aula 3

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO
Estratégia, BSC e Ferramentas de 
Planejamento
Livro Eletrônico
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Estratégia, BSC e Ferramentas de Planejamento
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Sumário
Estratégia, BSC e Ferramentas de Planejamento .........................................................................................3
1. Estratégia e Vantagem Competitiva .................................................................................................................3
1.1. Conceitos .......................................................................................................................................................................3
1.2. Tipologia das Estratégias Genéricas ...........................................................................................................5
1.3. Matriz BCG ..................................................................................................................................................................11
1.4. Matriz McKinsey-GE ............................................................................................................................................13
1.5. Redes e Alianças ....................................................................................................................................................14
1.6. Administração por Objetivos ..........................................................................................................................15
2. Balanced Scorecard (BSC) ...................................................................................................................................17
2.1. Histórico, Conceito e Objetivos ......................................................................................................................17
2.2. As Perspectivas do BSC ....................................................................................................................................19
2.3. Componentes do BSC .........................................................................................................................................26
2.4. BSC e sua Aplicabilidade no Setor Público .......................................................................................... 28
2.5. Papéis dos Gerentes ..........................................................................................................................................30
3. Ferramentas de Planejamento .........................................................................................................................32
3.1. Indicadores de Desempenho ..........................................................................................................................32
3.2. Matriz GUT ...............................................................................................................................................................36
3.3. Ferramenta 5W2H ...............................................................................................................................................39
Resumo ...............................................................................................................................................................................40
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................44
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................46
Gabarito ..............................................................................................................................................................................52
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................53
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ESTRATÉGIA, BSC E FERRAMENTAS DE 
PLANEJAMENTO
1. Estratégia E VantagEm CompEtitiVa
1.1. ConCEitos
Para situar o conceito de estratégia no tempo, o livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, escrito 
na China há mais de 2 mil anos, foi umas das primeiras tentativas de que se tem notícia de for-
mular a base do planejamento e da estratégia. Observe uma citação da obra: “Antes de te enga-
jares num combate definitivo, é preciso que o tenhas previsto, e te preparado com muita ante-
cipação. Nunca contes com o acaso” (TZU, S. A Arte da Guerra. Porto Alegre, RS: L&PM, 2000).
O autor português Freire (2004)1 destaca que a palavra estratégia deriva do termo grego 
“strategos”, que combina stratos (exército) com ag (liderar). Assim, strategos significa, literal-
mente, a função do general do exército. Portanto, é consenso entre os autores de que o concei-
to de estratégia provém de princípios militares.
A palavra estratégia deriva do termo grego “strategos”, que combina stratos (exército) com 
ag (liderar). Assim, strategos significa, literalmente, a função do general do exército. Portanto, 
é consenso entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.
A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integrada no proces-
so decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Segundo Porter (1986)2, a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula 
ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais 
as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Sendo assim, trata-se de uma com-
binação dos fins (metas) que a organização busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está 
buscando chegar lá.
Isso quer dizer que a estratégia é anterior a qualquer planejamento e confecção de planos. 
Ou seja, de posse de minha estratégia é que eu vou planejar! Logo, não podemos confundir o 
planejamento estratégico com a estratégia. Dessa advém aquele!
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)3 destacam que, nas organizações, as 
estratégias:
(1) fixam a sua direção;
(2) focalizam o esforço das pessoas para atingi-la; e
(3) proveem consistência, reduzindo a ambiguidade na tomada de decisão.
1 FREIRE, A. Estratégia: sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 2004.
2 PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus, 1986.
3 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto 
Alegre, RS: Bookman, 2000.
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001. (INÉDITA/2019) É característica da estratégia empresarial a participação de todos os 
níveis da empresa na definição estratégica.
Tome cuidado! A participação de todos está na execução, e não na definição, já que essa se 
circunscreve à cúpula da organização.
Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem competitiva, que nada 
mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é obtida do valor que a organiza-
ção cria para seus clientes em oposição ao custo que tem paracriá-la.
Na prática, vantagem competitiva é a situação e a condição que diferencia uma empresa ou 
um profissional do seu concorrente.
Errado.
002. (INÉDITA/2019) Na atividade de planejamento, uma vantagem competitiva consiste em 
uma força ambiental incontrolável, que pode favorecer ou prejudicar sua ação estratégica en-
quanto perdura.
Força ambiental incontrolável? Prejudicar uma ação estratégica? Nada a ver! Vantagem com-
petitiva é uma diferenciação entre concorrentes, ou seja, se é vantagem, necessita ser algo de 
destaque, positivo!
Errado.
Para você entender melhor o que é uma vantagem competitiva, eu pergunto: o que faz você 
optar em abrir uma conta no Banco Bradesco em vez de fazê-lo no Banco Itaú? Ou o que te 
leva a comprar algum produto da Natura em vez do Boticário? Da Apple em vez da Microsoft? 
Da Honda e não da Yamaha?
A sua resposta será baseada no que você compreende como competência de uma empresa 
em relação à outra.
Isso quer dizer que a sua escolha compreende vantagens competitivas incluídas em diversos 
fatores, como design, preço, durabilidade, marca, sustentabilidade, dentre outros. Isso são va-
lores agregados à vantagem competitiva!
Segundo Porter (1989)4, as atividades são os pilares da construção de vantagens competi-
tivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro.
4 PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-
-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Para o autor, a cadeia de valor é 
composta pelas atividades primárias e de apoio.
• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em 
qualquer indústria:
− logística interna ou de entrada;
− operações;
− logística externa ou de saída;
− marketing e vendas;
− e serviços.
• Atividades de apoio: podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, 
específicas a uma determinada indústria; porém, são classificadas de forma genérica 
em quatro categorias:
− aquisição;
− desenvolvimento de tecnologia;
− gerência de recursos humanos; e
− infraestrutura.
Perceba que as atividades primárias podem ser visualizadas por quem está fora da organi-
zação, como clientes e fornecedores. Já as atividades de apoio são mais restritas ao pessoal 
de dentro da organização.
