Gestão Industrial e Produção

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GESTÃO 
INDUSTRIAL 
POLI JÚNIOR – NÚCLEO DE PRODUÇÃO 
polijunior.com.br 
ANA F. C. CUSTÓDIO 
PAULA D. CARNEIRO 
RUAN L. ARGENTON 
1 
 
Sumário 
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO INDUSTRIAL 4 
DESAFIOS DA GESTÃO INDUSTRIAL 4 
O Desafio da Produtividade 4 
O Desafio da Qualidade 4 
O Papel dos Stakeholders 4 
VANTAGENS DA GESTÃO INDUSTRIAL 5 
Diferencial Competitivo na Gestão Industrial 5 
A Inovação Através da Flexibilidade 5 
O Impacto da Lucratividade 6 
AS FILOSOFIAS DE GESTÃO 6 
As Principais Filosofias 6 
A Produção Integrada pelo Computador e Automação 7 
A Produção Gerenciada por Suas Restrições 7 
A Produção como um Fluxo de Produção Enxuta 7 
As Tecnologias de Gestão e Sua Aplicação 8 
UNIDADE 2 – CONCEITOS BÁSICOS E INDICADORES DE DESEMPENHO 8 
Sistemas de produção por lotes 8 
Lotes de produção e transferência 8 
Produtividade e indicadores da operação 9 
Taxa de produção 9 
Tempo de atravessamento (Lead Time) 10 
Ciclo do Processo ou Tempo de Ciclo 10 
Estoque 10 
Tipos de produção 11 
Produção empurrada 11 
Os Impactos da Produção Empurrada 12 
Produção Puxada 12 
Os Impactos da Produção Puxada 14 
Comparativo entre a Produção Puxada e a Produção Empurrada 14 
Produção Contínua 16 
Os Impactos da Produção Contínua 16 
Produção Padronizada 17 
Os Impactos da Produção Padronizada 17 
UNIDADE 3 – GERENCIANDO O FLUXO DE PRODUÇÃO 18 
As Origens do Pensamento Enxuto 18 
O Pensamento Lean e seus 5 passos fundamentais: 18 
Valor Para o Cliente Como Ponto de Partida 19 
2 
 
A Reconceituação do Termo Desperdício 20 
Removendo os Obstáculos ao Fluxo Contínuo 20 
Simplificando o Processo: As Células de Produção e Tecnologia de Grupo 20 
Criando a Cultura de Aprimoramento Contínuo no Chão de Fábrica 21 
Criando a Cultura de Aprimoramento Contínuo na Gestão 21 
A CONSTRUÇÃO DE LEAN 21 
As Funções da Casa Lean 21 
Produção em Lote x Produção Nivelada 22 
As Ferramentas Lean 23 
O FLUXO DE LEAN 27 
Mapeamento do Fluxo de Valor 27 
Balanceamento dos Processos e as Operações Elementares 27 
UNIDADE 4 – GERENCIANDO A PRODUÇÃO ATRAVÉS DAS RESTRIÇÕES 28 
OS PASSOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES 28 
Quando Gerenciar Pelas Restrições? 28 
Os Cinco Passos da Teoria das Restrições 29 
A GESTÃO DA CADEIA DE VALOR SEGUNDO A TOC 29 
O Balanceamento do Fluxo 30 
O Gargalo Determina a Vazão do Sistema 30 
O Tempo de Processamento nos Recursos Gargalo e Não Gargalo 31 
Lotes de Transferência e Produção 31 
O PROCESSO DECISÓRIO 32 
A Programação da Produção Segundo a ToC 32 
UNIDADE 5 – PROGRAMANDO AS ATIVIDADES DO CHÃO DE FÁBRICA 32 
Sequenciamento da produção 32 
Produção sob Encomenda 32 
Planejamento das Atividades e Capacidade 33 
PROGRAMAÇÃO DAS CAPACIDADES E DAS TENTATIVAS 33 
Os Níveis de Planejamento da Capacidade 33 
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CURTO PRAZO 34 
Aspectos da Realidade na Gestão de Curto Prazo 34 
A Gestão da Capacidade 34 
Sequenciamento por Simulação 35 
EXERCÍCIOS 36 
Revisão Conceitual - Unid 3: Pensamento Lean 36 
Exercício 1 36 
Exercício 2 36 
Exercício 3 36 
3 
 
Exercício 4 37 
Exercício 5 37 
Gabarito 38 
Ex 1 38 
Ex 2 38 
Ex 3 38 
Ex 4 38 
Ex 5 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1 UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO INDUSTRIAL 
 
1.1 DESAFIOS DA GESTÃO INDUSTRIAL 
1.1.1 O Desafio da Produtividade 
A produtividade pode ser definida como uma divisão simples: no numerador 
temos a busca pelos resultados, apoiado pelos planos que a empresa traçou tomando 
por base a sua estratégia; e no denominador os esforços empregados na busca pelos 
resultados, que envolvem a racionalidade no uso dos recursos limitados da empresa, 
como, por exemplo, o tempo, o dinheiro e a capacidade produtiva. 
Outros dois conceitos relacionados à concepção de Produtividade, que são 
comumente confundidos, são a eficiência e a eficácia. 
● Eficácia: é a relação entre os resultados obtidos e os resultados desejados ou 
previstos. Este indicador tem relação direta com as metas da empresa e com os 
objetivos que a mesma ambiciona atingir. 
● Eficiência: diz respeito à forma e aos meios utilizados na realização da 
atividade, que é tanto mais eficiente quanto menores forem os recursos 
(matérias-primas, pessoas, dinheiro e tempo) empregados na sua 
concretização. 
1.1.2 O Desafio da Qualidade 
Produtividade, eficácia e eficiência não significam obrigatoriamente satisfação 
do cliente. É fundamental, portanto, analisar a Qualidade. 
● Qualidade: pode ser definida como a totalidade de características de uma 
entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas 
ou implícitas. As necessidades são traduzidas normalmente em características 
com critérios especificados. Em muitos casos, as necessidades podem mudar 
no decorrer do tempo, o que implica em revisões periódicas dos requisitos para 
a qualidade. 
1.1.3 O Papel dos Stakeholders 
O conceito de qualidade vai além da busca pela satisfação única e exclusiva do 
cliente externo. Há outras partes envolvidas no processo produtivo, cada uma com 
seus próprios interesses e necessidades. Uma operação que preze pela qualidade deve 
buscar garantir, também, o atendimento dessas expectativas. O gestor industrial deve, 
5 
 
portanto, gerar valor para todos os interessados na operação, os chamados 
Stakeholders. 
● Stakeholder: aquele que possui interesse ou participação no negócio, seja ele 
um indivíduo ou um grupo. A partir delas, é muito mais fácil para que os 
responsáveis pelo planejamento compreendam como a empresa pode 
melhorar, como processos podem ser otimizados e como garantir benefícios 
para todas as partes envolvidas. 
Exemplos de stakeholders: clientes, colaboradores, fornecedores, mídia, entre outros. 
 
