Gestão de pessoas_mod 3_v2_apostila

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MBA em Qualidade, Meio Ambiente e Segurança. 
IEC PUC MINAS 
Professora: Adriana Miranda de Souza 
Gestão de Pessoas e Coaching 
Disciplina: 
Prof. Adriana Miranda S. é Mestre em Administração pela 
Universidade Fumec. Possui especialização em Gestão de 
Recursos Humanos e em Gestão Estratégica de Negócios. É 
consultora em programas de desenvolvimento organizacional 
e gestão de pessoas, atuando em todos os subsistemas de RH. 
Atua como coach e mentora de empresários e líderes de 
vários segmentos. Consultora no processo de implantação de 
Universidade Corporativa e gestão de conhecimento. 
 
É autora e consultora de livros publicados, em 2012 via lei de 
incentivo com patrocínio da empresa Kinross na cidade de 
Paracatu MG. É autora de projetos sociais aprovados em 
consulta pública (2016/2017) em parceira com o município de 
Belo Horizonte MG. 
 
É vice presidente do Centro de Chauffeurs na cidade de Belo 
Horizonte MG desde 2018. 
 Grupos ou equipes? 
 
 Autoconhecimento 
 
 Gestão de equipes por 
competência 
Grupos ou 
Equipes? 
Equipe é... 
... Um conjunto de pessoas que realizam uma 
tarefa para alcançar resultados, possui 
habilidades complementares, com metas 
especificas de desempenho, possuem 
responsabilidade mútua. 
 
O trabalho em equipe possibilita... 
 Troca de conhecimento. 
 Agilidade no cumprimento de metas e 
objetivos compartilhados. 
 Otimização do tempo. 
Grupo: Somatório de duas ou mais pessoas que interagem para atingir um 
objetivo, são interdependentes. 
O grupo pode ser: 
 Formal: Definidos pela empresa, o comportamento são estabelecidos em 
regulamentos e possui objetivos definidos. 
 Informal: Não são determinados pela empresa, se forma naturalmente 
devido a socialização, os objetivos não são claros. 
TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE! 
O trabalho em equipe é diferente do trabalho em grupo, por mais que possam ter 
similaridade, tem objetivos distintos. 
 Trabalham juntos. 
 Ênfase nas habilidades 
interpessoais. 
 Tarefas com conhecimento e 
habilidades amplas. 
 Coordenação e equipe agem 
juntos. 
 Informações são 
compartilhadas. 
 Recompensas individuais e 
de equipe. 
 É encorajado a assumir 
riscos. 
 Trabalha sozinho. 
 Ênfase nas habilidades 
técnicas. 
 Atividades e tarefas 
estritamente definidas. 
 Coordenadores determinam o 
trabalho. 
 Informações restritas ao 
coordenador. 
 Recompensa individual. 
 Não assume riscos. 
EQUIPE GRUPO 
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para 
compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada 
membro em seu desempenho na área de responsabilidade. 
 
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade 
de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço 
conjunto. Assim, seu desempenho é apenas o somatório das 
contribuições individuais de seus membros. 
 
Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de 
desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. 
Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva por meio do 
esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de 
desempenho maior do que a soma de suas contribuições individuais. 
Equipes de 
resolução de 
problemas. 
Tipos de equipes. 
As equipes podem produzir bens, prestar serviços, negociar acordos, coordenar 
projetos, oferecer aconselhamento ou tomar decisões. Quatro tipos mais comuns de 
equipes em uma organização: 
Equipes 
Autogerenciadas. 
Equipes 
Multifuncionais. 
Equipes 
Virtuais. 
Equipes de resolução 
de problemas. 
Tipos de equipes. 
Os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os 
processos e métodos de trabalho que podem ser 
melhorados. As equipes de resolução de problemas somente 
fazem recomendações. 
Na fábrica da Louis Vuitton em Ducey, na França, todos os 
empregados trabalham em equipes de resolução de problemas, 
com cada equipe focando um produto por vez. Seus membros são 
encorajados a sugerir melhorias em métodos de fabricação e 
processos, bem como na qualidade dos produtos. 
 
Quando uma equipe foi solicitada a fazer um teste em um 
protótipo de uma nova bolsa, seus membros descobriram que 
alguns pinos decorativos estavam fazendo que o zíper da bolsa 
emperrasse. A equipe alertou os gestores, que fizeram os técnicos 
mudarem os pinos para longe dos zíperes, resolvendo o problema. 
Tipos de equipes. 
Equipes 
Autogerenciadas. As equipes autogerenciadas são grupos de funcionários que 
realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e 
assumem muitas das responsabilidades que antes eram de 
seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o 
planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de 
tarefas aos membros, a tomada de decisões operacionais e a 
implementação de ações para solucionar os problemas do 
trabalho com fornecedores e clientes. 
 