1.2. tipologia das Estratégias gEnériCas
Sem dúvidas, a tipologia das estratégias genéricas de Porter (1986)5 é uma das mais in-
cidentes em provas de concursos. No entanto, para chegar à definição das estratégias gené-
ricas, Porter (1986) definiu, preliminarmente, um modelo de estratégias baseado nas cinco 
forças competitivas básicas:
• ameaça de novos entrantes;
• poder de negociação dos compradores;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de produtos/serviços substitutos; e
• rivalidade entre os atuais concorrentes.
5 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus, 1986.
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Em conjunto, essas forças determinam a intensidade da concorrência da organização e até 
mesmo a sua rentabilidade.
Vamos analisar cada uma dessas cinco forças competitivas.
• Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas empresas não atu-
antes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de mercado e, com certa regularida-
de, novas capacidades e recursos substanciais para investir. Com relação aos preços, 
são puxados para baixo, e os custos, inflacionados; assim, o nível de ameaça se dá em 
função das barreiras de entrada.
• Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são capazes de forçar a 
baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, 
jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros, em detrimento dos lucros 
do setor.
• Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer ameaça ao de-
sempenho das empresas de uma indústria por meio da elevação dos preços ou da redu-
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ção da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de 
condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os 
aumentos de custos nos próprios preços.
• Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indústrias que satisfa-
zem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da in-
dústria. Os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este con-
siga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (por meio de marketing, por 
exemplo) estabelecer uma diferenciação. Os substitutos impõem um teto aos preços de 
uma empresa, podendo diminuir seus rendimentos.
• Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos de uma empresa 
dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portan-
to, desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quan-
do o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, estas podem 
impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior 
for a rivalidade, maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas 
publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado 
está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos.
003. (INÉDITA/2019) O endurecimento de regras como o licenciamento ambiental obrigatório 
é uma ação referente à força nomeada rivalidade entre os competidores atuais.
Não, mesmo! De acordo com o modelo de Porter, esse caso retrata um ação que reforça o fe-
chamento de portas para novos entrantes. Logo, o licenciamento ambiental obrigatório é uma 
ação referente à força nomeada ameaça de novos entrantes.
Errado.
Diante dessas cinco forças competitivas, Michael E. Porter desmembrou as relações de 
custo e diferenciação descrevendo as três estratégias competitivas genéricas:
• Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indús-
tria.
• Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características 
de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos 
demais concorrentes.
• Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do 
mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter van-
tagem de custo ou diferenciação.
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004. (INÉDITA/2019) Um órgão público que tem como estratégia a concentração no aten-
dimento aos contribuintes de tributos de maior valor adota uma estratégia de diferenciação, 
segundo o modelo de Porter.
No caso em análise, o órgão público adota uma estratégia de enfoque, e não diferenciação, 
segundo o modelo de Porter, uma vez que o órgão se concentrará em atender os contribuintes 
de tributos de maior valor (nicho específico).
Errado.
005. (INÉDITA/2019) Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é 
comum observar tecnologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centraliza-
da e alto nível de padronização de operações.
A afirmação está toda equivocada, pois apresenta características da estratégia de liderança 
em custos, onde a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. Con-
siderando a estratégia de diferenciação, a empresa precisa ser única; logo, deverá investir em 
tecnologia, descentralizar a estrutura e proporcionar inovação e flexibilidade.
Errado.
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Outro autor que se destaca nas escolas de estratégias é Igor Ansoff com sua estratégia 
genérica de quatro componentes, conforme ilustrado a seguir.
Segundo o autor, a organização dentro de uma indústria restringe a sua posição em termos 
de produtos e mercados e tenta obter vantagem competitiva. Vetor de crescimento é o elo co-
mum, ou seja, a relação entre produtos e mercados, presentes e futuros, que permite perceber 
a direção na qual a empresa está avançando. Seus componentes são os seguintes:
• Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento da 
participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e mercados; 
assim, são os mesmos produtos na mesma missão (crescimento de participação no 
mesmo mercado).
• Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os seus pro-
dutos atuais; assim, temos os mesmos produtos em novos mercados.
• Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria pro-
dutos para substituir os já existentes; assim, temos produtos novos no mesmo mercado.
• Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A diversifica-
ção é considerada economicamente valiosa quando existe alguma economia de escopo 
valiosa entre os múltiplos negócios em que uma organização opera e quando é menos 
custoso para os gerentes realizar essas economias de escopo do que para os próprios 
acionistas, reduzindo, portanto, custos, e aumentando receitas (economia de escopo 
operacional). A essas duas condições – economia de escopo valiosa e economia de 
escopo operacional – dá-se o nome de valor da diversificação corporativa.
No entanto, Ansoff (1977)6, considerando as mudanças reais de evolução, resolveu adicio-
nar uma terceira dimensão de vetor; juntou ao mercado e ao produto a geografia de mercado. 
Atualizando o vetor, temos:
6 ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
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• Necessidade do mercado: representa as necessidades do mercado atual ou no qual se 
pretende atuar.
• Tecnologia do produto ou serviço: representa as tecnologias atuais ou as que se preten-
de utilizar.
• Geografia de mercado: define as regiões nas quais a empresa atua ou pretende atuar.
006. (INÉDITA/2019) Para realizar a análise competitiva do planejamento estratégico, o admi-
nistrador deve comparar a posição atual da empresa em termos de produtos versus mercado 
com a posição desejada no futuro, também em termos de produtos versus mercado.
A afirmativa se refere à Matriz Ansoff, a qual realiza a correlação entre produto e mercado e 
aponta a estratégia a ser adotada pela organização.
Certo.
Mintzberg (1998)7 destaca que algumas das tipologias estratégicas existentes até o mo-
mento são falhas, seja por focarem de forma muito estreita algumas tipologias estratégicas ou 
por sugerirem outros segmentos.