1.2 VANTAGENS DA GESTÃO INDUSTRIAL 
1.2.1 Diferencial Competitivo na Gestão Industrial 
As operações devem buscar desenvolver e contribuir para melhoria daqueles 
critérios que são mais valorizados pelo cliente e que são diretamente impactados por 
sua gestão. Dentre essas vantagens, pode-se destacar 5 grupos: 
● Vantagem da Qualidade: Essa é a vantagem associada ao conceito de “fazer 
certo”, ou seja, de produzir os bens que atendem as necessidades e desejos 
(declarados e implícitos) dos clientes, tanto externos quanto internos. 
● Vantagem do Preço: Empresas que querem competir com preços baixos devem 
ter custos operacionais menores de forma a garantir suas margens e maximizar 
o lucro. 
● Vantagem da Velocidade: A empresa que busca o diferencial competitivo da 
Velocidade deve ser capaz de produzir rapidamente e disponibilizar de forma 
veloz o produto para o cliente a partir do instante que ele o deseja. 
● Vantagem da Pontualidade: É o diferencial competitivo associado à capacidade 
da empresa de cumprir prazos acordados e promessas de entregas feitas 
● Vantagem da Flexibilidade: Essa vantagem significa que a empresa é capaz de 
variar e adaptar a operação. 
1.2.2 A Inovação Através da Flexibilidade 
Em um chão de fábrica, existem diferentes "tipos" de flexibilidade, que podem 
ser agrupados em 5 dimensões principais: inovação, variedade, volume, prazos e 
falhas. 
6 
 
● A flexibilidade da Inovação está associada à habilidade de introduzir um novo 
produto ou processo no sistema produtivo de forma rápida e econômica. 
● A flexibilidade da Variedade é a habilidade de fabricar produtos diferentes (em 
lotes), simultânea ou periodicamente, a fim de absorver rapidamente e 
economicamente mudanças no mix de produtos exigidos pelo mercado. 
● A flexibilidade de Volume é a habilidade de operar o sistema lucrativamente, 
mesmo diante de mudanças nos volumes produzidos no chão de fábrica. 
● A flexibilidade de Prazos está associada à capacidade da empresa alterar datas 
de entrega planejadas ou assumidas, sem que para tal prejudique o nível de 
serviço oferecido ou incorra em grandes custos. 
● A flexibilidadeassociada às Falhas é a capacidade de reagir aos imprevistos e 
aleatoriedades que acontecem no dia a dia. 
1.2.3 O Impacto da Lucratividade 
Para garantir que os investidores estejam satisfeitos e queiram continuar a 
aplicar seu capital na empresa, seu bom desempenho e a entrega dos projetos 
acordados têm papel importantíssimo. 
● A Lucratividade é uma medida absoluta que expressa o esforço para se fazer 
dinheiro e que relaciona a receita com as despesas de uma empresa. 
A Lucratividade também pode ser escrita em função da produtividade: 
 
1.3 AS FILOSOFIAS DE GESTÃO 
1.3.1 As Principais Filosofias 
Ao longo dos anos, muitas ideias e filosofias surgiram tendo como objetivo 
superar os desafios e as complexidades que se apresentam ao gestor de operações. 
Essas ideias foram evoluindo e formaram um conjunto de conhecimento técnico e 
ferramental a 
disposição dos gestores. 
Essas ferramentas, técnicas e filosofias de gestão podem ser organizadas assim: 
● Perspectiva da Qualidade: gerenciar a operação através da estabilização e 
melhoria dos processos 
7 
 
● Perspectiva do Tempo: gerenciar a operação através do planejamento e 
controle das atividades e materiais 
● Perspectiva do Dinheiro: gerenciar a produção através da perspectiva 
financeira, de custo e capital 
 
1.3.2 A Produção Integrada pelo Computador e Automação 
Para lidar com a complexidade de gerenciar os fluxos de informação e produto 
no chão de fábrica, muitas empresas têm apostado no uso de softwares e ferramentas 
automatizadas de gestão, ou seja, no uso de Tecnologias da Informação (TI). 
Nos anos 90, as ferramentas de TI passaram a expandir seu alcance e a buscar a 
integração das atividades do chão da fábrica com as de projeto do produto 
(ferramentas de modelagem 3D) e com as demais áreas da empresa (financeiro, 
vendas, marketing, RH, etc). Estas são as conhecidas tecnologias ERP. 
Esses sistemas corporativos surgiram como uma solução para os problemas de 
integração das diversas ferramentas de TI da empresa, fornecendo uma interface 
comum para todas as unidades de negócio. Vale destacar que uma decisão importante 
a ser tomada é a definição da utilização de sistemas padronizados ou a adoção de 
sistemas locais customizados. 
 
1.3.3 A Produção Gerenciada por Suas Restrições 
A chamada Teoria das Restrições (no inglês Theory of Constraints ou TOC) é uma 
filosofia de negócios que se baseia na existência de restrições ou gargalos no sistema, 
que restringem sua performance e capacidade de alcançar seus objetivos e metas. Esse 
assunto será analisado mais profundamente na unidade 4 
 
1.3.4 A Produção como um Fluxo de Produção Enxuta 
Outra forma de enfrentar a complexidade no mundo das operações e de serviços 
é aplicando os princípios da chamada Filosofia Lean, também conhecida como 
Pensamento Enxuto, que será tratado melhor na unidade 3. 
 
8 
 
1.3.5 As Tecnologias de Gestão e Sua Aplicação 
Não é possível destacar uma abordagem de produção que seja a melhor entre 
todas, uma vez que a definição da melhor estratégia requer a análise de diversos 
critérios relativos à estrutura de produção da empresa. Em geral, associam-se algumas 
características da empresa a determinadas filosofias, como mostrado na tabela abaixo: 
 
É de grande importância ter a percepção de que apesar de cada filosofia ser em 
geral aplicada a estruturas de produção definidas, nenhuma filosofia ou ferramenta 
pode ser descartada na gestão de uma empresa. 
Além disso, outros fatores como a cultura da empresa, as condições de 
mercado e a posição da organização dentro da cadeia de valor também irão influenciar 
na escolha da melhor abordagem de produção. 
 
2 UNIDADE 2 – CONCEITOS BÁSICOS E INDICADORES DE 
DESEMPENHO 
2.1 Sistemas de produção por lotes 
2.1.1 Lotes de produção e transferência 
● Lote de produção: Também conhecido como Lote de processamento, indica a 
quantidade de unidades de um item que serão produzidas antes que os 
recursos produtivos sejam novamente preparados para o processamento de 
outro item. Em suma, é o número de unidades fabricadas antes que ocorra 
modificação da máquina para produção de outros produtos. 
 
