Gestão de Recursos Humanos

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JOHN M. IVANCEVICH
gestão de
recursos humanos
DÉCIMA EDIÇÃO
Gestão de Recursos Humanos
Tradução da décima edição
ISBN 978-85-86804-80-9
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Tradução da décima edição de Human Resource Management.
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ISBN da obra original: 978-0-07-313711-7
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Índice para catálogo sistemático:
1. Recursos humanos : Gestão : Administração de pessoal 658.3
I93g Ivancevich, John M. 
Gestão de recursos humanos [recurso eletrônico] / John M. 
Ivancevich ; tradução Suely Sonoe Cuccio ; revisão técnica 
Ana Maria Valentini Roux ; revisão jurídica Helane Cabral. – 
10. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011.
 
Editado também como livro impresso em 2008
ISBN 978-85-63308-82-5
1. Administração. 2. Recursos humanos. I. Título. 
CDU 005.96 
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
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392
Capítulo13
Objetivos de Aprendizagem
Após a leitura deste capítulo, o estudante será 
capaz de:
1. Definir o que é treinamento e 
aprendizado.
2. Descrever as características de um 
programa de orientação.
3. Explicar o papel da análise de 
desempenho na identificação das 
necessidades de treinamento do 
funcionário.
4. Discutir as diferenças entre os programas 
de desenvolvimento voltados ao indivíduo, 
ao grupo e à organização como um todo.
5. Explicar a importância da avaliação do 
treinamento e desenvolvimento e como 
aplicá-la em uma organização.
6. Comparar as características distintas 
entre definição de metas, modificação de 
comportamento e formação de equipes.
Recursos de Internet/Web
Sites Gerais
www.breakthebarriers.com
www.unext.com
www.traininghouse.com
www.netg.com/interactnow/
www.mindleaders.com/
www.trainlink.com
www.astd.org
Sites de Empresas
www.national.com
www.ppg.com
www.dnb.com
www.ge.com/en/
www.mobil.com
www.ralston.com
www.jcpenney.com
Treinamento e
Desenvolvimento
http://www.breakthebarriers.com/
http://www.unext.com/
http://www.traininghouse.com/
http://www.netg.com/interactnow/
http://www.mindleaders.com/
http://www.trainlink.com/
http://www.astd.org/
http://www.national.com/
http://www.ppg.com/
http://www.dnb.com/
http://www.ge.com/en/
http://www.mobil.com/
http://www.ralston.com/
http://www.jcpenney.com/
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 393
393
 Desafio Profissional
Harold Matthews está chateado. Ele acaba de receber uma desagradável visita do chefe, Bill Custer. Harold é 
vice-presidente de operações da Young Enterprises, companhia que emprega cerca de 1.600 trabalhadores 
na região de Los Angeles. A empresa fabrica peças para uma grande indústria de aeronaves da região.
Como a Young Enterprises atende basicamente a um cliente, os custos consistem no aspecto princi-
pal das suas negociações. Bill Custer disse a Harold que o novo contrato não era tão bom quanto o ante-
rior. É necessário reduzir os custos. Como os custos de mão-de-obra representam a maior porcentagem 
do contrato total, Harold precisa começar a trabalhar nesse item. Ao mesmo tempo, o departamento de 
compras está trabalhando na redução dos custos dos materiais, e o financeiro está tentando encontrar 
alternativas para reduzir o custo de capital.
Harold decidiu procurar dois grupos para discutir a respeito do corte nos custos: o grupo de gestores 
de RH e o grupo de seus próprios gestores. Primeiro, marcou uma reunião com os chefes de departa-
mento e os principais supervisores, e preparou os dados. Estes são os fatos:
Os custos de mão-de-obra da Young Enterprises estão aumentando mais rápido que os custos 
dos concorrentes e o custo de vida.
Os custos são elevados, qualquer que seja o método de avaliação: número de funcionários por 
unidade de produção, custo por unidade de produção e assim por diante. Além disso, a tendên-
cia é piorar.
Na reunião, Harold explicou a situação. Depois, pediu sugestões aos gestores. Ele incentivou-os a 
gerir cada funcionário de perto para garantir à empresa um dia de trabalho justo em troca de uma 
remuneração diária justa. Harold anotou os comentários dos gestores.
Sally Feldman (supervisora) Um dos meus problemas é que o nível de desempenho do pessoal 
encaminhado pelo departamento de RH não é igual ao do pessoal que eu perdi por 
demissão e aposentadoria.
 Art Jones (chefe de departamento) Vamos examinar a situação. Se analisarmos os registros, 
veremos que nossa recente produção não tem atingido os níveis que esperávamos 
quando instalamos as novas máquinas.
 Sam Jacobs (supervisor) O problema é o nosso grupo atual de funcionários. Eles não trabalham 
mais como costumavam!
Harold tentou perceber se alguém estava procurando se esquivar das responsabilidades — ou se havia 
algo de verdade nas reclamações. Ele chamou Gwen Meridith, vice-presidente de RH, para ajudá-lo.
 Harold Gwen, os custos de produção estão altos, e a mão-de-obra é ineficaz. Os gestores culpam 
os funcionários. Instalamos uma nova tecnologia para aumentar a produção. Ela melhorou, 
mas não como deveria, levando em conta os investimentos. Em sua opinião, o que está 
acontecendo?
 Gwen Em parte, acho que tem algo de verdade no que eles alegam. Nos últimos tempos, o 
mercado de trabalho está restrito. Na semana passada, eu estava com 20 vagas a serem 
preenchidas e contava somente com 20 candidatos. Cerca de metade realmente apresentava 
qualificações no limiar. E, temos de admitir, instalamos a nova tecnologia, mas preparamos 
pouco os funcionários.
 Harold O que vamos fazer? Temos sérios problemas de custos.
 Gwen O mercado de trabalho ainda está limitado. Não vejo perspectivas de melhora no curto 
prazo. Parece que teremos de implementar aquele programa de treinamento sobre o qual 
temos conversado.
 Harold Prepare um relatório para apresentar ao Bill. Depois, você e eu nos reunimos com ele para 
conversar.
•
•
Treinamento e desenvolvimento são processos que têm como objetivo proporcionar aos funcio-
nários informação, capacitação e compreensão da organização e suas metas. Além disso, treina-
mento e desenvolvimento destinam-se a ajudar o funcionário a continuar contribuindo de forma 
positiva, com um bom desempenho. A orientação destina-se a mostrar ao funcionário o rumo 
compatível com a missão, as metas e a cultura da empresa. Em algumas empresas, antes de o 
funcionário participar do programa de treinamento e desenvolvimento, é submetido a sessões de 
orientação para conhecer melhor a organização e perceber o tipo de trabalho que se espera dele.394 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
A sessão de orientação apresenta o novo funcionário à organização e às suas novas tarefas, 
aos gestores e grupos de trabalho. Ao iniciar em um novo emprego, muitas vezes o funcionário 
sente-se confuso e isolado. O iniciante geralmente não sabe o que dizer, com quem falar ou 
mesmo se situar. O início é complicado para qualquer novo funcionário simplesmente porque ser 
novo significa que ele não sabe o que se espera dele; tem de lidar com uma grande mudança de 
vida (o emprego) e sente-se inseguro sobre o futuro. Esses ingredientes mostram naturalmente 
que a “ansiedade do novato” é significativa. Leva tempo para se conhecer o funcionamento dos 
mecanismos; mas um bom programa de orientação ajuda a transformar essa fase em uma expe-
riência positiva. Os primeiros dias no emprego são fundamentais para ajudar o funcionário a 
começar no caminho certo, com atitudes e sentimentos positivos.
Os níveis de orientação são diferentes de acordo com a experiência, a seqüência profissional e 
a idade do novo funcionário. Um gestor com 50 anos de idade, transferido na mesma companhia 
para um cargo do mesmo nível em outro departamento, precisa de orientações mínimas. Contudo, 
um jovem técnico de 22 anos, iniciando em seu primeiro emprego de período integral depois de 
se formar na escola técnica comercial, precisa de uma orientação muito abrangente. Qualquer 
orientação destina-se a fazer o funcionário sentir-se mais confortável, mais conhecido e pronto 
para trabalhar dentro da cultura, das estruturas e do grupo de funcionários da empresa. Portanto, é 
importante examinar o histórico profissional e educacional do funcionário para criar um programa 
de orientação adequado.
Este capítulo apresentará a orientação, o treinamento e o desenvolvimento em uma seqüência. 
Cada tópico é importante para o sucesso da empresa, e cada um deve ser usado para otimizar os 
resultados finais esperados.
A orientação direciona e guia o funcionário para compreender o trabalho, a empresa, os cole-
gas e a missão.
O treinamento ajuda o funcionário a realizar melhor o trabalho que ele já executa.
O desenvolvimento prepara o funcionário para o futuro. Ele enfatiza o aprendizado e o 
crescimento pessoal.
Introdução ao Processo de Orientação
Quando bem realizado, o processo de orientação atende a inúmeras finalidades. Em geral, o pro-
cesso de orientação é semelhante ao que os sociólogos chamam de socialização. A socialização 
ocorre quando o novo funcionário aprende as normas, os valores, os procedimentos de trabalho e 
os padrões de comportamento e vestimenta esperados em uma organização. Nas próximas seções, 
serão discutidas algumas das principais finalidades da orientação.
A socialização organizacional consiste em processos sociais por meio dos quais a organização 
transmite aos seus membros as expectativas associadas às funções que ocupam.1 Na prática, os 
componentes de um grupo estabelecido (uma companhia, uma unidade, uma cultura) transmitem 
ao funcionário novato conjuntos sistemáticos de expectativas em relação ao seu comportamento. 