Diante disso, o autor propôs outra tipologia de estratégias genéricas, aprofundadas nas 
críticas que direcionadas na tipologia de Porter. Nesse sentido, Mintzberg delineou seis manei-
ras de diferenciação:
• Diferenciação por preço: uma forma de diferenciar um produto da oferta dos outros con-
correntes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais baixo. Se os demais atributos 
do produto forem iguais, ou não muito diferentes dos de seus concorrentes, os consu-
midores tenderão a preferir aquele que tiver um preço menor. A empresa poderia obter 
lucros maiores que os seus concorrentes se fosse capaz de desenvolver uma estrutura 
produtiva que lhe permitisse custo de produção mais baixo que o de seus concorrentes.
O autor insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que minimização de 
custo, conforme preconiza Porter, visto que, em sua opinião, essa última somente se caracte-
rizaria como uma vantagem competitiva caso se traduzisse num menor preço para o mercado 
(ou seja, caso fosse visível para o consumidor). A diferença é que o custo sendo mais baixo, as-
sociado com a igualdade de preço, pode significar desempenho superior ao dos concorrentes.
• Diferenciação por imagem: uma vez que um dos atributos de um produto é a forma 
como os consumidores o percebem em comparação com os produtos concorrentes ou 
substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem 
7 MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Business Review Book. 
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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que o torne distinto dos demais. Essa imagem pode ser criada por meio de propaganda, 
como também por meio de técnicas de promoção, apresentação e embalagem do pro-
duto, ou inclusão de detalhes que, embora não melhorando o desempenho do produto, 
torna-o mais atrativo para alguns clientes.
• Diferenciação por suporte: uma forma de diferenciar o produto, sem necessariamente 
alterar seus atributos intrínsecos, é oferecer algo a mais com o produto. Em geral, isso 
se dá pela ampliação do nível de serviços agregados (prazo de entrega menor, financia-
mento à venda, assistência técnica) ou pela oferta de produtos complementares.
• Diferenciação por qualidade: essa estratégia se caracteriza por oferecer um produto que, 
embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o dos concorrentes por maior 
confiabilidade, maior durabilidade ou desempenho superior. Ao contrário da diferencia-
ção por imagem, que se entende como derivada de investimentos em propagandae pro-
moção, a diferenciação por qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.
• Diferenciação por design (projeto): uma forma de diferenciar um produto é oferecê-lo ao 
mercado com características distintas dos produtos concorrentes. Trata-se, na verdade, 
de oferecer um produto diferente, em substituição aos da concorrência. A diferença bá-
sica dessa estratégia para aquela de diferenciação por qualidade é que a diferenciação 
por design busca efetivamente oferecer algo diferente, e não simplesmente ou necessa-
riamente melhor.
• Não diferenciação: trata-se de uma estratégia muito observada na prática, a qual se ba-
seia no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado 
ofereça espaço para produtos concorrentes e a empresa se especialize em acompanhar 
e imitar os lançamentos dos concorrentes, apoiando seus próprios lançamentos com 
ações inovadoras e eficientes de marketing.
Por fim, cabe destacar que seria inviável relacionarmos todos os tipos de estratégias apre-
sentadas pelos inúmeros doutrinadores. Assim, listamos, na teoria, as principais tipologias de 
estratégias, complementando com as demais nos comentários das questões de concurso.
1.3. matriz BCg
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma matriz de cres-
cimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes 
negócios de uma empresa diversificada.
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso, uma em-
presa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes 
participações de mercado.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes 
identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas 
de maneira diferente.
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Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permitindo à ad-
ministração classificar as unidades de negócio como vacas leiteiras, pontos de interrogação, 
abacaxis ou vira-latas e estrelas. Vejamos a ilustração:
• As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mercados de bai-
xo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para 
financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação. São negócios que 
se encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam 
os negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, poden-
do transformar-se em estrelas e, posteriormente, vacas leiteiras, se forem capazes de 
crescer; caso contrário, podem se transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande 
necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
• Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em merca-
dos com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de caixa e têm pouca capa-
cidade de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa.
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa 
de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção de recursos, embora tam-
bém tenham uma grande capacidade de geração de recursos.
007. (INÉDITA/2019) Um refrigerante com baixo desempenho em um mercado em declínio é 
um exemplo de ponto de interrogação.
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Um produto com baixo desempenho (participação relativa de mercado) em um mercado em de-
clínio (crescimento de mercado baixo) é um exemplo de abacaxi, e não ponto de interrogação.
Errado.
008. (INÉDITA/2019) Um doce alocado no grupo das estrelas gera pouco custo para a manu-
tenção da sua fatia de mercado.
Pelo contrário! As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com 
alta taxa de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção de recursos.
Errado.
1.4. matriz mCKinsEy-gE
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar cada 
uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, 
ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas de negócios (UEN) devem receber 
ou parar de receber investimentos.
Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1970, pela General Eletric Co., com o auxílio da 
McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e, por isso, leva os nomes McKinsey e GE.
Em síntese, assemelha-se com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a primeira repre-
senta o grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a segunda representa o poder da 
empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs de acordo com estes níveis.
Se comparada à matriz BCG, o “grau de atratividade” (fatores externos) substitui o “cresci-
mento do mercado”; já a “força competitiva” (fatores internos) substitui a “participação relativa 
de mercado”.
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009. (INÉDITA/2019) O uso da matriz GE/McKinsey serve para avaliar a eficácia dos recursos 
humanos em cada departamento da organização.
A matriz GE/McKinsey serve para analisar o conjunto de negócios da organização, ou seja, uti-
liza-se essa ferramenta para desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos, 
quais negócios ou produtos não deverão permanecer etc. Portanto, matriz GE/McKinsey não 
tem nada a ver com recursos humanos.
Errado.
1.5. rEdEs E alianças
“Redes”, “estratégia coletiva”, “joint ventures”, “terceirização estratégica”, “alianças”, e outras 
expressões, fazem parte de um vocabulário de significados muito próximos utilizado pela ad-
ministração estratégica.
Podemos entender o conceito de rede como uma estrutura formada por um conjunto de 
atores que se articulam com a finalidade de aliar interesses em comum, resolver problemas 
complexos ou ampliar resultados de uma ação, quando não podem alcançar tais objetivos de 
forma isolada.
