7 Tipo de Estuturas Organizacionais

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SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
Coordene 
como Sheryl e Alicia, 
observando como os gestores 
organizam suas empresas e 
delegam autoridade.
Por décadas, a marca Whirlpool foi sinônimo de alta qualidade e alto desempenho 
em eletrodomésticos, como refrigeradores e máquinas de lavar. Ao fim da década 
de 1990, contudo, as vendas da empresa pararam de crescer e seus lucros caíram. 
Cortar custos foi apenas uma maneira de interromper a hemorragia, não uma re‑
ceita para a saúde no longo prazo. Por isso, o presidente ‑executivo David R. 
 Whitwam reviu a maneira como a empresa se organizava. Em vez de isolar a gera‑
ção de ideias nos grupos de engenharia e marketing da divisão de produtos, fez 
dela responsabilidade de todos e nomeou Nancy R. Snyder Diretora de Inovação 
da Whirlpool. Ela estabeleceu programas de treinamento em inovação para todos 
os assalariados e criou um processo para conduzir as melhores ideias à etapa de 
desenvolvimento. Com o novo sistema, começaram a entrar as receitas vindas dos 
novos produtos.1
Whitwam percebeu que o sucesso de uma empresa, muitas vezes, depende da 
maneira como estão organizados o trabalho e as responsabilidades. O ideal é que 
os gestores tomem decisões que alinhem a estrutura da empresa com sua estraté‑
gia, de tal modo que os funcionários tenham a autoridade, as habilidades e a 
motivação para concentrar ‑se nas atividades com as quais mais podem contri‑
buir para o sucesso da empresa.
Acho que o planejamento formal é necessário para projetos 
de longo prazo. Precisamos ficar na rota para chegar ao 
resultado final desejado. Não é uma boa ideia planejar 
formalmente questões que não sejam tão prementes, porque 
perdemos o foco sobre o que realmente importa. Além disso, 
não é bom gastar muito tempo fazendo algo que não vai nos 
ajudar a chegar aonde queremos estar.
Alicia Catalano, Líder de Equipe de Vendas
Ter aprendido mais sobre delegação na 
faculdade teria resultado na 
compreensão das vantagens de deixar 
que os outros deem apoio em tarefas e 
ajudem a gerenciar a carga de 
trabalho.
 Sheryl Freeman, Gestora de Programas
seiscapítulo
Organização 
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128 Administração 
creveremos as diversas formas de estrutura horizontal, 
inclusive a funcional, a divisional e a matricial. Daremos 
exemplos das maneiras como as empresas podem integrar 
suas estruturas: atingindo a coordenação por meio de padro‑
nização, planejamento e ajustes mútuos. Finalmente, iremos 
tratar da importância da flexibilidade e sensibilidade organi‑
zacionais – ou seja, da capacidade da empresa para mudar de 
forma e se adaptar a novas estratégias, inovações tecnológi‑
cas, mudanças do ambiente e outros desafios.
 OA6.1
Definir as características da estrutura organizacional: orgânicas 
ou mecânicas, de diferenciação e de integração.
FUNDAMENTOS 
DA EMPRESA
Muitas vezes, começamos a descrever a estrutura de uma 
empresa por meio de seu organograma. O organograma 
representa os cargos da empresa e a maneira como são 
organizados. Oferece uma visão da estrutura de subordina‑
ção (quem se reporta a quem) e das diversas atividades rea‑
lizadas por diferentes pessoas. A maioria das empresas cria 
organogramas oficiais para transmitir essas informações.
A Figura 6.1 mostra um organograma tradicional. Veja‑
mos como diversas informações são transmitidas de maneira 
simples:
•	 As	caixas	representam	diferentes	tarefas.
•	 Os	títulos	das	caixas	mostram	o	trabalho	que	cada	unidade	realiza.
•	 As	 relações	 de	 subordinação	 e	 autoridade	 são	 indicadas	 pelas	 linhas	
contínuas	que	mostram	ligações	entre	superior	e	subordinado.
•	 Os	níveis	de	gestão	são	indicados	pelo	número	de	camadas	horizontais	
do	diagrama.	Todos	os	funcionários	de	uma	mesma	hierarquia	que	res-
pondem	a	uma	mesma	pessoa	encontram	‑se	no	mesmo	nível.
O organograma da Figura 6.l lembra a estrutura das 
empresas que o sociólogo alemão Max Weber abordou ao 
tratar do conceito de burocracia, no começo do século XX. 
Muitos anos depois, dois estudiosos ingleses de gestão 
(Burns e Stalker) descreveram esse tipo de estrutura como 
organizações mecânicas, uma estrutura formal que 
•	 Os	 ocupantes	 de	 cada	 cargo	 têm	 responsabilidades	 mais	 amplas	 que	
mudam	de	acordo	com	as	necessidades.
•	 A	comunicação	se	dá	por	meio	de	aconselhamento	e	informação,	em	vez	
de	ordens	e	instruções.
•	 A	tomada	de	decisões	e	a	influência	são	mais	descentralizadas	e	informais.
•	 A	perícia	é	muito	valorizada.
•	 Os	ocupantes	de	cada	cargo	fiam	‑se	mais	na	capacidade	de	julgamento	
do	que	em	regras.
•	 A	 obediência	 à	 autoridade	 é	 menos	 importante	 do	 que	 o	 compromisso	
com	as	metas	organizacionais.
•	 Os	funcionários	confiam	muito	mais	uns	nos	outros	e	relacionam	‑se	de	
maneira	mais	informal	e	pessoal.
As empresas orgânicas são muito dependentes de uma 
estrutura informal de redes de funcionários. Os bons gesto‑
res conhecem muito bem essas interações e incentivam os 
funcionários a trabalhar mais como companheiros de equipe 
do que como subordinados que aceitam ordens de seus che‑
fes.3 Como veremos mais adiante neste capítulo, quanto mais 
orgânica uma empresa, mais sensível será à mudança das exi‑
gências competitivas e às realidades do mercado.
Além de diferir quanto à dependência de redes informais 
e organogramas formais, as estruturas das empresas podem 
variar em termos de sua diferenciação e integração.
•	 Diferenciação	significa	que	a	empresa	se	compõe	de	unidades	diversas	
que	se	dedicam	a	tipos	diferentes	de	tarefas,	usando	habilidades	e	méto-
dos	de	trabalho	distintos.
•	 Integração	 significa	 que	 as	 unidades	 diversas	 são	 reunidas	 de	 tal	
maneira	que	o	trabalho	é	coordenado	de	forma	a	tornar	global	um	deter-
minado	produto.4
A diferenciação cria cargos 
especializados
Em uma estrutura organizacional, a diferenciação se cria 
por meio da divisão do trabalho e da especialização de car‑
gos. Divisão do trabalho significa que o trabalho da 
empresa se subdivide em tarefas menores a serem realiza‑
das por pessoas e unidades de toda a organização. Espe-
cialização significa que diferentes pessoas ou grupos 
realizam partes específicas de uma tarefa maior. Os dois 
conceitos estão, é claro, intimamente associados. Secretá‑
rios executivos e contabilistas se especializam em realizar 
Podem levar meus ativos, mas deixem minha 
organização e, em cinco anos, terei recuperado tudo.