● Relação com o tempo de set-up: O tempo de set-up é basicamente o tempo 
necessário para preparação de uma máquina para uma nova produção. Dessa 
forma, sua relação com o tamanho dos lotes de produção reside no fato de que 
9 
 
quanto mais lotes houverem mais preparações de máquinas deverão ser feitas. 
Assim, processos que tem um tempo de set-up elevado deverão utilizar 
maiores lotes de produção a fim de reduzir o tempo de máquina parada. 
 
● Lote econômico de produção: O Lote Econômico de produção (LEP) consiste na 
quantidade de produtos cujo custo de fabricação seja mínimo, considerando os 
insumos, os valores de trabalho agregado, os tempos de máquina e os custos 
de se manter os estoques. Ou seja, é o tamanho do lote que gera o mínimo de 
gastos de produção. 
 
● Lote de transferência: Corresponde a quantidade de unidades que são 
movimentadas de uma só vez de uma etapa para outra do processo de 
produção. 
 
 
2.2 Produtividade e indicadores da operação 
Para mensurar o desempenho da operação e identificar pontos críticos para a 
melhoria da produtividade do sistema, são utilizados indicadores. Alguns dos 
indicadores mais comumente utilizados na gestão industrial são: a taxa de 
produção, o tempo de atravessamento, ciclo do processo e estoque. 
 
2.2.1 Taxa de produção 
A taxa de produção é o indicador que relaciona o quanto está sendo gerado pelo 
sistema produtivo (o volume produzido) com o tempo. A taxa de produção também 
se aplica para o setor de serviços (produção de bens intangíveis). Nesse caso, a 
medição é realizada com a quantidade de serviços prestados por período de tempo. 
Podemos simplificar o conceito com uma fórmula simples: 
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
 
10 
 
 
2.2.2 Tempo de atravessamento (Lead Time) 
 
É o tempo necessário para o processamento de um item ou serviço, desde o momento 
em que o pedido é realizado até a entrega do produto final. Em outras palavras é a 
diferença entre o momento que uma tarefa é criada e o momento que ela entra em 
seu estado final. No caso, uma tarefa pode ser um processo de produção ou a 
realização de um serviço. 
 
2.2.3 Ciclo do Processo ou Tempo de Ciclo 
 
 É o tempo que leva para o processo disponibilizar um produto acabado. Em outras 
palavras, é uma relação entre o tempo total do processo e a quantidade de produtos 
produzidos. 
Podemos simplificar o conceito com uma fórmula: 
 
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜𝑠
 
 
 
2.2.4 Estoque 
 
 O estoque é definido como um indicador de desempenho de um processo produtivo 
pois a existência dos diversos tipos de estoque numa empresa gera impactos 
financeiros e estratégicos. Os estoques ocupam uma boa parcela dos espaços físicos de 
uma empresa, o que gera gastos como aluguel, manutenção predial e etc. Além disso, 
quanto mais tempo um produto fica estocado dentro de uma empresa, mais ele sofre 
com desvalorizações econômicas e encargos. Vale ressaltar, porém, que os estoques 
são importantes na definição estratégica de uma empresa. Apesar dos impactos 
financeiramente negativos que um estoque pode ter algumas empresas o utilizam de 
forma a tornar mais curto o tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto 
final, visto que ele já está estocado. 
Existem diversos tipos de estoque, porém dois são mais importantes de serem 
avaliados: 
11 
 
 
● Estoque intermediário: É composto de produtos semiacabados armazenados 
entre dois processos produtivos. 
 
● Estoque final: É composto de produtos acabados que já passaram por todos os 
processos produtivos. 
 
2.3 Tipos de produção 
2.3.1 Produçãoempurrada 
 
A produção empurrada (Push System), também conhecida como sistema tradicional, é 
um sistema onde a produção se inicia antes da ocorrência da demanda pelo produto. 
Neste método cada processo recebe uma ordem de produção e trabalha em 
capacidade máxima enviando os itens para a próxima etapa. Dessa forma esse sistema 
“empurra” a produção desde a compra de matérias primas e componentes até a 
armazenagem de produtos acabados. 
 
Podemos esquematizar uma produção empurrada da seguinte forma: 
 
 
 
Percebe-se que neste método a programação da produção emite ordens de produção 
para todos os processos produtivos. Estas ordens de produção são disparadas por 
basicamente três condições: 
 
1. Pela disponibilidade de material e componentes a processar, como insumos e 
matérias-primas; 
 
12 
 
2. Pela disponibilidade dos recursos necessários, como máquinas e mão de obra; 
 
3. Pela existência de uma ordem de produção, gerada por algum sistema centralizado 
que, a partir das previsões de demanda, elaborou programas de produção baseados 
nas estruturas dos produtos. 
 
 
2.3.1.1 Os Impactos da Produção Empurrada 
 
Como todas as filosofias e técnicas de gestão, o Sistema Tradicional ou Produção 
Empurrada, tem as suas vantagens e as suas desvantagens. 
Algumas características negativas desse sistema são: 
 
● Grande quantidade de estoque em processo; 
● Lead time de produção longo e sujeito a grandes variações; 
● Problemas passam despercebidos, gerando muito retrabalho e desperdícios. 
 
No entanto, a produção empurrada traz resultados satisfatórios quando: 
 
● Há alto nível de controle e o Planejamento da Demanda tem alta acuracidade; 
● O custo da ociosidade de determinada etapa do processo é muito elevado; 
● Fabrica-se produtos de estrutura complexa; 
● A empresa possui demanda muito irregular e, portanto, torna-se necessário 
trabalhar com a previsão da demanda. 
Vale ressaltar que o método de produção empurrada foi um dos primeiros a surgir no 
início da era industrial. Dessa forma, este sistema não teve influência do Lean 
Manufacturing e por isso não se torna muito eficiente nas fábricas atuais e por isso é 
pouco utilizado como estratégia de produção. 
 
2.3.2 Produção Puxada 
 
13 
 
A produção puxada (ou do inglês pull system) é um método de controle da produção 
no qual uma etapa aciona a produção dos estágios anteriores através de mecanismos 
disparadores. A demanda é parte fundamental desse sistema de produção, é ela que 
dispara o processo e gera necessidade da primeira ordem de produção. 
Podemos esquematizar a produção puxada da seguinte forma: 
 
 
 
O estoque final é a última etapa de um processo produtivo antes da entrega do 
produto ao cliente. A demanda gera um “vazio” no estoque final já que ocorreu a 
compra do produto. Este evento é percebido pelo programa da produção e este 
aciona a etapa imediatamente anterior ao estoque final emitindo uma ordem de 
produção. Este processo ocorre de forma contínua com os outros processos 
anteriores até chegar na primeira etapa que seria o estoque de matéria prima, 
formando uma conexão direta entre os processos. Ao fazer essa conexão entre os 
vários estágios do processo, esse sistema permite a redução de estoques em 
processamento e dos tempos de fila (produz-se somente o que é necessário no 
momento em que é necessário). 
Os instrumentos utilizados para sinalização e operacionalização do sistema 
puxado são comumente conhecidos como kanban. Este é um termo japonês que 
significa cartão e é o sinal disparador que autoriza e coordena os fluxos de 
produção entre os estágios do processo produtivo. Em um cartão kanban são 
encontradas informações de quando, como e quanto produzir, necessárias para a 
coordenação do fluxo de produtos ao longo do processo. 
14 
 
No sistema puxado, a programação da produção é baseada nessas restrições. O 
kanban regula o nível de estoque entre as operações, isto é, são reduzidos os 
estoques em processamento e, consequentemente, o custo de produção. 
 