As estruturas de redes intra e interorganizacionais são modelos concebidos pela Teoria da 
Contingência, que propõe novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos.
De forma sintetizada, a estrutura intraorganizacional em rede (interna, uma organização) 
é a substituição de tradicionais departamentos funcionais por equipe. É uma técnica organi-
zacional que busca acompanhar as evoluções e as mudanças do mundo globalizado. Em um 
contexto intraorganizacional, o poder para desenvolver uma estratégia é um fenômeno que 
envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores da organização.
Já a estrutura interorganizacional em rede (externa, várias organizações) significa que vá-
rias organizações desagregam suas principais funções em companhias separadas, que são in-
terligadas por uma pequena organizaçãocentral, funcionando como uma teia de organizações. 
Esse contexto aberto (interorganizacional) visualiza a organização como uma entidade que 
usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint ventures8 (alian-
ças) e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse.
O que mais se observa como cobranças nas provas de concursos públicos é a capacida-
de de o candidato identificar as principais características das organizações em rede (network 
8 Em resumo, a expressão quer dizer “união com risco”. De fato, refere-se a um tipo de associação em que duas organizações 
se juntam para tirar proveito de alguma atividade, por um tempo limitado, sem que cada uma delas perca a identidade própria.
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organizations). Assim, vamos listar algumas delas, buscando ampliar o máximo possível o 
conteúdo, com o cuidado de não sermos prolixos e perdermos tempo com aprofundamentos 
desnecessários:
Interdependência das unidades: os tipos de rede variam, principalmente, de acordo com o 
nível de autonomia dos atores e com a natureza das relações de interdependência que esta-
belecem entre si, resultando num espaço permeado por troca de ideias, sinergia de ações e, 
também, conflitos de opinião e interesses.
Flexibilidade e relação contratual entre as partes: as redes correspondem a um fenômeno 
organizacional que traduz a complexidade dos empreendimentos contemporâneos, utiliza-se 
da flexibilidade proporcionada pelas tecnologias de comunicação e incorpora os estilos de 
gestão que buscam maior participação e compromisso das pessoas envolvidas.
Identidade a partir de visão compartilhada: a rede é um espaço no qual se produz uma 
visão compartilhada da realidade, articulam-se diferentes tipos de recursos e se conduzem 
ações de forma cooperada.
Unidades voltadas a sua competência essencial: com o aumento da competitividade decor-
rente da economia de mercado globalizada, as empresas estão buscando se concentrar nas 
suas competências essenciais e se articular com outras organizações, seja para suprirem ne-
cessidades secundárias, como no caso das terceirizações, seja para obterem sinergia, através 
de parcerias e alianças estratégicas, com empresas concorrentes, fornecedores, entre outros.
Eliminação de fronteiras organizacionais: as redes possuem um formato organizacional 
democrático e participativo, no qual as relações interinstitucionais se caracterizam pela não-
-centralidade organizacional e não-hierarquização do poder; assim, temos uma tendência de 
horizontalidade, complementariedade, abertas ao pluralismo de ideias, à diversidade cultural e 
dispostas a eliminar as demarcações de fronteiras organizacionais.
Modelo de gestão horizontal: o modelo de estrutura organizacional em rede é uma alter-
nativa à estrutura piramidal (vertical); todos os integrantes da rede se comunicam de forma 
horizontal aos demais, diretamente ou indiretamente.
Desconcentração de informações e canais múltiplos de comunicação: infinidade de múl-
tiplos integrantes, facilitando a dispersão consciente de informações entre os nós da rede e 
vários canais de comunicação (diretos ou indiretos).
Estruturas policêntricas: os integrantes das redes possuem autonomia, compartilham co-
nhecimentos e cooperam. Em uma rede todos são iguais, possuindo iniciativas próprias, sujei-
tos de suas ações e corresponsáveis pela ação da rede.
1.6. administração por oBjEtiVos
A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Drucker, no qual 
caracteriza pela primeira vez a administração por objetivos. A administração por objetivos ou 
administração por resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plena-
mente identificado com o espírito pragmático e democrático da abordagem neoclássica.
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A Administração por Objetivos é uma técnica de direção de esforços por meio do plane-
jamento e controle administrativo fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, 
a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. 
Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano 
de objetivos a longo prazo. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem alcança-
dos, o próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a 
ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos.
Chiavenato (1999)9 nos ensina que a Administração por Objetivos (APO) é um estilo de 
administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e 
mensuráveis, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da 
empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por 
meio da diretoria.
ESQUEMATIZANDO:
A temática da interligação de objetivos departamentais traz consigo uma questão muito 
interessante: o apoio desses objetivos em princípios básicos diferentes.
Vamos ver um exemplo?
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento 
de compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
9 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva 
no mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos 
setoriais pode possuir bases diferentes. Por exemplo, o departamento de compras quer com-
prar a quantidade ideal para que não haja custos adicionais no estoque. Já o departamento de 
vendas prefere atuar com um estoque mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem 
ter”. Perfeito?
Analisando as características da Administração por Objetivos (APO), observamos tendên-
cias em que cada área da organização tem em maximizar seus objetivos, não observando os 
objetivos gerais, que englobam os resultados da organização como um todo.
Nesse sentido, essa maximização de objetivos departamental é chamada de subobjetiva-
ção e pode ser um esforço que anula os objetivos de outras áreas.
Essas ações levam a organização a um sistema centrífugo de esforços, segundo Chia-
venato (2001)10. O termo “centrífugo” aplicado aqui expressa uma tendência de os objetivos 
departamentais se afastarem dos objetivos globais, ou seja, os esforços mais se separam do 
que se conjugam, tendendo a sair do sistema.
Por sua vez, a correção desse efeito ocorre por meio do sinergismo, que seria não a soma 
de objetivos, mas a multiplicação desses objetivos, ou seja, a combinação de objetivos depar-
tamentais para o resultado de objetivos organizacionais globais.
