Atitudes da Liderança em RH

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Capítulo 14
 Atitudes da 
liderança na 
gestão de RH
Até este ponto da obra, tratamos dos conhecimentos, habilidades, 
atitudes, comportamentos e competências que o gestor necessita ter, 
a fim de ser eficaz em sua liderança.
Neste capítulo, discutiremos a atitude participativa dos líderes em 
seu envolvimento com os indivíduos que lideram, o que demonstra seu 
grau de compromisso e responsabilidade com a eficácia da gestão e, 
portanto, os resultados que obtêm e a motivação de seus liderados. 
A participação do gestor na seleção de candidatos a colaborador, 
seu envolvimento e empenho na integração de novos colaboradores, 
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bem como seu acompanhamento e adesão às ações de treinamento 
e desenvolvimento, são atitudes com muita frequência terceiriza-
das pelos gestores para outras áreas das empresas (especialmen-
te para a área de RH), ou até para fornecedores de serviços de RH. 
Lamentavelmente, o descolamento desses processos se transforma 
em oportunidades perdidas de o gestor exercer uma liderança plena e 
efetiva junto a seus liderados.
Assim sendo, o objetivo deste capítulo não é tratar do processo 
seletivo, da integração de novos colaboradores ou das ações de trei-
namento e desenvolvimento das organizações, mas sim abordar a 
participação do líder, seu impacto e o valor que ela agrega a esses 
processos.
O quarto tema de que trataremos neste capítulo não está especifi-
camente relacionado a nenhum dos assuntos tratados até o momento 
em nossos capítulos, mas sim a todos eles. É a atitude que sempre se 
manifesta na liderança eficaz: a atitude positiva. 
Ao concluir este capítulo, você deverá estar apto a:
 • identificar o propósito e a vantagem de o líder participar ativa-
mente da seleção de novos colaboradores;
 • reconhecer a importância do processo de integração de novos 
colaboradores;
 • compreender o papel do líder na integração de novos 
colaboradores;
 • identificar o propósito e a vantagem de o líder participar ativa-
mente das ações de treinamento e desenvolvimento (T&D) dos 
membros de sua equipe;
 • compreender o que é atitude positiva e como ela está conectada 
à liderança eficaz. 
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1 Participação na seleção de novos 
colaboradores
Na maior parte dos capítulos anteriores, tratamos das ações às 
quais a liderança deve se dedicar continuamente para assegurar a efi-
cácia de sua gestão. Neste capítulo, vamos destacar ações que são 
diferenciais de gestão e das quais a liderança se beneficia ao não se 
limitar aos moldes que os compêndios tradicionalmente estabelecem 
como esperado de um gestor ou líder.
Especificamente com relação às práticas de participar ativamente 
da seleção e das ações de treinamento e desenvolvimento, e realizar a 
integração de novos colaboradores, a atuação do líder traz experiência, 
proximidade com a cultura, segurança e motivação para a equipe, entre 
outros benefícios.
A respeito da interação do líder com seus liderados, é de Drucker 
(2015, p. 50) a proposição de que os gestores eficazes que ele teve a 
oportunidade de observar “[...] tinham aprendido que deviam dedicar 
muitas horas de raciocínio contínuo, ininterrupto a decisões sobre pes-
soas, se queriam chegar à resposta certa”.
O processo de seleção, na definição de Robbins, DeCenzo e Wolter 
(2014, p. 390), é “[...] um processo de contratação projetado para 
ampliar o conhecimento da organização sobre o histórico de um can-
didato, suas habilidades e sua motivação”. Seu objetivo é identificar e 
estabelecer a contratação de indivíduos que possuam as competências 
requeridas para atingir um bom desempenho na organização. Trata-se, 
portanto, de um exercício de previsão.
Tradicionalmente, costumava-se dizer que a seleção consistia em 
“escolher a pessoa certa para o lugar certo”, o que equivalia a dizer que 
a prática de seleção buscava, entre os candidatos recrutados, aque-
les que seriam mais adequados para os cargos vagos existentes na 
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empresa, ou seja: adequação do homem ao cargo e eficiência do ho-
mem no cargo.