 
 
2.3.2.1 Os Impactos da Produção Puxada 
 
Os maiores impactos da produção puxada e do kanban são a redução do estoque em 
processo e a aceleração do fluxo resultante da eliminação das filas. 
Apesar da importância que o estoque possui, o resultado financeiro de uma empresa é 
diretamente afetado por seus níveis de estoque. A manutenção de estoques tem 
atrelada a si custos como financeiros, seguros, armazenagem e impostos, entre outros. 
Desta forma, a redução do nível de estoque trazida pela produção puxada resulta em 
menos custos para a empresa. 
 
 
2.3.3 Comparativo entre a Produção Puxada e a Produção Empurrada 
 
O método de produção puxada é amplamente utilizado nas fábricas atuais devido à 
sua eficiência e redução de desperdícios, tornando os processos produtivos mais 
enxutos e baratos. Esse sistema de produção surgiu como alternativa à produção 
empurrada melhorando alguns dos impactos negativos desse sistema, como os 
elevado nível de estoque. Entretanto, existem algumas outras vantagens estratégicas 
da produção puxada que fizeram com que este método fosse o mais utilizado nas 
fábricas atuais. 
 
 
 
 
 
 
15 
 
Comparativo 
 
Produção Puxada 
 
● Produção precisa 
● Consumo acurado de matéria 
prima 
● Pequenos lotes de produção 
● Baixo nível de estoque 
● Redução de desperdícios 
● Comunicação eficiente entre os 
processos (Kanban) 
Produção Empurrada 
 
● Produção por aproximação. 
● Antecipação do uso de matéria 
prima. 
● Grandes lotes de produção 
● Alto nível de estoque 
● Grandes desperdícios 
● Pouca comunicação entre os 
processos. 
 
 
16 
 
2.3.4 Produção Contínua 
Processo de fluxo contínuo, também conhecido em inglês como one piece flow, é um 
conceito que, em seu estado ideal, significa que os itens são processados e movidos 
diretamente de um processo para o próximo, uma peça de cada vez. Cada etapa do 
processo opera somente na peça que é necessária para o próximo passo pouco antes 
que o próximo passo precise dela e o tamanho do lote de transferência é um. 
O processo de produção contínua segue a mesma estrutura que um método de 
produção puxada, porém ele já implementa algumas características do Lean 
Manufacturing e reduz os lotes para unitários. Identificam-se alguns benefícios 
resultantes desse modelo como: redução do tempo de espera entre etapas, redução 
do tempo de produção e dos custos da operação, além da minimização do estoque em 
processo. 
 
2.3.4.1 Os Impactos da Produção Contínua 
Assim como todos os sistemas de gestão, o fluxo contínuo também tem as suas 
vantagens e desvantagens, ou seja, a sua aplicação pode ser recomendada ou não 
dependendo das características da sua fábrica ou serviço. Algumas das principais 
vantagens desse tipo de gestão são: 
 
● Erros são detectados e reparados imediatamente, garantindo uma maior 
● qualidade ao processo; 
● Há menos estoque em processo; 
● Garante maior produtividade; 
● Permite maior flexibilidade; 
● Ao usar lotes de transferências unitários, os funcionários carregam menos peso 
de um posto para outro e menos empilhadeiras são usadas na fábrica, 
aumentando a segurança do trabalho; 
● Melhora a escalabilidade; 
● Com menos produtos e menores equipamentos, a fábrica fica mais limpa e os 
postos podem ficar mais próximos uns dos outros. 
17 
 
No entanto, o fluxo contínuo não é recomendado em certas situações, como por 
exemplo: 
 
● Fábricas com equipamentos pouco confiáveis, pois a parada de uma máquina 
acarretará na interrupção da produção, uma vez que não há estoque em 
processo capaz de abastecer o sistema enquanto é feito o reparo dos ativos. 
● Empresa com portfólio variado de produtos, pois possivelmente isso acarretará 
em longos tempos de setup. 
● Fábricas com postos de trabalho distantes uns dos outros, pois muito tempo e 
esforços serão gastos comdeslocamento. 
● Fábricas que contam com máquinas não projetadas para trabalhar com fluxo 
unitário de peças. 
2.3.5 Produção Padronizada 
 
A produção padronizada é uma alternativa para reduzir o tempo gasto com 
atividades que não têm valor do ponto de vista do cliente e que, portanto, podem 
ser consideradas desperdício quando analisamos o gargalo. A padronização 
possibilita a redução dos desperdícios permitindo que mais tempo seja gasto com o 
processamento de produtos, o que realmente importa e impacta no lucro de uma 
empresa. Basicamente a produção padronizada segue a mesma estratégia de uma 
produção puxada, porém também procura implementar todas as premissas do 
Lean Manufacturing tornando a produção a mais eficiente e enxuta possível. 
 
2.3.5.1 Os Impactos da Produção Padronizada 
 
Um dos impactos mais significativos da produção padronizada é o aumento da 
produtividade. Uma boa maneira para identificar oportunidades de padronização é 
identificar as atividades RE: 
 
● REtrabalho 
● REinspeção 
18 
 
● REcuperação 
● REfazer 
● REprograma 
● REjeição 
 
3 UNIDADE 3 – GERENCIANDO O FLUXO DE PRODUÇÃO 
3.1 As Origens do Pensamento Enxuto 
Lean é um modelo gerencial aplicado por meio de princípios e técnicas 
operacionais, tendo como objetivo a redução do desperdício, a melhoria da qualidade 
e a maximização do valor entregue ao cliente. Em sua essência é uma filosofia 
orientada à eficiência e eficácia de processos, centrada em criar mais valor com menos 
trabalho. 
Depois da Segunda Guerra Mundial, enfrentando um país destruído e um 
mercado muito pequeno, a Toyota decide buscar e eliminar desperdícios como 
estratégia de operações. Esse sistema de busca e redução/eliminação de desperdícios 
veio a receber o nome posteriormente de Sistema Toyota de Produção, e foi trazido 
para o ocidente com o nome de Lean Manufacturing 
Uma curiosidade: o termo “enxuta”, do inglês “lean”, foi criado, na verdade, 
por John Krafcik, do MIT (Massachussetts Institute of Technology), na década de 80, 
num artigo em que ele descrevia as técnicas do sistema de produção e técnicas de 
trabalho desenvolvidas pela Toyota. John Krafcik chamou o sistema de enxuto pela 
redução de quantidade, custos e tempo, ou seja: menos esforço dos funcionários, 
menos espaço para a fabricação, menos investimento em ferramentas, menos tempo 
em planejamento, menos estoques, menos fornecedores, e redução de defeitos, com 
uma maior variedade de produtos. O termo “pegou” e é uma das maneiras como o 
Sistema Toyota de Produção é referenciado. 
 