Alfred P. Sloan Jr.
Este capítulo dedica ‑se às dimensões vertical e horizontal 
da estrutura organizacional. Começaremos pelos princípios 
básicos de diferenciação e integração. Em seguida, iremos 
discutir a estrutura vertical, que inclui as questões de autori‑
dade, hierarquia, delegação e descentralização. Depois, des‑
tem por objetivo promover a eficiência interna.2 Mas foram 
além disso, sugerindo que existe uma outra opção para as 
empresas modernas: a estrutura orgânica, que é muito 
menos rígida e, na verdade, enfatiza a flexibilidade. A estru‑
tura orgânica pode ser descrita da seguinte maneira:
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 CAPÍTULO 6 | Organização 129
tarefas diferentes; no mesmo sentido, as tarefasde marke‑
ting, finanças e recursos humanos dividem ‑se entre seus 
departamentos respectivos. Especialização e divisão do tra‑
balho são necessárias por causa das muitas tarefas que são 
realizadas em uma empresa. O trabalho dela como um todo 
seria complexo demais para uma só pessoa.5
A diferenciação é elevada quando uma empresa tem 
muitas subunidades e muitos especialistas que pensam de 
maneiras diferentes. Os professores de Harvard, Lawrence e 
Lorsch, levantaram que as empresas, em ambientes comple‑
xos e dinâmicos, desenvolviam elevado grau de diferencia‑
ção para lidar com os desafios enfrentados. As empresas em 
ambientes simples e estáveis tinham baixos níveis de dife‑
renciação. As empresas em ambientes intermediários ti‑
nham diferenciação intermediária.6
A integração coordena os 
esforços dos funcionários
Enquanto as empresas diferenciam suas estruturas, os ges‑
tores devem, ao mesmo tempo, considerar aspectos de inte‑
gração. As tarefas especializadas de uma empresa não 
podem ser completamente independentes; exigem certo 
grau de comunicação e cooperação. A integração e o con‑
ceito a ela relacionado de coordenação se referem aos 
procedimentos que ligam as diversas partes da empresa 
para realizar sua missão geral.
A integração se obtém por meio de mecanismos estrutu‑
rais que aumentam a colaboração e a coordenação. Qualquer 
atividade que ligue uni dades 
de trabalho realiza uma fun‑
ção integradora. Quanto mais 
diferenciada uma empresa, 
maior a necessidade de inte‑
gração entre suas unidades. 
Lawrence e Lorsch observa‑
ram que empresas altamen‑
te diferenciadas eram bem‑
‑sucedidas quando também 
apresentavam altos níveis de 
integração, e tinham maior 
chance de fracassar quando 
estavam em ambientes com‑
plexos, mas deixavam de in‑
tegrar adequadamente suas atividades.7 Entretanto, o foco 
na integração pode retardar a inovação, pelo menos por al‑
gum tempo. Em um estudo que acompanhou resultados em 
empresas de tecnologia da informação que adquiriam ou‑
tras empresas, aquelas com maior integração estrutural ti‑
nham menor chance de introduzir novos produtos pouco 
depois da aquisição, mas a integração teve menor impacto 
sobre lançamentos de produtos envolvendo empresas ad‑
quiridas mais experientes.8
Estes conceitos permearão todo o restante do capítulo. 
Primeiro, trataremos da diferenciação vertical dentro da 
estrutura organizacional – a autoridade em uma empresa, o 
conselho de administração, o presidente ‑executivo e os 
níveis hierárquicos, além de questões ligadas à delegação e à 
 ORGANOGRAMA 
A estrutura de 
subordinação e divisão do 
trabalho em uma empresa.
 ORGANIZAÇÃO 
MECÂNICA Uma forma 
de organização que 
procura maximizar a 
eficiência interna.
 ESTRUTURA 
ORGÂNICA Uma forma 
organizacional que 
enfatiza a flexibilidade.
 DIFERENCIAÇÃO Um 
aspecto do ambiente 
interno da empresa criado 
pela especialização de 
cargos e pela divisão do 
trabalho.
 INTEGRAÇÃO O nível 
no qual unidades 
diferenciadas trabalham 
juntas e coordenam 
seus esforços.
 DIVISÃO DO 
TRABALHO A atribuição 
de diversas tarefas para 
diferentes pessoas ou 
grupos.
 ESPECIALIZAÇÃO 
Um processo pelo qual 
diferentes pessoas 
e unidades realizam 
diferentes tarefas.
 COORDENAÇÃO 
Os procedimentos que 
ligam as diversas partes 
de uma empresa para 
realizar sua missão geral.
Um organograma convencionalF I G U R A 6.1
Financeiro P&D Marketing Pessoal
Divisão
de produtos
químicos
Pessoal Financeiro
Produção Vendas
Divisão
de produtos
metálicos
Pessoal Financeiro
Produção Vendas
Presidente
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130 Administração 
descentralização. Em seguida, iremos nos voltar para a dife‑
renciação horizontal na estrutura organizacional, explo‑
rando as questões de departamentalização que criam 
empresas funcionais, divisionais e matriciais. Em seguida, 
abordaremos aspectos ligados à integração estrutural, 
inclusive coordenação, papéis organizacionais, interdepen‑
dência e cruzamento de fronteiras. Finalmente, iremos ver 
como essas questões se aplicam a empresas que buscam 
maior agilidade.
 OA6.2 
Resumir a forma de operação da autoridade e quem cos-
tuma deter a autoridade máxima em uma empresa.
A ESTRUTURA VERTICAL
A dimensão vertical da estrutura das empresas molda os 
relacionamentos de subordinação, de autoridade, de res‑
ponsabilidade e accountability.
A autoridade é concedida formal 
e informalmente
No mais básico dos níveis, o funcionamento de qualquer 
empresa depende do uso da autoridade, o direito legítimo 
de tomar decisões e dizer aos outros o que fazer. Por exem‑
plo, um chefe tem autoridade para dar uma ordem a um 
subordinado. Tradicionalmente, a autoridade reside mais 
nos cargos do que nas pessoas. O papel do vice ‑presidente 
de uma divisão qualquer tem autoridade sobre a divisão em 
questão, independentemente de quantas pessoas passem 
pelo cargo e de quem o detenha em um dado momento.