Para facilitar, vamos esquematizaresses três conceitos importantes relacionados com a 
administração por Objetivos:
2. BalanCEd sCorECard (BsC)
2.1. HistóriCo, ConCEito E oBjEtiVos
Inicialmente, os sistemas de medidas de desempenho organizacional eram compostos, 
basicamente, de aspectos financeiros ou quantitativos. No entanto, o crescente aumento da 
concorrência e as diversas imposições de ambientes dinâmicos impuseram diversas limita-
ções a esse modelo de medição de desempenho tradicional.
10 CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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Era preciso incorporar à avaliação organizacional critérios outros que não apenas quantita-
tivos ou financeiros, tais como ativos intangíveis e intelectuais, qualidade de produtos e servi-
ços, a habilidade e motivação de funcionários, os processos internos eficientes e consistentes, 
além, é claro, de clientes satisfeitos.
Assim, foi dessa necessidade que surgiram os primeiros passos de desenvolvimento de 
uma ferramenta que procurasse fornecer essa visão de conjunto sob diferentes dimensões do 
desempenho: o Balanced Scorecard (BSC), também chamado de Indicadores Balanceados de 
Desempenho ou Placar Balanceado.
Obs.: � Explicando numa linguagem mais simplista, Campos (1998)11 faz uma analogia ao 
painel de instrumento de um veículo. Cada automóvel, avião ou navio tem um painel 
de controle próprio, com alguns medidores obrigatórios, como velocidade, pressão 
de óleo, nível de combustível e outros indicadores específicos, talvez semelhantes, 
mas nem sempre idênticos. Alguns se referem a esse painel como “Painel de Guerra”, 
uma vez que consideram que, no mercado, as empresas estão em guerra pela sua 
perpetuação.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um modelo de 
medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal característica é a relação de 
indicadores financeiros e não financeiros, explicitando as relações causa-efeito, entre seus 
indicadores, de forma sistêmica.
É uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, objetivos e perspectivas 
que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estratégia da organização. De 
acordo com Kaplan e Norton (1997)12, o nome Balanced Scorecard (BSC) reflete o balanço es-
tabelecido entre objetivos de diferentes naturezas:
• curto e longo prazo;
• financeiros e não financeiros;
• indicadores lagging e leading13; e
• perspectivas de desempenho interno e externo.
010. (INÉDITA/2019) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada 
pelas organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como 
uma de suas principais características, a prevalência da perspectiva financeira, que se sobre-
põe às demais.
11 CAMPOS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aqua-
riana, 1998.
12 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
13 Quanto à questão da natureza dos indicadores lagging e leading, temos que os lagging indicators ou indicadores de resul-
tados caracterizam-se por medirem apenas ações passadas, ou seja, resultados de eventos já sucedidos. Por sua vez, os 
leading indicators, ou indicadores indutores, medem atividades que conduzem, direcionam ou induzem a resultados futuros.
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Nada disso! O BSC prevê o equilíbrio entre as suas diferentes perspectivas!
Errado.
No contexto dos objetivos, o BSC envolve ações para:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. O processo de tradução da visão ajuda a 
construir um consenso sobre a visão e a estratégia da organização. O resultado desse 
processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos 
mapas estratégicos, os BSCs.
• Comunicar e estabelecer vínculos. O processo de comunicação e ligação consiste em 
comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos 
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem 
as metas de curto prazo, mas os alinhando à estratégia da organização. Esse processo 
também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desem-
penho para eles. Uma vez concebida a estratégia, o BSC pode trazer ganhos para os 
processos de gestão da organização, como:
− melhoria do processo decisório;
− explicitação dos processos críticos do negócio;
− um melhor processo de execução da estratégia;
− uma estrutura lógica em que a organização pode testar suas estratégias (enquanto 
hipóteses);
− a derrubada de barreiras funcionais, pondo em foco o que é para ser feito;
− o gerenciamento de ativos intangíveis;
− o consenso entre os executivos sobre clientes-alvo e segmentos-alvo (perspectiva 
de clientes).
• Planejar e estabelecer metas. O processo de planejamento do negócio consiste em alo-
car os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
• Realizar feedbacks e avaliar estratégias. O processo de feedback e de aprendizado al-
mejam dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da 
gestão estratégica um processo contínuo.
2.2. as pErspECtiVas do BsC
Sob a orientação de quatro perspectivas amplas, o Balanced Scorecard foca naquilo que 
realmente cria valor para a organização.
• Finanças: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atin-
gidos?” – ótica do acionista.
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• Clientes: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes deve-
mos atender?” – ótica do cliente.
• Processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos 
internos devemos ser excelentes?”; – ótica do acionista e do cliente.
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional: “Para atingir nossas metas, como 
nossa organização deve aprender e inovar?” – ótica da organização.
Agora, analisemos mais detidamente cada uma dessas perspectivas.
2.2.1. Perspectiva Financeira
Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio pro-
porciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para a satisfação 
dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam 
retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de re-
ceitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a 
estratégia.
Nessa perspectiva, as organizações trabalham com duas estratégias básicas: crescimento 
da receita e produtividade.
• A estratégia básica de crescimento da receita refletirá no sentido de gerar novas fontes 
de receita provenientes de novos mercados, novos produtosou novos clientes ou na 
ampliação do relacionamento com os clientes existentes.
• A estratégia básica de produtividade refletirá na busca da execução eficiente das ativi-
dades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir, também, a redução de 
custos.
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No entanto, é claro que essas estratégias básicas sofrerão variações em seus objetivos a 
depender do estágio ou ciclo de vida da empresa.
É dizer que, se minha empresa está em expansão, por exemplo, não terá os mesmos objetivos 
financeiros que uma empresa que esteja em processo de declínio.
Pois bem! Segundo os autores Kaplan e Norton (1997)14, três fases constituem o ciclo de 
vida de uma empresa, para fins de aplicação do BSC.