 
 
3.2 O Pensamento Lean e seus 5 passos fundamentais: 
 
19 
 
Segundo a Filosofia, para alcançar a eficiência e eficácia de processos, centrada 
em criar mais valor com menos trabalho. Para isso é necessário seguir os cinco passos 
abaixo. 
 
 
 
1. Especifique o que é valor do ponto de vista do cliente. 
2. Estabeleça o fluxo de valor para o cliente, identificando os passos 
necessários para gerar e entregar cada produto (bem ou serviço), removendo todos os 
tipos de desperdícios. 
3. Faça com que o processo de geração de valor para o cliente tenha um fluxo 
contínuo, rápido e sem interrupções. 
4. Aplique a lógica de puxar a produção, iniciando as ações sempre sob a 
solicitação do cliente. 
5. Busque constantemente a perfeição, melhorando continuamente o produto 
e o seu fluxo de valor. 
 
3.2.1 Valor para o Cliente Como Ponto de Partida 
 
 
 
As empresas devem, portanto, se esforçar continuamente para entender e até 
mesmo antecipar as necessidades dos consumidores. 
 
20 
 
3.2.2 A Reconceituação do Termo Desperdício 
 
Uma das bases do pensamento Lean é a busca pela eliminação contínua de 
atividades que são desnecessárias aos processos: os chamados desperdícios. Assim, 
tudo que consome recurso e não cria valor para o cliente é desperdício. 
 
Na visão Lean existem alguns tipos de desperdícios básicos: 
1. espera, 
2. transporte, 
3. movimentação, 
4. armazenagem, 
5. correções, 
6. processamento, 
7. produção em excesso e desperdício intelectual. 
 
 
3.2.3 Removendo os Obstáculos ao Fluxo Contínuo 
 
Após a especificação do que é valor para o cliente e depois de estabelecer um 
fluxo de valor, (retirar os desperdícios) o passo seguinte é dar “fluidez” aos processos 
e atividades restantes, buscando um fluxo contínuo de produção. O efeito imediato da 
criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de 
produtos, de processamento de pedidos e dos estoques. 
 
 
3.2.4 Simplificando o Processo: As Células de Produção e Tecnologia de Grupo 
 
Se baseia no princípio da tecnologia de grupo: busca melhorar a eficiência na 
produção de itens muito variados, agrupando-os de acordo com um critério escolhido, 
 
● Células de Produção: Uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais 
e métodos em que as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem 
sequencial, através do qual as partes são processadas em um fluxo contínuo. 
 
● Tecnologia de Grupo: Esse princípio busca melhorar a eficiência na produção de 
itens muito variados, agrupando-os de acordo com um critério escolhido, como 
semelhança na forma ou tamanho, utilização de componentes em comum, 
processamento no mesmo conjunto de máquinas ou outro critério à escolha. 
 
21 
 
 
 
 
 
 
 
3.2.5 Criando a Cultura de Aprimoramento Contínuo no Chão de Fábrica 
 
O pensamento enxuto defende uma maior delegação de poderes aos 
funcionários e, apesar de isso significar maior complexidade para os colaboradores, 
isso costuma influir positivamente para motivação e engajamento, uma vez que o 
funcionário se sente desafiado e se enxerga como parte integrante do processo 
 
 
3.2.6 Criando a Cultura de Aprimoramento Contínuo na Gestão 
 
 
 
 
 
3.3 A CONSTRUÇÃO DE LEAN 
3.3.1 As Funções da Casa Lean 
O ponto de partida do pensamento Lean é a oferta de valor para o cliente e 
é com base nessa diretriz que todas as ferramentas e propostas do pensamento 
22 
 
enxuto são baseadas. Para apresentar os pilares dessa filosofia, é comum usar-se 
um framework que ficou conhecido como a “Casa Lean”. 
 
 
Fundações: cinco passos do Lean, com destaque para a padronização do 
trabalho; a melhoria contínua; e o nivelamento da produção, que significa alimentar a 
produção enquanto atende à demanda dos clientes por vários produtos. 
Pilares: São as técnicas, ferramentas e práticas que permitem a implantação do 
pensamento enxuto nas operações: 
● Just-in-time: tem como foco a melhoria contínua e a eliminação dos 
desperdícios. A ideia é oferecer ao cliente exatamente o que ele quer, 
quando ele quer e na quantidade desejada. 
● Jidoka: foca na melhoria da qualidade do processo produtivo através da 
minimização de erros. 
Telhado: Representa os objetivos do Lean, sustentados pelas ferramentas e 
fundações do pensamento enxuto. 
 
 
 
3.3.2 Produção em Lote x Produção Nivelada 
O pensamento Lean questiona o modo de planejar e utilizar os recursos 
produtivos do método de produção empurrada, propondo uma produção 
nivelada, conhecida como Heijunka. 
 
23 
 
● Heijunka: consiste na eliminação da variação da carga de trabalho através do 
nivelamento dos volumes de produção, de maneira a conseguir um fluxo suave, 
contínuo e eficiente. 
 
Em geral, a produção em lotes é mais indicada quando a empresa possui ativos 
caros. A produção nivelada é ideal para empresas com ativos mais flexíveis e baratos. 
 
Exemplo de produção: 
 
 
Diferenças: 
 
 
 
3.4 As Ferramentas Lean 
 
Selecionamos 18 ferramentas de Lean Manufacturing que serão bastante úteis 
para colocar a metodologia em prática. Talvez você já conheça algumas delas de forma 
isolada, mas é importante saber que elas fazem parte da Filosofia Lean. Confira: 
 
 
1. JIT: Just in Time - Pilar 
24 
 
Sabe o que falamos a respeito de produzir sob a demandado cliente? Essa é a 
ferramenta que vai aplicar o pensamento. Ela será indispensável para reduzir o 
excedente no inventário e o espaço ocupado. O Just in Time pode ser utilizado 
juntamente com o Kanban, Heijunka, Takt Time, entre outros métodos. 
 
2. Kaizen 
O Kaizen é um método em que cada colaborador assume um papel proativo de 
pensar em melhorias para o processo de forma inovadora e contínua. Para colocá-lo 
em prática, é preciso seguir o ciclo PDCA (sigla em inglês para planejar, fazer, verificar 
e agir). Os resultados são o aumento da produtividade e a diminuição dos custos. 
 