As posições de supervisão perdem sua importância e até 
podem ser eliminadas. 
 
Essas equipes em geral não administram bem os conflitos. 
Quando surgem disputas, os membros deixam de cooperar e 
passam a ocorrer lutas de poder, que prejudicam o 
desempenho de grupo. 
Tipos de equipes. 
Equipes 
Multifuncionais. É formada por funcionários do mesmo nível hierárquico, 
mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para 
cumprir uma tarefa. 
Hoje, o modelo de equipes multifuncionais é tão amplamente 
usado que torna-se difícil imaginar uma organização de grande 
porte sem ele. Todas as principais indústrias automobilísticas, 
Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors e Ford adotam 
atualmente essa forma de equipe para coordenar projetos 
complexos. 
 
A Harley-Davidson conta com equipes multifuncionais 
específicas para administrar cada uma de suas linhas de 
motocicletas. 
Tipos de equipes. 
Equipes 
Virtuais. Usam a tecnologia da informática para reunir seus 
membros fisicamente dispersos e atingir um objetivo 
comum.1 Elas permitem que as pessoas colaborem on-
line, usando os links de comunicação. 
Elas podem sofrer, pois há menos compatibilidade social e 
menos interação direta entre os membros.Não conseguem 
reproduzir trocas pessoais que ocorrem em uma discussão face 
a face. 
 
Quando os membros não se conhecem pessoalmente, as 
equipes virtuais tendem a se voltar mais para o cumprimento 
de tarefas e a apresentar menor troca de informação 
socioemocional do que as presenciais. 
 
Seus membros demonstram menor satisfação com a interação 
de grupo do que as equipes presenciais. 
Tipos de equipes. 
Equipes 
Virtuais. 
Para que as equipes virtuais sejam eficazes, a administração 
precisa garantir que: 
 
 Haja confiança entre os membros (um comentário 
inflamado em um e-mail de um deles pode enfraquecer 
gravemente a confiança da equipe). 
 
 O progresso da equipe seja monitorado de perto (de 
modo que ela não perca de vista seus objetivos e que 
nenhum membro fique ‘oculto’). 
 
 Os esforços e produtos da equipe virtual sejam divulgados 
para a organização (de modo que a equipe não fique 
invisível). 
Os resultados de uma 
organização é a somatória 
dos esforços de todos, 
portanto, trabalhar em equipe 
é uma necessidade e um 
diferencial em qualquer 
ambiente de trabalho. 
Atitudes individualistas e falta de objetivos: Quando os 
interesses não estão alinhados, dificilmente a empresa 
consegue alcançar os resultados esperados. 
Liderança despreparada: Saiba unir no momento certo as 
pessoas certas, não desenvolva fraquezas, desenvolva uma 
força. 
Falta de comprometimento: Proponha mudanças positivas, 
contribua para o alcance dos resultados, seja comprometido, 
busque se motivar. 
Algumas atitudes podem prejudicar a equipe. 
Inflexibilidade: Concilie ideias, experiências e 
conhecimentos. 
Comunicação ineficiente: Evite informações 
desencontradas, trabalhos duplicados e/ ou duvidas sobre o 
trabalho desenvolvido. 
Desvalorização do trabalho docolega: Seja maduro, não 
gere desunião, improdutividade ou competição, seja parceiro. 
Algumas atitudes podem prejudicar a equipe. 
Falta de sinergia no grupo: Tenha um comportamento 
positivo e aglutinador. 
Utilize o seu conhecimento para a evolução do time, partilhe informações, 
habilidades em busca de um objetivo comum. 
Na sua opinião você faz parte 
de 
um grupo ou 
uma equipe? 
AUTOCONHECIMENTO 
Autoconhecimento 
Os indivíduos são convidados para construir 
autoconceitos a partir das informações contidas 
em seus desdobramentos de experiências de 
vida. Ao fazer isso, eles ganham uma base 
impressionante de conhecimento, e às vezes 
uma experiência genuína, sobre suas 
habilidades, realizações, preferências, valores 
e objetivos. 
 
Variação no conteúdo e organização de 
autoconhecimento reflete diferenças 
significativas e duradouras entre as pessoas e 
em histórias sociais, percepções e ações. A 
natureza do autoconhecimento é, visto como 
um componente crítico da personalidade. 
O autoconhecimento é uma construção central da teoria cognitiva da personalidade 
(Combs & Snygg, 1959; Kelly, 1955; Lewin, 1935; Rogers, 1951). 
O comportamento social humano é 
considerado regulado por ambiente e 
personalidade. 
 
Cada comportamento do indivíduo (seja 
uma ação aberta ou um pensamento, 
sentimento ou reação interna oculta) 
podem ser vistos em função das próprias 
necessidades, desejos, objetivos e 
expectativas e às restrições fornecidas 
pelo ambiente social. 
 