Esse modelo funcionou por muito tempo e ainda vem funcionando 
em muitas organizações mais tradicionais. 
Entretanto, como amplamente reconhecido, as empresas vêm pas-
sando por mudanças constantes e rápidas em sua estrutura e orga-
nização do trabalho. Unidades de negócios, equipes multifuncionais, 
estruturas matriciais, entre outros modelos flexíveis, já não sustentam 
mais o modelo tradicional “pessoa certa – lugar certo”, o qual condiz 
com estrutura e características mais fixas e duradouras. 
É importante lembrar que, em face das restrições impostas pelas leis 
trabalhistas e de proteção às minorias (que têm ajudado significativa-
mente a reduzir a discriminação no trabalho) e das políticas salariais e 
de normas de contratação de cada empresa no Brasil, pode-se dizer que 
a administração e os gestores das empresas não têm plena autonomia 
nem são exatamente livres para escolher a quem contratar ou promover 
e, até mesmo, quais colaboradores demitir.
1.1 Nova dinâmica no processo seletivo
O atendimento às necessidades da organização contemporânea 
requer que as competências individuais estejam disponíveis e alinha-
das com a visão e com a cultura da empresa, para serem acionadas 
em diversos tipos de situação e condição, e não apenas que habili-
dades e conhecimentos estejam vinculados a um cargo específico, o 
que, além de limitar o escopo de atuação, limita também as possibili-
dades de carreira do colaborador.
Esse tipo de demanda vem gerando uma nova dinâmica no processo 
seletivo, na qual a área de RH desempenha o papel de consultoria téc-
nica, contando com a participação efetiva do líder e/ou de sua equipe 
em diversas fases do processo, as quais variam de acordo com cada 
posição e empresa e podem abranger:
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 • prestação de informações sobre a posição que se deseja preen-
cher e as competências individuais requeridas;
 • entrevistas;
 • elaboração ou supervisão de provas ou testes de conhecimento 
ou capacidade;
 • devolutiva sobre testes de personalidade;
 • reuniões de dinâmica e simulação.
NA PRÁTICA 
O caso descrito por Chiavenato (2009) apresenta um modelo de prática 
de participação do líder no processo de entrevistas de seleção.
Antigamente quem cuidava da seleção de pessoal na Gables 
era o RH. Cada gerente que necessitava preencher uma vaga 
em seu departamentopreenchia uma Requisição de Pessoal 
e a enviava ao RH. Este centralizava todo o processo e enca-
minhava após algum tempo quatro ou cinco candidatos para 
que o gerente escolhesse um deles. Ou nenhum deles. Com 
isso, o gerente podia dedicar-se livremente às suas tarefas 
técnicas. Porém, o mundo mudou, cada gerente passou a ter 
novas necessidades e habilidades e competências, e o velho 
processo seletivo trazia resultados frustrantes. Sabendo 
disso, Francisco Bueno – o gerente de RH da Gables – come-
çou a incluir gradativamente os gerentes de linha no proces-
so seletivo. A partir daí o RH passou a receber os candidatos, 
cuidava do preenchimento do curriculum, fazia a triagem 
inicial e encaminhava-os para a primeira entrevista com os 
gerentes de linha. Os pré-aprovados eram submetidos a tes-
tes e provas. (CHIAVENATO, 2009, p. 172)
A partir dessa decisão, Bueno começou a perceber que os gerentes não 
possuíam as habilidades e os conhecimentos de técnicas para realizar 
as entrevistas e a avaliação de candidatos de forma eficaz e assertiva, 
não apenas como assistentes do processo seletivo e detentores do 
conhecimento específico.
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O próximo passo foi capacitar os gerentes em técnicas de entrevista e 
em avaliação de talentos. Dessa forma, não somente o processo de se-
leção foi enriquecido, mas também a própria capacitação dos gerentes.