As pessoas que passam pelo processo de socialização reagem tanto no sentido cognitivo quanto 
no emocional.2 Em primeiro lugar, elas recebem e tentam entender as mensagens culturais 
enviadas pelos agentes de socialização (colegas, superiores, subordinados, clientes). Em segundo 
lugar, em vários graus, concordam com essas mensagens e as aceitam emocionalmente. Se as 
mensagens enviadas não forem compreendidas ou aceitas, as pessoas em processo de socialização 
precisam criar comportamentos próprios.
Objetivos da Orientação
O programa de orientação serve para transmitir mensagens claras e oferecer informações preci-
sas sobre a cultura, o emprego e as expectativas da companhia. Infelizmente, o que é claro para 
alguns pode ser confuso para outros. Mensagens claras, compreendidas e aceitas atingem inúme-
ros objetivos do processo de orientação, como os seguintes.
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 395
Redução da Ansiedade
Ansiedade neste caso significa medo de fracassar no emprego. É o medo normal do desconhecido, 
centrado na capacidade de executar o trabalho. Esta ansiedade pode piorar se os demais funcio-
nários da empresa ignorarem o novo funcionário.
Redução do Índice de Rotatividade
Se o funcionário compreende-se como ineficiente, indesejado ou desnecessário, pode reagir a 
esses sentimentos se demitindo. O índice de rotatividade é alto durante o período de adaptação, e 
uma boa orientação pode reduzir essa onerosa reação.
Economia de Tempo
Mesmo o funcionário mal orientado precisa executar o trabalho, e para isso ele precisa de ajuda. 
As pessoas mais adequadas para oferecer esse tipo de ajuda são os colegas e supervisores, que 
terão de dedicar algum tempo para ajudar na adaptação do novo funcionário. Um bom programa 
de orientação economiza o tempo de todos.
Criação de Expectativas Realistas
Em relação ao que os sociólogos chamam de profissões mais tradicionais (medicina, direito) ou ins-
tituições integrais (igreja, sistema prisional, exército), as expectativas quanto ao emprego são claras 
porque foram desenvolvidas por longos anos de treinamento e educação. A sociedade criou um 
conjunto de atitudes e comportamentos considerados próprios para esses trabalhos. Na maior parte 
do universo profissional, no entanto, isso não ocorre. O funcionário novo precisa aprender de forma 
realista o que a organização espera dele e, além disso, suas próprias expectativas em relação ao tra-
balho não devem ser nem altas nem baixas demais.3 Cada trabalhador deve incorporar o emprego e 
seus valores profissionais a sua sua auto-imagem. A orientação ajuda nesse processo.
Quem Conduz a Orientação dos Novos Funcionários?
Em organizações de pequeno porte, os gestores das diversas áreas normalmente realizam todo o 
processo de orientação. Em algumas organizações sindicalizadas, representantes sindicais tam-
bém são envolvidos no processo. O gestor de RH também oferece treinamento ao gestor de outra 
área para que ele possa orientar efetivamente.
A National Semiconductor Corp. envolveu-se em um projeto de benchmark para aprimorar 
seu sistema de orientação de funcionários. A empresa concluiu que o sistema existente não era o 
melhor, e começou a aperfeiçoar o programa. Ela se espelhou na Walt Disney — empresa conhe-
cida pela excelência do seu programa de orientação — como um modelo.4
A National Semiconductor também adotou um “programa de assimilação para universitários 
contratados”. A maioria dos novos contratos por meio das universidades são trainees em geral. 
Os objetivos desse programa são facilitar a transição do ambiente escolar para o profissional, 
acelerar a produtividade, incentivar o trabalho em equipe, criar uma rede de contatos pessoais e 
profissionais e instalar os valores corporativos. O programa consiste em 40 horas de atividades 
e instruções oferecidas durante os primeiros três meses de emprego. Os novos contratados traba-
lham em sistema de rodízio de funções, passando por diferentes departamentos. Ao final de três 
meses, eles são submetidos a sessões de planejamento de carreira com um orientador interno para 
ajudá-los a decidir em que área desejam atuar.
Como Funciona o Programa de Orientação
Os programas de orientação de novos funcionários variam de conversas basicamente pessoais e 
informais a programações formais complementares às apresentações verbais e com distribuição 
de material impresso. As orientações formais muitas vezes envolvem uma visita de reconheci-
mento do prédio e das instalações da empresa ou uma apresentação de slides, gráficos e fotos das 
instalações. Normalmente, opta-se pela última alternativa quando a orientação é destinada a um 
grande número de funcionários.
Em vez de um programa de orientação curto e sobrecarregado de informações, o ideal é 
um procedimento mais sistemático e dirigido. Estas são algumas diretrizes para o programa 
de orientação:
1. A orientação devecomeçar com as informações mais relevantes e mais imediatas, passando, 
depois, para políticas mais gerais da organização. Ela deve ocorrer em ritmo confortável para 
o novo funcionário.
396 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados
De acordo com os especialistas, um gestor de nível médio 
leva cerca de seis meses para conhecer os mecanismos e 
a sistemática de trabalho do novo funcionário. Durante 
esse período de observação e aprendizado, os colegas 
estão reduzindo a capacidade adicional, e o ânimo deles 
vai enfraquecendo. A adaptação leva tempo, mas é parte 
crucial para o funcionário tornar-se comprometido.
Para qualquer funcionário novo, o primeiro dia no 
emprego é sempre uma prova de fogo. Novas pessoas, 
novas regras e novas expectativas — tudo muito preocu-
pante. E, quando a poeira finalmente assenta, e o novo 
contratado entra na sua rotina diária, muitos — mais de 
50% em alguns setores — decidem sair da empresa no 
período de um ano. O dinheiro gasto no treinamento des-
ses novos funcionários é perdido e, nas companhias que 
sofrem com esse tipo de desistência, mais investimento é 
gasto com o treinamento de substitutos, metade dos quais 
também acaba deixando a empresa.
E, assim, segue o ciclo.
Os altos índices de rotatividade parecem uma doença 
crônica, mas, na verdade, são como uma infecção — têm 
uma causa e podem ser tratados. Na realidade, muitas 
companhias estão descobrindo (ou, em alguns casos, 
redescobrindo) que um dos segredos do desenvolvimento 
e da retenção de funcionários de qualidade está em 
uma abordagem multifacetada da orientação dos novos 
funcionários, que não se restringe apenas aos primeiros 
dias mais críticos. De fato, os programas mais ambiciosos 
de orientação de novos contratados tratam as primeiras 
semanas e os primeiros meses como um período de 
transição em que a cultura, a paixão, o orgulho e os pro-
cedimentos da organização são transmitidos usando uma 
variedade criativa de ferramentas e técnicas destinadas 
a desenvolver e nutrir as teias delicadas de confiança e 
fé que unem boas empresas e seus funcionários por um 
longo período.
Evidentemente, tais programas custam muito mais do 
que a simples sessão de tradicionais apresentações formais, 
mas esse custo deve ser comparado ao custo da repetição 
do treinamento de vários novos contratados para a mesma 
posição. Se as primeiras impressões positivas não forem 
reforçadas nas primeiras horas ou nos primeiros dias de 
serviço de um novo funcionário, as probabilidades de o 
novo contratado começar imediatamente a elaborar sua 
estratégia de demissão aumentam substancialmente.
Karen Lawson, autora de New Employee Orientation 
Training (“Treinamento em orientação de novos funcioná-
rios”, sem versão brasileira), declara que muitas empresas 
estão começando a reconhecer que vale a pena investir 
em um programa de orientação de novos contratados 
que não se restrinja a uma carta de boas-vindas e uma 
cópia do manual do funcionário. O retorno ocorre de 
duas formas básicas: (1) um melhor índice de retenção 
representa menos novos contratados que precisam ser 
treinados desde o início, e (2) um funcionário mais leal e 
mais dedicado também é mais experiente e especializado 
para contribuir muito mais com a competência coletiva 
geral de uma organização. E isso tudo começa no crucial 
primeiro dia de trabalho.
“A impressão que o funcionário tem no primeiro dia 
é crítica no sentido de ele compreender e sentir-se bem-
recebido na cultura daquela organização”, afirma Lawson. 
“Quando bem conduzida, a orientação de um novo con-
tratado transmite a filosofia, a finalidade e os valores da 
companhia.” Ela também cria uma base sólida para o êxito 
do funcionário. Um bom programa de orientação, diz 
Lawson, confirma ao novo contratado que ele é uma aqui-
sição importante para a equipe e que ele e a companhia 
formam uma boa combinação.
“Hoje, eles questionam mais”, ela comenta a respeito 
do trabalhador de hoje. “Os novos contratados estão ques-
tionando: ‘Como me enquadro nesta empresa? Será que fiz 
a escolha certa?’”. De acordo com Lawson, os mais jovens 
são mais sensíveis a assuntos como a forma que a compa-
nhia valoriza a diversidade da sua força de trabalho e como 
trata as pessoas enquanto indivíduos valiosos, e não apenas 
como meios para obter lucros.
A providência fundamental para evitar a rotatividade 
crônica, declara Lawson, é criar um programa de orientação 
misturando instruções on-line, interação em ambiente de 
sala de aula e diálogo interpessoal, para assim oferecer um 
programa completo, bem-elaborado e coerente, que insira 
o novo funcionário na cultura da companhia e claramente 
defina seu papel no sucesso geral da organização. Na maio-
ria dos casos, diz Lawson, a compensação decorrente da 
permanência do funcionário na empresa e da sua lealdade 
supera de longe o investimento inicial no programa.