3. Kanban 
Também conhecida como “sistema de tração”, essa estratégia regulamenta o 
fluxo de mercadorias. Em vez de produzir mais do que o necessário, o Kanban 
implementa a reposição do produto por meio de cartões de sinal, o que vai 
complementar o método Just in Time. O resultado é o fim da produção em excesso. 
 
4. 5S 
Essa ferramenta consiste em cinco passos bastante simples, mas que fazem 
uma grande diferença para o andamento do serviço. O 5S se divide nas seguintes 
etapas: 
● utilização (seiri): separar o que é importante do que é desperdício para 
facilitar a eliminação; 
● organização (seiton): posicionar cada objeto em seu devido lugar, o que 
ajuda na organização; 
● limpeza (seiso): limpar o ambiente de trabalho; 
● higiene (seiketsu): implementar normas e padrões para arrumação, 
triagem e limpeza; 
● disciplina (shitsuke): colaboração de todos os funcionários para a 
empresa se aprimorar cada vez mais. 
5. Poka Yoke 
https://www.escolaedti.com.br/just-in-time-vantagens-e-desvantagens/
https://www.escolaedti.com.br/lean-kaizen/
https://www.escolaedti.com.br/o-que-e-ciclo-pdca-e-como-aplicar-corretamente/
https://www.escolaedti.com.br/lean-5s/
25 
 
São formas encontradas de detectar e prevenir erros na produção (sensores, 
por exemplo). Se você acha que esse método é desnecessário por conta da inspeção, 
saiba que é bem mais difícil encontrar falhas na última etapa. Se elas forem 
encontradas, o custo de refazer o processo é bem maior do que o de prevenir os erros. 
6. Análise de gargalos 
Ferramenta de identificação dos gargalos que limitam o processo. A retirada ou 
modificação desses entraves melhora o fluxo e o rendimento da produção. 
7. Takt Time 
Outro complemento ao Just in Time, esse método faz o cálculo do tempo da 
produção de acordo com a demanda do cliente. Assim, será passada a orientação 
exata para que a produção alcance o objetivo. 
 
 
 
8. Fluxo contínuo 
Buscando eliminar desperdícios como tempo de espera e demora no 
transporte, essa ferramenta busca fazer o processo fluir sem interrupções nas etapas, 
otimizando a produtividade. 
9. Heijunka - Base 
E se os clientes fizerem pedidos de forma inconstante? Como deixar a produção 
estável? O método Heijunka — ou programação nivelada — cria uma produção em 
lotes pequenos, produzindo a mesma variedade de produtos todos os dias, para que 
possa reduzir o tempo de entrega e não acumular itens no inventário. 
10. Gemba Walk 
Esse pensamento leva em conta que, de vez em quando, todos os 
colaboradores precisam sair de suas próprias salas e passar um tempo na fábrica para 
observar a cadeia de produção. 
Ao conversar com os funcionários que executam os processos, torna-se 
possível identificar o que pode ser melhorado de forma mais rápida. 
11. Muda (Waste) 
Se, para o cliente, determinado aspecto no processo de produção não agrega 
valor ao produto, ele deve ser eliminado para que a fabricação fique a mais enxuta 
possível. 
12. Andon 
É uma ferramenta de comunicação que indica o status da produção na fábrica. 
Se algum problema acontecer, um alerta é emitido para que possa ser resolvido 
imediatamente, mesmo que isso signifique a interrupção de todo o processo. 
13. Análise de causa raiz 
https://www.escolaedti.com.br/o-que-e-o-nivelamento-heijunka/
26 
 
Em vez de solucionar um problema por meios superficiais e rápidos, a análise 
dedica-se a descobrir sua causa real. Para chegar à origem do problema, é preciso 
perguntar o porquê de determinada situação cinco vezes. 
14. Trabalho padronizado 
É uma documentação dos procedimentos para a fabricação a fim de identificar 
as melhores práticas. Ela é feita de forma dinâmica, permitindo mudanças. 
15. Seis grandes perdas 
Essas são as categorias que representam as perdas durante a fabricação: 
● setup; 
● quebra de alguma coisa; 
● pequenas paradas; 
● velocidade menor que a ideal; 
● rejeição na inicialização; 
● rejeição na produção. 
O método promove uma estrutura para resolver as causas desses problemas. 
16. Jidoka - Pilar 
É o sistema que permite que os colaboradores possam interromper os 
processos automatizados em caso de uma falha. Em vez de perder tempo chamando 
inspetores para verificarem se o processo deve ser pausado, o próprio funcionário da 
fábrica pode fazer isso. Assim, ele tem autonomia para não passar os erros para a 
frente. 
Pode-se entender o Jidoka através de 4 passos: 
1. Detecção da falha ou anormalidade. 
2. Parada. 
3. Correção ou conserto imediato da condição anormal. 
4. Investigação da causa raiz e estabelecimento de ações efetivas para que o 
problema não mais ocorra. 
 
17. Manutenção Produtiva Total (MPT) 
Nesse método, cada colaborador é comprometido com a conservação dos seus 
equipamentos. Isso é fundamental para evitar problemas de manutenção que possam 
afetar a produção. 
 
18. Gerenciamento Diário - Hoshin Kanri 
Desse método se espera distribuir de forma negociada as responsabilidades 
pelo cumprimento da meta corporativa, definindo a meta parcial que caberá a cada 
divisão ou departamento. Esse desdobramento deverá continuar pelos diversos níveis 
de cada divisão ou departamento até atingir o nível operacional. 
27 
 
 
 
 
3.5 O FLUXO DE LEAN 
3.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor 
 
● Fluxo de Valor: Conjunto de atividades necessárias à disponibilização dos 
produtos ou serviços. Nesse fluxo são consideradas as atividades que agregam 
e as que não agregam valor. 
 
● Mapa de Fluxo de Valor: O objetivo do mapeamento do fluxo de valor é ter 
uma visão completa de como o processo é hoje, para assim identificar quais 
atividades não agregam valor e devem ser eliminadas (filas e esperas, por 
exemplo); aquelas que não geram valor, mas são necessárias a manutenção dos 
processos e devem ser minimizadas (tempos de setup, por exemplo); e aquelas 
que efetivamente geram valor. 
 
 
3.5.2 Balanceamento dos Processos e as Operações Elementares 
 
A carga de trabalho é dividida homogeneamente entre os operadores em uma 
linha de produção, permitindo que cada estação de trabalho produza de forma 
sincronizada e na quantidade adequada. 
De forma breve, para fazer o balanceamento deve-se realizar 4 etapas: 
1. Divisão do processo em suas operações elementares. 
2. Medir o tempo gasto em cada operação, escolhendo dentre uma base de 
amostras, o menor valor que se repete consistentemente. 
28 
 
3. Conhecer o ritmo de mercado, ou seja, estipular o ritmo de absorção dos 
produtos pelo mercado (conhecido como takt time) e definir a quantidade de pessoas 
necessárias para garantir este ritmo. 
4. Balanceamento: a carga de trabalho é dividida entre os operadores de modo 
a atender o takt time. 
 
