R E KELLY CRISTINA TEIXEIRA FILGUEIRAS

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 
 CEPPAD – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM 
ADMINISTRAÇÃO 
 
MBA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
KELLY CRISTINA TEIXEIRA FILGUEIRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DO MASP E FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA 
REDUÇÃO DE REFUGOS E RETRABALHOS NO PROCESSO DE 
TINTURA DE FIOS 
ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
AGOSTO / 2013 
 
KELLY CRISTINA TEIXEIRA FILGUEIRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DO MASP E FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA 
REDUÇÃO DE REFUGOS E RETRABALHOS NO PROCESSO DE 
TINTURA DE FIOS 
ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL 
 
 
 
Projeto apresentado como requisito para 
conclusão da MBA em Gestão da Qualidade 
UFPR – CEPPAD 
Orientador: Pedro José Steiner 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
AGOSTO / 2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais, por todos os esforços que 
realizaram para me apoiar em minhas 
decisões. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Ao Grupo Antex, onde destaco o Sr. Ruben Serra (Diretor Presidente) e a todos que 
colaboraram, tornando possíveis o desenvolvimento e a realização deste trabalho. 
Ao professor Pedro Steiner pela atenção e orientação durante o período de 
concepção deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O trabalho foi desenvolvido na área operacional de tinturaria de fios da empresa 
Antex Ltda., tendo como objetivo a redução de refugos e retrabalhos no processo de 
tingimento de fios. Foi constituído dentro dos conceitos de gerenciamento da 
qualidade, utilizando-se de uma equipe multifuncional da própria empresa, o qual foi 
desenvolvido consolidando as fundamentações teóricas do gerenciamento da 
qualidade e a aplicação de suas ferramentas da qualidade consideradas adequadas 
para a implementação. Foram realizados levantamentos de dados do problema 
utilizando os conceitos do MASP e auxiliado por mais ferramentas da qualidade, 
como: Brainstorming, Diagrama de Ishikawa e Gráfico de Pareto. Após o 
planejamento, os esforços foram focados para atingir o objetivo em curto prazo. As 
ações corretivas aplicadas foram consideradas eficientes e eficazes, gerando 
redução na quantidade de refugo e no número de retrabalhos no processo de 
tingimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The work was developed in the operational area of the yarn dyeing business Antex 
Ltda., Having as objective the reduction of scraps and and rework in the process of 
dyeing yarn. Was made within the concepts of quality management, using a 
multifunctional team of the company, which was developed by consolidating the 
theoretical reasons of quality management and implementation of its tools of quality 
considered appropriate for implementation. Surveys were conducted of data problem 
using the concepts of the MASP and assisted by more quality tools such as: 
Brainstorming, Ishikawa Diagram and Pareto chart. After planning, efforts were 
focused to achieve the objective the short term. Implemented the corrective actions 
were considered efficient and effective, generating reducing in the quantity of scrap 
and the number of reworks in the dyeing process. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 7 
1.1. OBJETIVOS ......................................................................................................... 7 
1.1.1. Objetivo Geral ............................................................................................ 7 
1.1.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 7 
1.2. JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 8 
1.3. METODOLOGIA ................................................................................................... 8 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 10 
2.1. QUALIDADE ....................................................................................................... 10 
2.2. PROCESSOS ..................................................................................................... 12 
2.3. O CICLO PDCA NA GESTÃO DE PROCESSOS .............................................. 14 
2.4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA GESTÃO DE PROCESSOS ................. 16 
2.4.1. Brainstorming ........................................................................................... 17 
2.4.2. Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa .................................................. 17 
2.4.3. Estratificação ............................................................................................ 19 
2.4.4. Gráfico de Pareto ..................................................................................... 19 
2.4.5. Fluxograma .............................................................................................. 20 
2.4.6. Técnica 5W e 2H ...................................................................................... 21 
3. ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL ANTEX LTDA ........................... 23 
3.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 23 
3.1.1. Tingimento ............................................................................................... 23 
3.1.2. Barramento .............................................................................................. 24 
3.2. A EMPRESA ...................................................................................................... 25 
3.2.1. Histórico e Linha de Produtos .................................................................. 25 
3.2.2. Organograma Simplificado da Empresa ................................................... 26 
3.2.3. Organograma da Área de Desenvolvimento do Trabalho ........................ 27 
3.2.4. Planejamento do Trabalho ....................................................................... 28 
3.2.5. Definição do Cronograma de Trabalho .................................................... 28 
3.3. EXECUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO TRABALHO ......................................... 29 
3.3.1. Fluxograma Geral do Processo ................................................................ 29 
3.3.2. Fluxo do Processo de Tingimento ............................................................ 29 
3.3.3. Identificação do Problema ........................................................................ 32 
3.3.4. Observação .............................................................................................. 33 
3.3.5. Análise Prévia e Definição de Causas Influentes ..................................... 38 
3.3.6. Brainstorming ........................................................................................... 39 
3.3.7. Diagrama Causa e Efeito ......................................................................... 39 
3.3.8. Elaboração do Plano de Ação sobre Principais Causas .......................... 41 
3.3.9. Ação ......................................................................................................... 45 
3.3.10. Verificação das Ações ............................................................................ 45 
3.3.11.Padronização ......................................................................................... 47 
3.3.12. Revisão Final das Ações ........................................................................ 48 
4. CONCLUSÃO .................................................................................................... 49 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 50 
 
 
 7 
1. INTRODUÇÃO 
 
Com a chegada da globalização no começo da década de 90, houve 
necessidade das empresas reinvestirem seu patrimônio, a fim de se tornarem 
competitivas como as demais empresas em todo o mundo. Desta forma, a condição 
de produzir qualidade em seus produtos, tornou-se alvo estratégico para a sua 
sobrevivência. 
Neste contexto, o gerenciamento da qualidade vem tomando importância 
cada vez maior ao longo das décadas, as empresas buscam aperfeiçoamento de 
seus produtos e a melhoria contínua de seus resultados. Com isso, o controle da 
qualidade está ganhando espaço crescente nas empresas que buscam melhores 
resultados através da eficiência de seus processos, da redução de desperdícios e 
retrabalhos e da satisfação dos seus clientes. 
Diante desta nova visão de mercado, visualizou-se a necessidade de se 
aplicar na empresa Antex Ltda, um trabalho com objetivo principal de estudar e 
propor soluções que permitissem reduzir refugos e retrabalhos no processo de 
tintura de fios, utilizando técnicas e ferramentas da qualidade. 
 
1.1. OBJETIVOS 
 
1.1.1. Objetivo Geral 
 
Reduzir retrabalhos e refugos, bem como incrementar a melhoria contínua no 
processo de tintura de fios de poliéster, utilizando a partir de um grupo 
multifuncional, métodos de análise e solução de problemas que definem uma 
abordagem sistêmica e disciplinada, utilizando ferramentas da qualidade para atingir 
objetivos internos de qualidade e melhoria na qualidade do produto ao cliente. 
 
1.1.2. Objetivos Específicos 
 
 Reduzir refugos e retrabalhos no processo; 
 Reduzir custos de não qualidade e processo; 
 Reduzir reclamações de clientes por problemas de qualidade do produto. 
 
 8 
1.2. JUSTIFICATIVA 
 
A prática dos conceitos modernos da qualidade tornou-se o fator mais 
significativo na condução das empresas, nos mercados nacionais e internacionais, 
ao êxito organizacional e ao crescimento. O retorno sobre o investimento, obtido por 
meio de rigorosos e eficazes programas de gestão da qualidade, está gerando 
excelente rentabilidade nas empresas quando acompanhado de estratégias 
eficientes para a qualidade. Isto é demonstrado através de avanços substanciais na 
penetração em mercados, melhorias significativas na produtividade total, com 
menores custos de qualidade e com significativas lideranças competitivas. Desta 
forma, a busca pelas causas reais para o êxito na qualidade tornou-se uma questão 
de profundo interesse por parte da gerência empresarial no mundo todo. 
Busca-se neste trabalho demonstrar a aplicação das técnicas do MASP 
(PDCA) como uma boa ferramenta para a definição de causas que originam um 
problema e movimentar ações eficazes para sua solução. 
 