A Randstad North America é uma empresa fornece-
dora de mão-de-obra especializada, sediada em Atlanta, 
que treina até 800 representantes por ano e registra um 
índice de rotatividade em torno de 40% nessa posição. O 
programa de orientação de funcionários da Randstad cos-
tumava incluir a remessa de uma carta de boas-vindas aos 
novos contratados, um vídeo institucional da companhia e 
um pacote de pipocas. No entanto, desde então, a com-
panhia reestruturou totalmente o processo de orientação 
para melhorar o índice de retenção e, assim, melhorar os 
resultados corporativos.
“Hoje adotamos um programa de 16 semanas que 
é monitorado, avaliado e totalmente apoiado pela lide-
rança executiva da companhia”, declara Vince Eugenio, 
diretor executivo de aprendizado e chefe de educação 
digital global. Hoje, o gestor direto entra pessoalmente 
em contato com o novo funcionário antes de ele começar 
na empresa, dando-lhe boas-vindas. Durante os dois pri-
meiros dias na empresa, o gestor distrital oferece o que 
Eugenio chama de “mergulho nas profundezas da cultura 
da companhia”. O diretor regional, em outra etapa da 
cadeia, realiza visitas de acompanhamento a cada novo 
funcionário várias vezes durante as primeiras semanas 
para manter o controle do funcionário. A Randstad 
também adota a orientação on-line para complementar 
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 397
Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados (continuação)
(continua)
o treinamento em sala de aula e a função cotidiana, e 
emprega o sistema de gestão do aprendizado para aju-
dar o gestor a acompanhar o progresso dos contratados, 
cujo desempenho é verificado com vários instrumen-
tos, inclusive testes, listas de verificação e outros tipos 
de avaliação.
Alison McIsaac, gestora nacional de desenvolvimento 
curricular da Randstad, exerce papel fundamental no 
processo de iniciação de novos contratados da Randstad. 
“Queríamos que fosse algo mais que uma simples sessão 
de boas-vindas da corporação”, ela explica. A idéia é for-
mar elos mais sólidos entre gestor e funcionário desde o 
início. Para assegurar o real interesse do gestor no sucesso 
de seus novos contratados, ele também é avaliado mensal-
mente, e incentivos são vinculados ao desempenho de suas 
responsabilidades. As habilidades são construídas e incre-
mentadas em um período de quatro meses, e o progresso 
geral é monitorado e avaliado praticamente em cada etapa 
de todo o processo.
“É um processo bem-definido”, afirma McIsaac. “Não 
se trata apenas de como o novo contratado tem de fazer 
e aprender, mas também das responsabilidades do ges tor 
em relação ao funcionário”.
A Randstad não é a única empresa a aperfeiçoar seu pro-
grama de educação de novos contratados para enfrentar os 
desafios de uma força de trabalho mais inconstante. Depois 
de um ou dois meses no emprego, os novos funcionários da 
concessionária de energia elétrica PacificCorp — que partici-
pam de uma sessão-padrão de iniciação de um dia — tam-
bém participam de um programa curricular de três partes 
denominadoConexões, destinado a ajudar o funcionário a 
entender melhor sua função como trabalhador de uma con-
cessionária de energia elétrica regulada pelo governo.
“O programa Conexões faz ligações entre a contri-
buição do funcionário para a companhia e as diferentes 
partes da empresa, e a forma como eles trabalham em 
conjunto”, declara Janna Sondenaa, gestora de aprendi-
zado da PacificCorp.
O processo de três etapas do programa Conexões 
começa assim que o participante chega em qualquer insta-
lação da companhia, muitas vezes na matriz em Portland, 
Oregon, e passa um dia aprendendo um currículo básico 
considerado essencial pelos profissionais de recursos huma-
nos e treinamento e pelos executivos da companhia. A 
primeira metade do dia o funcionário passa com um ins-
trutor, e a segunda metade destina-se ao aprendizado em 
ambiente experimental. “Ele efetivamente chega e aprende 
no mesmo dia”, diz Sondenaa. Na segunda etapa, o fun-
cionário retorna ao seu ambiente de trabalho em qualquer 
um dos seis estados, incorporando o aprendizado on-line 
em sua programação de trabalho. Depois, o funcionário 
passa para a terceira etapa: mais um dia de treinamento 
em sala de aula.
Sondenaa diz que a PacificCorp misturou aprendizado 
on-line e aprendizado com instrutor ao vivo em um pro-
grama de dois meses por causa da natureza do material e 
das dificuldades logísticas de deslocar o novo contratado 
por um longo período. “Tínhamos de encontrar uma 
alternativa boa e econômica, que permitisse ao novo con-
tratado participar do treinamento, respeitando a função 
para a qual ele foi contratado”, ela explica.
Conhecer o produto — energia elétrica — e o sig-
nificado do seu fornecimento ao consumidor é parte 
fundamental do treinamento. A PacificCorp é uma con-
cessionária de participação privada que fornece energia 
elétrica a 1,5 milhão de consumidores. Seus mais de 6 
mil funcionários fazem tudo, desde mineração de carvão 
e subida em postes de energia até o apoio às operações 
de campo e gestão de programas educacionais sobre 
economia de energia.
No entanto, nem todos conhecem a indústria elé-
trica ou o serviço de fornecimento de energia elétrica; 
portanto o treinamento ajuda o novo contratado a se 
lembrar da importância da energia elétrica para a vida 
cotidiana — e, assim, da importância de seu emprego 
—, além de saber por que o cumprimento dos procedi-
mentos estabelecidos é tão vital para a manutenção da 
infra-estrutura elétrica.
A Applied Materials, fornecedora de equipamentos de 
semicondutores sediada em Santa Clara, Califórnia, recebe 
os novos contratados com uma programação de um dia inti-
tulada “Bem-vindo à Applied”. Essa programação — reali-
zada em duas localidades nos Estados Unidos, ou em âmbito 
global por meio de videoconferência ou reunião por site da 
Internet — começa com um seminário básico de três horas 
sobre a visão, os valores e a missão da companhia, além 
de informações sobre os recursos de TI, as ferramentas, os 
recursos humanos, os benefícios e o controle de qualidade 
da empresa. “O novo contratado entende imediatamente 
a visão, a missão e os valores da Applied”, declara Diana 
Hayden, diretora de gestão da Applied Global University. 
“O programa transmite a todos os contratados da 
empresa a mesma mensagem.”
“Todos” inclui trabalhadores temporários e também ter-
ceirizados. “A visão da companhia atribui igual importância 
ao funcionário temporário na realização de um bom traba-
lho, na obtenção de resultados e na conexão com outras 
áreas da companhia”, afirma Hayden.
A segunda parte do treinamento de um dia trata 
de informações específicas locais, centradas em aspec-
tos como registros, folha de pagamento, benefícios e 
segurança. Durante os seis primeiros meses na empresa, 
o funcionário participa de programas — oferecidos 
pessoalmente e on-line — com foco em recursos huma-
nos, informações confidenciais e proprietárias, ações 
antidiscriminatórias, negociações íntegras, propriedade 
intelectual e segurança. Além disso, no prazo de 45 dias, 
o funcionário participa de outra programação de um dia 
para aprofundar as informações sobre estratégias e obje-
tivos corporativos e tornar ainda mais clara sua visão em
398 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados (conclusão)
2. A parte mais significativa da orientação é o aspecto humano: informar ao novo funcionário 
algumas características pessoais dos supervisores e colegas, dizer-lhe mais ou menos em 
quanto tempo ele deve atingir os padrões de um trabalho eficaz e incentivá-lo a sempre pedir 
ajuda e conselhos quando necessário.
3. O novo funcionário pode ser “orientado” ou dirigido no ambiente imediato por um trabalhador 
experiente ou supervisor capaz de resolver suas dúvidas e manter um contato próximo durante 
o período de iniciação no trabalho.
4. O novo funcionário deve ser apresentado aos poucos às pessoas com as quais terá de trabalhar, 
e não ser apresentado superficialmente a todas elas logo no primeiro dia de trabalho. O obje-
tivo é ajudá-lo a conhecer seus colegas e supervisores.
5. Deve-se dar tempo suficiente para o novo funcionário se familiarizar com o ambiente antes de 
começar a exigir mais do seu trabalho.
O texto do Jornal de RH apresenta alguns programas de orientação oferecidos pela Randstad 
e pela Applied Materials. As duas empresas crêem na importância das sessões de orientação de 
novos funcionários para que eles se sintam satisfeitos por trabalhar na empresa.
Acompanhamento do Programa de Orientação
A última fase de um programa de orientação sistemático e bem-elaborado é designar ao novo 
funcionário sua função. Neste momento, o supervisor deve assumir o programa de orientação 
e dar prosseguimento a ele. Uma alternativa para assegurar a orientação correta é elaborar 
um sistema de feedback para controlar o programa ou usar a gestão por objetivos. Um for-
mulário pode ser usado para recolher a opinião do trainee. Pode-se pedir ao funcionário que 
“preencha esse formulário o mais completo possível. Depois, entregue-o ao seu supervisor, 
que irá examiná-lo e dar-lhe quaisquer informações adicionais de que possa precisar”. O for-
mulário de informações de trabalho é assinado tanto pelo funcionário quanto pelo supervisor. 
Durante o primeiro mês de trabalho, uma reunião com o grupo de orientação é uma boa 
oportuni dade para acompanhar e verificar se o funcionário está se adaptando bem e avaliar o 
programa de orientação. O formulário não visa atestar o conhecimento, mas ajudar a melhorar 
relação à sua função e contribuição na companhia como 
um todo. A agenda engloba discussões sobre perspicácia 
empresarial, estrutura organizacional, produtos, gestão 
de desempenho, gestão de autodesempenho, reunião e 
desenvolvimento de liderança em todos os níveis.
Para as organizações que estão estudando a possi-
bilidade de aperfeiçoar seu programa de orientação de 
novos contratados, aquelas que já o realizaram alertam 
para alguns elementos que não devem ser esquecidos. 