Autoconhecimento 
Cada aspecto do comportamento social, 
envolve alguma coordenação de forças no 
comportamento. 
 
Socialmente, comportamento regulado é 
aquele que parece ser controlado 
principalmente por outras pessoas. Está 
em contraste com o comportamento que 
reflete uma interdependência de forças do 
ambiente social, ou ao comportamento que 
parece ser uma função das próprias 
necessidades e expectativas. 
 
Sempre que uma situação é interpretada 
como auto relevante ou auto reveladora, 
um indivíduo será investido em seu 
comportamento e tentará regular. 
Autoconhecimento 
Autoconhecimento 
Na medida em que o comportamento é 
auto regulado (monitorado, controlado ou 
dirigido pelo indivíduo), o conhecimento 
terá um papel significativo na 
determinação da natureza, direção, e 
intensidade do comportamento. 
 
A reserva de autoconhecimento de uma 
pessoa fornece objetivos, padrões e as 
estratégias pelas quais o indivíduo pode 
exercer alguma influência sobre o 
resultado do comportamento. Indica quais 
características do ambiente ao qual os 
indivíduos são especialmente sensíveis, o 
que eles esperam ou pretendem fazer e 
como pretendem fazê-lo. 
Cinco tipos de autoconhecimento 
Self ecológico Self interpessoal 
É o self percebido em relação 
ao físico ambiente: Eu sou a 
pessoa aqui neste lugar, 
envolvida nesta particular 
atividade 
Aparece desde a primeira infância, 
assim como o eu ecológico. É 
delineado por sinais específicos da 
espécie de relacionamento emocional e 
comunicação: eu sou a pessoa que 
está envolvida, aqui, neste particular 
intercâmbio humano. 
Cinco tipos de autoconhecimento 
Self estendido 
É baseado principalmente em 
nossas memórias pessoais e 
antecipações de ações. Eu sou a 
pessoa que teve certas experiências 
específicas, que regularmente 
engaja-se em certas rotinas 
específicas e familiares. 
Aparece quando os indivíduos 
percebem que algumas de suas 
experiências não são 
compartilhadas diretamente com 
outras pessoas: eu sou, em 
princípio, a única pessoa que 
pode sentir essa dor única e 
particular. 
Self privado 
Cinco tipos de autoconhecimento 
Self conceitual 
ou autoconceito 
Extrai seu significado da rede de suposições e teorias nas quais está 
embutido, assim como todos os outros conceitos. Algumas dessas 
teorias dizem respeito a papéis sociais (marido, professor, americano, 
brasileiro). Outros postulam questões internas mais ou menos 
hipotéticas (a alma, a mente inconsciente, energia mental, o cérebro, 
etc). Alguns estabelecem dimensões socialmente significativas 
(inteligência, atratividade, fortuna). Existe uma variedade notável no 
que as pessoas acreditam sobre si mesmas, e nem tudo é verdade 
Afirmar significa “tornar 
firme”. Uma afirmação é 
uma declaração enfática e 
categórica de que alguma 
coisa já está acontecendo. 
É uma maneira de “tornar 
firme” aquilo que se está 
imaginando. 
O que “dizemos a nós 
mesmos” mentalmente 
sirva de base para o 
modo como percebemos 
a realidade. 
Ser, fazer e ter 
O ser é a experiência básica de estar vivo e 
consciente. 
O fazer consiste em 
movimento e atividade. 
O ter refere-se ao modo 
como nos relacionamos 
com as pessoas e as 
coisas. É a capacidade 
que temos de admitir e 
aceitar pessoas e coisas 
em nossas vidas e de 
conviver com elas. 
Primeiramente precisa-se 
ser quem você é para 
então fazer o que precisa 
ser feito, a fim de ter o que 
deseja. 
Análise SWOT na avaliação pessoal 
Força Fraqueza Oportunidades Ameaças 
GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
O conceito de 
competência está no 
cerne da gestão de 
recursos humanos, 
proporcionando uma base 
para integrar as principais 
atividades de RH, como 
seleção e avaliação, 
desempenho, gestão, 
treinamento, 
desenvolvimento e gestão 
de recompensas. 
A abordagem de 
competências para a 
gestão de recursos 
humanos é baseada na 
identificação, definição e 
medição das diferenças 
individuais em termos de 
atividades específicas 
relacionadas ao trabalho, 
especialmente as 
habilidades que são 
críticas para o 
desempenho bem 
sucedido do trabalho. 
A Prática de recrutamento e seleção de 
pessoal é responsável por suprir as 
necessidades de recursos humanos para a 
organização. 
 