1.3. METODOLOGIA 
 
Foi desenvolvido a partir de uma pesquisa de levantamentos de dados 
gerenciais e fundamentado em pesquisa bibliográfica, voltada ao tema focado. 
Foram utilizados conhecimentos adquiridos nas disciplinas do Curso de MBA de 
Gestão da Qualidade da UFPR – CEPPAD, somados aos conhecimentos adquiridos 
pela vivência profissional e apoiados no uso das ferramentas da qualidade, tais 
como: “Ciclo PDCA e MASP, Diagrama de Causa e Efeito, Gráficos de Pareto, 
Fluxograma e Brainstorming”. 
Em uma primeira etapa de fundamentação teórica, será abordado o ciclo 
PDCA que se mostra eficaz e rápido na resolução de problemas críticos de 
processos, além de sua utilização para a garantia da qualidade do produto a ser 
fabricado. Também serão apresentadas ferramentas da qualidade que serão 
técnicas de tratamento das informações necessárias para a coleta, o processamento 
e a disposição clara das informações relacionadas ao processo em estudo e são 
fundamentais para a aplicação do método PDCA de gerenciamento de processos. 
Em uma segunda etapa será apresentado um estudo de caso real, da aplicação do 
método PDCA de estudo de problemas – denominado Metodologia de Análise e 
 9 
Solução de Problemas – MASP, no processo de tintura de fios de uma indústria 
têxtil. Ao final, serão realizadas as considerações sobre o tema e seu uso na 
empresa, assim como os resultados obtidos com a aplicação das técnicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1. QUALIDADE 
 
O desafio da qualidade tem se tornado um dos pontos fundamentais no 
mundo globalizado de competições, cuja intensidade tornou-se mais acentuada a 
partir da década de 90. A qualidade é atualmente reconhecida nas organizações 
como uma estratégia, um diferencial competitivo capaz de reduzir custos, tornar 
eficientes os processos produtivos e gerar lucros. 
De acordo com Campos (1992) “um produto ou serviço de qualidade é aquele 
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e 
no tempo certo as necessidades do cliente.” 
A qualidade tem de ser desenvolvida visando diretamente seu público alvo. 
Para tanto, há de atender o consumidor quanto ao que ele deseja do produto ou 
serviço e quanto ao preço. 
Grandes especialistas, tais como Deming (1990), Juran (1990), Ishikawa 
(1993) ou Crosby (1993), são freqüentemente identificados com o êxito do 
movimento do gerenciamento da qualidade e seus conhecimentos, práticas e 
propósitos têm resultado na geração de discípulos até os dias de hoje. Em seguida 
são descritas algumas das principais diretrizes de cada especialista. 
Juran e Deming foram os pioneiros do movimento da qualidade. São 
considerados pelos japoneses os responsáveis pelo milagre industrial japonês, com 
início nos anos 50. 
Segundo Brocka (1994), dentre os benefícios básicos apontados pela filosofia 
da Qualidade por Juran (1990) estão: 
 Uma primeira forma da qualidade é orientada pela entrada, e consiste 
daquelas características do produto que encontram as necessidades do 
cliente e desse modo produzem ganhos. Nesse sentido usual, a altíssima 
qualidade terá um custo maior. 
 Uma segunda forma da qualidade é orientada pelo custo e consiste da 
liberdade de falhas e deficiências. Nesse sentido usual, a altíssima 
qualidade terá um custo menor. 
Para Deming (1990), segundo Brocka (1994), Qualidade é um grau previsível 
de uniformidade e dependência, baixo custo, satisfação do mercado. Em outras 
 11 
palavras, qualidade é aquilo que sempre o cliente necessita e quer. E desde que as 
necessidades e desejos dos clientes estão sempre mudando, a solução para definir 
qualidade em termos do cliente e redefinir as especificações constantemente. 
A produtividade melhora quando a variabilidade diminui, como todas as coisas 
variam, o controle da qualidade é necessário. Controle estatístico não implica 
ausência de metas e serviços deficientes, mas, precisamente, permite a previsão 
dos limites da variação. É inútil tentar erradicar defeitos causados por alterações, 
embora possa ser muito difícil distinguir entre os dois tipos, ou determinar causas 
fixas. Não é suficiente encontrar especificações que reduzem a variação. 
Segundo Brocka (1994), para Crosby (1993) a qualidade é a conformidade 
com as especificações, a qual é medida pelo custo da não conformidade. Osquatro 
enunciados absolutos da melhoria da qualidade segundo Crosby são: 
Qualidade significa conformidade com a especificação. Se você tenciona 
fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isso significa. 
Qualidade se origina da prevenção. 
O padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito (ou livre de defeito). 
A medida da qualidade é o preço da não qualidade. 
O termo qualidade ainda pode ser definido através da função perda, o que 
permite mensurá-la em unidades monetárias e fazer a associação com a tecnologia 
do produto, como descreve Wernke (2000). 
Paladini (1997) enuncia qualidade como perda monetária imposta à 
sociedade a partir do momento em que o produto sai da fábrica. Dessa forma, torna-
se possível mensurar os impactos dessas perdas para o cliente e para a empresa. 
Para que haja a minimização de custos para com o produto já com o cliente, 
enunciam-se os “custos” com qualidade, uma vez que, qualidade agrega valor. 
Esses custos podem ser: 
 Custos de prevenção: Custos com treinamento de pessoal e 
monitoramento de processos; 
 Custos de avaliação: Custos provenientes de atividades estabelecidas 
para observar as especificações do produto; 
 Custos de falhas internas: Custos com itens não conformes antes de 
chegarem ao consumidor (refugos, ações corretivas, etc); 
 Custos de falhas externas: Venda de produtos ou serviços que não 
atendem as especificações (substituições, perdas de clientes, etc). 
 12 
É sabido que quanto mais se investe em avaliação e prevenção, maior será a 
compensação pelas reduções dos custos de falhas (internas e externas). “Um dólar 
de reclamação tem um impacto no mercado muito maior que um dólar de refugo.” 
(FEIGENBAUM, 1991). 
 
2.2. PROCESSOS 
 
Segundo Silva (2006), processo é o conjunto de causas (entradas: 
controláveis e não controláveis) que provoca um ou mais efeitos (saídas). No 
processo de um produto (bem ou serviço) atuam vários fatores (causas) que afetam 
suas características de qualidade (efeito). “[...] um conjunto de causas que têm como 
objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo” 
(WERKEMA, 1995). 
A Figura 1 apresenta a representação gráfica de um processo como conjunto 
de causas, capaz de produzir um determinado efeito, no caso das empresas, o 
produto ou serviço destinado ao cliente interno ou externo. Para um efeito que 
sugere as expectativas do cliente, é necessária uma gestão de processos com 
qualidade. 
 
 
Figura 1 – Definição de Processos 
Fonte: Whiteley (1992) 
 
 13 
“[...] uma tarefa chave da função de produção é assegurar o provimento de 
bens e serviços de qualidade para seus consumidores internos e externos.” (SLACK, 
2002). Daí, tem-se a importância da definição de sub-processos, ou seja, processos 
antecessores a outro, que servem a um cliente interno. 
A variabilidade está sempre presente em todos os processos de produção de 
bens e de fornecimento de serviços e, sua redução nos processos envolve coleta, 
processamento e disposição de dados, a fim de identificar e analisar as principais 
causas de variação. As causas se dividem em: 
 Causas comuns ou aleatórias (variabilidade natural): são as causas 
inerentes ao processo e estarão presentes mesmo que todas as 
operações sejam realizadas com métodos padronizados. Estas causas já 
“esperadas” mantêm a variabilidade em uma faixa estável e previsível, sob 
controle estatístico. Para a redução desse tipo de variabilidade, devem-se 
adotar ações de melhoria do processo, resultando em alteração do nível 
de qualidade; 
 Causas especiais ou assinaláveis: surgem devido a uma situação 
particular e “inesperada” podendo resultar em um deslocamento do nível 
de qualidade do processo. Desta forma, a variabilidade se torna 
imprevisível e o processo não se encontrará sob controle estatístico. Para 
sua redução, as causas especiais devem ser imediatamente identificadas 
e analisadas para o processo voltar ao seu estado de controle estatístico, 
adotando medidas que impeçam a reincidência destas causas. 
Para a redução da variabilidade é fundamental diferenciar, na prática, os dois 
tipos de causas de variação. Para cada tipo de causa deverá ser adotada uma forma 
de ação gerencial. As ferramentas estatísticas podem identificar as causas comuns 
e as causas especiais. 
O controle de processos é a essência do gerenciamento da qualidade total, 
abrangendo todos os níveis hierárquicos (CAMPOS, 1992). O controle se inicia com 
o planejamento da qualidade, ou seja, estabelecimento da diretriz de controle – 
meta, e o método a ser adotado, seguido da manutenção deste nível de controle, 
garantindo que a meta estabelecida seja alcançada e com atuação nas causas que 
possam ter sido as responsáveis pelo desvio da meta. Posteriormente as alterações 
das diretrizes de controle para conseguir a melhoria contínua. Tal controle é 
 14 
perfeitamente executável pela utilização do ciclo PDCA, uma das mais conhecidas e 
utilizadas ferramentas para controle de processos. 
 
2.3. O CICLO PDCA NA GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), “praticar um bom controle de qualidade é 
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja 
mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.” 
Do ponto de vista lógico, o oposto de qualidade é a não qualidade. Um 
produto “que não tem qualidade” certamente é um produto que foi fabricado em um 
processo ineficiente. Os problemas podem ser definidos como uma anomalia 
indesejável nos processos produtivos. Isso é extremamente prejudicial pra qualquer 
ambiente produtivo, pois estas perdas somadas a outras oneram em grandes custos 
para a empresa. 
A preocupação com o uso de métodos sejam eles quantitativos e qualitativos, 
pode ser observada em diversos estudos científicos. Para Pereira (2004), por 
exemplo, eles constituem uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se 
uma melhor compreensão geral acerca de um fenômeno que foi analisado. 
O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus 
processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando 
as informações como fator de direcionamento das decisões. A Figura 2 representa o 
ciclo PDCA e sua dinâmica para o gerenciamento de processos. 
 