Em primeiro lugar, afirma a gestora de aprendizado da 
PacificCorp, Janna Sondenna, é necessário convencer a alta 
administração da empresa — o que, na maioria dos casos, 
significa traduzir o investimento inicial no treinamento de 
novos funcionários em economia nos resultados corporati-
vos e em outros benefícios tangíveis para a empresa.
Depois de convencida a alta direção, Diana Hayden, 
da Applied Materials, aconselha não tomar medidas 
precipitadas e oferecer ao funcionário um sentido para 
aquilo que ele está apenas iniciando. É fundamental trans-
mitir a idéia de que cada trabalho do funcionário serve à
missão geral da companhia. “É fundamental que as 
pessoas entendam o que a companhia faz, em que ela 
atua, como ter êxito na empresa, como se adaptar a 
ela e como navegar pela sua cultura”, explica Hayden. 
“A primeira coisa que o novo contratado gosta de saber 
é que a companhia na qual está trabalhando valoriza suas 
qualidades“, ela diz. Qualquerque seja o setor de atuação 
da empresa, o fato fundamental parece jamais mudar.
Fonte: GUSTAFSON, K. A better welcome mat, Training, 
jun. 2005, p. 34–39. MOSCATO, D. Using technology to 
get employees on board, HR Magazine, abr. 2005, 
p. 107-109.
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 399
o processo de orientação. Mesmo em organizações com excelentes programas de orientação, há 
um momento em que inevitavelmente é necessário implementar um programa de treinamento 
e/ou desenvolvimento.
Introdução ao Treinamento
O programa de treinamento é importante tanto para o funcionário novo quanto para aquele que já 
trabalha na empresa. O treinamento é, em suma, uma tentativa de melhorar o desempenho atual 
ou futuro. Estes são aspectos específicos importantes do treinamento:
Treinamento é o processo sistemático de alteração do comportamento do funcionário, visando 
a atingir as metas organizacionais. O treinamento está relacionado às habilidades e capacidades 
atuais do funcionário. Sua orientação é atual e ajuda o funcionário a dominar habilidades e 
capacidades específicas necessárias para o êxito no trabalho.5
Programa de treinamento formal é a iniciativa do empregador de oferecer ao funcionário opor-
tunidades para adquirir habilidades, atitudes e conhecimentos relacionados ao trabalho.
Aprendizado é o ato por meio do qual o funcionário adquire capacidades, conhecimentos e 
habilidades que provocam mudanças relativamente permanentes no seu comportamento.
Qualquer comportamento adquirido constitui capacitação. Portanto, o treinamento aperfeiçoa 
as habilidades. Habilidade motora, habilidade cognitiva e habilidade interpessoal são alvos do 
programa de treinamento.
Uma maneira de mostrar o significado e a abrangência do treinamento e desenvolvimento é 
por meio de um modelo visual de seus desdobramentos dentro da organização. A fase de avalia-
ção das necessidades serve como formulação das decisões a serem tomadas nas fases posteriores. 
É fundamental uma avaliação completa, oportuna e precisa das necessidades.
A avaliação das necessidades é um processo usado para determinar se o treinamento é 
necessário e qual tipo de treinamento é necessário. Normalmente envolve uma análise da 
organização, do pessoal e das tarefas. A análise organizacional envolve o estudo da missão, 
dos recursos e das metas da empresa para determinar se o treinamento pode ser usado para 
melhorar o êxito, o crescimento e a estratégia da empresa. A análise pessoal define quem pre-
cisa de treinamento e a disponibilidade dessas pessoas para o treinamento. A análise de tarefas 
identifica as tarefas, os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos a serem incluídos 
no programa de treinamento.
Entrevistas, pesquisas, análise de registros, observação e discussões com a direção da 
empresa e os especialistas em questão são métodos usados para avaliar as necessidades. 
Essas técnicas de coleta de dados e informações proporcionam um perfil em termos de que 
tipo de treinamento é necessário, quem deve ser submetido ao treinamento, quando deve ser 
reali za do o treinamento e se o treinamento seria a abordagem ideal.
Depois de concluída a avaliação das necessidades, os objetivos instrucionais permitem a 
escolha e a elaboração de programas de instrução personalizados e específicos. A avaliação, 
seleção e elaboração criteriosas dos programas permitem o monitoramento e a avaliação do trei-
namento e do desenvolvimento.
Objetivos do Treinamento
Assim como mostra a Figura 13-1, a avaliação fornece informações de quando são atingidos os 
vários objetivos de treinamento. Estes são alguns objetivos importantes:
Validade do treinamento Será que o participante do treinamento adquiriu aptidões, conheci-
mentos ou habilidades durante o treinamento?
Validade de transferência Será que os conhecimentos, as aptidões ou as habilidades adquiri-
dos no treinamento levam à melhoria do desempenho no trabalho?
•
•
•
•
•
•
400 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Validade intra-organizacional Será que o desempenho profissional de um novo grupo de 
trainees da mesma organização submetido ao programa é equivalente ao desempenho do grupo 
original de treinamento?
Validade interorganizacional Será que um programa de treinamento validado em uma orga-
nização pode ser aplicado com sucesso em outra empresa?
Esses questionamentos (objetivos) resultam em procedimentos diferentes de avaliação para 
examinar o que foi possível realizar com o treinamento e desenvolvimento.6
Teoria de Aprendizado e Treinamento
Como o treinamento é uma forma de educação, algumas das constatações na teoria do 
aprendizado logicamente são aplicáveis ao treinamento. Esses princípios são importantes na 
elaboração de programas de treinamento tanto formais quanto informais. Este é um breve 
resumo da forma como os princípios de aprendizagem podem ser aplicados aos programas de 
treinamento profissional.7
O Participante do Treinamento Precisa estar Motivado para Aprender
Para aprender, o indivíduo precisa querer aprender. No contexto do treinamento, a motivação 
influencia o entusiasmo da pessoa em participar do treinamento, mantém a atenção centrada 
nas atividades de treinamento e reforça o que é aprendido. A motivação é influenciada pelas 
crenças e percepções do participante. Se ele não estiver motivado, pouco será realizado no pro-
grama de treinamento.
O Participante Deve Ter Capacidade para Aprender
Para aprender assuntos complexos, o indivíduo precisa de certas aptidões. Será que milhares de 
repetições e horas de treinamento transformariam qualquer jogador de futebol no melhor de todos? 
•
•
FIGURA 13-1 Modelo de Sistemas Gerais de Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Extraído de GOLDSTEIN, I. L. Training in organizations: needs assessment, development, and evaluation. 2. ed. Monterey, CA: Brooks/Cole, 
1993, p. 21. Reimpressão autorizada pelo editor.
Avaliação das 
necessidades
Análise organizacional
Análise de tarefas, 
conhecimentos, 
aptidões e habilidades
Análise pessoal
Objetivos
instrucionais
Definição 
de critérios
Objetivos 
instrucionais
Escolha e elaboração 
dos programas de 
instrução
Validade de 
transferência
Uso de modelos 
de avaliação
Diferença individual
Conteúdo 
experimental
Objetivos
intra-organizacionais
Treinamento
Validade
interorganizacional
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 401
A capacidade de aprender influencia na compreensão do conteúdo ensinado no programa de trei-
namento e na sua aplicação no trabalho.
O Aprendizado Deve ser Reforçado
Os psicólogos comportamentais têm demonstrado que as pessoas aprendem melhor com um reforço 
relativamente imediato ao comportamento apropriado. O aprendiz precisa ser recompensado com 
algo que satisfaça as suas necessidades, por exemplo, por meio de remuneração, reconhecimento e 
promoção. Podem ser estabelecidos padrões de desempenho para o aprendiz. Os padrões compa-
rativos de aprendizado oferecem metas e proporcionam a sensação de realização quando atingi-
dos. Esses padrões proporcionam uma medida para um feedback significativo.
O Treinamento Deve Proporcionar Oportunidade de Prática do Material Oferecido
É necessário tempo para assimilar o conteúdo aprendido, para aceitá-lo, internalizá-lo e ter con-
fiança no material aprendido. Isso exige prática e repetição do material.
O Material Apresentado Deve Ter Sentido
É necessário fornecer material adequado para o aprendizado seqüencial (casos, problemas, 
temas de discussões, listas de leitura). O orientador atua como auxiliar no processo de aprendi-
zado eficiente.
Os métodos de aprendizado adotados devem ser os mais variados possíveis. O tédio, e não 
o cansaço, acaba com o aprendizado. Qualquer método — seja uma palestra nos moldes tradi-
cionais, seja um aprendizado programado, seja um jogo de desafio por computador — começa a 
ficar cansativo se usado repetidas vezes.
O Material Deve Ser Comunicado de Forma Eficaz
O conteúdo deve ser comunicado de modo uniformee no tempo adequado para permitir 
sua absorção.
O Material Ensinado Deve Ser Aplicável no Ambiente de Trabalho
O instrutor deve se empenhar ao máximo para levar o treinamento o mais próximo possível da 
realidade do trabalho. Assim, quando o trainee retornar ao trabalho, conseguirá aplicar imedia-
tamente o que aprendeu.