 
A participação da liderança na seleção de novos colaboradores visa 
contribuir para o processo na condição de avaliação e validação dos 
seguintes pontos:
 • Qualificação e adequação de competências às necessidades da 
área e da organização: 
a. no presente, na posição específica de contratação; 
b. estrategicamente, para se alinhar às demandas de desem-
penho futuro e contribuir para o sucesso da organização em 
médio e longo prazos.
 • Adequação dos candidatos à cultura da organização, já que os 
líderes são criadores, introdutores e fortalecedores da cultura.
 • Potencial de assimilação do candidato pela equipe e de agrega-
ção de valor ao resultado coletivo.
Após todo o processo, que, geralmente, consome tempo e recursos 
dos envolvidos na empresa e é desgastante para os candidatos, se o 
trabalho de recrutamento e seleção tiver sido bem feito, o novo cola-
borador selecionado será um profissional competente, capacitado a 
desempenhar bem suas atribuições.
Entretanto, o desempenho bem-sucedido no âmbito de uma orga-
nização requer mais do que a capacidade ou habilidades do indivíduo; 
requer também que sua atuação esteja alinhada à cultura da empresa, 
e que o desempenho seja consistente com o atingimento de seus obje-
tivos empresariais. 
Há dois processos que facilitam o desempenho bem-sucedido de 
novos colaboradores: (1) a integração e (2) o treinamento.
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2 Integração de novos colaboradores
Popularmente se diz que “só temos uma chance de causar uma pri-
meira impressão”.
Vamos imaginar uma situação real que ocorre, principalmente, entre 
os jovens. Você decide fazer um intercâmbio em outro país e, para isso, 
tem dois rápidos contatos telefônicos com a nova “família” com a qual 
irá ficar. Então, muito entusiasmado e um pouco assustado, chega à 
casa dessas pessoas que acabou de conhecer em um breve contato e 
que o convidaram para morar com elas por um tempo. Essas pessoas 
não vêm receber você na entrada, não lhe mostram a casa, qual será 
seu quarto, nem dizem para onde se dirigir ou quais são as regras da 
casa. Além disso, não o apresentam às demais pessoas da família e 
saem sem convidá-lo para almoçar. Como você se sentiria? Se sentiria 
bem acolhido?
É exatamente assim que se sente um colaborador que começa a 
trabalhar e não é integrado nem recebido com a devida atenção. A im-
pressão que deveríamos causar em um novo colaborador é de segu-
rança e acolhimento. 
Na verdade, não são todas as empresas que percebem a oportunida-
de e a relevância da integração. Usando a desculpa de falta de recursos 
financeiros ou de pessoal, essas empresas ora não realizam a ação, ora 
a realizam superficialmente.
2.1 A importância da boa integração
A integração, na definição de Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, 
p. 398), é a “[...] tentativa de familiarizar os novos funcionários com o 
trabalho, a unidade de trabalho e a organização como um todo”.
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Para contar com um colaborador motivado, comprometido com 
o resultado da organização, é essencial que ele seja bem recebido, 
acolhido e que tenha informações suficientes para seu desempenho. 
Ele deve ser integrado, e não apenas “colocado” em sua função. Essa 
é uma das questões de que a área de recursos humanos das empre-
sas costuma se ocupar ou deveria se ocupar. Afinal, cada vez mais se 
enxerga com seriedade as pessoas como membros valiosos da orga-
nização, e não apenas como recursos. 
As empresas, em especial líderes e equipes, perdem uma boa opor-
tunidade de começar o relacionamento com o novo colaborador “com 
o pé direito” por não investir em programa de integração que objetive 
reduzir a ansiedade inicial, familiarizá-lo com o trabalho, a área e a orga-
nização, facilitando a sua passagem de “recém-chegado a incorporado”.
Outra questão relevante com relação à integração se refere aos 
empregados terceirizados que prestam serviços dentro ou muito pró-
ximos da organização. É importante que a empresa também desen-
volva, junto a seu fornecedor de serviços, um programa de integração 
específico, com conteúdo dirigido para essa população, que englobe 
sua contribuição para o resultado da organização, a fim de que ela se 
sinta integrada ao time.