Em empresas de capital fechado, os proprietários têm a 
autoridade máxima. Na maioria das empresas de pequeno 
porte e estrutura simples, o proprietário também age como 
gestor. Às vezes, o proprietário contrata outra pessoa para 
gerir a empresa e os funcionários. O proprietário confere a 
esse gestor alguma autoridade para supervisionar as opera‑
ções, mas o gestor responde ao proprietário, que retém a 
autoridade máxima. Em empresas maiores, o princípio é o 
mesmo, mas a estrutura da alta administração tem diversos 
componentes:
•	 Conselho	de	administração	–	Nas	sociedades	por	ações,	os	proprietários	
são	os	acionistas.	Como	há	muitos	acionistas	e	eles	não	costumam	dis‑
por	de	informações	oportunas,	poucos	se	envolvem	diretamente	na	gestão	
da	 empresa.	 Os	 acionistas	 elegem	 um	 conselho	 de	 administração	 para	
supervisioná	‑la.	 O	 conselho,	 liderado	 por	 seu	 presidente,	 toma	 decisões	
gerais	sobre	ela,	sujeito	às	condições	dos	estatutos	sociais.	Os	conselhos	
de	administração	selecionam,	avaliam,	 recompensam	e,	às	vezes,	 subs‑
tituem	 o	 presidente	‑executivo;	 determinam	 a	 orientação	 estratégica	 da	
empresa	e	avaliam	seu	desempenho	financeiro	e	garantem	uma	conduta	
ética,	socialmente	responsável	e	legal.9	Entre	os	membros	do	conselho	de	
administração	costuma	haver	alguns	altos	executivos	–	chamados	de	dire-
tores internos.	Os	diretores	externos	do	conselho	costumam	ser	executivos	
de	 outras	 empresas.	 Os	 conselhos	 bem	‑sucedidos	 tendem	 a	 participar	
ativa	e	criticamente	da	determinação	das	estratégias	das	empresas.
•	 Presidente	‑executivo	–	A	autoridade	oficialmente	incorporada	no	conse‑
lho	de	administração	é	atribuída	a	um	presidente	‑executivo	 (CEO)	que	
ocupa	o	topo	da	pirâmide	organizacional.	Ele	é	pessoalmente	responsá‑
vel	 perante	 o	 conselho	 e	 os	proprietários	a	 respeito	do	desempenho	da	
empresa.	Em	algumas	sociedades	por	ações,	uma	só	pessoa	reúne	os	car‑
gos	de	presidente	‑executivo	e	presidente	da	empresa.10	Em	alguns	casos,	
o	cargo	de	presidente	do	conselho	de	administração	pode	ser	honorário	e	
envolver	pouco	além	da	coordenação	de	assembleias.	Se	o	presidente	da	
empresa	também	for	o	CEO,	o	presidente	é	o	segundo	no	comando.
?
VOCÊ SABIA?
Nas grandes sociedades por 
ações, a maioria dos conselhos 
de administração tem entre 9 e 
13 membros. Os conselhos têm 
empregado mais diretores externos, 
inclusive presidentes -executivos e vice-
-presidentes financeiros aposentados.11
0 50%
23%
44%
6%
18%
82%
78%
100%
Porcentagem de
membros independentes
Porcentagem de conselhos
nos quais o presidente-
-executivo é o único
membro interno
Porcentagem de novos
membros com formação
em finanças
1998
2008
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 CAPÍTULO 6 | Organização 131
•	 Alta	administração	–	Os	presidentes	‑executivos	podem	compartilhar	sua	
autoridade	com	outros	membros	da	alta	administração,	que	costuma	ser	
composta	do	presidente	‑executivo,	do	vice	‑presidente	de	operações,	do	
vice	‑presidente	 financeiro	 e	 outros.	Em	vez	de	 tomardecisões	críticas	
por	 conta	 própria,	 os	 presidentes	‑executivos	 de	 empresas	 como	 Shell,	
Honeywell	 e	 Merck	 reúnem	‑se	 regularmente	 com	 suas	 equipes	 de	 alta	
administração	para	tomar	decisões	conjuntas.12
A autoridade formal dos cargos costuma ser o principal 
meio pelo qual se toca uma empresa. As ordens dadas por 
um chefe a um subordinado normalmente são cumpridas. 
À medida que isso acontece em toda a empresa, dia 
após dia, esta avança e realiza suas metas.13 Entre‑
tanto, a autoridade nem sempre depende dos car‑
gos. Pessoas com experiência, perícia, ou qualidades 
pessoais específicas podem ter uma considerável 
autoridade informal – como os cientistas em empre‑
sas de pesquisa, por exemplo, ou funcionários que 
entendem de computadores.
A hierarquia define os níveis 
de autoridade
No Capítulo 1, discutimos os três níveis gerais da pi‑
râmide organizacional, frequentemente chamada de 
hierarquia. O presidente ‑executivo ocupa o topo da 
pirâmide, na qualidade de membro mais graduado 
da alta administração. O nível administrativo supe‑
rior também abrange os vice ‑presidentes – os gesto‑
res estratégicos encarregados da empresa toda. O 
segundo nível da organização é o da administração 
intermediária. Nele, os gestores estão encarregados 
veis hierárquicos. A General 
Electric tinha 29 deles; hoje, 
tem apenas alguns poucos 
e sua estrutura hierárquica é 
praticamente chata. A maio‑
ria dos executivos de hoje 
acredita que um menor número de níveis hierárquicos leva 
a uma empresa mais eficiente, rápida e eficaz em custos. 
Isso também se aplica às subunidades das grandes socieda‑
des por ações. Um estudo com 234 agências de uma insti‑
 AUTORIDADE O direito 
legítimo de tomar 
decisões e dizer a outras 
pessoas o que fazer.
Dois respeitados executivos, Bill Gates (esq.), da Microsoft, 
e Brad Anderson (dir.), da Best Buy, debatem a popularidade 
do Xbox 360 na cerimônia de inauguração de uma loja em 
Bellevue, Washington.
de unidades ou departamentos. O nível inferior, composto 
da administração de linha e dos funcionários, abrange ge‑
rentes de filiais ou agências, gerentes de vendas, superviso‑
res e outros gestores da linha de frente, além dos funcioná‑
rios que se reportam diretamente a eles. Este nível também 
é chamado de nível operacional da empresa.
A estrutura de autoridade é a cola que une esses três 
níveis. Em geral, mas nem sempre, as pessoas dos níveis 
mais elevados têm a autoridade para tomar decisões e dizer 
aos ocupantes dos níveis inferiores o que fazer. Por exem‑
plo, os gestores intermediários podem dar ordens aos 
supervisores da linha de frente; estes, por sua vez, coorde‑
nam os trabalhadores do nível de operações.
Uma forte tendência das empresas norte ‑americanas 
nas últimas décadas tem sido a redução do número de ní‑
tuição financeira revelou que as 
agências com menos níveis ten‑
diam a apresentar maior eficiên‑
cia operacional do que as que ti‑
nham mais.14
Esta tendência, aliada a pes‑
quisas, poderia parecer sugerir 
que a hierarquia fosse algo ruim, 
mas o empreendedor Joel Spolsky 
aprendeu que uma estrutura completamente chata não é 
necessariamente o ideal. Quando ele e Michael Pryor fun‑
daram a Fog Creek Software, decidiram que dariam poder 
aos funcionários, fazendo com que todos se reportassem 
aos dois proprietários. O sistema funcionou bem por 
alguns anos, até que a Fog Creek atingiu 17 funcionários 
em tempo integral. Com esse porte, a empresa não era 
mais uma pequena família feliz: os funcionários tinham 
preocupações e sentiam dificuldade para abordar os 
sócios e reunir ‑se com eles. Assim, Spolsky e Pryor nomea‑
ram dois dos funcionários líderes das equipes de progra‑
mação. Os funcionários tinham mais facilidade para 
conversar com os líderes de suas equipes e Spolsky con‑
cluiu que esse nível de “gestores intermediários” ajudou a 
empresa a funcionar melhor.15
Autoridade sem sabedoria é como um 
machado sem uma ponta firme, serve 
mais para bater do que para cortar.