Pode-se dizer que o maior objetivo da área 
de Recrutamento e Seleção nos tempos 
atuais é encontrar as pessoas certas, “que 
se adequem à organização e que tenha 
todas as qualidades necessárias exigidas”. 
 
O processo de seleção por Competências 
vem para contribuir com esse objetivo, pois 
a seleção por Competências tem como 
objetivo buscar e manter “pessoas capazes 
de desempenhar determinada atividade 
com eficácia, em qualquer situação” dentro 
da organização. 
Ao longo dos anos, as abordagens baseadas em competências provaram 
ser um fator crítico em muitas funções organizacionais, como força de 
trabalho e planejamento de sucessão e avaliação de desempenho. 
As principais razões para selecionar essas 
abordagens são: 
 
Elas podem fornecer identificação das habilidades, 
conhecimentos, comportamentos e capacidades 
necessárias para atender às necessidades atuais e 
futuras de seleção de pessoal, em alinhamento com 
as diferenciações nas estratégias e prioridades 
organizacionais. 
 
Elas podem enfocar os planos de desenvolvimento 
individual e de grupo para eliminar a lacuna entre as 
competências solicitadas por um projeto, função ou 
estratégia empresarial e aqueles disponíveis. 
Compreendida a maneira correta de se 
trabalhar as competências dentro da visão 
estratégica da gestão de pessoas, faz-se 
necessário que a organização escolha uma 
metodologia eficaz para começar a 
desenvolvê-la na empresa, essa etapa é 
fundamental para se evitar possíveis desvios 
durante o processo, diminuindo as chances 
de erro de operacionalização. 
Metodologia de Trasatti e Costa (2010) que 
torna possível a implantação do modelo de 
gestão por competências mesmo em 
organizações que não possuem um 
planejamento estratégico e competências 
essenciais definidas. 
Propõe-se 04 (quatro) fases na implantação. 
Fase 01 (Descoberta): 
 
Nesta fase preliminar, a empresa deverá fazer 
um levantamento das opiniões dos 
encarregados dos diversos setores da 
organização por meio da técnica de “vozes”, 
ou seja, a empresa coletará asinformações 
sobre o contexto organizacional através de 
entrevistas com pessoas que representem as 
várias interfaces da organização, expondo as 
circunstâncias específicas do negócio. 
Fase 02 (Construção): 
 
Fase que serão definidas as competências 
organizacionais, dentre elas as competências 
essenciais, (caso a empresa não tenha 
definido anteriormente) de acordo com as 
necessidades estratégicas e as circunstâncias 
levantadas nas entrevistas da fase anterior, é 
importante que a diretoria da empresa possa 
legitimar essa atividade, pois ela será o 
fundamento de todo o processo. Com base na 
definição das competências organizacionais, 
será construído o quadro de competências 
funcionais, na elaboração desse quadro, será 
novamente requisitada a participação de todos 
os envolvidos na fase anterior e a legitimação 
de todo esse trabalho pela diretoria. 
Fase 03 (Assessment): 
 
Uma vez construídos os quadros das 
competências funcionais, a empresa deverá 
realizar um mapeamento (assessment) das 
pessoas para que se encontre a lacuna (gap) 
ente as competências operacionalizadas nos 
quadros e a situação atual dos funcionários. 
 
Para realizar o assessment será 
imprescindível que se escolha as técnicas 
adequadas de mapeamento, como o uso de 
estudo de caso para cada situação, no caso 
de testes, inventários etc., é importante que a 
escolha seja criteriosa 
Fase 04 (Implantação): 
 
É nessa etapa que se desenvolve o detalhamento do plano de implantação do 
modelo de gestão de pessoas com base em competências, por isso, a direção 
deverá ter consciência da necessidade de saber mobilizar as pessoas, 
estimulando-as e orientando sobre a maneira de cada qual dar sua contribuição 
no processo de implantação. 
 
As frentes de trabalho, poderão ser compostas por diretores e colaboradores, 
dentre as quais se destacam, a frente de divulgação, que exercerá a função de 
explicar como o processo será desenvolvido; a frente do plano diretor de 
recursos humanos, na qual caberá a função de integrar as políticas e diretrizes 
de todos os subsistemas de recursos humanos; a frente dos indicadores de 
desempenho, que deverá alinhar os indicadores ao quadro de competências e 
a frente de acompanhamento e revisão da implantação da gestão de pessoas 
baseada em competências. 
Processo de gestão de desempenho baseado nas competências. 
RODA DO 
DESENVOLVIMENTO 
Desenvolvimento 
da competência 
Desenvolvimento 
da consciência 
“Gestão, treinamento e 
desenvolvimento são iguais a um 
videogame. 
A próxima fase pode ser mais difícil, 
mas é também mais desafiadora, 
mais emocionante...” 
Autor desconhecido