 Finalizando, segue um resumo: 
 
 
 
 
 
 
4 UNIDADE 4 – GERENCIANDO A PRODUÇÃO ATRAVÉS DAS 
RESTRIÇÕES 
4.1 OS PASSOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
4.1.1 Quando Gerenciar Pelas Restrições? 
 Existem diferentes estruturas de produção, cada qual com suas 
particularidades. Em cada uma dessas estruturas a forma como capacidade e demanda 
se relacionam varia: algumas empresas são caracterizadas pela flexibilidade e outras 
pela rigidez. 
 A ideia da Flexibilidade está associada aos grandes volumes, economias de 
escala e a versatilidade dos ativos. A capacidade é facilmente ajustável às mudanças e 
o gargalo do sistemaé a própria demanda. 
29 
 
 Já o conceito da Rigidez está associado a empresas que possuem ativos mais 
específicos e caros, nas quais alterações de capacidade envolvem grandes 
investimentos. Nessas empresas, o gargalo é a capacidade produtiva. 
 Quando alterações na capacidade são muito custosas, de forma que não é 
possível fazer pequenos incrementos ou reduções de forma ágil, quando os setups são 
de difícil redução e a produção é intensiva em capital, a Teoria das Restrições é a 
filosofia que melhor se adapta. 
 
4.1.2 Os Cinco Passos da Teoria das Restrições 
 Dentro da perspectiva da TOC, as organizações devem focar em suas restrições, 
uma vez que são elas que determinam o desempenho global do sistema. Assim, 
resume-se a teoria em 5 passos que levarão a empresa à uma melhora contínua: 
 1. Identifique a restrição do sistema: identificar tudo aquilo que limita o 
desempenho da empresa e impede o sistema de alcançar melhores resultados. 
 2. Explore a restrição para aproveitar seu limite: identificar a melhor forma de 
explorar as restrições. Isso significa atingir a melhor taxa de rendimento possível no 
posto gargalo da produção, uma vez que a saída do sistema é limitada pela taxa de 
transferência da restrição. 
 3. Subordine a gestão das não-restrições: fazer com que os recursos que não 
são gargalos trabalhem no ritmo da restrição, ou seja, nem mais rápido e nem mais 
devagar. 
 4. Eleve os limites da restrição: aumentar a capacidade da restrição. 
 5. Volte ao passo 1: voltar ao passo inicial e repetir os passos anteriores no 
novo gargalo. 
 
4.1.3 A GESTÃO DA CADEIA DE VALOR SEGUNDO A TOC 
• Recursos gargalo: componente que possui a menor capacidade de todo o sistema. 
• Recursos não-gargalo: recursos que não restringem a capacidade do sistema. 
• Puxar a produção antes do gargalo: a produção deve ser puxada antes do gargalo, 
pois o posto restritivo não terá capacidade de absorver a demanda dos postos 
anteriores, caso estes trabalhem em sua capacidade máxima. 
30 
 
• Empurrar a produção depois do gargalo: como os postos subsequentes à restrição 
possuem uma folga de capacidade e são capazes de processar todos os itens que saem 
do recurso restritivo, a produção deve ser empurrada depois do gargalo. 
• Região não-crítica: recursos que possuem fluxo puxado e que, portanto, se 
caracterizam por uma produção disparada no momento mais tarde possível. 
• Região crítica: a produção é empurrada e a programação da produção é feita pela 
data mais cedo, pois adiar ou atrasar a produção nessa área significa perdas de 
faturamento para a empresa. 
• Pulmão de material: é uma reserva de materiais que deve ser posicionada entre o 
recurso gargalo e as etapas que o antecedem. 
• Pulmão de tempo: existe para garantir que o produto que saiu do gargalo seja 
convertido em faturamento. Essa reserva de material deve ser posicionada no ponto 
de comunicação entre as linhas de acesso e a linha principal, de forma a assegurar a 
pontualidade do volume que é colocado “para fora” da empresa. 
 
4.1.4 O Balanceamento do Fluxo 
 A Teoria das Restrições possui uma série de princípios que fundamentam essa 
filosofia de gestão. O primeiro deles é a ideia de balanceamento do fluxo. 
 O ideal é balancear o fluxo de produção de forma a assegurar que em cada 
etapa do processo o fluxo seja igual, impedindo que se formem grandes quantidades 
de estoques entre etapas com capacidades diferentes. O segundo princípio da TOC 
consiste na diferenciação entre os conceitos de utilização e ativação de um recurso. 
• Ativar um recurso significa utilizá-lo em sua capacidade máxima. 
• Utilizar um recurso significa produzir não de acordo com a disponibilidade do 
recurso, mas sim de acordo com a capacidade do gargalo. 
 
4.1.5 O Gargalo Determina a Vazão do Sistema 
 O terceiro princípio proposto pela Teoria das Restrições diz respeito ao grau de 
utilização dos recursos não restritivos do sistema. A utilização dos recursos não-
gargalo não deve ser definida por sua própria disponibilidade, mas sim pela capacidade 
de processamento da restrição do sistema. 
31 
 
 O gestor deve zelar para que sua utilização resulte no ótimo global, tirando 
máximo proveito do recurso restrição, mesmo que isso signifique a subutilização dos 
recursos não-gargalo. 
 
4.1.6 O Tempo de Processamento nos Recursos Gargalo e Não Gargalo 
 O quarto e o quinto princípio da teoria das restrições estão associados à 
utilização dos tempos disponíveis dos recursos gargalo e não-gargalo. 
 O princípio 4 diz que uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida para 
todo o sistema. Dessa forma, para melhorar o resultado do sistema, deve-se melhorar 
a distribuição dos tempos no gargalo. 
 O princípio 5, por sua vez, diz que uma hora economizada em um não-gargalo é 
apenas uma “miragem”, já que reduzir o tempo de preparação, por exemplo, em um 
recurso que não é restrição, resulta em um aumento do tempo ocioso e não do de 
processamento. 
 