“Organizações de Aprendizado”
Peter Senge popularizou o conceito de organizações de aprendizado em seu livro The Fifth 
Discipline (A quinta disciplina). Ele as descreve como locais “onde as pessoas continuamente 
expandem sua capacidade de criar os resultados verdadeiramente desejados, onde padrões novos 
e ampliados de pensamento são incentivados, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pes-
soas constantemente aprendem como aprender juntas”.8
As organizações de aprendizado aparentemente são proficientes em inúmeras atividades: 
solução sistemática de problemas, experiências com novas abordagens, aprendizado baseado na 
própria experiência e história, aprendizado baseado na experiência e nas melhores práticas dos 
outros, e transferência rápida e eficiente de conhecimento para toda a organização.9 O aprendi-
zado em empresas como Xerox, General Electric e Pittsburgh Plate Glass (PPG) tem envolvido 
três perspectivas: (1) cognitiva — os participantes são expostos a novas idéias, expandem seu 
conhecimento e começam a pensar de modo diferente; (2) comportamental — os participantes 
começam a alterar seus comportamentos, e (3) de aperfeiçoamento do desempenho — as mudan-
ças comportamentais produzem melhorias mensuráveis nos resultados.10
Em uma organização dedicada à criação de um ambiente de aprendizado permanente, o trei-
namento é prioridade máxima. As organizações de aprendizagem não surgem de uma hora para 
outra. Elas evoluem com dedicação de tempo, energia e recursos permanentes para o treinamento 
e desenvolvimento dos funcionários (sejam de nível gerencial ou não). Se a organização tiver 
como meta a melhoria da compreensão, do desempenho e da eficácia, precisará adotar medidas 
para incentivar o aprendizado por meio de atividades de treinamento e desenvolvimento e de 
promoção de fóruns.
Atividades de Treinamento
A publicação Training produz um relatório anual de treinamento nas indústrias. O relatório enfoca 
basicamente empresas com cem ou mais funcionários; de acordo com a Dun & Bradstreet, existem 
402 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
146.961 organizações desse porte nos Estados Unidos. O relatório industrial de 2001 indicou 
o seguinte:
Total orçado em dólares para treinamento nas organizações com cem ou mais funcionários 
— US$ 51,4 bilhões.
Grande parte do orçamento de treinamento, 38%, é usada para remuneração dos instrutores e 
demais pessoal de apoio.11
O treinamento conduzido por instrutores continua a ser o método preferido e dominante. 
A Figura 13-2 mostra a freqüência de uso dos vários métodos de treinamento.
A Figura 13-3 apresenta a mídia instrucional usada no treinamento. A Internet/Intranet/
Extranet continuam sendo cada vez mais usadas por ano durante os últimos cinco anos.
A Figura 13-4 mostra a mistura entre métodos de treinamento tradicionais e treinamentos 
virtuais (e-learning). Assim como mostra a figura, treinamento em aplicações/sistemas de com-
putador, programação/sistemas de computador, conhecimento/habilidades tecnológicas e desen-
volvimento/habilidades de gestão, cada um desses usa muito os métodos tradicionais presenciais 
e os virtuais.
O gestor percebe o grau da importância e do compromisso do treinamento para o futuro das 
organizações. O modelo consensual de contabilidade da American Society for Training and 
•
•
FIGURA 13-2 Métodos Instrucionais: Freqüência de Uso
Fonte: Training Magazine Annual Report of Training. Training, out. 2004, p. 32.
Métodos Já usados Raramente usados
Freqüentemente 
usados
Sempre 
usados
Estudos de caso
Aula tradicional com instrutor
Aula virtual com instrutor
Jogos de computador
Jogos comuns
Programas experimentais
Apoio ao desempenho
Seminários públicos
Simulações/Representações
Estudo autodidático baseado na Internet
Estudo autodidático sem auxílio do computador
Programas de realidade virtual
 17%
3
40
50
35
34
20
8
19
16
29
81
 40%
13
41
41
44
46
40
40
47
42
48
16
 39%
67
17
9
19
18
38
48
31
37
20
2
 4%
18
2
1
2
25
2
4
3
6
3
0
FIGURA 13-3
Divisão 
Orçamentária 
para Treinamento 
1999–2001
Fonte: GALVIN, T. 
2001 Industry Report. 
Training, out. 2001, p. 46.
* Não inclui US$ 4,5 bilhões em instalações/custos adicionais; US$ 4,1 bilhões em equipamentos.
1999*
2000
2001
60
50
40
30
20
10
0
Orçamento
Total
Salários Seminários e
Conferências
Material
Customizado
Material
Pronto
Outros
Gastos
E
m
 b
ilh
õe
s
54 54
56,8
43
34,7
37,5
4,4
7 7
2,1
7,2 6,1
2,3 3,6 3,5 2,2 1,5 2,7
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 403
Development (www.astd.org) ajuda as empresas a avaliar os custos e benefícios do programa de 
treinamento e desenvolvimento.12 O modelo consensual é constituído de quatro etapas:
1. Definição de um programa de treinamento específico para a organização.
2. Determinação de todas as categorias de custos.
3. Cálculo dos custos de treinamento.
4. Codificação dos custos.
Os custos financeiros do treinamento (por exemplo, remuneração dos instrutores, tempo per-
dido no trabalho, materiais, viagens, acomodações) precisam ser revistos sempre, e o programa 
de treinamento deve ser avaliado para determinar se tem produzido contribuições específi-
cas (como melhoria do desempenho, do estado de espírito, da autoconfiança) para as metas 
da organização.
Gestão do Programa de Treinamento
Determinação das Necessidades e dos Objetivos
O primeiro passo na gestão do treinamento é determinar as necessidades de treinamento e definir 
os objetivos dessas necessidades. Na realidade, nesta fase, o instrutor faz um levantamento de 
informações para o treinamento (é a fase de avaliação mostrada na Figura 13-1).
A avaliação das necessidades envolve uma análise das necessidades organizacionais, dos 
conhecimentos, aptidões e habilidades necessários para realizar o trabalho e das necessidades 
da pessoa ou do ocupante do cargo. Ela requer um estudo dos objetivos de longo e curto prazo da 
empresa. Os objetivos financeiros, sociais, de recursos humanos, de crescimento e de mercado 
da organização precisam ser combinados com o talento humano, a estrutura, a atmosfera e a efi-
ciência da empresa. Em que direção a empresa segue? Será que ela tem capacidade para chegar a 
esse destino? Esses são questionamentos importantes que precisam ser avaliados. Normalmente, 
os objetivos, os índices, os organogramas, os registros históricos de absenteísmo, a qualidade da 
produção, a eficiência e as avaliações de desempenho são criteriosamente analisados.
O conhecimento, as aptidões e as habilidades necessários para realizar o trabalho são criterio-
samente avaliados. Quais são as tarefas que serão executadas? Quais as qualificações necessárias 
para um bom desempenho? O que significa bom desempenho? Para completar esta parte da ava-
liação das necessidades, é necessário coletar dados dos funcionários, supervisores e especialistas 
existentes na empresa.
As necessidades do funcionário também devem ser levadas em conta. É possível obter infor-
mações e dados perguntando aos funcionários quais são suas necessidades de trabalho e pedindo-
lhes para realizar tarefas. A análise do desempenho de um funcionário em relação a um padrão 
estabelecido ou em comparação com o de um colega ajuda a identificar seus pontos fortes e fracos 
e suas necessidades. É importante a empresa identificar se um funcionário está qualificado para 
determinado trabalho, para designar-lhe o cargo mais adequado.
Método
Aprendizado 
Virtual 
(não-presencial) Tradicional Ambos
Não
Oferece 
Treinamento
Habilidades de comunicação
Aplicação/sistemas de computador
Programação/sistemas de computador
Serviço de atendimento ao consumidor
Desenvolvimento de executivosCrescimento pessoal
Vendas
Habilidades para supervisão
Conhecimento/habilidade tecnológica
 4%
 8
 7
 2
 1
 5
 18
 3
 4 
 62%
33
20
54
51
39
32
59
42
 25%
57
45
25
25
31
23
30
45
 10%
 2
 28
 18
 23
 25
 44
 9
 9
FIGURA 13-4
Métodos de 
Treinamento 
Adotados
Fonte: Training Magazine 
Annual Report of Training”, 
Training, out. 2004, p. 36.
http://www.astd.org/
404 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Cada uma dessas categorias da avaliação é importante. No entanto, mais importante ainda é con-
centrar-se nas necessidades da pessoa. O treinamento é realizado em nível individual ou coletivo.
Existem quatro maneiras de determinar as necessidades de treinamento do funcionário:13
1. Observar o funcionário.
2. Ouvir o funcionário.
3. Perguntar ao supervisor quais são as necessidades de treinamento do funcionário.
4. Examinar as dificuldades do funcionário.
Na essência, qualquer divergência entre o resultado esperado e resultado real indica a necessi-
dade de treinamento.14 A solicitação ativa de sugestões dos grupos de treinamento, funcionários, 
supervisores e gestores também proporciona idéias.
Observando, questionando e ouvindo, o gestor ou o especialista em RH está de fato realizando 
uma análise de desempenho.15 São inúmeras etapas específicas na análise de desempenho para 
determinar as necessidades de treinamento. A Figura 13-5 mostra resumidamente essas etapas.
FIGURA 13-5
Análise de 
Desempenho: 
Avaliação das 
Necessidades de 
Treinamento
Fonte: Adaptado de 
MICHALAK, D.; 
YAGER, E. Making the 
training process work. 
Nova York: Harper 
and Row, 1979.
1a Etapa
Identificação precisa 
de discrepância 
comportamental ou falta 
de experiência
2a Etapa
Análise de custo/valor
3a Etapa
Trata-se de um problema 
em que o funcionário 
não pode executar o 
trabalho ou não irá executar 
o trabalho?
O funcionário sabe 
o que fazer?
O funcionário poderia fazer 
se quisesse?
O funcionário quer fazer o 
melhor possível?
Não pode executar o trabalho
4a Etapa Definição de padrões
5a Etapa Remoção de obstáculos
6a Etapa Prática
7a Etapa Treinamento
8a Etapa Mudança de cargo
9ª Etapa
Transferência
ou demissão
Não irá executar o trabalho
Motivação do funcionário 10a Etapa
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 405
1a Etapa: Discrepância Comportamental
A primeira etapa consiste na avaliação do desempenho do funcionário. Como é o desempenho 
atual do funcionário e como deveria ser? Se uma secretária usa um processador de texto da Dell 
para preparar relatórios orçamentários e leva em média 7,5 horas para completar o trabalho, esse 
registro de desempenho pode ser usado para avaliar o desempenho dela. Se ela levar duas horas 
mais que o esperado, há uma discrepância comportamental — a diferença entre o tempo esperado 
e o realizado.