Anne Bradstreet
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 CAPÍTULO 6 | Organização 135
 OA6.6 
Definir os tipos básicos de estrutura organizacional e resumir 
seus pontos fortes.
A ESTRUTURA HORIZONTAL
À medida que aumenta a complexidade das suas tarefas, a 
empresa inevitavelmente se divide – ou seja, se departa‑
mentaliza. Os departamentos de linha são os responsá‑
veis pelas atividades ‑objeto da empresa. Essas unidades 
lidam diretamente com os bens ou serviços primários desta; 
produzem, vendem, ou atendem clientes. Na General 
Motors, os departamentos de linha abrangem projeto de 
produto, fabricação, montagem, distribuição e similares. Os 
gestores de linha costumam ter muita autoridade e muito 
poder, e são responsáveis pela tomada das principais deci‑
sões operacionais. Também são responsáveis pelo resultado 
que suas decisões trazem para o bottom ‑line.
Departamentos de apoio são aqueles que fornecem 
habilidades especializadas em respaldo dos departamentos 
de linha. Entre eles estão os departamentos de pesquisa, 
jurídico, contábil, de relações públicas e de recursos huma‑
nos. Em grandes empresas, cada uma dessas unidades 
pode ter seu próprio vice ‑presidente e alguns podem ter 
muita autoridade, como ocorre quando os grupos de con‑
tabilidade ou finanças aprovam e monitoram atividades 
orçamentárias.
Em empresas de estrutura tradicional, são comuns os 
conflitos entre os departamentos de linha e os de apoio. 
Um motivo para isso é o fato de que as carreiras e o sucesso 
em muitas funções de apoio dependem da perícia na área 
de atenção específica, enquanto o sucesso nas funções de 
linha depende mais do conhecimento do setor no qual a em‑
presa opera. Assim, enquanto os gestores de linha podem 
buscar novos produtos e clientes, os de apoio podem pare‑
cer sufocar essas iniciativas por meio de seu foco em exi‑
gências e procedimentos. Os gestores de linha podem 
parecer mais dispostos a assumir riscos em nome do cres‑
cimento, enquanto os de apoio parecem mais focados em 
proteger as empresas do risco. Nas empresas de hoje, con‑
tudo, as unidades de apoio tendem a ser menos focadas em 
A organização funcionalF I G U R A 6.
Compras Produção Marketing
Presidente-
-executivo
Financeiro Tecnologia
da informação
Recursos
Humanos
monitoramento e controle do 
desempenho e mais interes‑
sadas na prestação de apoio 
estratégico e assessoria es‑
pecializada.26 Por exemplo, 
os gestores de recursos hu‑
manos ampliaram seu foco, 
saindo da mera criação de 
procedimentos que atendam 
às exigências legais, para 
ajudar as empresas a plane‑
jar, recrutar, desenvolver e 
manter os tipos de funcio‑
nários que lhes irão conferir 
uma vantagem competitiva 
de longo prazo. Esse tipo de 
pensamento estratégico não 
só torna os gestores de apoio 
mais valiosos para suas em‑
presas como também reduz 
os conflitos entre os depar‑
tamentos de linha e de apoio.
À medida que as empre‑
sas dividem o trabalho entre 
diferentes unidades, pode‑
mos detectar padrões na 
maneira como os departa‑
mentos se agrupam e se or‑
ganizam. As três abordagens 
básicas à departamenta-
lização são a funcional, a 
divisional e a matricial.
Organizações 
funcionais 
geram 
especialistas 
eficientes
Em uma organização funcional, os cargos (e departa‑
mentos) são especializados e agrupam ‑se de acordo com 
funções de negócio e as habilidades que exigem: produção, 
 ORGANIZAÇÃO 
CENTRALIZADA 
Uma empresa na 
qual os executivos 
de alto nível tomam a 
maioria das decisões 
e confiam sua 
implementação aos 
níveis inferiores.
 ORGANIZAÇÃO 
DESCENTRALIZADA 
Uma empresa na 
qual os gestores 
de mais baixo nível 
tomam decisões 
importantes.
 DEPARTAMENTOS 
DE LINHA As unidades 
que lidam diretamente 
com os bens e serviços 
primários da empresa.
 DEPARTAMENTOS DE 
APOIO As unidades que 
apoiam os departamentos 
de linha.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
A subdivisão de uma 
empresa em unidades 
menores.
 ORGANIZAÇÃO 
FUNCIONAL 
A departamentalização 
emtorno de atividades 
especializadas, como 
produção, marketing e 
recursos humanos.
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136 Administração 
marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, 
finanças, contabilidade e assim por diante. A Figura  6.3 
apresenta um organograma funcional básico.
A tradicional abordagem funcional à departamentaliza‑
ção traz diversas vantagens em potencial:27
1.	 Podem	ser	realizadas	economias	de	escala.	Quando	se	agrupam	pessoas	
com	habilidades	 semelhantes,	 a	 empresa	pode	 comprar	 equipamentos	
mais	eficientes	e	obter	descontos	pelo	grande	volume	de	compras.
2.	 O	monitoramento	do	ambiente	torna	‑se	mais	eficaz.	Cada	grupo	funcio‑
nal	mostra	‑se	mais	alinhado	aos	acontecimentos	no	próprio	campo	e,	por	
isso,	pode	adaptar	‑se	mais	prontamente.
3.	 Os	padrões	de	desempenho	são	mais	bem	mantidos.	Pessoas	com	trei‑
namento	 e	 interesses	 parecidos	 podem	 desenvolver	 uma	 preocupação	
comum	com	o	desempenho	em	seus	cargos.
4.	 As	 pessoas	 têm	 mais	 oportunidades	 de	 treinamento	 especializado	 e	
desenvolvimento	aprofundado	de	habilidades.
5.	 Os	especialistas	em	funções	técnicas	ficam	relativamente	livres	do	tra‑
balho	administrativo.
6.	 A	 tomada	de	decisão	e	as	 linhas	de	 comunicação	são	simples	 e	 facil‑
mente	compreendidas.
Mas a forma funcional também tem desvantagens. As 
pessoas podem preocupar ‑se mais com sua função do que 
com a empresa como um todo, e a atenção que dedicam às 
tarefas funcionais pode desviar o foco da qualidade geral do 
produto e da satisfação do cliente. Os gestores desenvolvem 
perícia funcional, mas carecem de conhecimento sobre 
outras áreas do negócio; tornam ‑se especialistas, e não 
generalistas. Surgem conflitos entre funções e a comunica‑
ção e a coordenação são prejudicadas. Em suma, essa estru‑
tura pode promover a diferenciação funcional, mas não a 
integração funcional.