Figura 2 – Método PDCA de Gerenciamento de Processos 
Fonte: Campos (1992, p.30) 
 15 
 
A Figura 2 demonstra a representação gráfica das fases do PDCA: 
 Primeira etapa, PLAN (Planejamento): Fase em que se definem as metas 
ideais (itens de controle) do processo analisado; 
 Segunda etapa, DO (Execução): Necessária a educação e o treinamento 
das pessoas envolvidas, com a execução efetiva das ações planejadas. 
Paralelamente, as informações geradas no processo são registradas; 
 Terceira etapa, CHECK (Verificação): Tem por objetivo comparar a 
execução (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui se 
pode notar se os resultados propostos inicialmente foram ou não 
alcançados; 
 Quarta etapa, ACTION (Ação): Nesta fase a partir dos resultados 
alcançados, têm-se dois caminhos distintos a seguir: se a verificação 
mostrou que não foi possível atingir os resultados propostos, deve-se 
partir para o estudo das ações corretivas e a seguir retomar o método 
PDCA; porém se os resultados propostos foram atingidos, deve-se então 
padronizar o processo, assegurando assim sua continuidade. 
Segundo Rooney e Hopen (2004), a principal diferença entre a solução 
estruturada de um problema e outros métodos é a identificação de sua causa raiz, 
pois se esta não for erradicada, o problema retornará. 
 Campos (1992)esclarece as situações de uso da forma de utilização do 
PDCA como: Método PDCA para manter e melhorar os resultados e Método PDCA 
de Solução de Problemas – MASP. 
Arioli (1998), afirma que o MASP funciona como uma ferramenta eficiente 
para gerar melhorias, envolvendo um grupo de pessoas para tomar decisões, 
visando à qualidade dos produtos e serviços. Já para Sampara (2009), o objetivo do 
MASP é elevar a probabilidade de solucionar um problema, onde a solução é um 
processo que segue uma seqüência lógica e racional. 
Segundo Ferreira (2010), este método para ser implantado deve seguir várias 
etapas, são elas: identificação do problema, observação, análise, planejamento da 
ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Ao seguir por todas as fases do 
ciclo PDCA, através das ferramentas da qualidade, o sistema de produção atinge um 
nível de qualidade superior, onde o surgimento de novos problemas serão 
encarados como oportunidades de melhorias (TUBINO, 2009). 
 16 
A Figura 3 apresenta todas as etapas deste processo, tomando por base no 
PDCA, inserido em um ciclo de melhoria. 
 
 
Figura 3 – Etapas do MASP 
Fonte: Campos (2004) 
 
Cada etapa, para ser executada, necessita de uma ou mais ferramentas da 
qualidade e de um grupo de pessoas inseridas em um projeto de trabalho com um 
objetivo de atingir uma meta. Neste contexto, Corrêa (2004) afirma que o 
fundamental é ter pessoas capacitadas e envolvidas, pois as ferramentas da 
qualidade apenas apóiam e auxiliam na tomada das decisões. 
 
2.4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar as decisões com maior 
precisão, se faz necessário trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, 
informações geradas no processo buscando e interpretando corretamente as 
informações disponíveis como forma de eliminar o empirismo. 
Para tanto, existem técnicas importantes e eficazes, denominadas de 
ferramentas da qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento e a 
disposição clara das informações disponíveis, ou dados relacionados aos processos 
gerenciados dentro das organizações. 
 17 
Todas as ferramentas se baseiam na interação do grupo para formular 
resultados positivos e produtivos. Infelizmente, os nossos negócios têm sido 
operados em um modo alheio à Qualidade – o patrão sendo onipotente, torna as 
decisões do grupo irrelevantes. Negócios competitivos não mais se dão ao luxo de 
ignorar as oportunidades que podem estar latentes dentro da própria equipe de 
trabalho. 
Os grupos trabalham melhor quando existem bastantes pessoas que trazem 
várias perspectivas para tratar um problema, mas não tantas que inibam alguns 
membros a participar. Este número ótimo de membros, segundo BROCKA (1994: 
p.294), assenta-se em torno de quatro a oito. A participação em grupos deve ser 
voluntária, com regras claras e prazo de término determinado. Facilitadores ou 
conselheiros de grupos são recursos disponíveis na implementação apropriada no 
processo do grupo. Os facilitadores devem ser bem treinados em comportamento de 
pequenos grupos para direcionar os grupos ao sucesso. Apontar alguém do 
Departamento de Garantia da Qualidade como facilitador em toda a companhia pode 
ser uma ótima idéia. 
 
2.4.1. Brainstorming 
 
Que significa chuva de idéias é uma técnica muito utilizada para a formação 
do diagrama 6M. Essa técnica consiste em reunir pessoas e elaborar o maior 
número de sugestões e idéias possível sobre o problema em questão. O propósito é 
criar e detalhar idéias sobre um enfoque. Formula-se um consenso de grupo sobre 
estratégia, planejamento, direcionamento e solução de problemas. 
O ideal é que as pessoas que fazem parte do processo participem da análise, 
pois sendo as pessoas que realizam diretamente as atividades, supostamente tem 
mais conhecimento da rotina, e melhor podem detalhar o que ocorre de anormal no 
processo, além de sugerir melhorias. 
 
2.4.2. Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa 
 
Segundo Hunt (1994), o diagrama de causa e efeito é uma representação 
gráfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta 
ferramenta é útil em processos de exame e brainstorming e em atividades de 
 18 
planejamento. O processo de construção de um diagrama de causa e efeito ajuda a 
estimular o raciocínio acerca do que está em questão, favorece a organização dos 
pensamentos em um todo racional, gera a discussão e areja os pontos de vista. O 
diagrama de causa e efeito documenta o nível de entendimento acerca de um ponto 
em questão e fornece uma estrutura pela qual inicia a expansão desse 
entendimento. 
Os diagramas de causa e efeito podem ser utilizados para explorar uma larga 
variedade de tópicos e relacionamentos, inclusive aqueles entre um problema 
existente e fatores que poderiam conduzir a ele; uma conseqüência desejada e o 
fator que se refere a ela; ou qualquer evento passado, presente ou futuro e seus 
fatores causais. 
O diagrama de Causa e Efeito é chamado ainda de: diagrama espinha-de-
peixe, que descreve como ele se parece, e diagrama de Ishikawa, por causa do 
grande uso feito por, Kaoru Ishikawa (1993), um líder da qualidade japonesa. 
Segundo Kume (1993), o diagrama permite que sejam sugeridas as causas 
de um problema para que possam ser formuladas sugestões de melhoria, 
estruturando as causas bem como seus efeitos sobre a qualidade, porém utilizar 
essa ferramenta não é uma tarefa fácil. Para se chegar a um resultado eficiente é 
necessário seguir os seguintes passos: 
 Identificar o problema (recomendável a utilização do Pareto); 
 Analisar as causas primárias; 
 Analisar as causas secundárias. 
 
 
Figura 4 – Representação gráfica do diagrama de causa e efeito 
Fonte: Campos (1992, p.18) 
 
 19 
Fazer a análise dos problemas utilizando o diagrama 6M é o primeiro passo 
para iniciar o ciclo PDCA. 
 
2.4.3. Estratificação 
 
A estratificação é uma técnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em 
estudo em partes menores, facilitando sua investigação e análise para posterior 
busca de solução, não havendo um único modelo padrão (cada caso é um caso). O 
objetivo é esmiuçar ou quebrar em partes o problema segundo suas origens. 
 
2.4.4. Gráfico de Pareto 
 
Segundo Brocka (1994: p.350,351), uma Análise de Pareto revela quais 
causas são responsáveis pelos maiores efeitos. Freqüentemente, 20% das causas 
produzem 80% dos efeitos. A técnica é baseada no Princípio de Pareto, o qual 
estabeleceu que poucas causas são responsáveis pela maior parte dos efeitos. O 
Gráfico de Pareto torna claro que os problemas poucos, mas vitais (causas) devem 
ser tratados primeiramente. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar 
problemas e estimar a magnitude dos possíveis benefícios. O Gráfico de Pareto é 
um gráfico de barras disposta em ordem decrescente, com a categoria de maior 
freqüência de ocorrência à esquerda. Cada barra representa uma causa. O gráfico 
exibe a contribuição relativa de cada causa em relação ao efeito total. Uma linha 
representando o efeito acumulado é freqüentemente acrescentada ao Gráfico de 
Pareto. 
Os gráficos de Pareto são úteis após o brainstorming e a construção do 
diagrama de Causa e Efeito para identificar aqueles itens que são responsáveis 
pelos maiores impactos. A coleta de dados é usualmente necessária para criar um 
Gráfico de Pareto preciso. 
Baseando-se no princípio de “Pareto”, um estudioso italiano, que dizia: 
“poucas causas são vitais, sendo a maioria delas triviais”, o Gráfico de Pareto serve 
para apontar quantitativamente as causas mais significativas, em sua ordemdecrescente, identificadas a partir da estratificação. (SILVA, 1995, p.23). 
 20 
A Figura 5 apresenta um modelo de Gráfico de Pareto baseado num 
problema imaginário de um alto índice de peças danificadas numa linha de 
produção. 
 
 
Figura 5 – Gráfico de Pareto 
Fonte: Silva (1995, p.24) 
 
2.4.5. Fluxograma 
 
Segundo Hunt (1994), um fluxograma é uma representação dos passos em 
um processo. É uma ferramenta útil para determinar como um processo realmente 
funciona. Examinando como vários passos no processo se relacionam a outros, 
Pode-se descobrir fontes potenciais de problemas. Os fluxogramas podem ser 
aplicados a qualquer processo, desde o fluxo de materiais até as etapas de uma 
venda ou manutenção de um produto. 
Vários tipos diferentes de fluxograma são particularmente úteis na melhoria 
contínua de processos. Três gráficos muito utilizados são o fluxograma top-down, o 
fluxograma detalhado e o diagrama de fluxo de trabalho. O fluxograma top-down 
(figura 6) apresenta os passos principais ou fundamentais de um processo ou 
projeto. Ele ajuda a visualizar facilmente o processo em diagrama de fluxo único e 
simples. As ações importantes associadas a cada atividade principal são listadas 
abaixo dos seus respectivos passos no diagrama de fluxo. É muito fácil e rápido 
construir um diagrama top-down às atividades significativas, reduz a possibilidade de 
perder-se nos detalhes. 
 