2.2 Composição de um programa de integração
Certamente um programa de integração bem-elaborado conta 
com as características de uma boa comunicação: linguagem e forma 
objetivas e claras, apropriadas ao público-alvo, conteúdo relevante e 
bem-dosado, comunicadores interessados e com recursos que sejam 
adaptados ao público-alvo. 
Um programa considerado adequado e produtivo é composto por 
dois conjuntos de atividades e informações.
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1. Integração da organização, que é de responsabilidade da em-
presa e engloba informações e atividades de conhecimento e 
abrangência geral de todos os colaboradores.
2. Boas-vindas, que é de responsabilidade do líder e/ou da equipe 
da unidade de negócio que recebe o novo colaborador e engloba 
as informações ou atividades que se referem ao ambiente de 
trabalho e às atribuições específicas.
O quadro 1 apresenta uma sequência de esclarecimentos, informa-
ções e atividades consideradas básicas e desejáveis em um programa 
de integração, destacando que a estrutura do programade integração 
difere de acordo com as características específicas de cada empresa.
Quadro 1 – Composição de programa de integração básico
INTEGRAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO BOAS-VINDAS DO LÍDER E DA EQUIPE
Esclarecimento de dúvidas para alinhar 
expectativas sobre o trabalho e a organização, 
expandindo as informações prestadas durante 
as fases de recrutamento e seleção.
Apresentação do novo colaborador aos colegas 
de trabalho e vice-versa e aos colaboradores de 
outras áreas que se relacionam diretamente com 
a atividade a ser desenvolvida por ele.
Apresentação da história, filosofia, setor de 
atuação, objetivos, missão, visão, valores da 
organização.
Apresentação da instalação, equipamentos e 
materiais designados para o novo colaborador.
Explicação sobre os procedimentos e regras 
da organização, políticas de pessoal e de 
segurança e meio ambiente relevantes.
Detalhamento das tarefas e reponsabilidades 
específicas do novo colaborador e explicação 
sobre a forma como o desempenho será 
avaliado.
Passeio e apresentação das instalações físicas 
do local de trabalho.
Compartilhamento das metas da unidade 
de negócio e a contribuição dos objetivos 
individuais para o atingimento dessas metas.
Com relação à atuação do líder, do “dono da casa”, nessa ação de 
boas-vindas e não apenas de integração, é de Robbins, DeCenzo e 
Wolter (2014) a afirmação de que:
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[...] Os gestores têm a obrigação de fazer a integração do novo 
funcionário da organização, e tornar esse processo tranquilo e livre 
de ansiedade. Uma integração bem-sucedida, formal ou informal, 
resulta em uma transição de “recém-chegado” para “incorporado” 
que faz com que o novo membro se sinta confortável e muito bem 
ajustado, diminui a probabilidade de baixo desempenho no trabalho 
e reduz as chances de uma demissão prematura do novo funcio-
nário logo na primeira ou segunda semana de trabalho. (ROBBINS; 
DECENZO; WOLTER, 2014, p. 398)
Com muita frequência, os gestores relegam totalmente essa atua-
ção para a área de RH, a qual foca aspectos puramente estruturais. Não 
que conhecer essas questões não seja relevante, mas são apenas infor-
mações que podem ser obtidas em um livreto. O contato pessoal com 
o líder e a equipe faz com que o indivíduo realmente se sinta bem-vindo 
no grupo.
Ninguém deveria estar mais interessado nessa integração do que 
o líder do colaborador, que é, em última instância, o responsável pelos 
resultados da área e o representante da organização na relação com 
seus colaboradores.
2.3 Após o programa de integração
A missão de integrar o novo colaborador à organização não acaba 
junto com o programa. Com o objetivo de motivar, gerar confiança e esti-
mular o desempenho e o crescimento profissional do novo colaborador, 
desde o início, o líder deve proporcionar a ele feedback que demonstre o 
quanto e com o que está satisfeito em relação a seu desempenho e seus 
comportamentos, indicando o que pode ser melhorado e, principalmen-
te, como fazê-lo. 