Com isso, a estrutura funcional pode ser mais apro‑
priada em ambientes simples e estáveis. Se a organização 
tornar ‑se fragmentada (ou desintegrada), pode ter dificul‑
dade para desenvolver novos produtos e levá ‑los ao mer‑
cado, assim como para reagir rapidamente a mudanças de 
exigências dos clientes e outras. Principalmente quando as 
empresas estão crescendo e o ambiente empresarial está em 
mutação, elas precisam integrar suas áreas de trabalho com 
mais eficácia para obter flexibilidade e sensibilidade. Outras 
formas de departamentalização podem ser mais flexíveis e 
sensíveis do que a estrutura funcional.
Demandas por qualidade total, atendimento ao cliente, 
inovação e velocidade evidenciaram as limitações da forma 
funcional. Organizações funcionais, com sua alta diferen‑
ciação, criam barreiras à coordenação entre funções. Ainda 
assim, a organização funcional não irá desaparecer, em 
parte porque sempre haverá necessidade de especialistas 
funcionais, mas os gestores funcionais tomarão menos 
decisões. As principais unidades serão equipes interfuncio‑
nais com responsabilidades integradoras por produtos, pro‑
cessos, ou clientes.28
As organizações divisionais 
desenvolvem um foco sobre 
o cliente 
À medida que as empresas crescem e se diversificam, seus 
departamentos funcionais enfrentam dificuldades para 
A organização divisionalF I G U R A 6.
Divisão A
Presidente-
-executivo
Operacional FinanceiroMarketing Operacional FinanceiroMarketing
Operacional FinanceiroMarketing
Divisão B Divisão C
Operacional FinanceiroMarketing
Divisão D
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 136 16/02/2012 13:25:48
 CAPÍTULO 6 | Organização 137
As organizações podem criar estruturas divisionais de 
diversas maneiras:
•	 Divisões	de	produto	–	Todas	as	funções	que	contribuem	para	um	dado	
produto	se	organizam	sob	um	gestor	desse	produto.	A	Johnson	&	John‑
son	é	um	exemplo	dessa	forma.	Tem	mais	de	250	divisões	independen‑
tes,	muitas	das	quais	responsáveis	por	linhas	de	produto	específicas.	
Sua	subsidiária,	a	Cordis	Corporation,	 tem	divisões	que	desenvolvem	
e	vendem	produtos	para	tratamento	de	doenças	vasculares,	enquanto	
os	 produtos	 da	 McNeil	‑PPC	 abrangem	 os	 produtos	 de	 higiene	 bucal	
Listerine	e	Plax.
A	abordagem	à	departamentalização	por	produtos	tem	vantagens	
e	 desvantagens.30	 As	 necessidades	 informacionais	 são	 mais	 facil‑
mente	geridas	porque	as	pessoas	dedicam	‑se	a	um	só	produto.	Estão	
comprometidas	em	 tempo	 integral	a	uma	só	 linha	e,	por	 isso,	 estão	
cientes	 de	 como	 seus	 cargos	 se	 encaixam	 no	 quadro	 geral.	 As	 res‑
ponsabilidades	 são	 claras	 e	 os	 gestores	 são	 mais	 independentes	 e	
têm	 maior	 responsabilidade.	 Além	 disso,	 os	 gestores	 recebem	 trei‑
namento	 mais	 amplo.	 Como	 a	 estrutura	 por	 produto	 é	 mais	 flexível	
do	que	a	funcional,	é	mais	adequada	a	ambientes	 instáveis,	quando	
a	 capacidade	 de	 adaptação	 rápida	 é	 importante.	 Por	 outro	 lado,	 a	
coordenação	entre	linhas	de	produto	e	divisões	é	difícil.	E,	embora	os	
gestores	aprendam	a	ser	generalistas,	podem	deixar	de	adquirir	a	pro‑
fundidade	de	conhecimento	que	se	desenvolve	na	estrutura	funcional.	
As	funções	não	são	centralizadas	na	sede	e	a	duplicação	de	esforços	
é	dispendiosa.	Como	a	tomada	de	decisões	é	descentralizada,	a	alta	
administração	pode	perder	o	controle	sobre	as	decisões	tomadas	nas	
divisões.	Uma	boa	gestão	de	todas	as	questões	ligadas	à	descentrali‑
zação	e	à	delegação,	como	vimos	anteriormente,	é	essencial	para	que	
essa	estrutura	seja	eficaz.31
•	 Divisões	por	cliente	–	As	divisões	
se	constroem	em	torno	de	clien‑
tes.	A	Pfizer	recentemente	subs‑
tituiu	suas	divisões	por	localida‑
de	por	 três	outras	baseadas	em	
grupos	de	clientes:	cuidados	pri‑
mários,	cuidados	especializados	
e	 mercados	 emergentes.	 A	 com‑
panhia	farmacêutica	espera,	com	
isso,	tornar	‑se	mais	sensível	às	ne‑
cessidades	dos	médicos	em	cada	grupo	 de	 seus	 pacientes.32	 No	 mesmo	
sentido,	um	hospital	pode	organizar	seus	serviços	em	torno	de	casos	pe‑
diátricos,	 adultos,	 psiquiátricos	 e	 emergenciais.	 Os	 departamentos	 de	
crédito	 dos	 bancos	 costumam	 ter	 grupos	 diferentes	 encarregados	 das	
necessidades	de	pessoas	físicas	e	jurídicas.
•	 Divisões	geográficas	–	As	divisões	são	estruturadas	em	torno	de	regiões	
geográficas.	As	distinções	podem	ser	por	distrito,	território,	região	e	país.	O	
Macy’s	Group,	antigamente	chamado	Federated	Department	Stores,	tem	
divisões	geográficas	para	suas	operações	que	atendem	Estados	ou	re‑
giões	dos	Estados	Unidos:	Macy’s	East,	Macy’s	Florida,	Macy’s	Midwest,	
Macy’s	North,	Macy’s	Northwest,	Macy’s	South	e	Macy’s	West,	além	da	
Macys.com,	que	atende	compradores	pela	internet.	Os	executivos	da	Ford	
Motor	Company	incluem	o	presidente	‑executivo	da	Ford	da	Europa,	o	da	
Ford	do	México	e	o	presidente	da	Ford	Motor	(China)	Ltda.
A principal vantagem da departamentalização por pro‑
duto, por cliente e regional é a capacidade de concentrar o 
foco sobre as necessidades dos clientes e fornecer um aten‑
dimento melhor e mais rápido. Mas, novamente, a duplica‑
ção de atividades entre muitos grupos de clientes e regiões 
geográficas é dispendiosa.