2a Etapa: Análise de Custo–Valor
Em seguida, o gestor deve determinar o custo e o valor da correção da discrepância comporta-
mental de identidade. Vale a pena em termos de custo, tempo e gasto fazer a secretária preparar 
o orçamento em menos de 7,5 horas?
3a Etapa: Trata-se de uma Situação em que o Funcionário “Não Pode Executar o 
Trabalho” ou “Não Irá Executar o Trabalho”?
É importante determinar se o funcionário poderia realizar o trabalho esperado se quisesse. É 
necessário responder três perguntas: (1) O funcionário sabe o que fazer em termos de desempe-
nho?, (2) O funcionário poderia realizar o trabalho se quisesse? e (3) O funcionário deseja exe-
cutar o trabalho? Para responder a essas perguntas, o analista de desempenho deve ter habilidade 
para observar, ouvir e perguntar.
Jornal de RH Por que as Organizações Ainda Não Estão Aprendendo?
É muito mais fácil falar de uma “organização de aprendi-
zado” do que criar uma. Peter M. Senge sabia disso mesmo 
quando introduziu o seu conceito ao universo empresarial 
em seu famoso livro The Fifth Discipline: the art and practice 
of the learning organization (Doubleday/Currency).
Ao longo da década de 1990 e no início dos anos 
2000, a organização de aprendizado tem sido uma célebre 
causa especial para muitos instrutores e especialistas em 
desenvolvimento organizacional, não apenas por causa 
da palavra “aprendizado” no nome. Os instrutores são 
atraídos pela defesa de Senge dos valores humanos no 
trabalho, pela sua visão de equipe como unidade básica de 
desempenho dentro das organizações e pela sua insistência 
em afirmar que a liderança ocorre em vários níveis da orga-
nização, não apenas no grupo de executivos. De fato, ele 
argumenta que o gestor de linha e mesmo os funcionários 
de outros níveis devem atuar como líderes para viabilizar 
qualquer mudança organizacional duradoura.
Estas são algumas opiniões e visões mantidas e promo-
vidas por Senge a respeito das Cinco Disciplinas:
1. Sistemas de Pensamento. Esta é a “quinta disci-
plina” a que se refere o título do livro, destacada porque 
serve de base para as outras quatro. Ela é um processo 
que pode ser aprendido, um processo habitual de pen-
samento que permite ao indivíduo olhar para os acon-
tecimentos dentro da organização — ou da vida — e 
enxergar padrões complexos de inter-relacionamentos. 
Com temas conceituais variando do ambientalismo 
à filosofia Zen, os sistemas de pensamento adotam a 
doutrina da interconectividade de todos os elementos e 
é aplicado na vida organizacional.
2. Domínio Pessoal. Esta é a disciplina do esclareci-
mento contínuo e do aprofundamento da visão pessoal 
do indivíduo em relação ao que pode ou deve ser, 
mantendo claramente a distinção entre essa visão e a 
realidade. A divergência causa uma “tensão criativa” 
que motiva o indivíduo a buscar mudanças.
3. Modelos Mentais. Modelos mentais são pressupostos, 
generalizações ou imagens profundamente arraigadas 
que influenciam o indivíduo na sua compreensão a 
respeito do universo e na sua reação diante das várias 
situações enfrentadas. Todos temos modelos mentais. A 
“disciplina” serve para compreendê-los e esclarecê-los 
e para distinguir entre os modelos que adotamos ou 
aqueles que efetivamente usamos para orientar nossas 
ações — a “teoria na prática”.
4. Visão Compartilhada. Mais compreendida como 
competência coletiva do que capacidade individual, 
esta é a prática de desenvolver uma visão de equipe ou 
da organização como um todo. Ela está relacionada à 
descoberta de uma imagem compartilhada do futuro, 
que propicia o verdadeiro compromisso e envolvi-
mento, e não a simples obediência.
5. Aprendizado em Equipe. O segredo desta disciplina 
é o fenômeno denominado “diálogo”, em que os 
componentes de uma equipe abrem mão de seus 
próprios pressupostos e adotam um modo de “pensar 
coletivo”, visando ao bem coletivo e evitando o inte-
resse próprio individual.
Fonte: SCHETTLER, J. Learning by doing. Training, abr. 
2002, p. 38–43. ZEMKE, R. Why organizations still aren’t 
learning, Training, set. 1999, p. 40–9.
406 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
 Desafio Profissional (continuação)
A Young Enterprises não possuía um departamento de treinamento. Assim, Gwen, com a ajuda de 
Bob McGarrah, diretor de treinamento e desenvolvimento, começou a pensar em um programa de 
treinamento para ajudar Harold Matthews a atingir sua meta. Talvez o programa não fosse necessário 
se o mercado não estivesse tão escasso. Mas como havia tão poucos candidatos disponíveis, o programa 
de treinamento era muito importante nesse momento.
 Gwen Bob, precisamos determinar que programas de treinamento devemos adotar agora. Tem 
alguma sugestão?
 Bob A abordagem típica é adotar a análise organizacional, a análise operacional e a análise 
pessoal. Além disso, precisamos realizar alguma análise de custo–benefício para verificar 
se vale a pena o esforço do treinamento. Isso tudo nos dará um conjunto de objetivos 
de treinamento para um programa ou um conjunto de programas. Depois, preparamos 
o conteúdo do programa e escolhemos o método com base nesse conteúdo. Depois de 
implementado o programa, podemos avaliá-lo.Gwen Agora, vamos definir os objetivos e elaborar o programa. Depois, voltamos a conversar com 
Harold para ver se ele tem outras sugestões.
4a Etapa: Definição de Padrões
Um assistente administrativo que não conhece o padrão pode apresentar desempenho inferior 
ao estabelecido. O estabelecimento de um padrão e a clara divulgação desse pode melhorar o 
desempenho.
5a Etapa: Remoção de Obstáculos
A impossibilidade de terminar o orçamento no prazo pode decorrer de quebras freqüentes no 
equipamento (o sistema Dell) ou do não-recebimento da tarefa a tempo. Tempo, equipamentos e 
pessoas podem ser obstáculos que provocam a discrepância comportamental.
6a Etapa: Prática
Prática, prática, prática é uma boa alternativa para desempenhar melhor a tarefa. Será que o gestor 
propicia ao funcionário o tempo necessário para praticar?
7a Etapa: Treinamento
Se a análise de desempenho indicar a necessidade de mudança no comportamento, o treinamento 
torna-se uma alternativa viável. Qualquer abordagem de treinamento existente deve ser avaliada 
e considerada para identificar a mais adequada para corrigir a discrepância comportamental.
8a Etapa: Mudança de Cargo
A reestruturação de cargos, por meio de enriquecimento vertical de cargos, simplificação de car-
gos ou enriquecimento horizontal de cargos, pode ser a melhor solução.
9a Etapa: Transferência ou Demissão
Se todas as etapas anteriores não derem resultado, o funcionário pode ser transferido ou demitido.
10a Etapa: Criar uma Atmosfera Motivacional
Em alguns casos, talvez haja um problema de motivação: um funcionário habilidoso e capacitado 
pode não querer executar o trabalho conforme exigido. O gestor pode, então, adotar uma abor-
dagem motivacional e transformar esse funcionário desmotivado em um trabalhador altamente 
motivado. A fim de criar uma atmosfera positiva que permita a otimização da capacidade do 
funcionário, talvez seja necessário lançar mão de recompensas, punições, ações disciplinares ou 
uma combinação desses itens.
A análise de desempenho é um bom procedimento que permite perceber as necessidades e os 
objetivos de treinamento. Esse tipo de análise pode mostrar que o treinamento não é a melhor 
406
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 407
solução para as discrepâncias comportamentais identificadas. Se esse for o caso, outras soluções 
vão surgindo conforme a análise for conduzida.16
Se, no entanto, a análise de desempenho identificar a necessidade de treinamento, é necessário, 
então, estabelecer objetivos específicos e mensuráveis de treinamento. Os objetivos do treina-
mento devem ser expressos em termos comportamentais, se possível. Por exemplo, os objetivos 
comportamentais do treinamento de um programa de treinamento em liderança da Pritex são:
 Formar um grupo seleto de líderes para assumir posições de responsabilidade nos próximos 
três anos.
 Demonstrar capacidade de ouvir e emitir opiniões para melhorar a resposta do funcionário ao 
programa de desenvolvimento pessoal oferecido pela empresa.
 Aumentar a satisfação do funcionário com as práticas de gestão identificadas no levantamento 
anual do ambiente da empresa.
Com objetivos baseados no comportamento, é possível identificar a intenção do programa 
de treinamento. Em alguns casos, é difícil especificar os objetivos comportamentais. Por 
exemplo, às vezes, um novo cargo não tem objetivos definidos porque o gestor ainda está 
tentando identificar mais claramente os comportamentos necessários. No entanto, na impos-
sibi lidade de identificar o comportamento, sempre pode haver um questionamento quanto à 
ra zão do treinamento. Uma resposta vaga e ambígua pode indicar a falta de importância do obje-
tivo do treinamento.