• Crescimento: uma empresa em crescimento encontra-se no estágio inicial de seu ciclo 
de vida. Possui produtos e serviços com grande potencial de crescimento, mas pode 
precisar investir recursos consideráveis em infraestrutura e relacionamento com clien-
tes. Pode trabalhar com fluxo de caixa negativo e baixa taxa de retorno sobre o capital 
empregado. Os objetivos financeiros enfatizarão o aumento das vendas para determina-
dos mercados, grupos de clientes e regiões.
• Sustentação: nessa fase, as empresas conseguem atrair recursos com mais facilidades; 
contudo, são exigidas a obterem excelentes retornos sobre o capital investido. Os obje-
tivos financeiros dessa fase estão ligados à lucratividade. As medidas mais utilizadas 
nesta fase são: retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor 
econômico agregado.
• Colheita: é a fase de maturidade. Seus investimentos apenas mantêm a sua estrutura 
física; portanto, com períodos de retornos curtos. Os objetivos financeiros dessa fase 
enfatizarão o fluxo de caixa. A meta é maximizar a geração de caixa em benefício da 
empresa.
Assim, no início do desenvolvimento do BSC, a empresa deverá definir qual a estratégia 
financeira e quais os objetivos financeiros da empresa. Devido às possíveis mudanças do mer-
cado e da própria empresa, a estratégia e os objetivos devem sempre ser reavaliados.
Segundo os autores Kaplan e Norton (1997), existem três temas financeiros que norteiam 
a estratégia empresarial:
• Aumento e mix de receita: referem-se à ampliação da oferta de produtos e serviços, 
conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix de produtos e serviços para 
itens de maior valor agregado etc.
• Redução de custos/melhoria de produtividade: referem-se a iniciativas no sentido de 
baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos, compartilhar 
recursos com outras unidades de negócios etc.
• Utilização dos ativos/estratégia de investimentos: reduzir os níveis de capital de giro, 
direcionar a base de ativo fixo para novas oportunidades, permitindo um aumento do 
retorno gerado pelos ativos financeiros e físicos etc.
14 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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Juntando esses temas à fase atual em que se encontra a empresa, podemos ter as seguin-
tes relações:
FASE/TEMA AUMENTO E MIX DE 
RECEITA
REDUÇÃO DE 
CUSTOS E MELHORIA 
DE PRODUTIVIDADE
UTILIZAÇÃO 
DOS ATIVOS E 
ESTRATÉGIA DE 
INVESTIMENTOS
CRESCIMENTO
• Aumento da taxa de vendas 
por segmento;
• % de receita gerado por 
novos produtos, serviços e 
clientes.
Receita
x
funcionário
• Investimento
• (% de vendas);
• P&D
• (% de vendas).
SUSTENTAÇÃO
• Fatia de clientes e contas-
alvo;
• Vendas cruzadas;
• % de receitas geradas por 
novas aplicações;
• Lucratividade por clientes e 
linhas de produtos.
• Custo x custos dos 
concorrentes;
• Taxa de redução de 
custos;
• Despesas indiretas (% 
de vendas).
• Índices de capital de 
giro;
• Retorno por 
categoria;
• Taxa de utilização dos 
ativos.
COLHEITA
• Lucratividade por clientes e 
linhas de produtos;
• % de clientes não lucrativos.
• Custos unitários. • Retorno;
• Rendimento.
011. (INÉDITA/2019) Sob a perspectiva financeira, as medidas financeiras de desempenho 
indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo 
para a melhoria dos resultados financeiros.
Na perspectiva financeira, temos o envolvimento de indicadores e métricas financeiras que 
permitam a avaliação da organização frente à itens como lucratividade, retorno sobre investi-
mento, valor gerado em relação ao patrimônio etc.
Certo.
2.2.2. Perspectiva do Cliente
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse seg-
mento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência 
do BSC, e as preocupações desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, 
qualidade, desempenho e serviço.
Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam par-
ticipação de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, lucratividade dos clientes e 
o nível de satisfação dos consumidores.
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012. (INÉDITA/2019) A perspectiva do cliente, normalmente, inclui várias medidas básicas 
ou genéricas do sucesso de uma estratégia bem formulada e bem implementada. Entre as 
medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de clientes e a lucra-
tividade dos clientes.
Na perspectiva dos clientes, toda a análise se detém na satisfação dos clientes. Simples assim!
Certo.
2.2.3. Perspectiva Processos Internos
Analisa o negócio do ponto de vista interno da organização. É elaborada após a perspectiva 
financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos 
internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização (gestão operacional) 
que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. 
Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e 
comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melho-
ria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.
Para Kaplan e Norton (1997)15, os processos internos buscam alinhar a estratégia aos pro-
cessos de operação da organização, quais sejam:
• desenvolver e sustentar relacionamento com os fornecedores;
• produzir produtos e serviços;
• distribuir e entregar produtos aos clientes; e
• gerenciar riscos.
013. (INÉDITA/2019) Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os 
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos 
permitem que a unidade de negócios ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter 
clientes em segmentos-alvo de mercado.
Na perspectiva dos processos internos,é preciso conhecer a qualidade dos produtos e proces-
sos, verificar se a produção está alinhada com as demandas, se a logística consegue entregar 
os serviços e produtos que a empresa propõe entregar etc.
Certo.
15 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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2.2.4. Perspectiva Aprendizado, Crescimento e Inovação
Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identi-
fica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a 
qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
Identifica, em especial, três tipos de capacidades de que a empresa deve dispor para con-
seguir processos internos capazes de criarem valor para clientes e acionistas:
• capacidade dos funcionários;
• capacidade dos sistemas de informação; e
• motivação, empowerment e alinhamento. Como indicadores importantes dessas cate-
gorias, podem ser considerados:
CATEGORIAS INDICADORES
CAPACIDADE DOS 
FUNCIONÁRIOS
• nível de satisfação dos funcionários;
• rotatividade dos funcionários e retenção;
• produtividade;
• lucratividade dos funcionários.
CAPACIDADE 
DOS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
• índice de cobertura de informações;
• percentual de processos que oferecem feedback em tempo real;
• percentual de funcionários com informações.
MOTIVAÇÃO, 
EMPOWERMENT E 
ALINHAMENTO
• número de sugestões por usuários;
• número de sugestões implementadas;
• índice de alinhamento das metas pessoais e com o BSC;
• índice de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes.