O	estabelecimento	de	divisões	por	clientes	melhorou	as	decisões	
estratégicas	da	Det	Norske	Veritas	(DNV),	uma	empresa	norue‑
guesa	 que	 presta	 serviços	 ligados	 à	 gestão	 de	 riscos.	 Inicial‑
mente,	 a	 empresa	 presumiu	 que	 qualquer	 colaboração	 entre	 divisões	 iria	
aumentar	as	vendas	e	os	lucros,	mas	o	primeiro	esforço	nesse	sentido	fra‑
cassou.	A	administração	tentou	combinar	os	esforços	de	duas	unidades	de	
negócios:	 seu	 grupo	 de	 consultoria	 e	 uma	 unidade	 que	 inspecionava	 as	
cadeias	de	produção	de	empresas	de	alimentos.	A	ideia	era	permitir	que	os	
grupos	combinados	ajudassem	as	empresas	do	setor	alimentício	a	reduzir	
os	 riscos	 em	suas	 cadeias	de	 suprimentos.	 Entretanto,	 os	membros	dos	
grupos	 foram	 lentos	 no	 compartilhamento	 de	 informações	 sobre	 clientes,	
pensavam	que	o	tempo	gasto	no	projeto	conjunto	minava	os	esforços	da	pró‑
pria	divisão	(pelos	quais	seu	desempenhoera	medido)	e	criaram	conflitos	
que	levaram	a	atrasos	e	estouros	de	orçamento.
Decepcionados	com	esses	primeiros	resultados,	os	executivos	da	DNV	
avaliaram	a	decisão	tomada	e	perceberam	que	estavam	criando	um	pro‑
jeto	 de	 colaboração	 sem	 antes	 priorizar	 as	 oportunidades	 de	 mercado,	
identificar	 o	 impacto	 sobre	 os	 lucros	 de	 cada	 divisão	 e	 recompensar	 os	
funcionários	 pela	 colaboração.	 Para	 melhorar	 decisões	 futuras,	 reestru‑
turaram	a	empresa	sob	a	forma	de	unidades	de	negócio	que	atendiam	a	
mercados	específicos.	Com	base	no	conhecimento	que	tinham	do	mercado,	
cada	unidade	 investigava	onde	a	colaboração	faria	sentido	para	atender	
as	 necessidades	 da	 clientela.	 Como	 a	 unidade	 toda	 se	 beneficiaria,	 era	
mais	 fácil	 atrelar	 as	 recompensas	 à	 colaboração.	 Um	 caso	 de	 sucesso	
ocorreu	na	unidade	que	servia	o	setor	marítimo.	Os	gestores	determinaram	
que	os	especialistas	em	TI	da	unidade	colaborariam	com	o	grupo	de	gestão	
de	risco	para	ajudar	as	empresas	transportadoras	a	gerenciar	
o	risco	de	falha	de	seus	sistemas	de	computação.	Desta	vez,	a	
reação	dos	clientes	e	dos	funcionários	foi	entusiástica.33
 ORGANIZAÇÃO 
DIVISIONAL 
Um tipo de 
departamentalização 
que agrupa as unidades 
em torno de produtos, 
clientes, ou regiões 
geográficas.
Organização funcional
Um departamento central 
de compras
Departamentos separados 
de marketing, produção 
e engenharia para toda a 
empresa
Um departamento munici-
pal central de saúde 
Departamentos de 
inspeção, manutenção e 
suprimentos para toda a 
fábrica
Organização divisional
Uma unidade de compras 
para cada divisão
Especialistas em marke-
ting, design, produção e 
engenharia no grupo de 
cada produto
Unidades de saúde 
separadas para escola 
e para prisão
Inspeção, manutenção e 
suprimentos realizados por 
cada equipe de produção
gerenciar uma ampla gama de produtos, clientes e regiões 
geográficas. Nesse caso, as empresas podem se reestruturar 
e criar uma organização divisional, que agrupa todas 
as funções em uma só divisão e duplica funções em todas as 
divisões. No organograma divisional da Figura 6.4, cada di‑
visão tem seus próprios departamentos operacionais, de 
marketing e financeiro. Cada divisão pode agir quase como 
se fosse uma empresa ou um centro de lucros em separado e 
trabalhar com autonomia para realizar as metas da empresa 
como um todo. Eis alguns exemplos de como as mesmas 
tarefas seriam organizadas sob estruturas funcionais e 
divisionais:29
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 137 16/02/2012 13:25:49
138 Administração 
As organizações matriciais 
querem o melhor aspecto de 
dois mundos
Uma organização matricial é uma forma híbrida em 
que se sobrepõem as formas funcional e divisional. Os ges‑
tores e funcionários reportam ‑se a dois chefes – um gestor 
funcional e um gestor divisional –, criando uma dupla linha 
de comando. Na Figura 6.5, por exemplo, cada gestor de 
projeto reúne funcionários de cada área funcional para for‑
mar um grupo de projeto. Os profissionais dedicados a 
esses projetos reportam ‑se tanto ao gestor do projeto em 
que estão quanto ao gestor de sua área funcional.
Um bom exemplo de estrutura matricial pode ser encon‑
trado na Time Inc., a principal editora de revistas dos Esta‑
dos Unidos e da Grã ‑Bretanha. Nos principais títulos da 
editora, como a Time, a Sports Illustrated e a People, os ges‑
tores de produção responsáveis pela criação das revistas 
reportam ‑se tanto aos editores específicos quanto a um exe‑
cutivo graduado encarregado da produção. No nível corpo‑
rativo, a Time Inc. realiza enormes 
economias de escala ao comprar 
papel e tinta em grandes lotes e coor‑
denar as atividades de produção da 
empresa como um todo. Ao mesmo 
tempo, os gestores de produção dedi‑
cados a cada título podem garantir 
atendimento às diferentes necessi‑
dades e agendas de suas respectivas 
revistas. Esquemas matriciais seme‑
lhantes aplicam ‑se a outros gestores, 
como os de circulação e financeiro. Com isso, a empresa 
procura beneficiar ‑se das estruturas organizacionais, tanto 
divisional quanto funcional.
Como as demais estruturas organizacionais, a matricial 
tem pontos fortes e pontos fracos:34
Vantagens 
•	 A	 tomada	 de	 decisões	 é	 descentralizada	 a	 um	 ponto	 que	 permite	 o	
correto	processamento	das	informações	e	a	aplicação	do	conhecimento	
relevante.
•	 Há	amplas	redes	de	comunicação	para	ajudar	a	processar	grandes	volu‑
mes	de	informação.
•	 Com	a	delegação	das	decisões	aos	níveis	adequados,	os	altos	níveis	de	
gestão	não	se	sobrecarregam	com	decisões	operacionais.
•	 A	 utilização	 de	 recursos	 é	 eficiente	 porque	 os	 principais	 insumos	 são	
compartilhados	por	diversos	programas	ou	produtos	importantes.
•	 Os	funcionários	aprendem	as	habilidades	colaborativas	necessárias	para	
operar	em	um	ambiente	caracterizado	por	reuniões	frequentes	e	intera‑
ções	mais	informais.