É importante lembrar que um colaborador que entra em uma or-
ganização, por melhor e mais experiente que seja, possui alto nível de 
compromisso, porém baixo nível de competência para operar naquele 
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ambiente específico, sendo um “bebê” na organização, aprendendo os 
primeiros passos na empresa. Nesse sentido, o líder necessita dar dire-
ções específicas, bem como monitorar o desempenho de perto. 
IMPORTANTE 
Salvo por raríssimas exceções, dificilmente o novo colaborador ini-
ciará suas atividades sem demonstrar alguma necessidade de trei-
namento de habilidades e de desenvolvimento de competências. 
Cabe ao gestor identificar essas necessidades e dar o melhor en-
caminhamento a elas, com ações corporativas, acompanhamento 
e supervisão, que podem ser efetuados por ele, pelos membros da 
equipe ou por clientes internos. 
O importante é que o novo colaborador perceba que existe uma rede 
de apoio ao seu bom desempenho e que ele saiba onde e com quem 
buscar esse suporte, quando necessário.
 
3 Participação nas ações de treinamento e 
desenvolvimento
De forma geral, no modelo de gestão de algumas décadas atrás, a 
participação nas ações de treinamento e desenvolvimento (T&D) era atri-
buída quase que exclusivamente à área de recursos humanos, a qual se 
encarregava de fazer um diagnóstico geral das necessidades de treina-
mento, de contratar ou organizar internamente os eventos e de distribuir 
as vagas pelo público-alvo das áreas abrangidas. O líder era frequente-
mente apenas um transmissor das informações da área para o RH.
Para a finalidade de contextualizar essas ações, estabelecemos a 
diferença de escopo entre treinamento e desenvolvimento. Treinamento 
tem como objetivo aprimorar o desempenho atual, e desenvolvimento 
tem como objetivo adicional proporcionar oportunidades de desenvolvi-
mento e crescimento profissionais.
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.IMPORTANTE 
Uma das tendências nos processos de desenvolvimento de pessoas é 
a participação ativa dos gerentes e suas equipes, como destaca Chia-
venato (2009): 
[...] os conteúdos dos programas de T&D estão sendo cada 
vez mais decididos, planejados e implementados pelos ge-
rentes e pelas suas equipes. Esta é a influência visível da 
administração participativa e democrática. Gerentes e su-
bordinados estão se debruçando juntos na busca de meios 
alternativos de desenvolvimento de conhecimentos, habi-
lidades, capacidade, atitudes, etc. que melhor convenham 
ao negócio da empresa e às aspirações e características de 
cada pessoa. O T&D está se tornando não somente uma 
importante responsabilidade gerencial, mas sobretudo uma 
responsabilidade individual de cada pessoa da organização. 
(CHIAVENATO, 2009, p. 413)
Nesse sentido, o órgão de RH tende a funcionar cada vez mais como 
uma consultoria de suporte logístico e, principalmente, de apoio técnico.
 
Essa participação dos líderes na decisão, no planejamento e na imple-
mentação dos conteúdos de programas de T&D demonstra seu compro-
metimento e responsabilidade de agregar valor à organização por meio 
do desenvolvimento e do crescimento profissional de seus liderados. 
A respeito dessa responsabilidade gerencial pelo desenvolvimento 
de pessoas, reveja o capítulo 6, subcapítulo 2, que trata do papel do 
líder educador.
NA PRÁTICA 
Assim como na seleção de novos colaboradores, a participação ativa 
dos líderes nas ações de T&D traz um diferencial relevante para tais 
eventos e experiências, em diversos momentos de sua realização, e 
pode agregar valor de muitas formas, em vários tipos de atividade 
e em diferentes etapas de sua realização. 