4.1.7 Lotes de Transferência e Produção 
 A lógica do cálculo dos lotes de produção segundo a Teoria das Restrições 
depende de o recurso ser ou não uma restrição do sistema. 
 O sexto princípio proposto pelo TOC se refere ao lote de processamento. De 
acordo com este princípio, o lote de processamento deve ser variável, não fixo. A ideia 
defendida pela TOC é a de que os lotes de processamento no gargalo devem ser tão 
grandes quanto possível. Ao trabalhar com lotes maiores, reduz-se o tempo de setup 
(que não agrega valor) e aumenta-se o tempo de processamento. Isso é mais crítico 
quando o recurso produz diversos produtos e, portanto, demanda diferentes setups. 
Por outro lado, quando o recurso não é gargalo, o ideal é que os lotes sejam pequenos. 
 A ToC também defende uma abordagem diferenciada para os lotes de 
transferência, que é sempre uma fração do lote de processamento. O princípio 7 da 
teoria das restrições diz que o lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não 
deve ser, igual ao lote de processamento. Essa filosofia defende que não é necessário 
esperar que todo um lote de processamento esteja finalizado para que os produtos 
sejam enviados para a etapa seguinte do processo de produção. 
32 
 
 
4.2 O PROCESSO DECISÓRIO 
4.2.1 A Programação da Produção Segundo a ToC 
 Para finalizar esta unidade sobre Teoria das Restrições, foi destacado um 
último princípio: programas de produção devem ser estabelecidos considerando-se 
todas as restrições simultaneamente. Tempos de reposição (lead times) são 
consequência de um dado sequenciamento e não podem ser pré-determinados 
(estabelecidos antes de se ter o sequenciamento). 
 A ideia por trás deste princípio é que se deve programar a produção ao mesmo 
tempo que são consideradas as capacidades do sistema, ou seja, deve-se analisar 
simultaneamente tanto o prazo quanto as restrições dos recursos. 
 
5 UNIDADE 5 – PROGRAMANDO AS ATIVIDADES DO CHÃO DE 
FÁBRICA 
5.1 Sequenciamento da produção 
5.1.1 Produção sob Encomenda 
 A produção sob encomenda visa atender a uma necessidade específica dos 
clientes, de maneira que os produtos são concebidos em estreita ligação com os 
consumidores e sua fabricação só pode ser iniciada depois do recebimento do pedido. 
 Dentro da produção sob encomenda, pode-se destacar algumas características: 
• Grande variedade no portfólio de produtos; 
• Baixa repetitividade das atividades; 
• Máquinas e demais recursos não dedicados; 
• Pouco conhecimento prévio (dificuldade de fazer previsões de produção). 
 
33 
 
5.1.2 Planejamento das Atividades e Capacidade 
 Como foi visto, as duas grandes filosofias de gestão estudadas anteriormente 
apresentam perspectivas diferentes de como a capacidade deve ser planejada. 
 
Entretanto, qual abordagem é melhor para um ambiente produtivo? Para ajudar a 
responder a essa pergunta, deve-se analisar algumas característicasda operação 
quando se trata da gestão de capacidade do chão de fábrica. 
 
5.2 PROGRAMAÇÃO DAS CAPACIDADES E DAS TENTATIVAS 
5.2.1 Os Níveis de Planejamento da Capacidade 
 Os conceitos listados abaixo nos ajudam a compreender os níveis de 
planejamento da capacidade: 
 
 Sistemas de Controle e Monitoração estão associados ao passado 
 
 Quando se fala em planejamento, sequenciamento e programação, fala-se de 
futuro, ou seja, daquilo que é esperado que ocorra. 
34 
 
 
 No curto prazo, quando é feita a definição das atividades diárias da produção, 
os conceitos usados são os de sequenciamento e programação. Já para horizontes 
mais longos, no qual fazer uma previsão muito minuciosa das atividades é mais difícil, 
discute-se o conceito de planejamento. 
 
5.3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CURTO PRAZO 
5.3.1 Aspectos da Realidade na Gestão de Curto Prazo 
 Lidar com a complexidade da gestão do curto prazo vai além da definição de 
regras de prioridade. Existem aspectos facilitadores que auxiliam na tarefa de 
sequenciamento da produção: 
• Ajustes de capacidade: Regular a capacidade produtiva da empresa no curto 
• prazo, permitindo a absorção de mais pedidos e reduzindo atrasos. 
• Aceleração do ritmo do processo: Fazer alterações no ritmo de processamento 
• para determinados itens que são importantíssimos para empresa. 
• Aceleração do fluxo: Adotar medidas que aceleram o fluxo produtivo, como 
trabalhar com lotes menores ou fazer a sobreposição de atividades 
• Flexibilidade: Adotar roteiros de produção alternativos. 
• Negociação com fornecedores: Renegociar com fornecedores as condições de 
suprimentos. 
• Negociação do plano: Alterar planos da empresa que podem estar engessando 
a programação das atividades de curto prazo. 
• Negociação com clientes: Renegociar com o cliente os termos de serviço, tais 
como datas de entrega e regras de penalização. 
 
5.3.2 A Gestão da Capacidade 
 A gestão da capacidade pode ser abordada através de três níveis: 
35 
 
• Dimensionamento: Analisa-se o longo prazo, no qual busca-se estimar a 
capacidade mais adequada à empresa no futuro. Nesse nível é discutida a aquisição de 
novos equipamentos e a abertura de uma nova planta, entre outros projetos que em 
geral envolvem altos investimentos e demoram para serem implementados. 
• Validação e Nivelamento: É a abordagem de médio prazo da gestão da 
capacidade. A definição da realização de hora extra, a contratação de pessoal, a 
realização de mais um turno e a contratação de transporte premium são exemplos de 
decisões deste nível. 
• Detalhamento: Este nível compreende o planejamento de curto prazo da 
capacidade. A capacidade é apenas gerenciada e o objetivo é acionar. As decisões em 
geral envolvem quais lotes serão produzidos, sequenciamento da produção, entre 
outros. 
 Existem alguns modelos clássicos de planejamento da capacidade. Estes podem 
ser diferenciados por serem de capacidade infinita ou finita. 
• Modelos de capacidade infinita: as tarefas são alocadas a recursos com base 
apenas na necessidade de atendimento de prazos 
 • Modelos de capacidade finita: a programação considera a utilização dos 
recursos com base em sua disponibilidade. 
 
5.3.3 Sequenciamento por Simulação 
 A simulação consiste na utilização de certas técnicas matemáticas, empregadas 
em computadores, que permitem imitar o funcionamento de praticamente qualquer 
tipo de operação ou processo do mundo real, ou seja, é o estudo do comportamento 
de sistemas reais através do exercício de modelos. Uma vez definido, o modelo simula 
a passagem do tempo, permitindo que sejam avaliadas as soluções propostas. 
 
 
 
 
36 
 
EXERCÍCIOS 
Revisão Conceitual - Unid 3: Pensamento Lean 
 
 
 
 
 
Exercício 1 
 
 
 
Exercício 2 
 
 
 
Exercício 3 
 
 
 
37 
 
Exercício 4 
 
 
Exercício 5 
Dado o seguinte mapeamento, preencha as lacunas com os termos correspondentes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Gabarito 
 
Ex 1 
 
 
Ex 2 
 
 
Ex 3 
 
 
Ex 4 
 
 
39 
 
Ex 5