Ainda, o capital organizacional, com o capital humano e o capital informacional, forma os 
três ativos intangíveis da perspectiva de aprendizado e crescimento. A filosofia dos três com-
ponentes do BSC, segundo os autores Kaplan e Norton (1997)16, pressupõe que não se pode 
gerenciar (capital informacional) o que não se pode medir (capital humano); e não se pode 
medir o que não se pode descrever (capital organizacional).
• Capital humano: a disponibilidade de habilidades talento e know-how necessário para 
sustentar a estratégia.
• Capital da informação: a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informa-
ção de que se precisa para apoiar a estratégia.
• Capital organizacional: a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o proces-
so de mudança imprescindível para executar a estratégia.
014. (INÉDITA/2019) Objetivos estratégicos que visem ao desenvolvimento de novos proces-
sos de trabalho em busca de inovação no atendimento integram a perspectiva aprendizado e 
crescimento, de acordo com a metodologia BSC.
16 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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Objetivos estratégicos que visem ao desenvolvimento de novos processos de trabalho inte-
gram a perspectiva interna (processos internos), e não a de aprendizado e crescimento. A pers-
pectiva do aprendizado e crescimento envolve gerenciar a inovação de produtos e contratar e 
manter pessoas habilitadas e motivadas.
Errado.
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)17 estabele-
cem um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista 
completa de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos de 
negócios relevantes. Vamos ver essa relação.
Perspectiva 
Financeira
1 Prover um retorno de investimento adequado para os 
negócios.
2 Gerenciar os riscos de negócios.
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
Perspectiva do 
Cliente
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
7 Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios 
que mudam continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9 Obter informações confiáveis e úteis para o processo de 
decisões estratégicas.
Perspectiva 
Interna
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de 
negócios.
11 Reduzir custos de processos.
12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
Perspectiva de 
Aprendizagem
16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
17 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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APLICAÇÃO Nível do planejamento estratégico 
(implementação de estratégias)
TIPO Ferramenta gerencial de análise de desempenho
DIMENSÕES DE 
DESEMPENHO
 Financeira
 Clientes
 Processos internos 
 Aprendizagem e inovação (perspectiva básica)
PAPÉIS 
GERENCIAIS
 Arquiteto
 Agente de mudanças
 Comunicador
Raio X do BALANCED SCORECARD (BSC)
MENTORES Robert S. Kaplan e David P. Norton 
PROCESSOS 
GERENCIAIS
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
 Comunicar e estabelecer vínculos
 Planejar e estabelecer metas
 Realizar feedbacks e avaliar estratégias
COMPONENTES
 Mapa estratégico
 Objetivos estratégicos
 Indicadores de desempenho
 Metas
 Plano de ações
Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da 
estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar e co-
municar a estratégia já formulada.
EXEMPLO
minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em custos. 
Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma das pers-
pectivas da ferramenta BSC.
2.3. ComponEntEs do BsC
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes:
• mapa estratégico;
• objetivos estratégicos;
• indicadores de desempenho;
• metas; e
• plano de ações.
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Vejamos cada um desses componentes!
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e deta-
lhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as 
ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas fun-
çõesestão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma 
colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em um mapa estratégico, os indi-
cadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os vetores e o resultado da 
estratégia.
Segundo Kaplan e Norton (1997)18, o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica 
da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho 
dos processos internos da organização, que exercem o máximo de alavancagem no forneci-
mento de valor para os clientes, os acionistas e as comunidades, até atingirem a perspectiva 
financeira.
Observe:
Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da 
estratégia organizacional?
18 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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015. (INÉDITA/2019) A utilização dos denominados mapas estratégicos define os objetivos 
estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer informações mensuráveis 
sobre os resultados obtidos.
Na elaboração do mapa estratégico, os objetivos organizacionais já estão definidos pelo plane-
jamento estratégico. Na verdade, o mapa estratégico possibilita a visualização das relações de 
causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização.
Errado.
Os objetivos estratégicos se traduzem em tudo aquilo que deve ser alcançado e que seja 
crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho são medidas de quantificação de como estão sendo reali-
zadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas estabelecidas.
As metas tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para 
cada indicador de desempenho. Esse processo de estabelecimento de metas permite que a 
organização:
• quantifique os resultados pretendidos em longo prazo;
• identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados;
• estabeleça referenciais de curto prazo para que as medidas financeiras e não financei-
ras do scorecard.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim 
de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
2.4. BsC E sua apliCaBilidadE no sEtor púBliCo
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente, qualquer tipo 
de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
No caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como ficaria a pers-
pectiva financeira, por exemplo?
Sintetizando a ideia de Kaplan e Norton (1997)19, em princípio, o Balanced Scorecard pode 
parecer inadequado para ser utilizado nessas instituições, uma vez que suas estruturas são 
19 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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montadas sob quatro perspectivas, dentre as quais uma delas revela objetivos financeiros, o 
que não reflete o contexto no qual as organizações públicas e instituições sem fins lucrativos 
estão inseridas.
No entanto, Pessoa (2000)20 enfatiza que
[…] o sucesso, no caso de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido 
pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus 
participantes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, 
mas raramente será o objetivo básico.
Portanto, apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, o Balanced 
Scorecard é perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organiza-
ções públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, para maximizar os resultados de sua 
utilização, são necessárias pequenas adaptações, as quais não afetam a estrutura original do 
BSC nem expõem a riscos os ganhos obtidos com sua utilização.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)21,
no caso de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balan-
ced Scorecard passará a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as 
metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos 
gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.
Ainda considerando as palavras da autora Pessoa (2000)22,
o Balanced Scorecard também pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade significativos 
em empresas públicas e sem fins lucrativos, oferecendo a base lógica para a existência dessas or-
ganizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites 
orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho 
por meio dos quais a organização realizará sua missão e alcançará seus objetivos estratégicos.