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Dependendo do tipo de evento ou experiência de T&D, a participação 
pode ser expressa pelo líder ao: 
• demonstrar interesse pela atividade por meio de perguntas que façam 
o liderado refletir e falar sobre as possibilidades de aplicabilidade 
do conteúdo em suas atribuições atuais ou no desenvolvimento de 
sua carreira;
• estar atento ao período de ausência do colaborador de suas funções 
usuais (se for esse o caso) e evitar cobranças ou interrupções nesse 
período, assim como sobrecarregar o treinando de tarefas imediata-
mente após seu retorno;
• fazer um acompanhamento com o treinando do que está sendo 
abordado em cada etapa (se for esse o caso) e agregar conhecimen-
to sobre o tema ou indicar profissionais da organização que possam 
enriquecer a experiência;
• proporcionar a oportunidade de o colaborador que passou pelo 
treinamento fazer uma multiplicação dos conhecimentos ou habili-
dades adquiridas para outros colaboradores ou membros da equi-
pe, para reforçar seu aprendizado e ampliar a rede de colaboração 
interna;
• explorar, com o colaborador treinado, a aplicabilidade e as possibili-
dades de ampliação, dentro das atividades da área ou da organiza-
ção, do escopo daquilo que foi aprendido ou reciclado.
 
Embora existam vários métodos de avaliação da eficácia das ati-
vidades de T&D, a análise que o líder do treinando pode fazer avalia o 
impacto no trabalho por meio dos novos conhecimentos, das novas 
habilidades de aprendizagem ou das novas atitudes, que alteram o 
comportamento.
Até aqui, tratamos de comportamentos que o líder pode (e deve) ado-
tar para participar de etapas e experiências pelas quais passam seus li-
derados, a fim de ampliar sua influência sobre o desempenho da equipe.
O próximo tema trata de questão cada dia mais vital para o sucesso 
da liderança, em face dos desafios encontrados nas organizações do 
presente: a atitude positiva.
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4 Atitude positiva
Vamos ampliar nossa definição de atitude, que, no capítulo 5, asso-
ciamos com termos como “disposição”, “determinação” e “prontidão”, ou 
seja, “querer fazer, dispor-se a fazer” na construção das competências. 
Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 485) definem atitudes como “decla-
rações valorativas ou julgamentos sobre objetos, pessoas ou eventos”. 
Indivíduos têm atitudes em relação a quase tudo, e essas “declarações 
ou julgamentos” podem ser negativos, positivos ou até neutros.
Talvez seja necessário ressaltar que, como seres humanos, frequen-
temente agimos com base em sentimentos e crenças, e temos reações 
subconscientes às situações, com base em imagens e julgamentos 
preconcebidos. A atitude e o correspondente comportamento de focar 
o potencial e o positivo podem não ser naturais para muitas pessoas, 
porém podem ser desenvolvidos. 
IMPORTANTE 
Reunindo essas duas definições no âmbito corporativo, podemos 
dizer que a atitude positiva é a disposição ou determinação de fazer 
uma avaliação ou análise positiva sobre quaisquer aspectos ou ocor-
rências no âmbito profissional. Isso equivale a dizer que é se dispor 
a ampliar o foco e expandir a mente para pensar em possibilidades, 
em vez de apenas impossibilidades, obstáculos e recuos.
 
Atitude positiva requer ação, atuação e protagonismo e tem um efeito 
mais profundo, muito além de um simples semblante alegre ou do pen-
samento positivo, que, simplesmente, não realizam e não transformam.
4.1 Atitude positiva de liderança
Situações desafiadoras, colaboradores “difíceis”, reestruturações 
malcompreeendidas e mudanças inesperadas em diversas áreas são 
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todos fatores que podem levar o gestor a desenvolver uma atitude ne-
gativa com relação a sua liderança e a perspectivas futuras. 
No mundo corporativo, acontecimentos e condições como esses 
podem reprimir as iniciativas de desenvolvimento e acabam fazendo 
com que as pessoas trabalhem “em modo automático”, apenas como 
executores de tarefas. 
No entanto, segundo Kouzes e Posner (2008), não importa qual seja 
a situação ou acontecimento, a melhor alternativa do líder é adotar 
uma atitude positiva para enfrentar as dificuldades, sendo franco, aber-
to, energizado e se comunicando com os liderados para que estes se 
sintam parte da busca por solução. 