 21 
 
Figura 6 – Exemplo de Fluxograma Top-down 
Fonte: Hunt – Gerenciamento para a Qualidade (1994) 
 
O fluxograma detalhado (figura 6 fornece muitas informações específicas 
acerca do fluxo de processo. Nos seus níveis mais detalhados, cada ponto de 
decisão, laço de retorno e passo de processo. Nos seus níveis mais detalhados, 
cada ponto de decisão, deve ser usado apenas quando o nível de detalhe fornecido 
pelo fluxograma geral ou outros fluxogramas mais simples é insuficiente para dar 
apoio ao entendimento, análise e atividade de melhoria. O fluxograma detalhado 
pode também ser útil e apropriado para processos críticos, em que seguir com 
precisão um procedimento específico é essencial. O diagrama de fluxo de trabalho é 
uma representação gráfica ou figurativa de como o trabalho realmente flui através de 
um espaço físico ou instalação. É muito útil para analisar processos de fluxo, 
ilustrando a ineficiência de fluxo e planejando a melhoria de fluxo de processo. 
 
 
Figura 7– Exemplo de Fluxograma Detalhado 
Fonte: Hunt – Gerenciamento para a Qualidade (1994) 
 
2.4.6. Técnica 5W e 2H 
 
Após a definição causas prováveis e identificação das mais significativas, 
onde foram considerados número de ocorrência, volume e importância, pode-se 
estabelecer um plano para as ações corretivas e definir prioridades para o 
desenvolvimento e implementação dos trabalhos. 
 22 
Neste ponto, a ferramenta da qualidade a ser utilizada chama-se 5W e 2H, 
que funciona como um plano de ação direcionado e simplificado. Esta ferramenta é 
amplamente utilizada para analisar ou planejar as ações propostas no diagrama 6M. 
a nomenclatura 5W 2H é relacionada a 7 perguntas básicas a serem respondidas: 
1. What: O que deve ser feito? 
2. Why: Por que deve ser feito? 
3. Who: Quem deverá fazer? 
4. When: Quando deverá ser feito? 
5. Where: Onde deverá ser feito? 
6. How: Como deverá ser feito? 
7. How much: Quanto custará? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 23 
3. ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL ANTEX LTDA 
 
3.1. INTRODUÇÃO 
 
Dentro dos processos de manufatura a que são submetidos os produtos 
têxteis, o processo de tinturaria possui uma atenção especial por produzir nestes 
uma característica tão aguçada como a mudança de cor e por enriquecer. 
 
3.1.1. Tingimento 
 
Significa colorir o substrato (malha, tecido ou fio) uniformemente, mediante o 
uso de corantes ou pigmentos e auxiliares. Os corantes são substâncias químicas 
solúveis em água ou solvente, os pigmentos são insolúveis em água, aplicados na 
superfície do substrato. 
Um aspecto importante do problema em estudo é o entendimento do 
processo de tingimento de fios em bobinas, assim como a caracterização dos 
principais parâmetros que afetam este processo. O tingimento de fio em bobinas 
ocorre pela passagem sucessiva de um banho de tingimento através de 
empacotamentos de fios imóveis. As moléculas do corante são inicialmente 
dissolvidas em uma solução com outros auxiliares. Na transferência de massa do 
corante do banho para o fio, o tempo de contato entre o fio e o banho de tingimento 
é uma variável determinante do processo. 
Um esquema ilustrativo do processo de tingimento de fio em bobinas é 
mostrado na Figura 8. De maneira geral, o dispositivo para tingimento de fio em 
bobinas consta de um cilindro metálico A, dentro do qual estão em contato uma 
solução ou banho de tingimento e um material têxtil empacotado B, como é 
mostrado na Figura 8. O banho de tingimento é circulado por meio de uma bomba 
através das tubulações C e D, de forma alternada nos sentidos I E e E I, 
Cegarra et al. (1992). 
 24 
 
 
Figura 8 – Esquema representativo do processo de tingimento de fio em bobinas. 
Fonte: Cegarra, 1992 
 
3.1.2. Barramento 
 
É o tingimento desuniforme, ocasionado por „‟N‟‟ variáveis. 
A especificação da indústria especialmente automobilística, por sua rigidez, 
necessita de padrões de qualidade elevados, inclusive para linha de tecidos 
automobilísticos onde são utilizados critérios rígidos de qualidade, diferenciados de 
outros segmentos do mercado (moda, moveleiro, esportivo, etc.). Diante desta 
situação, os limites de liberações de cores para os tingimentos de fios 
automobilísticos são muito estreitos, gerando muitos retrabalhos para obtenção da 
cor, conforme o padrão estabelecido pelas montadoras. 
 
 
 
 
 
 25 
3.2. A EMPRESA 
 
3.2.1. Histórico e Linha de Produtos 
 
A Antex é um grupo têxtil independente espanhol, cuja atividade concentra-se 
no mundo dos fios sintéticos. Atualmente o grupo Antex, na Espanha, é considerado 
líder do setor de fios contínuos, especialmente poliéster, e como um dos cinco 
grupos mais importantes da Europa. Para isso, dispõe de seis plantas industriais na 
Espanha, uma no México e outra no Brasil. 
Em 2000, a empresa deu um salto para o mercado Sul Americano e, para 
atender às necessidades deste mercado automobilístico, inaugurou sua primeira 
unidade fabril no município de Fazenda Rio Grande, no Paraná. 
A Antex é uma empresa produtora de fios sintéticos para a confecção de 
tecidos automobilísticos e moda em geral. É uma empresa preocupada em sempre 
inovar no mercado em que atua, e que investe constantemente em tecnologia, 
buscando alcançar produtos sempre diferenciados. Sua principal estratégia 
competitiva é: 
- Fabricar produtos de qualidade, ajustados e desenvolvidos a medida do 
consumidor. A flexibilidade dos processos produtivos da ANTEX e suas equipes de 
desenvolvimento fazem possível cumprir em todo momento com as necessidades 
dos clientes, oferecendo produtos sob medida segundo suas exigências e 
especificações. 
- Estar presente nos principais mercados consumidores do segmento têxtil e 
automotivo de forma global (Grupo Antex). 
Sua tecnologia compreende os processos de Fiação, Texturização por falsa 
torção e por ar, Torcido, Entrelaçado com elastômero, Tintura, Urdimento seccional, 
Produção e desenvolvimento de masterbatch e Reciclado de resíduos post-
industriales e post-consumo. 
Todas as plantas do grupo Antex estão certificadas pela AENOR (Associação 
Espanholade Normatização e Certificação), segundo o sistema de asseguração da 
qualidade ISO/TS 16949 centralizado no campo automobilístico e ISO 9001 que 
incorpora o desenvolvimento de fios nos processos. 
 26 
Os fios que a Antex fabrica possuem a garantia da etiqueta Oeko-TEX 
STANDARD 100, o sistema de gestão contempla a preservação e melhora do meio 
ambiente sendo próxima a certificação segundo ISO 14001. Atualmente a planta 
brasileira também possui a certificação de seu processo com utilização de polímeros 
reciclados. 
 
3.2.2. Organograma Simplificado da Empresa 
 
Apresentado no Diagrama 1. 
 
Diagrama 1: Organograma Simplificado da Antex Ltda 
 
 
PRESIDÊNCIA
DIREÇÃO 
COMERCIAL
COMERCIAIS
DIREÇÃO 
INDUTRIAL
INDUTRIAL
QUALIDADE
LOGÍSTICA / 
PLANIFICAÇÃO
DIREÇÃO 
ADMINISTRATIVA E 
FINANCEIRA
COMPRAS
RECURSOS 
HUMANOS
 
 
 
 
 
 
 
 27 
3.2.3. Organograma da Área de Desenvolvimento do Trabalho 
 
Apresentado no Diagrama 2. 
 
Diagrama 2: Organograma do Departamento de Tinturaria da Antex Ltda. 
 
 
DIRETOR INDUSTRIAL
SUPERVISOR 
TINTURARIA
ENCARREGADO DE 
TINTURARIA
OPERADORES
LABORATORISTA DE 
TINTURARIA
AUXILIAR DE 
LABORATÓRIO
ENCARREGADO GERAL 
DE TINTURIA
SUPERVISOR DE 
QUALIDADE
ENCARREGADO DE 
REVISÃO
REVISADORAS
ASSISTÊNCIA TÉCNICA 
CLIENTE
 
 
 28 
3.2.4. Planejamento do Trabalho 
 
O problema exposto foi tratado por um grupo de trabalho multifuncional 
objetivando uma abordagem mais ampla, promovendo o estudo das causas e 
proposta de ações de mais perspectivas. 
 
3.2.5. Definição do Cronograma de Trabalho 
 
Após apresentação do problema a ser tratado, definiu-se um cronograma de 
tarefas para a redução dos refugos e retrabalhos no período de novembro de 2008 a 
fevereiro de 2009, conforme quadro 1. 
 
Atividades Nov/12 Dez/12 Jan/13 Fev/13 Mar/13 Abr/13 Mai/13 Jun/13 jul/13 
 
Identificação do Problema 
Definição do Grupo 
Observação do Problema 
 
Análise do Problema 
 
Elaboração de Plano de Ação 
 
Execução do Plano - Ações 
 
Verificação das Ações 
 
Padronização 
 
Conclusão 
 
Quadro 1: Cronograma de Trabalho 
Fonte: Relatório de Ações de Melhora 2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
3.3. EXECUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO TRABALHO 
 
3.3.1. Fluxograma Geral do Processo 
 
Abaixo apresenta-se de forma resumida o fluxo geral do processo de 
tingimento de fios conforme figura 9, utilizado para observar as interações dos 
processos anteriores e posteriores ao tingimento. 
 