Por fim, observe o esquema a seguir; ele revela a aplicabilidade do BSC nos setores priva-
dos e organizações públicas e entidades sem fins lucrativos.
20 PESSOA, M. N. M. Gestão das universidades federais brasileiras: um modelo fundamentado no Balanced Scorecard. 2000. 
291 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção)–Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000.
21 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
22 PESSOA, M. N. M. Gestão das universidades federais brasileiras: um modelo fundamentado no Balanced Scorecard. 2000. 
291 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção)–Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000.
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2.5. papéis dos gErEntEs
Inicialmente, é importante destacar os princípios comuns para as organizações que dese-
jam empregar o BSC.
• Princípio 1: mobilizar a mudança por meio da liberdade executiva – o mais relevante é 
o senso de propriedade e o envolvimento da equipe executiva. Não se trata de um pro-
cesso de mensuração, mas sim de uma proposta de mudança que atinge praticamente 
todas as partes da organização.
• Princípio 2: traduzir a estratégia em termos operacionais – o mapa estratégico do Ba-
lanced Scorecard, que é uma arquitetura genérica para a descrição de estratégia, não é 
um processo isolado, mas um processo contínuo, que deve ser traduzido para que as 
ações individuais se alinhem a ele.
• Princípio 3: alinhar a organização à estratégia – para que a organização esteja alinhada 
à estratégia, é necessária a integração entre os indicadores (scorecards) desenvolvidos 
por cada unidade, ou seja, é preciso uma conexão entre as unidades que integram a or-
ganização.
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• Princípio 4: transformar a estratégia em tarefas de todos – é necessário gerenciar al-
guns processos como: comunicação e educação, desenvolvimento pessoal e de equipe, 
sistema de incentivos e recompensas.
• Princípio 5: converter a estratégia em processo contínuo – concentrar-se na aplicação 
de plano de ação para corrigir distorções.
Pelo Princípio 1, notamos o papel essencial das gerências como elo entre a alta administra-
ção e as fases de construção e incorporação do BSC. Nesse sentido, destacam-se três papéis 
fundamentais que devem ser desempenhados pelos gerentes:
• Arquiteto: é o responsável pela construção e incorporação do BSC. Essa pessoa deve 
ser capaz de educar a equipe executiva e orientar a tradução da estratégia em objetivos 
e indicadores específicos de maneira não ameaçadora e de forma a não desencadear 
reações defensivas.
• Agente de mudanças: é o representante do executivo principal, cuja principal finalidade 
é adaptar a atividade gerencial à nova realidade da organização. É ele quem molda a 
utilização rotineira no novo sistema gerencial.
• Comunicador: é o responsável pela comunicação aos funcionários das novas estraté-
gias da organização, motivando-os a fornecer o feedback da aplicação dessa nova es-
tratégia; tem por responsabilidade compreender, aderir e apoiar todos os membros da 
organização, dos níveis hierárquicos mais elevados às equipes e funcionários das linhas 
de frente e da retaguarda.
ARQUITETO
Responsável pela 
construção e 
incorporação do BSC
AGENTE DE 
MUDANÇAS
Representante do 
executivo principal
COMUNICADOR Responsável pela 
comunicação 
Educar e orientar
Adaptar e moldar
Compreender, aderir a apoiar
016. (INÉDITA/2019) O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização desig-
nado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
O arquiteto é a pessoa designada pela alta cúpula para conduzir a educação da equipe e orien-
tar a tradução da estratégia em objetivos e indicadores.
Certo.
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3. FErramEntas dE planEjamEnto
3.1. indiCadorEs dE dEsEmpEnHo
De nada adianta planejar se não houver controle, se não medir o desempenho, comparar 
os resultados alcançados com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que 
entram os indicadores de desempenho.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, 
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os 
indicadores informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o desempenho atual 
com a meta definida para o indicador.
A classificação mais ampla para os indicadores é aquela que os enquadra em simples ou 
compostos.
Em suma, indicadores simples cobrem aspectos parciais da realidade, ou seja, dizem res-
peito a cada uma das dimensões da realidade econômica, demográfica, social ou política. Ve-
jamos alguns exemplos de indicadores simples:
• Dimensões econômicas: PIB per capita, taxa de inflação, taxa de crescimento anual do 
PIB, etc.
• Dimensões demográficas: taxa de crescimento anual da população, taxa de natalidade, 
taxa de mortalidade, etc.
• Dimensões sociais: taxa de analfabetismo, taxa de escolaridade feminina, consumo de 
jornais por habitante, etc.
• Dimensões políticas: reconhecimento de direitos humanos, existência ou não existência 
da pena de morte, grau de participação na vida política, etc.
Já os indicadores compostos são indicadores mais completos e que ultrapassam algumas 
das limitações apresentadas pelos indicadores simples, sendo compostos por um conjunto 
de indicadores simples. Esses indicadores são elaborados pela aglutinação de dois ou mais 
indicadores simples, referentes a uma mesma ou diferentes dimensões. Um exemplo bem 
clássico de indicador composto é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), construído com 
base em informações sobre saúde, educação e rendimento.
Os tipos de indicadores são diversos, específicos para o que se pretende medir. Assim, não 
há como enumerar uma lista taxativa, mas os mais comuns são os seguintes:
• Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da 
consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos 
fatores críticos de sucesso.
• Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: 
fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
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• Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: 
fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
• Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as 
consequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao 
valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
• Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Eles 
representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de compor-
tamento.
• Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo 
para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 200 celula-
res por mês.
• Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os re-
cursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso em 
uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma hora; portanto, a 
segunda é menos produtiva que a primeira.
• Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as 
saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950 peças 
adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
• Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exem-
plo: numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro 
de R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
• Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito 
na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$ 
1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
• Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência. O market share 
pode ser usado para isso.
No entanto, um indicador não consegue medir nada de forma direta. É preciso que ele se 
desmembre em componentes básicos, tais como (GESPÚBLICA):
• Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável, logo é 
de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas;
• Fórmula: indica como as medidas são obtidas;
• Índice: valor de um indicador em determinado momento;
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de 
padrão de cumprimento;