e Ferrari S.A. devem considerar nove passos importantes; os quais seguem detalhados abaixo: 
PRODUTIVIDADE
Retamiro (2016), destaca que aumentar a produtividade começa pela revisão dos processos. É preciso avaliar se tudo que está sendo feito está sendo feito da forma certa, pelas pessoas certas e estão trazendo o retorno esperado, após essa análise, partimos para a segunda etapa: estipular os novos processos. 
VALOR
Em diversas ocasiões vimos dando ênfase para a necessidade de criar valor ao produto ou serviço oferecido, um dos maiores erros dos empresários está em baixar seus preços, desvalorizando seu material aos olhos dos clientes. Portanto, para aumentar a receita, os filhos do Sr. Ferreira, da Indústria Ferreira e Ferrari S.A. devem dar valor ao que sua empresa vende. 
ESTOQUE
Mais uma forma de aumentar a receita da Indústria Ferreira e Ferrari S.A. está no seu estoque, antes, é preciso ter sempre em mente que produtos estocados representam dinheiro parado. A partir daí, fica mais fácil compreender que a melhor prática está em manter níveis saudáveis para o setor. Para isso, sugere-se manter um número de segurança de produtos que atendam sua demanda.
EQUIPE
O coração do pleno funcionamento da Indústria Ferreira e Ferrari S.A. está na sua equipe, que vai desde a gerência até os colaboradores que, efetivamente, colocam a mão na massa, portanto, esse recurso merece toda atenção possível.
TABELA DE PREÇO POR CLIENTE
Essa prática de tabela de preço por cliente visa aumentar as vendas da Indústria Ferreira e Ferrari S.A. através de benefício para os melhores clientes.
VENDAS
Os filhos do Sr. Ferreira, da Indústria Ferreira e Ferrari S.A. precisam aumentar a receita, pois esta tem ligação direta com o aumento das vendas.
Antes, os filhos do Sr. Ferreira, da Indústria Ferreira e Ferrari S.A. precisam compreender que cada cliente possui suas preferências e suas necessidades, logo, são atingidos de forma diferente. 
PÓS VENDA
Segundo Kotler, conquistar um cliente novo pode custar de 5 a 7 vezes mais para uma empresa que reter os que já constam em sua carteira. A partir daí, fica fácil entender como um pós venda pode aumentar a receita da sua empresa. Um cliente bem atendido, com profissionais qualificados e um produto que atende suas necessidades tende a aceitar novas ofertas da empresa, gastando mais com ela. 
CONTROLE
De acordo com Retamiro (2016), uma das maneiras eficiente de aumentar a receita está no controle, sendo que a base do controle está em relatórios diversos, isso porque são eles que possibilitam aos gestores as ferramentas necessárias para a tomada de decisões.
FERRAMENTAS
Por fim, filhos do Sr. Ferreira, da Indústria Ferreira e Ferrari S.A. precisam das ferramentas adequadas para aumentar receita sem diminuir custos. E neste caso, indicamos um software de gestão empresarial que possibilitam controle de estoque, monitoramento das vendas e da ação da equipe, realiza tabela de preço e praticamente todo tipo de controle, já que abordam área fiscal e contábil, financeiro, vendas, compras e assim por diante.
 