Matéria-prima em XIP
Fiação
Texturização
Revisão
Tinturaria
Estoque
Cliente
Matéria-prima em POY Matéria-prima TEXTURIZADA
 
 
Figura 9 – Resumo do fluxo geral do processo de fabricação dos fios tintos 
Fonte: Documentação do Sistema de Qualidade Antex 
 
A seguir será detalhado o processo de tingimento de bobinas, referente ao 
trabalho desenvolvido. 
 
3.3.2. Fluxo do Processo de Tingimento 
 
Segue abaixo fluxo detalhado do processo de tingimento de fios de poliéster 
em bobina para facilitar observação de etapas ou sub-operações relacionadas ao 
processo. 
 30 
Etapa 1: Preparação e Produção do Lote 
 
Sim
Folha Roteiro
Etiquetas lote
O administrativo de planta prepara a documentação do lote 
de fabricação para sua gestão na produção
O Responsável de Tintura revisa junto a planificação as 
previsões de troca e vincula as barcadas a máquina em que 
irá fabricar, em função das características da cor e da 
disponibilidade.
O Resp. de Tintura procura os dados para os Roteiros de Cor 
vinculados a cada Folha Roteiro.
A receita é revisada pelo Resp. de Tintura
Segundo a Folha Roteiro o Armazém separa o fio a tingir.
Os operários de tintura validam as pesagens para compor a 
barcada.
Segundo a Folha Roteiro o Líder de Turno procede a 
pesagem dos corantes.
Segundo a Folha Roteiro o Líder de Turno procede a 
pesagem dos auxiliares.
O líder de turno toma uma amostra depois do processo de 
tintura e antes de aplicar o suavizantes. A amostra é 
comparada com a referência da cor (padrão).
¿Resultados 
OK?
Barcada liberadaNão Conforme
O Líder de Turno acrescenta o corante necessário para 
o ajuste da cor com a referência (padrão)
Planning 
produção 
atualizado
2- Geração OF
Resp. 
Administrativo
1- Vinculação máquina/produto Resp. Tintura
3- Definição dados técnicos de 
arrancada
Resp. Tintura
Matéria
Receita
O Líder de Turno junto aos operários do processo:
- revisam e registram os parâmetros de máquina
- atualizam o standard de produção para o controle de 
processo posterior.
7-Finalização do processo. 
Suavizado
Líder de Turno
Descarregar a barcada a espera de poder realizar um 
reoperado. A barcada fica identificada na área de não-
conforme a espera de decisão do seu destino 
(reoperado ou segundas qualidades).
Bloqueio da Barcada
Líder de Turno / Resp. 
Tintura
Planning produção
Orden de início da 
Barcada
2. Preparação do fio em cru Armazém
3. Preparação dos Corantes Líder de Turno
4- Preparação dos Auxiliares Líder de Turno
Início do programa de tintura Líder de Turno
Ajuste da Fórmula. Matizado Líder de Turno
Standard de 
produção 
atualizado
Troca preparada
Programa
O Líder de Turno comprova o estado da máquina. 
1. Autoclave parada Líder de Turno
Pode-se ajustar a 
cor?
Não
Sim
Não
 
 
Figura 10 – Fluxo detalhado do processo de tingimento de fios em bobina (etapa 1). 
Fonte: Documentação do Sistema de Qualidade Antex 
 
 
 31 
Etapa 2: Verificação do Lote e Liberação 
 
Barcada liberada 
(parcial)
El jefe de Turno toma dos bobinas de la barcada 
finalizada para la realización de los controles de 
Barrado. 
1- Seleção de 1 a 3 bobinas para 
o controle de barrado
Líder de Turno
No caso de aplicação automoção, o Laboratório 
prepara as amostras para a realização da leitura 
colorimétrica e quando aplicável ensaios físicos.
2- Seleção de uma bobina ao 
Laboratório para seu controle
Op. 
Laboratório
Inicia-se o processo de revisado e embalagem do 
material.
Deve garantir que o 100% das bobinas são 
embaladas e classificadas segundo suas qualidades.
Deve encerrar a barcada no sistema corporativo de 
gestão após o término de pesagem das caixas.
5- Purgado-D-test-Revisado-
Embalagem
Encarregado 
Revisado
Plano de 
controle Produto
Envío Barcada a 
Estoque
A barcada passa pelo processo de centrifugado
1. Centrifugado Líder de Turno
O Responsável de Tintura revisa os resultados da barcada.
3-Análises dos resultados de controle Resp. Tintura
¿Resultados 
OK?
Não Conforme
Descarregar a barcada a espera de poder realizar um 
reoperado. A barcada fica identificada na área de não-
conforme a espera de decisão do seu destino 
(reoperado ou segundas qualidades)
Bloqueio da Barcada
Líder de Turno / Resp. 
Tintura
SimNão
 
 
Figura 11 – Fluxo detalhado do processo de tingimento de fios em bobina (etapa 2). 
Fonte: Documentação do Sistema de Qualidade Antex 
 32 
3.3.3. Identificação do Problema 
 
No período que compreende julho de 2012 a novembro de 2012, foi 
observada tendência negativa quanto aos resultados obtidos nos índices de refugo e 
retrabalhos no setor de tinturaria da empresa estudada. Este panorama acarretava 
maiores custos de não-qualidade da seção, bem como elevação do custo do 
processotambém ocasionado pela necessidade de retrabalhos. Este descontrole 
também pode ser observado por clientes, caracterizado pelo aumento reclamações 
neste período. Nos gráficos a seguir descrevem-se as evoluções relatadas do 
período. 
 
Evolução % Refugo
3,49
4,93
4,14
5,43 5,05 5,44
Jun Jul Ago Set Out Nov
Objetivo % Segundas 
 
Gráfico 1: Evolução % de refugo em 2º semestre 2012 
Fonte: Dados de Produção Antex Ltda (2012) 
 
 
Evolução % Retrabalhos
5,7
8,6
6,5 6,3
5,1
6,7
Jun Jul Ago Set Out Nov
Objetivo % Retrabalhos
 
Gráfico 2: Evolução % de retrabalhos em 2º semestre 2012 
Fonte: Dados de Produção Antex Ltda (2012) 
 
 33 
Pareto de Causas de Reclamações Clientes
6 6
5
2
1 1 1 1 1
25,0 25,0
20,8
8,3
4,2 4,2 4,2 4,2 4,2
25,0
50,0
70,8
79,2
83,3
87,5
91,7
95,8
100,0
0
1
2
3
4
5
6
7
M al suavizado Cor Não -
conforme
Bobina
M anchada 
Bobinas fofas
(estufamento)
Diferenças de
cor
Excesso de
humidade
M á solidez Suporte
defeituoso
Oligômeros
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0Nº Ocorrências % Freq %Freq Acumulada
 
Gráfico 3: Pareto de causas de reclamações Clientes em 2º semestre 2012 
Fonte: Indicadores de Satisfação de Clientes 2012 
 
Neste contexto, foi montada uma equipe multidisciplinar para realizar a 
tratativa e solução do problema em questão. 
 
3.3.4. Observação 
 
Nesta fase, foi iniciada em novembro de 2012 a investigação das 
características específicas ao problema. 
Para melhor entendimento da ocorrência foram realizados acompanhamentos 
no processo, reuniões no chão de fábrica, dentre outras formas possíveis de 
acompanhamento de informações tais como: conversa com operadores e mecânicos 
e testes de reprodução de alguns defeitos. Como complemento estrutural a este 
levantamento também foi realizada estratificação dos dados segundo 
desdobramentos quanto a tipos de produtos, defeitos, cores, máquinas, etc. que são 
descritos a seguir: 
 
3.3.4.1. Curva ABC de Produtos 
 
Foi definida Curva ABC de produtos para auxiliar na avaliação de ocorrências 
e prioridades. Foram desconsiderados os produtos que apresentaram somatório 
inferior a 1000 bobinas tintas no período. 
 
 34 
Curva ABC de produtos
18
30
4
13
83
2
81
51
78
80
76
36
51
84
44
04
35
23
35
04
29
70
26
22
25
52
23
56
22
68
19
48
16
84
15
60
12
80
20,0
15,1
8,9 8,6 8,3
5,7 4,8 3,8 3,8 3,2 2,9 2,8 2,6 2,5 2,1 1,8 1,7 1,4
20,0
35,1
44,0
52,6
60,9
66,5
71,3
75,2
79,0
82,2
85,1
87,9
90,5
92,9
95,1
96,9
98,6
100,0
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
PES 
167/48-2
CS GM
TR-10
PES 
167/48-1
CS GM
TR-100
PES 
167/48-1
M B TM
350/Z TR
PES 3000
CZ VFM
TR CADI
PES 
167/48-1
CS GM
TR-10
PES 
340/136-1
CS GM
TR-100
PES 
500/116-1
ZB GM
TR-10
CADI P-F
PES 
167/48-1
CS GN
TR-100
PES 500
ZB VIFM
TR CADI
G04-20
PES 
100/36-1
CS GTM
600/S TR
PES 
290/96-2
M B GN
TR-10
PES 
167/48-2
CS GN
TR-10
PES 375
M E VFM
TR
PES 
250/72-2
CS GFN
TR-10
PES 
167/48-2
CS GFN
TR-30
PES 
167/48-2
CS GN
TR-80
PES 
125/48-1
CS GN
TR-10
PES 650
CS VFN
TR ST
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0Prdução nº bob % Freq %Freq Acumulada
 
Gráfico 4: Curva ABC de Produtos 
Fonte: Sistema Corporativo Antex Ltda. 
 