•	 Criam	‑se	rotas	de	carreira	duplas	à	medida	que	mais	opções	de	carreira	
surgem	dos	dois	lados	da	empresa.
 ORGANIZAÇÃO 
MATRICIAL Uma 
organização composta de 
relações duplas de 
subordinação na qual 
alguns gestores 
reportam-se a dois 
superiores – um 
gestor funcional e 
um divisional.
 PRINCÍPIO DA UNIDADE 
DE COMANDO Uma 
estrutura na qual cada 
funcionário reporta-se a 
um chefe, que, por sua 
vez, reporta-se a um 
outro chefe.
 ORGANIZAÇÃO EM REDE 
Um agrupamento de 
empresas independentes 
e geralmente de função 
única que colaboram em 
relação a um produto ou 
serviço.
Estrutura organizacional matricialF I G U R A 6.
Diretor
financeiro
Presidente-
-executivo
Diretor
de produção
Gestor do
projeto A
Gestor do
projeto B
Diretor
de engenharia
Diretor 
de pessoal
Grupo
de produção
dois chefes
Grupo
de produção
dois chefes
Grupo
de engenharia
dois chefes
Grupo
de engenharia
dois chefes
Grupo
de pessoal
dois chefes
Grupo
de pessoal
dois chefes
Grupo
de contábil
dois chefes
Grupo
de contábil
dois chefes
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 138 16/02/2012 13:25:49
 CAPÍTULO 6 | Organização 139
Desvantagens 
•	 Podem	 surgir	 confusões,	 porque	 as	 pessoas	
não	têm	um	único	superior	perante	o	qual	se	
sintam	responsáveis.
•	 O	conceito	incentiva	os	gestores	que	compar‑
tilham	subordinados	a	lutar	por	poder.
•	 Pode	 surgir	 uma	 crença	 equivocada	 que	 a	
gestão	matricial	seja	o	mesmo	que	a	tomada	
de	decisões	em	grupo	–	isto	é,	que	todos	de‑
vam	 ser	 consultados	 a	 respeito	 de	 cada	
decisão.
•	 Um	excesso	de	democracia	pode	levar	à	falta	
de	ação.
Muitas das desvantagens decorrem 
da violação inerente da estrutura ma‑
tricial ao princípio da unidade de 
comando, segundo o qual cada pessoa 
deve ter um só chefe. Reportar ‑se a 
dois superiores pode criar confusão 
e uma situação interpessoal difícil, a 
menos que sejam tomadas medidas 
para impedir o surgimento desses 
problemas.
habilidades de sobrevivência Os proble‑
mas podem, em grande parte, ser evitados se os principais 
gestores aprenderem as habilidades comportamentais que a 
estrutura matricial exige.35 Essas habilidades variam depen‑
dendo da função do gestor. O principal executivo precisa 
aprender a equilibrar poder e ênfase entre o aspecto de pro‑
duto e o funcional. Os gestores intermediários, que são os 
gestores de produto, ou divisão, e os gestores funcionais, preci‑
sam aprender a colaborar e gerenciar de maneira construtiva 
seus conflitos. Os gestores com dupla linha de subordinação, 
que se reportam a um gestor de produto ou divisão e um 
gestor funcional, precisam aprender a ser responsáveis 
perante dois superiores. Isso significa priorizar diversas 
demandas e, às vezes, até mesmo conciliar ordens confli‑
tantes. Algumas pessoas operam mal sob condições ambí‑
guas como essa, sinalizando o fim de suas carreiras na 
empresa. Outras aprendem a ser proativas, comunicam ‑se 
efetivamente com os dois superiores, superam as dificulda‑
des e gerenciam de forma construtiva esses relacionamen‑
tos profissionais.
a forma matricial hoje A popularidade daforma matricial diminuiu durante o fim da década de 1980, 
quando muitas empresas tiveram dificuldades para imple‑
mentá‑la. Ultimamente, contudo, a forma ressurgiu. Os 
motivos para isso incluem pressões de consolidação de cus‑
tos e velocidade de chegada ao mercado, criando uma 
necessidade de melhor coordenação entre funções nas uni‑
dades de negócio e uma necessidade de coordenação entre 
países, no caso de empresas com estratégias de negócio glo‑
bais. Muitos dos desafios criados pela estrutura matricial 
são especialmente agudos no contexto internacional, prin‑
cipalmente pelas distâncias envolvidas e as diferenças entre 
os mercados locais.36
O segredo da gestão das organiza‑
ções matriciais de hoje não está na es‑
trutura em si, mas na compreensão do 
fato de que a matriz é um processo. En‑
tre os gestores que adotaram a estrutu‑
ra matricial pela complexidade dos de‑
safios que enfrentam, muitos dos que 
tiveram dificuldades de implementação 
deixaram de modificar as relações tra‑
balhistas e gerenciais em suas empre‑
sas. Não se pode criar uma organiza‑
ção flexível simplesmente por meio da 
alteração de sua estrutura. Para per‑
mitir que a informação flua livremen‑
te por uma organização, os gestores 
também precisam dar atenção às nor‑
mas, valores e atitudes que moldam os 
comportamentos.37
As organizações em 
rede baseiam -se 
em colaboração
Até aqui, tratamos de variações sobre a organização hie‑
rárquica tradicional, na qual são realizadas todas as funções 
de negócio da empresa. Por outro lado, uma organização 
em rede é um grupo de empresas independentes e predo‑
minantemente monofuncionais que colaboram para produ‑
zir um produto ou serviço. Como se vê na Figura 6.6, a 
organização em rede não descreve uma organização, mas 
uma rede de relacionamentos entre muitas empresas. As 
organizações em rede são arranjos flexíveis entre projetistas, 
Empresas com pessoal altamente 
especializado, como a NASA, 
costumam usar uma estrutura matricial. 
A imagem mostra a astronauta Susan 
J. Helms (esq.) com o cosmonauta 
russo Yury V. Usachev, na Estação 
Espacial Internacional.
A+
DICA
O valor da colaboração é especialmente pronunciado nas 
organizações matriciais. No tipo de estrutura encontrado 
na Figura 6.5, os membros de grupos de projeto podem 
não estar permanentemente associados ao gestor do projeto. 
Podem voltar para sua área funcional uma vez concluído 
o projeto. Para que esse grupo opere de maneira eficaz, o 
estilo tradicional de gestão de comando e controle pode 
não ser o mais adequado. Ele poderia obter a conformidade 
dos membros do grupo, mas não o seu comprometimento 
pleno, dificultando a realização das metas do projeto. Além 
disso, como a organização matricial recorre a membros dos 
grupos funcionais para explorar suas especialidades, é muito 
importante conquistar sua contribuição total. Um processo 
em colaboração, pelo qual o gestor e os participantes 
desenvolvem um senso compartilhado de “propriedade” do 
trabalho que fazem, irá gerar melhores ideias, participação 
e compromisso com o projeto e seus resultados.