Escolha do Instrutor e do Funcionário Submetido ao Treinamento
É preciso muito cuidado para escolher um bom instrutor ou treinador. Até certo ponto, o sucesso 
do programa de treinamento depende da escolha da pessoa correta que executará a tarefa de 
treinar.17 As características pessoais (como habilidade de falar bem, de escrever de forma convin-
cente, de organizar o trabalho dos outros, de ser criativo e de inspirar os outros a buscar grandes 
realizações) são fatores importantes na escolha do treinador. O processo de análise das necessida-
des e de desenvolvimento do programa de treinamento pode ser acompanhado pelos instrutores da 
empresa. Os especialistas em RH ou consultores externos contratados e subordinados ao gestor de 
RH ou a outro executivo também analisam as necessidades e aplicam o treinamento.18
Embora grande parte do treinamento formal seja realizada por instrutores profissionais, muitos 
gestores podem ser tecnicamente melhores treinadores, principalmente se um instrutor qualificado 
ajudá-los a preparar o material. O uso de gestores como treinadores acaba com a crítica freqüente 
de que o “treinamento funciona bem na sala de aula, mas não na prática, no chão da fábrica ou no 
escritório”. A presença de instrutores treinados é fator fundamental para o êxito ou fracasso do 
programa de treinamento. É interessante observar os seguintes princípios de aprendizado:
Conceder tempo para praticar o material apresentado.
Exigir a prática e a repetição do material apresentado.
Transmitir com eficácia o conteúdo do material apresentado.
Infelizmente, a identificação e o uso dos instrutores mais bem qualificados não é um processo 
perfeito. Algumas companhias supõem que o indivíduo tecnologicamente mais competente seja 
o ideal ou o melhor treinador. A escolha de um treinador que não conhece a respeito de apren-
dizado, aplicação de treinamento, motivação individual e técnicas de treinamento está fadada ao 
fracasso. Como medida preventiva, é recomendável avaliar o conhecimento do instrutor a respeito 
da teoria, dos métodos e da aplicação antes de colocar qualquer pessoa na posição de treinador.
Outro fator de planejamento é a escolha dos funcionários que devem participar dos progra-
mas de treinamento. Em alguns casos, fica evidente quem são os selecionados; o programa pode 
ter sido elaborado para treinar novos contratados específicos em habilidades determinadas. Em 
alguns casos, o programa de treinamento destina-se a cumprir a meta de igualdade de oportunida-
des de emprego; em outros, destina-se a ajudar o funcionário a encontrar outro emprego melhor 
quando houver necessidade de demiti-lo ou os funcionários mais antigos a se reciclarem. Técnicas 
semelhantes aos procedimentos de contratação podem ser usadas para escolher os funcionários 
submetidos ao treinamento, principalmente quando estes, conseqüentemente, podem ser promo-
vidos ou receber aumentos salariais.
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408 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Métodos Instrucionais de Treinamento e Desenvolvimento
Depois de determinados as necessidades e os objetivos e escolhidos os instrutores e funcionários 
submetidos ao treinamento, o programa é executado. Essa é a segunda fase mostrada na Figura 13-1. 
Esta fase inclui a seleção do conteúdo e dos métodos usados e o efetivo método de treinamento e/ou 
desenvolvimento. Em muitas situações, usa-se uma combinação de métodos instrucionais.
Treinamento nas Atividades Rotineiras da Função
Provavelmente o método mais usado de treinamento (formal e informal) seja o treinamento nas 
atividades do dia-a-dia da função. Estima-se que mais de 60% dos programas adotem esse tipo 
de treinamento. O funcionário é colocado na situação real de trabalho e exposto às tarefas e aos 
truques da função por um colega experiente ou um supervisor.
Embora esse programa seja aparentemente simples e relativamente barato, se não aplicado 
de forma correta pode acarretar custos elevados — máquinas danificadas, clientes insatisfeitos, 
formulários arquivados em local errado e trabalhador mal treinado. Para evitar esses problemas, 
é necessário escolher e treinar o instrutor criteriosamente. O funcionário deve ser colocado 
juntamente com um treinador com histórico e personalidade semelhantes. O instrutor deve 
estar motivadopara treinar e ser recompensado quando o fizer bem. O instrutor deve lançar 
mão de técnicas efetivas ao instruir o funcionário. Uma abordagem do treinamento sistemático 
na função é o sistema de treinamento instrucional na função, desenvolvido durante a Segunda 
Guerra Mundial.19
Nesse sistema, o instrutor primeiro treina os supervisores, que, por sua vez, treinam os fun-
cionários. A Figura 13-6 mostra as etapas do treinamento instrucional na função, publicadas 
FIGURA 13-6
Métodos de 
Treinamento 
Instrucional 
na Função
Estas são orientações de preparação para ensinar o trabalho:
1. Definir o que o funcionário em treinamento precisa aprender para executar o trabalho de forma eficaz, 
segura, econômica e inteligente.
2. Estar munido das ferramentas, dos equipamentos, dos suprimentos e dos materiais apropriados.
3. Manter organizado o ambiente de trabalho, assim como o trabalhador deve mantê-lo.
Em seguida, instruir o funcionário em treinamento nestas quatro etapas básicas:
Etapa I — Preparação (do Funcionário)
1. Fazê-lo sentir-se à vontade.
2. Descobrir o que ele já conhece do trabalho.
3. Fazer o funcionário interessar-se pelo trabalho e ter vontade de aprendê-lo.
Etapa II — Apresentação (das Operações e Informações)
1. Informar, mostrar, exemplificar e questionar para expor as novas informações e operações.
2. Passar as informações devagar, com clareza, completas e com paciência, uma de cada vez.
3. Verificar, questionar e repetir.
4. Confirmar se o funcionário realmente entendeu.
Etapa III — Testar o Desempenho
1. Testar o funcionário, fazendo-o executar o trabalho.
2. Perguntar por quê, como, quando e onde a respeito das informações apresentadas.
3. Observar o desempenho, corrigir os erros e repetir as instruções, se necessário.
4. Continuar o procedimento até ter certeza de que o funcionário aprendeu.
Etapa IV — Acompanhamento
1. Deixar o funcionário atuar por conta própria.
2. Verificar sempre se o funcionário segue as instruções passadas.
3. Reduzir gradualmente a supervisão extra e o acompanhamento de perto até o funcionário estar 
qualificado para trabalhar sob supervisão normal.
Lembre-se – se o aprendiz não aprendeu, o professor não ensinou.
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 409
no boletim da War Manpower Commission (Comissão de Mão-de-Obra de Guerra), “Training 
within Industry Series”, em 1945. Mostra, ainda, as instruções dadas aos supervisores sobre como 
treinar os funcionários novos ou atuais.
Linhas telefônicas de chamadas gratuitas ajudam a melhorar o serviço de atendimento ao 
cliente da empresa. Esses telefones são uma alternativa simples para o cliente reclamar ou sanar 
as dúvidas. Em inúmeras empresas, o treinamento de atendentes para lidar com as reclamações ou 
dúvidas de clientes é feito diretamente na função. A General Electric (GE), por exemplo, treina os 
operadores de serviços de atendimento ao cliente diretamente nas atividades da função, de forma 
que o realismo de ouvir, pensar e responder no ato é efetivo.20 A central de atendimento da GE em 
Louisville, Kentucky, funciona 24 horas por dia. Ela emprega 180 representantes telefônicos, 150 
representantes de atendimento ao cliente e 30 técnicos. Atende a cerca de 2 milhões de chamadas 
de clientes por ano. Cada representante é treinado e capaz de atender a 100 chamadas por dia, 
cada uma de aproximadamente 3,5 minutos. Depois de aprender sobre os produtos da empresa, 
o representante recebe treinamento em atendimento telefônico. A capacidade de se comunicar 
e atender aos chamados é observada e criticada. Entre outras empresas que usam esse tipo de 
recurso telefônico e o treinamento nas atividades rotineiras da função estão a Armstrong Floors 
and Ceiling Building Products Division, a JC Penney e a Ralston-Purina.
A ExxonMobil Oil usa uma abordagem de treinamento na função para atingir a excelência 
entre os engenheiros da divisão de exploração e produção.21 O objetivo da Mobil Oil é baseado na 
premissa de que o desenvolvimento mais significativo de um engenheiro ocorre no desempenho 
da própria função. Portanto, competência e domínio das tarefas são obtidos por meio de:
Atribuições desafiadoras
Bons modelos de papéis
Orientação abrangente e oportuna
Essas características estão presentes no Programa de Desenvolvimento de Liderança da 
ExxonMobil, que treinou mais de 2 mil funcionários em 2004.
Método Baseado em Casos
Uma técnica muito usada é o método baseado em casos, que utiliza a descrição de uma 
situação real de tomada de decisão dentro da própria organização ou de uma situação ocorrida 
em outra organização. Os gestores participantes desse treinamento devem estudar o caso para 
identificar os problemas, analisá-los para determinar a sua importância, propor soluções, escolher 
a melhor solução e implementá-la. Aprende-se mais se há interação entre os participantes e o 
instrutor. O instrutor, neste caso, funciona como um catalisador e facilitador. Um bom instrutor é 
capaz de fazer que todos se envolvam na solução do problema.
O método baseado em casos funciona melhor com alguns tipos de materiais. Por exemplo, 
no caso de uma análise da política empresarial, os estudos de casos funcionam melhor do que 
abordagens estruturadas com mais rigidez. É mais fácil ouvir a descrição da situação e receber 
a fórmula do que tentar extrair a fórmula com base no caso, por exemplo. Com bons instrutores 
e bons casos, o método baseado em casos é um mecanismo muito eficaz para melhorar e tornar 
clara uma tomada de decisão racional.22
O treinador que adota o método baseado em casos deve se precaver para não (1) dominar a dis-
cussão, (2) permitir que algumas pessoas dominem a discussão, ou (3) guiar a discussão na direção 
da sua solução preferida. Como catalisador, o instrutor deve incentivar pontos de vista divergentes, 
incitar a discussão de temas não percebidos pelos gestores e estar bem preparado.23
Uma variação do método baseado em casos é o método baseado em incidentes. No método 
baseado em incidentes, inicialmente são passadas apenas as linhas gerais de um problema, e cada 
participante recebe uma função com base na qual deve visualizar o incidente. Se o participante 
formular a pergunta correta, conseguirá obter mais dados. Cada participante “resolve” o caso, 
e são formados grupos baseados na semelhança das soluções. Cada grupo, então, formula uma 
colocação firme da posição, e os grupos debatem ou encenam suas soluções. O instrutor relata o 
que efetivamente ocorreu no caso e as conseqüências, e, assim, os grupos comparam suas solu-
ções com os resultados. Na última etapa, os participantes tentam aplicar esse conhecimento em 
sua própria situação de trabalho.