3.3.4.3. Índices de Reprovação por Produto 
 
 No gráfico a seguir são definidos os fios com maior ocorrência de reprovação. 
Pareto % de Reprovações
636
581
504 492
382
277
247
180 165
143 132
106 95 87 77 74 72 61
14,7 13,5 11,7 11,4
8,9
6,4 5,7 4,2 3,8 3,3 3,1 2,5 2,2 2,0 1,8 1,7 1,7 1,4
14,7
28,2
39,9
51,3
60,2
66,6
72,3
76,5
80,3
83,6
86,7
89,2
91,4
93,4
95,2
96,9
98,6
100,0
0
100
200
300
400
500
600
700
PES 
125/48-1
CS GN
TR-10
PES 
167/48-1
CS GN
TR-100
PES 
167/48-2
CS GN
TR-80
PES 
167/48-2
CS GN
TR-10
PES 
167/48-1
CS GM
TR-100
PES 
167/48-1
M B TM
350/Z
TR
PES 
500/116-1
ZB GM
TR-10
CADI P-
F
PES 
290/96-
2 M B
GN TR-
10
PES
3000 CZ
VFM TR
CADI
PES 
100/36-1
CS GTM
600/S
TR
PES 
167/48-2
CS GFN
TR-30
PES 650
CS VFN
TR ST
PES 
340/136-
1 CS GM
TR-100
PES 
167/48-1
CS GM
TR-10
PES 
250/72-2
CS GFN
TR-10
PES 375
M E VFM
TR
PES 500
ZB VIFM
TR CADI
G04-20
PES 
167/48-2
CS GM
TR-10
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0% Reprovação % Freq %Freq Acumulada
 
Gráfico 5: Pareto % de reprovação por produto. 
Fonte: Sistema Corporativo Antex Ltda. 
 
 
 35 
3.3.4.5. Refugo Gerado por Máquina 
 
 Foram levantados os níveis de geração de refugo por máquina, representado 
no gráfico a seguir. 
 
Pareto de Reprovações por Máquina
5,44 5,60
49,3 50,749,3
100,0
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
B801 B811
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
% Reprovação % Freq %Freq Acumulada
 
Gráfico 6: Pareto % de reprovações por máquina. 
Fonte: Sistema Corporativo Antex Ltda. 
 
3.3.4.4. Distribuição por Tipo de Defeito 
 
Pareto de Tipos de Defeitos
2361
1109
694
547 480
200
14
43,7
12,8 10,1 8,9
3,7
0,3
43,7
64,2
77,0
87,2
96,0
99,7 100,0
20,5
0
500
1000
1500
2000
2500
Diferença afinidade Contr. Barrado Aro / mal plegado
(estufamento)
Aro de cor Sup. Defeituoso Cops Bob suja
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Nº Ocorrências % Freq %Freq Acumulada
 
Gráfico 7: Pareto % desclassificações por tipo de defeito. 
Fonte: Sistema Corporativo Antex Ltda. 
 
3.3.4.5. Detalhamento de Produtos por Tipos de Defeito 
 
Os defeitos foram desmembrados por classe e foi realizada a distribuição do 
% por ocorrência de cada produto. 
 36 
Foram desconsiderados produtos com tingimentos que contabilizaram valor 
menor que 624 bobinas e que apresentaram valor de reprovação não significativo, 
caracterizando pontualidade no contexto de ocorrência. 
 
A. Gráfico 8: Reprovações por DIFAFI – Diferenças de Afinidade Tintorial 
 
Reprovações DIFAFI por produto
1390
221 218
158 144 103
62,2
9,9 9,8 7,1 6,4 4,6
62,2
72,1
81,9
88,9
95,4
100,0
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
PES 167/48-1 CS GM TR-
100
PES 125/48-1 CS GN TR-
10
PES 167/48-2 CS GN TR-
10
PES 167/48-2 CS GN TR-
80
PES 167/48-1 CS GN TR-
10
PES 167/48-3 CS GN TR-
10
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0Nº Bob DIFAFI % Freq %Freq Acumulada
 
 
B. Gráfico 9: Reprovações por DIFAFI referentes a cor– Diferenças de Afinidade 
Tintorial 
 
Reprovações DIFAFI por cor / produto
905
218 207
158 158 144
103 86 82 80 63 38 34 31 30
38,7
9,3 8,9 6,8 6,8 6,2 4,4 3,7 3,5 3,4 2,7 1,6 1,5 1,3 1,3
38,7
48,1
56,9
63,7
70,4
76,6
81,0
84,7
88,2
91,6
94,3 95,9
97,4 98,7
100,0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
 167/48-1CS GM TR-
100
 167/48-2
CS GN TR-
10
 167/48-1
CS GN TR-
100
 125/48-1
CS GN TR-
10
 167/48-2
CS GN TR-
80
 167/48-1
CS GN TR-
10
 167/48-3
CS GN TR-
10
 167/48-1
CS GN TR-
100
 167/48-1
CS GN TR-
100
 167/48-1
CS GN TR-
100
 125/48-1
CS GN TR-
10
 167/48-2
CS GM TR-
10
 167/48-2
CS GFN
TR-30
 167/48-1
M B TM
350/Z TR
 167/48-1
CS GM TR-
100
4252 AZUL
FUM AÇA
1773-153 641-152 CINZA
9942
AZUL
FUM AÇA
AZUL
DYNA
1773-133 385-992 LIGHT
PLATINUM
641-133 CHUM BO
0015
DIGIPORT M ARITIM O
9411
CANARIO
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0Nº Bob DIFAFI % Freq %Freq Acumulada
 
 
C. Gráfico 10: Reprovações por MALPLE – Mal plegado (estufamento e má 
formação da bobina) 
 
 37 
Reprovações MALPLE por produto
143
129
116
78
62
21 18
14
10 10
23,8 21,5 19,3
13,0 10,3
3,5 3,0 2,3 1,7 1,7
23,8
45,3
64,6
77,5
87,9
91,3
94,3
96,7 98,3
100,0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
PES 167/48-1
M B TM 350/Z
TR
PES 167/48-1
CS GM TR-100
PES 500/116-1
ZB GM TR-10
CADI P-F
PES 167/48-2
CS GM TR-10
PES 340/136-1
CS GM TR-100
PES 167/48-1
CS GM TR-10
PES 167/48-2
CS GN TR-10
PES 167/48-2
CS GN TR-80
PES 100/36-1
CS GTM
600/S TR
PES 167/48-1
CS GN TR-100
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0Nº Bob MALPLE % Freq %Freq Acumulada
 
 
D. Gráfico 11: Reprovações por AROCOL – Aros de cor 
 
Reprovações AROCOL por produto
271
92
45 41 36
24 20
51,2
17,4
8,5 7,8 6,8 4,5 3,8
51,2
68,6
77,1
84,9
91,7
96,2
100,0
0
50
100
150
200
250
300
PES 3000 CZ VFM
TR CADI
PES 167/48-1 M B TM
350/Z TR
PES 500/116-1 ZB GM
TR-10 CADI P-F
PES 167/48-2 CS GN
TR-10
PES 167/48-1 CS GM
TR-100
PES 100/36-1 CS
GTM 600/S TR
PES 500 ZB VIFM
TR CADI G04-20
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0Nº Bob AROCOL % Freq %Freq Acumulada
 
 
E. Gráfico 12: Reprovações por SUPDEF – Suporte Defeituoso 
 
 38 
Reprovações SUPDEF por produto
196
71
51
37
25 21
11 11
46,3
16,8
12,1
8,7
5,9 5,0 2,6 2,6
46,3
63,1
75,2
83,9
89,8
94,8
97,4
100,0
0
50
100
150
200
250
PES 167/48-1 M B
TM 350/Z TR
PES 167/48-1 CS
GM TR-100
PES 167/48-1 CS
GM TR-10
PES 100/36-1 CS
GTM 600/S TR
PES 340/136-1 CS
GM TR-100
PES 290/96-2 M B
GN TR-10
PES 167/48-2 CS
GM TR-10
PES 3000 CZ VFM
TR CADI
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0Nº Bob SUPDEF % Freq %Freq Acumulada
 
 
3.3.5. Análise Prévia e Definição de Causas Influentes 
 
Após a fase de observação do problema, chega-se a fase de identificação e 
análise de anomalias do processo. 
Analisando os dados acima estratificados, observamos tendências e possíveis 
eliminações: 
o Controle de barramento não será considerado um modo de falha pois faz 
parte da metodologia de controle de homogeniedade de cor; 
o Eliminamos a variável máquina como uma potencial causa de reprovação; 
o Maior % reprovação referente a difafi (2361 bob): 
 PES 167/48-1 CS GM TR-100 
 Cor 4252 
o Reprovações por mal plegado com maior participação de torcidos e pulsar; 
o Aros de cor com reprovações definidas entre CADI, torcido e pulsar; 
o Reprovações por suporte defeituoso com principais incidências em torcido 
e texturizado TR100 
 
Nota: Observamos ocorrências de suporte amassado e estufamento de bobinas nos 
167/48-1 e 167/48-2 e que não foram descritos no listado pelo nível ainda ser 
aceitável pelo cliente. 
Os dados acima levantados foram considerados dados de entrada para a 
reunião com equipe multidisciplinar responsável pelo desenvolvimento do trabalho. 
 39 
3.3.6. Brainstorming 
 
Baseando-se no conhecimento e criatividade foram realizadas reuniões do 
tipo brainstorming para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou 
questões, a fim de identificar as possíveis causas geradoras de refugos e 
retrabalhos no processo de tingimento. 
Este brainstorming foi realizado em função dos conhecimentos dos envolvidos 
do grupo de trabalho, onde foram extraídas informações relacionadas às rotinas de 
trabalho de cada participante, assim como na troca de idéias e opiniões dadas 
durante as reuniões realizadas. 
 