Os subordinados procuram líderes que demonstrem confiança 
genuína e entusiástica na capacidade dos outros, que reforcem 
a vontade de cada um, que proporcionem os meios para alcançar 
os fins e que demonstrem otimismo em relação ao futuro. Eles 
desejam líderes que permaneçam entusiasmados a despeito dos 
obstáculos e recuos. Nos dias incertos do presente, há uma ca-
rência urgente de líderes que têm uma abordagem positiva, con-
fiante, certa de sua capacidade, tanto para a vida, quanto para os 
negócios. (KOUZES; POSNER, 2008, p. 136)
Um líder sem atitude positiva vive na passividade ou na agressivida-
de, mesmo que não seja essa sua intenção, e deixa que os rumos de sua 
gestão fiquem ao acaso. 
A atitude positiva é o impulso que leva a decisões assertivas e, as-
sim, a não perder oportunidades que, sob um aspecto negativo, pessi-
mista, poderiam parecer menos atraentes. Uma atitude positiva libera o 
senso de oportunidade do líder, que é a habilidade de identificar condi-
ções favoráveis, mesmo em cenários adversos.
Os liderados necessitam da atitude positiva do líder para se sentirem 
engajados e comprometidos com o propósito, como afirmam Kouzes e 
Posner (2008):
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Todos nós desejamos contar com líderes entusiasmados, de pas-
so certo e atitude positiva. Queremos ter certeza de que estamos 
participando de uma caminhada animadora. Seguimos pessoas 
que acreditam em sua capacidade de fazer as coisas, e não em 
pessoas que apresentam mil e uma razões para não as fazer. 
(KOUZES; POSNER, 2008, p. 136)
Seja para superar uma situação desafiadora, seja para atingir objeti-
vos complexos, o líder eficaz consegue mobilizar os colaboradores por 
meio dos seguintes componentes apresentados a seguir.
 • Energia positiva: capacidade de agir vigorosamente em direção a 
um objetivo positivo, entusiasmo.
 • Pensamentos e ações positivas: investimento de tempo para 
pensar e agir em busca de algo que possa contribuir positivamen-
te, em vez de perder tempo reclamando ou lamentando. Olhar 
para possibilidades.
 • Comunicação positiva: para ajudar os liderados a se sentirem 
parte da equipe que supera desafios e forma alianças duradouras.
Em tempos de incerteza, tais como este que o mundo das organiza-
ções atravessa, os líderes que assumem uma postura confiante e posi-
tiva são cada vez mais necessários.
Considerações finais
A participação do líder na seleção e integração de novos colabora-
dores e nas ações de treinamento e desenvolvimento são tendências 
atuais que as empresas mais avançadas nas práticas de gestão de seus 
recursos humanos vêm implementando.
Talvez você já tenhadeduzido pelos capítulos anteriores que a lide-
rança eficaz não é uma receita de bolo que se segue à risca, em que há 
garantias de um produto de sucesso. O que o líder pode efetivamente 
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fazer para ter segurança das boas chances de sucesso é se interessar 
genuinamente pelas pessoas que lidera e ter sempre em mente os re-
sultados e objetivos da organização.
Nesse processo, selecionar e integrar novos colaboradores e partici-
par das ações de treinamento e desenvolvimento são também manei-
ras de demonstrar o quanto o líder se preocupa com a formação e com 
o alinhamento da equipe.
Quanto à atitude positiva, ela se encontra presente em líderes que 
conseguem manter acesos o otimismo, o entusiasmo e a esperança, 
para atingir níveis elevados de desempenho e vislumbrar as possibili-
dades de futuro. 
O que essas quatro atitudes têm em comum é o investimento e a 
aposta no futuro sustentável da organização: colaboradores identifica-
dos e integrados, treinados e desenvolvidos, agindo positivamente para 
alavancar o sucesso da empresa.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das 
organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DRUCKER, Peter. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
KOUZES, James M.; POSNER, Barry. O novo desafio da liderança: a 
fonte mais confiável para quem deseja aperfeiçoar sua capacidade de 
liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova 
administração. São Paulo: Saraiva, 2014.