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410 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Representação de Papéis (Role Playing)
O método de representação de papéis é um cruzamento entre o método baseado em casos e 
um programa de desenvolvimento de atitudes. Cada participante recebe um papel dentro de uma 
situação (por exemplo, um caso) e deve representá-lo e reagir à representação dos demais par-
ticipantes. O participante atua como se fosse o personagem central de uma situação e reage aos 
estímulos como a pessoa representada pelo personagem reagiria. Os participantes recebem algu-
mas informações prévias sobre a situação e sobre os participantes. Normalmente, eles recebem 
um roteiro resumido. Algumas vezes, a encenação é gravada e reanalisada como parte da situação 
de desenvolvimento. A representação pode ser feita em grupos pequenos, de mais ou menos doze 
participantes. O êxito deste método depende da capacidade dos participantes de representar os 
papéis de forma convincente. Quando bem executada, a representação de papéis ajuda o gestor a 
se perceber melhor e ser mais sensível aos sentimentos dos demais.
Embora a representação de papéis seja um cruzamento entre dois métodos, a comparação das 
formas gerais entre a representação e o método baseado em casos indica algumas poucas dife-
renças entre eles:24
Estudo de Caso Representaçãode Papéis
1. Apresenta um problema para análise 
e discussão.
1. Coloca o problema em uma situação da 
vida real.
2. Utiliza problemas já ocorridos na 
companhia ou em outra empresa.
2. Usa problemas atuais ou que estão 
ocorrendo no trabalho.
3. Lida com problemas envolvendo outras 
pessoas.
3. Lida com problemas em que os próprios 
participantes estão envolvidos.
4. Lida com aspectos relacionados às 
atitudes e emoções em uma estrutura de 
referência intelectual.
4. Lida com aspectos relacionados às 
atitudes e emoções de uma estrutura de 
referência experimental.
5. Enfatiza fatos, levantando suposições. 5. Enfatiza os sentimentos.
6. Treina o exercício do julgamento. 6. Treina o controle emocional.
7. Oferece a oportunidade de praticar a 
análise de problemas.
7. Oferece oportunidade de praticar as 
habilidades interpessoais.
Técnica de Decisões Variadas
Outro método adotado para desenvolver a capacidade de decisão gerencial é a técnica de deci-
sões variadas. O participante recebe um material (normalmente memorandos ou descrições 
de tarefas a realizar), incluindo itens típicos de correspondências, mensagens eletrônicas e listas de
telefones de um gestor específico. Assuntos importantes e urgentes, como posições de falta 
de estoque, reclamações de clientes e cobrança do chefe sobre um relatório, são misturados às 
tarefas rotineiras; por exemplo, convite para discursar em um jantar ou decidir a data da festa de 
confraternização da companhia dali a quatro semanas. O participante é analisado e criticado em 
relação às inúmeras decisões tomadas no prazo dado, à qualidade das decisões e às prioridades 
atribuídas para cada decisão. Para despertar o interesse do participante, o material deve ser rea-
lista, relacionado ao trabalho e passível de decisões.
Jogos de Empresa
Basicamente, os jogos de empresa descrevem as características operacionais de uma com-
panhia, uma indústria ou um empreendimento. Essas descrições tomam a forma de equações, 
manipuladas depois de tomadas as decisões. Os jogos de empresa enfatizam o desenvolvimento 
da capacidade de solucionar problemas.
Em um procedimento típico de jogo de empresa computadorizado, as equipes devem tomar 
uma série de decisões operacionais (ou de nível executivo). Em um jogo, por exemplo, o partici-
pante deve decidir questões como definição de preço de produto, compra de materiais, programa-
ção da produção, tomada de empréstimo, marketing e gastos com pesquisa e desenvolvimento. 
Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 411
Quando cada jogador da equipe chega a uma decisão, e as interações baseadas nessa decisão são 
computadas (manual ou eletronicamente) de acordo com o modelo. Por exemplo, se a relação 
entre preço e volume for linear, uma redução de x% no preço afeta o volume, sujeito aos níveis 
gerais de preço. Os participantes da equipe comparam suas próprias decisões com as dos demais 
componentes antes de chegarem a uma decisão final. Depois, a decisão de cada equipe é com-
parada com as das demais equipes. Os resultados de todos os grupos são comparados em termos 
de lucro, participação de mercado e assim por diante e determina-se o vencedor ou a equipe de 
melhor desempenho.
Looking Glass é um jogo de empresa que permite ao funcionário participar como gestor na 
simulação de uma hipotética companhia fabricante de vidros, com 4 mil funcionários e vendas 
anuais de US$ 200 milhões.25 Os executivos da IBM, AT&T, Monsanto e Union Carbide têm 
adotado este jogo para oferecer aos participantes uma visão do seu estilo de gestão. O jogo foi 
criado no Center for Creative Leadership (Centro de Liderança Criativa), um grupo sem fins 
lucrativos formado de especialistas altamente qualificados, de Greensboro, Carolina do Norte.
Outro jogo de empresa usado para desenvolver gestores é o Simmons Simulator, Inc., 
constituído por uma empresa multinacional de alta tecnologia, fictícia, com vendas anuais de 
US$ 3 bilhões. Este jogo é usado para treinar altos executivos da IBM no processo de planeja-
mento corporativo da empresa.
O terceiro jogo é o Financial Services Industry; ele simula um dia útil em que os gestores são 
envolvidos em várias decisões difíceis de planejamento, influenciadas por mudanças tecnológicas 
e desregulamentação governamental do setor financeiro.
Há poucas evidências de que jogos como Looking Glass, Simmons Simulator ou Financial 
Services produzam os resultados desejados. A principal preocupação consiste em avaliar rigoro-
samente se a participação em jogos de empresa faz com que o desempenho do gestor melhore na 
situação de trabalho real.
Entre as vantagens dos jogos estão a integração de diversas decisões interativas, a possibili-
dade de experimentar as decisões, a disponibilização de feedback sobre as decisões e a neces-
sidade de tomar decisões com dados inadequados, o que normalmente simula a realidade. As 
principais críticas contra a maioria dos jogos estão relacionadas à limitação da novidade ou da 
capacidade de reação nas decisões, ao custo de desenvolvimento e administração, à surrealidade 
de alguns modelos e à tendência perturbadora de muitos participantes de buscar o segredo para 
vencer o jogo em lugar de concentrar-se em tomar boas decisões. Muitos participantes parecem 
sentir que os jogos são “viciados” — que alguns fatores ou mesmo um único fator pode ser o se gredo 
para vencer.
Modelagem do Comportamento
Uma abordagem de desenvolvimento para aprimorar a capacidade interpessoal é a modelagem 
do comportamento, também denominada gestão de interação ou imitação de modelos.26 O 
segredo da modelagem do comportamento é aprender pela observação ou imaginação. Assim, a 
modelagem consiste em um “processo de substituição” que enfatiza a observação.
Uma das abordagens de modelagem do comportamento começa identificando 19 problemas 
interpessoais enfrentados por funcionários e, principalmente, por gestores. Os problemas comuns 
são, por exemplo, ser aceito como o novo supervisor, lidar com reclamações de discriminação, 
delegar responsabilidade, melhorar a assiduidade, aplicar medidas disciplinares, superar a resis-
tência contra mudanças, definir metas de desempenho, motivar o desempenho médio, lidar com 
situações emocionais, reduzir os atrasos e adotar medidas corretivas.27
O processo envolve quatro etapas:
1. Modelagem do comportamento efetivo — muitas vezes, por meio de exibição de filmes.
2. Representação de papéis.
3. Reforço social — participantes e instrutores elogiam a boa representação de papéis.
4. Transferência do treinamento para o trabalho.
A modelagem do comportamento foi introduzida em organizações como AT&T, General 
Electric, IBM, RCA, Boise Cascade, Kaiser Corporation, Olin e BF Goodrich. As evidências 
412 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos
das pesquisas em geral são positivas. Em uma série de estudos, grupos treinados em modelagem 
do comportamento superaram o desempenho de grupos não submetidos a treinamento ou subme-
tidos ao treinamento tradicional de desenvolvimento em gestão.28
A modelagem do comportamento oferece inúmeras possibilidades promissoras para as organi-
zações.29 Uma das principais necessidades dentro da organização é o desenvolvimento de lideran-
ças eficazes. A modelagem parece promissora no desenvolvimento da capacidade de liderança, se 
usada em conjunto com métodos de exibição de vídeos.30 Os participantes podem visualizar seus 
estilos, comportamentos, pontos fortes e fracos e aprender com a experiência de observar a eles 
próprios em primeira mão. As pessoas que se vêem em ação têm lembranças vívidas das quais 
podem se beneficiar na prática.
Programas Com Atividades Externas
Casos, jogos, modelagem do comportamento e representação de papéis ainda são métodos popu-
lares; no entanto, uma forma cada vez mais popular de desenvolvimento são os programas com 
atividades externas ou voltados às ações, baseados em fatos reais. Liderança, trabalho em equipe e 
exposição ao risco são itens prioritários nos programas