3.3.7. Diagrama Causa e Efeito 
 
Para realizar uma análise criteriosa e expor as relações ao determinado efeito 
e suas potenciais causas, utilizaram-se dos dados levantados no Brainstorming 
para, através do diagrama de Ishikawa, identificar as causas mais significativas do 
efeito verificado. 
O diagrama de Ishikawa formado está apresentado na figura 12 . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12: Diagrama de Causa e Efeito 
Fonte: Ata de Reunião Janeiro / 2013 – Antex Ltda. 
 
 
 
Excesso de Refugo 
e Retrabalhos no 
Processo de 
Tingimento de fios 
Falta de procedimento padrão para 
liberação de cor 
Variação na pesagem de corante 
 e auxiliares 
MÁQUINA MEIO-AMBIENTE MEDIÇÃO 
Variação de temperatura 
Avaria de máquina durante o processo 
Folga nas travas do porta- bobinas 
Variação de pressão de bomba 
Mudança do lote da MP 
Perda de propriedades corante 
pH do tingimento 
Qualidade da água 
Treinamento operacional 
Utilização de uma receita de desenv. 
(amostras) em produção de nível industrial 
MATÉRIA-PRIMA MÃO DE OBRA MÉTODO (PROCESSO) 
Erro na elaboração da 
receita de tingimento 
Programa/ curva de tingimento 
inadequado 
Variação de densidade entre lotes 
Diferenças de afinidade 
entre peças 
Não se aplica 
Enrolamento inadequado 
ao tingimento 
Falha na coleta de amostras 
Falta ranges de liberação 
Mau estado das guarnções 
Falha vedação da coluna 
Falha selo mecânico 
Falha processo de prensagem 
Inadequação receitas de 
tingimento 
Pressão diferencial inadequado 
Falta seguimento análise supervisório 
Falta Resistência do tubete 
 41 
Como foram visualizadas causas comuns aos defeitos, foram reunidas as 
informações e elaborado um único plano de trabalho. 
A priorização das causas foi realizada com auxílio do grupo de acordo a: 
conhecimento e experiência dos participantes, custos relacionados a investimentos e 
análise de impacto as causas e seus respectivos efeitos. 
 
3.3.8. Elaboração do Plano de Ação sobre Principais Causas 
 
A partir da definição das causas prováveis dos efeitos analisados, elaborou-se 
um plano de ação priorizando as principais causas eleitas pelo grupo para que o 
processo de ação corretiva tivesse um andamento positivo sem interferência de 
outras ações que posteriormente poderão ser aplicadas, por compreender que a 
eliminação dessas possíveis causas traria um benefício significativo para a redução 
de refugos e necessidade de retrabalhos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
O quê Fazer?(What) Por que Fazer? (Why) Como Fazer?(How)
Quando 
Fazer?(When)
Onde Fazer? 
(Where)
Quem vai 
Fazer? (Who)
Observações de 
seguimento
Finaliza
do
Guarnições: Revisão de todas as 
guarnições
Inspeção e Reparo Preventiva Porta- material
Equipe 
Manutenção
S
Vedação das Colunas: Aumento do 
curso da mola da prensa superior da 
coluna
Confecção nova mola fev/13 Externo
Fábio / Cleyton / 
Alan
Chegada novas amostras prensa 
08/02, em testes realizados não 
demonstrou efetividade. AÇÃO 
SUSPENSA
S
Aumento da resistência do tubete - 
Prova tubetes Polyall texturizado e 
torcido 
* Torcido molde simétrico – dispensa 
correção de curso nas retorcedeiras
Texturado: Melhoria configuração de 
programa de enrolamento
Texturizadoras Sidney / Kelly
TEX: Sendo realizado de acordo aos 
novos lançamentos de produção
Torcido: Alteração ângulo de 
cruzamento das bobinas, aumento 
sustentação
Retorcedeiras Sidney / Kelly
TOR: Referência pda 092845 – 
Acompanhamento em cliente 
considerado satisfatório, internamente 
bobinas mais preservadas (Nov/2012)
Fa
lh
a 
Pr
oc
es
so
 
Pr
en
sa
ge
m
Criação de Gabarito para pressão 
homogênea da coluna
Evitar falha no processo de 
prensagem
Confeccionar gabarito e 
treinar colaboradores
fev/13 Tinturaria Alan / Alex / Fábio S
Elaboração dos BOP‟s do setor de 
tintura: abastecimento, processo de 
prensagem, operacional máquinas, 
controles durante processo, 
preparação de corantes e auxiliares, 
secagem e seleção de amostras e 
liberação
Montar instruções de 
trabalho com maior 
auxílio visual e ressaltar 
iten críticos
Iniciado em 
dez/12
Tinturaria Alan / Alex / Kelly S
Treinamento sobre BOP‟s
Realizar treinamento 
em sala e 
acompanhamento in 
loco
jan/13 Tinturaria Alan / Alex S
Externo - 
Fornecedor
Sidney / Alan / 
Kelly
Aç
õe
s 
G
er
ai
s
Reduzir carga de 
espiras nas bordas da 
bobina - Revisão 
standards de produto
Iniciado em 
dez/12
S
Fa
lh
as
 O
pe
ra
cio
na
is
Evitar falhas operacionais
Desenvolver nova 
configuração de tubete 
com fornecedores
fev/13
Foram tintas 70 unid como prova 
tubete torcido e apresentaram 
resultado satisfatório.
S
Fu
ga
s 
de
 B
an
ho
Evitar fugas de banho 
durante o tingimento
Tu
bo
 C
ol
ap
sa
do
Para evitar tubos colapsados 
após o processo de 
tingimento
En
ro
lm
an
to
 In
ad
eq
ua
do
 d
a 
Bo
bi
na
Melhorar a circulação do 
banho pela distribuição das 
espiras e evitar barramentos 
na bobina
 
 43 
O quê Fazer?(What) Por que Fazer? (Why) Como Fazer?(How)
Quando 
Fazer?(When)
Onde Fazer? 
(Where)
Quem vai 
Fazer? (Who)
Observações de 
seguimento
Finaliza
do
Fa
lh
a 
co
le
ta
 
de
 A
m
os
tra
s 
Seleção de amostras: bobinas mais 
duras / fofas como prioridade para 
controle
Melhorar coleta de amostras 
para avaliação em 
condições reais
Montar instrução de 
trabalho e realizar 
treinamento dos 
colaboradores
fev/13 Tinturaria Alan / Alex
Orientação operadores. Reforço 
treinamento BOP‟s
S
Implementação de análise de gráficos 
do supervisório de cada tingimento
Implementar rotina com 
supervisor da área
Iniciado em jan/13 Tinturaria Alan / Kelly
Na preventiva de final de ano foi 
revisado pela manutenção as janelas 
em que não existem registros no 
supervisório
S
Implantação de check list de processo 
de tintura – acompanhamento 
operador
Elaborar check list e 
treinar colaboradores
fev/13 Tinturaria Alan / Kelly S
Definir posterior controle de 
comprovação de cor no laboratório 
para todos os produtos 
Implementar dupla 
comprovação para reduzir 
possíveis falhas. Medida 
com menor variabilidade
Definir novo fluxo e 
procedimento de 
controle
mar/13 Tinturaria Alan / Kelly S
Definir ranges internos de liberação 
para todas as cores (têxteis / auto) ,
* Ou seja, mesmo em que não haja 
obrigatoriedade de range pelo cliente
Buscar com fornecedores produto 
auxiliar para aumentar a viscosidade 
do banho
Para facilitar circulação de 
banho no tingimento desta 
cor
Contactar fornecedores 
e solicitar amostras
fev/13 Tinturaria Alan Bdas de acompanhamento S
Bdas de acompanhamento: 494336 
(167/48-1 CS GN TR-100) COR 1773-
153
• 494337 (167/48-1 CS GN TR-100) 
COR 1773-133
• 494396 (167/48-1 CS GN TR-100) 
COR 385-129
• 494552 (125/48-1 CS GN TR-10) 
COR 641-152
• 490312 (125/48-1 CS GN TR-10) 
COR 641-152
• 494385 (125/48-1 CS GN TR-10) 
COR 641-133
• 494325 (167/48-1 CS GN TR-100) 
COR 4252
• 494326 (167/48-1 CS GN TR-100) 
COR 4252
Fa
lh
a 
Li
be
ra
çã
o 
de
 C
or
Em 
curso
Aç
õe
s 
16
7/
48
 c
or
 4
25
2
Re
ce
ita
 In
ad
eq
ua
da
 a
o 
Ti
ng
im
en
to
 
Aç
õe
s 
G
er
ai
s
Evitar falha na liberação de 
cor 
Revisar a cada novo 
pedido / produção 
existência e definição 
de ranges de liberação
Segue carteira de 
pedidos
Esta ação estava em curso mas não 
de forma global como proposto no 
plano. Essa revisão será feita de 
acordo ao planning dos tingimentos 
Fa
lta
 d
e 
Se
gu
im
en
to
 d
o 
Pr
oc
es
so
 