2.5 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
Os sistemas de informações gerenciais são indispensáveis para o sucesso do empreendimento, diante disto a Indústria Ferreira e Ferrari S.A busca inovar e melhorar sua estrutura gerencial.
O estudioso Laudon (2010), pontua que para que uma organização tenha capacidade de alcançar seus objetivos e o sucesso sustentado é necessário atingir continua e constantemente, a satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas.
O atendimento a essas necessidades e expectativas pode ser alcançado pela gestão eficaz de uma organização, com a consciência do ambiente organizacional, pelo aprendizado pela introdução de melhorias e/ou inovações.
Como essas necessidades e expectativas estão sempre mudando, além das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as organizações precisam de processos que se ajustem continuamente a essas novas necessidades e deve melhorar continuamente seus produtos, serviços e processos, além da busca contínua de inovações, de forma a se manter competitiva.
A Gestão da Qualidade é definida como todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios como: planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade.
A implementação de um sistema de gestão da qualidade conduzirá a organização à avaliação contínua dessas necessidades e expectativas e consequentemente ao planejamento e gerenciamento de tudo que for necessário para o seu atendimento.
Laudon (2010), destaca que um sistema de gestão da qualidade é um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos, para estabelecer políticas e objetivos e processos, para dirigir e para controlar uma organização na busca do atingimento desses objetivos, com relação à qualidade.
A implementação de um sistema de gestão da qualidade consiste no estabelecimento, manutenção e melhoria de processos que contribuirão para atingir, de forma constante, a satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas e consequentemente o sucesso sustentado e a sobrevivência da organização em um ambiente competitivo.
Um sistema de gestão da qualidade adequadamente implantado faz com que a organização não se foque apenas na eficácia dos processos (extensão na qual os resultados planejados são alcançados), mas também na eficiência dos mesmos (relação entre os resultados alcançados e os recursos utilizados).
Ou seja, com um sistema de gestão da qualidade adequado, a empresa avaliará continuamente os resultados e a quantidade de recursos utilizados para tais resultados, atuando nas melhorias e inovações necessárias para se manter competitiva, de forma sustentável, ou seja, atendendo o cliente, mas mantendo a organização rentável, sustentável e atendendo a todas as partes interessadas.
De acordo com Laudon (2010), ao implementar um Sistema de Gestão da Qualidade de forma adequada, a organização terá processos que:
Definem e reavaliam continuamente a Política e os Objetivos da Qualidade, relacionados às necessidades e expectativas das partes interessadas,
Planejem a forma de atendimento à Política e aos objetivos da qualidade, incluindo a avaliação e o controle dos riscos associados
Executem o planejamento realizado
Controlem a execução do planejamento realizado.
Forneçam confiança à organização e às partes interessadas de que ela é capaz de fornecer produtos e/ou serviços queatendam aos requisitos das partes interessadas, de forma consistente
Melhorem continuamente e busquem a inovação de forma contínua dos produtos, serviços e processos da organização na busca do atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas, de forma a mantê-la competitiva.
Mantenham a organização com capacidade em atender os seus objetivos de longo prazo, de forma sustentável, dentro de um ambiente competitivo, com eficácia e eficiência em cada um dos seus processos.
Em relação à melhoria dos processos dos negócios da Indústria Ferreira e Ferrari S.A, destaca-se que um sistema funcional é a base morfofisiológica das funções nervosas superiores, ou seja, é o conjunto de estruturas cerebrais e processos fisiológicos que permitem o desempenho de determinadas tarefas. 
De acordo com Armelin, uma das condições fundamentais para a unidade do sistema funcional enquanto formação integrativa é a “aferentação de retorno” que assinala a concretização do objetivo final pretendido. Assim, o sistema funcional pode ser considerado como uma formação fisiológica fechada que obtém feedback contínuo sobre o sucesso de determinada ação adaptativa.
Refletindo a teoria aqui esboçada à luz da Indústria Ferreira e Ferrari S.A, especifica-se que o Balanced Scorecard (BSC), cujo significado em português seria "Indicadores Balanceados de Desempenho", é uma metodologia de medição e gestão de desempenho mais adequada para a Indústria em questão, pois consiste em um método que mede o desempenho da mesma através de indicadores.
Uma das vantagens evidenciadas na implantação desta metodologia para a Indústria Ferreira e Ferrari S.A é possibilidade de se observar a organização de uma forma abrangente e sistêmica, avaliando de uma forma global o desempenho organizacional, através da identificação de objetivos financeiros e não financeiros de curto e longo prazo. Outras vantagens evidenciadas na implantação da metodologia é a possibilidade de se observar a organização de uma forma abrangente e sistêmica, avaliando de uma forma global o desempenho organizacional, através da identificação de objetivos financeiros e não financeiros de curto e longo prazo (ARMELIN,2016).
Para Kaplan(2001), com relação às desvantagens, há um consenso entre os estudiosos do assunto sobre os relacionamentos de causa e efeito propostos, pois a perspectiva adotada é direcionada, unilateral, não considerando as diversas interferências de outros fatores, principalmente os externos a organização.
Outra desvantagem, de acordo com Kaplan (2001) refere-se que pode a dificuldade de definição de objetivos e indicadores não financeiros, gerando a criação de indicadores que podem levar a empresa a gerar um comportamento em função do indicador, e não medindo os reais avanços ou problemas da organização
 
CONsiderações finais
De acordo com o trabalho realizado, pode-se destacar que a análise e gestão dos custos é de extrema importância no contexto de gestão, pois fornecerá o conhecimento necessário para uma tomada de decisão mais assertiva em relação aos custos, processos de formação dos preços e mensuração dos lucros de uma empresa. 
Questões relativas à Gerenciamento de transportes e abastecimento; à análise de custo; processos logísticos; à gestão de projetos devem sempre estar interligas durante a produção, pois elas dão sustentação e amparo ao sucesso do empreendimento, especialmente às questões logísticas.
A logística é uma importante estratégia para as empresas, principalmente para aquelas que buscam se manter competitivas e firmes no mercado.
Para isso, é preciso investir em seu desenvolvimento tecnológico, maior e melhores ofertas de produtos e serviços e que eles estejam adequados e atendam às expectativas dos clientes, consequentemente tudo isso vai gerar maior desenvolvimento e motivação do seu capital intelectual.
Superar os desafios é o objetivo de qualquer empresa, por isso a importância de se enxergar a logística como uma estratégia competitiva e eficaz.
REFERÊNCIAS
FERREIRA, L. Gestão da Produção. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. 
FERREIRA, L. Processos Logísticos, 1ª ed., Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. 
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. Edição 10ª. Editora Atlas, 2010.
PROENÇA, F. R.; MOREIRA, E. G.; DOMINGUES, J. J.; KNUTH, V. Gestão de Custos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2014. 
PINDYCK, R. S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomia. Tradução: Eleutério Prado, Thelma Guimarães e Luciana do Amaral Teixeira. 7. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
 
RETAMIRO, W. Microeconomia. Londrina: Distribuidora Educacional S.A., 2016. 
Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM CST em Processos Gerenciais
ADRINEI CEZAR COLOMBO
Andressa Samara Sostisso
Cleibiana Alves de Santana
Dinamar Mateus Maletzke
Leonardo de Almeida Nunes
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:
INDÚSTRIA FERREIRA E FERRARI S.A.
CONCÓRDIA SC 
2018
ADRINEI CEZAR COLOMBO
Andressa Samara Sostisso
Cleibiana Alves de Santana
Dinamar Mateus Maletzke
Leonardo de Almeida Nunes
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:
INDÚSTRIA FERREIRA E FERRARI S.A.
Trabalho de grupo apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Gestão da Produção; Análise de Custos; Processos Logísticos; Microeconomia; Sistemas de Informações Gerenciais; Gestão de Projetos (adaptada somente para 3° sem.).
Professores:
Wellington Bueno,
Valdeci da Silva Araujo
João Antônio de F. Coelho; 
Eduardo de Faria Nogueira;
Iolanda Claudia Sanches Catarino
Tutor eletrônico: Daniel Serenario
Tutor de sala: Claudia Marta Curioletti 
CONCÓRDIA SC
2018