Para analisar previmente 
ocorrências durante 
processo de tingimento
Para facilitar circulação e 
montagem de corante sobre 
a bobina e melhorar 
igualização do material
Revisar receita de 
tingimento desta cor, 
iniciar com tingimento 
de uma barcada teste
fev/13 S
AlanTinturaria
AlanTinturaria
Aumento no % de difusor – aplicações 
críticas de automotivo
* Ação testada também nas cores 
1773, 385 e 641 (críticas aplicação 
automobilístico)
 
 44 
 
O quê Fazer?(What) Por que Fazer? (Why) Como Fazer?(How)
Quando 
Fazer?(When)
Onde Fazer? 
(Where)
Quem vai 
Fazer? (Who)
Observações de 
seguimento
Finaliza
do
Inad
equ
açã
o do
 Pro
duto
Com fio aplicação destino tinturaria 
será alterada a densidade e aplicação 
de óleo, iniciaremos a produção com o 
mater VD222, substituindo o VC130
Facilitar circulação e 
montagem do corante sobre 
a bobina
Iniciar nova produção 
de fio para tintura com 
alteração de condições
fev/13 Texturizadoras Sidney / Kelly
Alterações realizadas pda. 096107 
(VD222) Acompanhamento 
tingimentos de bdas OK
S
Cur
va I
nad
equ
ada
 ao 
Ting
ime
nto
Redução de gradiente de temperatura
Melhorar homogeniedade de 
tingimento pelo aumento de 
circulação e montagem do 
corante
Revisar curva de 
tingimento
Iniciado em 
dez/12
Tinturaria Alan S
Açõ
es 3
000
 CA
DI
 
Quadro 2: Plano de Ação para as principais causas. 
Fonte: Ata de Reunião Janeiro / 2013 – Antex Ltda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 45 
3.3.9. Ação 
 
A execução deste Plano de Ação foi acompanhada através de reuniões 
periódicas, objetivando a revisão e verificação da evolução de cada ação, bem como 
as dificuldades que surgiram para a execução de cada uma delas. Nestes casos, 
ações adicionais também foram definidas para garantir a continuidade da realização 
das ações. 
Pela experiência e envolvimento da equipe, as ações previstas tiveram um 
custo relativamente baixo, uma vez que os responsáveis procuraram formas de 
executá-las utilizando recursos internos da empresa, respeitando os requisitos das 
tarefas e os prazos estipulados. 
 
3.3.10. Verificação das Ações 
 
As ações tomadas foram acompanhadas ao longo de sua implementação. 
Considerou-se que as ações tomadas foram eficientes, pois apresentaram 
resultados satisfatórios com a redução no % de refugo e retrabalhos gerados no 
processo de tingimentode fios, sendo que estas ações não agregaram custos ao 
processo. 
Conforme gráficos 13 e 14, podemos avaliar a redução significante que este 
trabalho proporcionou. 
 
Evolução % Refugo
3,49
4,93
4,14
5,43 5,05 5,44
4,29
1,96
3,37
2,85
3,23 3,08
3,46 3,28
Jun/12 Jul/12 Ago/12 Set/12 Out/12 Nov/12 Dez/12 Jan/13 Fev/13 Mar/13 Abr/13 Mai/13 Jun/13 Jul/13
Antes da Implementação do Trabalho Após a Implementação do Trabalho
Objetivo % Segundas 
 
Gráfico 13: Evolução % Refugo no último ano 
Fonte: Dados de Produção – Antex Ltda (2012/2013) 
 46 
Evolução % Retrabalho
5,7
8,6
6,5 6,3
5,1
6,7
7,4
4,7 5,1
3,8 3,5
2,1
3,2 3,1
Jun/12 Jul/12 Ago/12 Set/12 Out/12 Nov/12 Dez/12 Jan/13 Fev/13 Mar/13 Abr/13 Mai/13 Jun/13 Jul/13
Antes da Implementação do Trabalho Após a Implementação do Trabalho
Objetivo % Retrabalhos
 
Gráfico 14: Evolução % Retrabalhos no último ano 
Fonte: Dados de Produção – Antex Ltda (2012/2013) 
 
As melhorias aplicadas ao processo de tingimento resultaram em redução 
significativa quanto aos custos de não-qualidade e custos de fabricação, resultantes 
da redução da quantidade de refugos e retrabalhos. Conforme demonstra quadro 
abaixo: 
 
Refugos 
 
Média Mensal de Refugo Ano 2012 4385,16 
Média Mensal de Refugo Ano 2013 2744,9 
Custo Médio de Fabricação R$ 8,27 
Valor Venda de Refugo (Segundas) R$ 2,00 
Perda R$/ Kg de Refugo R$ 6,27 
 
Perda Mensal com Refugo Ano 2012 R$ 27.494,95 
Perda Mensal com Refugo Ano 2013 R$ 17.210,52 
Redução de Perda Mensal de Refugo -R$ 10.284,43 
 
Redução Acumulada Ano 2013 (7 meses) -R$ 71.991,01 
 
 
Retrabalhos 
 
Tempo Médio de Tingimento 6 horas 
Custo Médio Tingimento (MO + Corantes + Auxiliares) R$ 3,37 
Média de Kgs / lote 600 
Custo Médio do tingimento/ hora R$ 337 
Tempo Médio de Retrabalho 4 horas 
 
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Custo Médio de Retrabalho (MO + Corantes + Auxiliares) R$ 1.348 
Média de Retrabalho (antes das ações corretivas) 10 R$ 13.480 
Média de Retrabalho (após ações corretivas) 5,5 R$ 7.414 
Redução de Custo Médio Mensal -R$ 6.066 
 
Redução de Custo Médio Ano 2013 (7 meses) -R$ 42.462 
 
Redução de Perda Final (após ações): -R$ 114.453,01 
 
Quadro 3: Cálculo de redução de perdas do processo de tintura em 2013 (prévia) 
Fonte: Dados de Produção – Antex Ltda (2012/2013) 
 
Podemos considerar que a melhoria alcançada com a implementação das 
ações obteve retorno a empresa de aproximadamente R$114.453,01, até o 
momento. 
Esse fator além de trazer internamente benefícios econômicos à empresa, 
também trouxe diferencial ao produto quanto à competitividade por preço e maior 
confiabilidade do produto. 
 
3.3.11. Padronização 
 
As ações tomadas foram inseridas a rotina de produção através da revisão 
dos documentos pertinentes do sistema de qualidade e em casos aplicáveis a 
criação de indicadores de acompanhamento. Seguem abaixo documentos que foram 
alterados para a atualização dos procedimentos: 
 Revisão Fluxograma de Processo; 
 FMEA; 
 Plano de Controle; 
 Revisão de Instruções de Trabalho; 
 Curva de Tingimento Standard (produtos pertinentes); 
 Receitas de Tingimento Standard (produtos pertinentes); 
 Condições de Máquina de Textura (produtos pertinentes); 
 Plano de Treinamento; 
 Plano de Manutenção da Tinturaria. 
 
 
 
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3.3.12. Revisão Final das Ações 
 
Pelos dados apresentados anteriormente o trabalho foi considerado eficaz, 
sendo seus principais objetivos alcançados. A manutenção da rotina criada e o 
envolvimento dos colaboradores e responsáveis diretos são de fundamental 
importância para a continuidade e consolidação da melhoria obtida. 
Para posterior utilização, este trabalho foi disponibilizado no arquivo de 
qualidade da empresa, como fonte de consulta e para posteriores treinamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. CONCLUSÃO 
 
Este trabalho foi desenvolvido dentro dos conceitos de gerenciamento da 
qualidade, e obteve benefícios significativos, pois interagiu com todos os envolvidos 
no processo de tingimento de fios, bem como buscou constantemente atingir o 
objetivo traçado. 
O trabalho teve um enfoque na redução dos retrabalhos à curto prazo 
conforme gráficos 13 e 14, assim como aplicar as ações corretivas definidas. 
Os principais pontos positivos a serem destacados foram: 
 Envolvimento de todos os funcionários envolvidos num só objetivo; 
 Autonomia nas opiniões relacionadas ao efeito (retrabalho), possíveis 
causas e ações corretivas; 
 Apoio total da alta administração. 
Os principais pontos negativos a serem destacados foram: 
 Dificuldade em administrar o tempo e datas das reuniões pré-
estabelecidas com funcionários das partes envolvidas. 
 Dificuldade em implementar as ações corretivas estabelecidas devido ao 
envolvimento de outros departamentos e de toda a área de Tinturaria, 
sendo necessário um amplo trabalho no que diz respeito a envolvimento e 
comprometimento. 
Podemos, desta forma, considerar que o trabalho além de beneficiar 
economicamente a empresa, também gerou um benefício cultural aos envolvidos, 
pois pode-se observar que todos os envolvidos no processo de tingimento passaram 
a entender que a utilização do MASP com o auxílio das ferramentas da qualidade 
como instrumento de melhoria contínua podem não só reduzir os custos do 
processo, mas também podem interagir as pessoas na busca de um objetivo único. 
A Gerência Industrial, responsável pela liberação dos recursos necessários 
para realização deste trabalho, concluiu que, a performance do trabalho realizado e 
os resultados satisfatórios obtidos atingiram as expectativas definidas pela Alta 
Administração. 
 
 
 
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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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1994. 
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WHITELEY, R. C. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente: do 
Planejamento a Ação. Rio de Janeiro: Campus,1992.