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 139 16/02/2012 13:25:50
140 Administração 
fornecedores, produtores, distribuidores e clientes, nos quais 
cada empresa pode executar sua própria competência central 
e, ao mesmo tempo, trabalhar de maneira eficaz com as 
demais participantes da rede. Os membros de uma rede 
muitas vezes compartilham eletronicamente suas informa‑
ções para reagir rapidamente a demandas da clientela. A 
fronteira normal da organização torna ‑se tênue, ou porosa, à 
medida que os gestores de cada organização interagem com 
os membros da rede. A rede como um todo, portanto, pode 
exibir a especialização técnica da estrutura funcional, a sen‑
sibilidade ao mercado da estrutura por produtos e a flexibili‑
dade da estrutura matricial.38
Uma versão muito flexível da organização em rede é a 
rede dinâmica – também chamada de empresa modular, 
ou virtual. Ela se compõe de arranjos temporários entre os 
membros e pode ser montada e desmontada em resposta a 
um ambiente competitivo em mutação. Os membros da 
rede ficam unidos por contratos que estipulam os resulta‑
dos esperados (mecanismos de mercado), em vez de hierar‑
quia e autoridade. Empresas de fraco desempenho podem 
ser removidas e substituídas.
Esses esquemas são comuns nos setores de eletrônicos, 
brinquedos e vestuário, que criam e vendem rapidamente 
produtos ligados a modismos. As redes dinâmicas também 
são adequadas a organizações nas quais grande parte do 
trabalho pode ser realizado independentemente por espe‑
cialistas. Por exemplo, os mais de 200 designers gráficos 
filiados à Logoworks prestam serviços a pequenas empresas 
em busca de trabalhos profissionais, sem as despesas fixas 
de uma agência de publicidade. Um produto popular da 
Logoworks é um conjunto de ideias para desenho de logo‑
marcas criado por três designers e vendido ao preço de 
US$  399; o cliente escolhe a predileta, todos os designers 
recebem honorários fixos e aquele cuja ideia for escolhida 
recebe uma bonificação. A Logoworks faz publicidade 
online, contrata alguns designers e negocia contratos de 
freelancer com os demais.39
As redes de sucesso podem oferecer flexibilidade, inova‑
ção, reação rápida a ameaças e oportunidades, e custos e 
riscos reduzidos. Mas, para que esses esquemas deem certo, 
é necessário que sejam cumpridas diversas condições:
A organização em redeF I G U R A 6.6
Designers Produtores
Fornecedores Distribuidores
Corretores /
Gestores
FONTE: R. Miles and C. Snow, “Organizations: New Concepts for New 
Forms”, California Management Review, Spring 1986, p. 65. Copyright 
© 1986 by The Regents of the University of California. Reimpresso de 
California Management Review, vol. 28, n. 3.
I
A rede da Kiva espalha -se pelo mundo
Imagine uma rede sem fins lucrativos que 
convide pessoas a emprestar dinheiro a 
estranhos – empreendedores lutando para 
sobreviver em países em desenvolvimento. 
Dos empréstimos, 99% são honrados. Além 
da devolução, o credor não obtém qualquer 
retorno sobre o investimento – a não ser a 
satisfação de ajudar outra pessoa a ter 
sucesso.
Loucura? Foi o que os investidores em 
capital de risco disseram a Matt e a Jessica 
Flannery quando os dois esboçaram sua 
ideia de uma organização de microcrédito 
pessoa -a -pessoa. Mas a Kiva hoje faz dife-
rença nas vidas de centenas de milhares de 
empreendedores do Terceiro Mundo.
Eis como funciona essa organização em 
rede. Os pretendentes a credores visitam o 
site da Kiva <www.kiva.org>, veem as fotos 
e histórias dos empreendedores, escolhem 
um ou mais para ajudar (emprestando de 
US$ 25 a US$ 150 por empreendedor) e 
enviam o dinheiro. A PayPal encaminha os 
fundos a uma instituição de microfinancia-
mento (IMF) no país do empreendedor. A IMF 
processa o empréstimo e entrega o dinheiro 
em moeda corrente na casa do destinatário. 
Esses “bancos de bicicleta” cobram juros de 
20% em média – muito menos do que as 
taxas que frequentemente vão de 100% a 
200% nos países em desenvolvimento.
Desde seu lançamento, em 2005, a Kiva 
levantou mais de US$ 27 milhões em em-
préstimos junto a mais de 270 mil pessoas. A 
maioria é honrada dentro de um ano e a taxa 
de inadimplência é cerca de 1%, apenas. As 
operações da Kiva são transparentes. Em-
bora a empresa analise cuidadosamente 
as IMFs antes de permitir sua filiação (e as 
IMFs, por sua vez, analisem os devedores), 
alguns relacionamentos dão errado. Os de-
talhes sobre alianças fracassadas e deve-
dores inadimplentes são publicados no site 
para que todos possam ver.
A primeira beneficiária de um emprés-
timo da Kiva foi uma mulher de Uganda 
que tinha uma peixaria. Um empréstimo de 
US$ 550 lhe permitiu expandir o empreendi-
Premal Shah (esq.) e Matt são cofundadores da 
Kiva.org, que teve início em 2005. A foto os mos-
tra do lado de fora do escritório da Kiva.org em 
São Francisco, Califórnia.
Cap 06_gestao_BATEMAN.indd 140 16/02/201213:25:50
 CAPÍTULO 6 | Organização 141
•	 A	empresa	precisa	escolher	a	especialidade	certa.	Deve	ser	algo	(bens	
ou	serviços)	de	que	o	mercado	precise	e	que	a	empresa	possa	fornecer	
melhor	do	que	as	demais	–	sua	competência	essencial.
•	 A	empresa	deve	optar	por	colaboradores	que	também	sejam	excelentes	
no	que	fazem	e	que	forneçam	pontos	fortes	complementares.
•	 A	empresa	precisa	certificar	‑se	de	que	todos	os	participantes	entendam	
perfeitamente	as	metas	estratégicas	da	parceria.
•	 Cada	uma	das	participantes	deve	poder	confiar	informações	estratégi‑
cas	a	todas	as	demais	e,	além	disso,	confiar	que	cada	uma	forneça	pro‑
dutos	de	qualidade,	mesmo	que	o	negócio	cresça	rapidamente	e	imponha	
pesada	demanda.
Em uma rede, o papel dos gestores passa de comando e 
controle para algo mais assemelhado à função de um corre-
tor. Gestores/corretores representam importantes papéis de 
fronteira que ajudam a integração e a coordenação da rede:40
•	 Papel	de	projetista.	O	corretor	age	como	um	arquiteto	de	rede	que	ima‑
gina	 um	 conjunto	 de	 grupos	 ou	 empresas	 cuja	 especialização	 coletiva	
possa	ser	focada	sobre	um	bem	ou	serviço	específico.
•	 Papel	 de	 engenheiro	 de	 processo.	 O	 corretor	 age	 como	 um	 cooperador 
de rede	 que	 assume	 a	 iniciativa	 de	 estabelecer	 o	 fluxo	 de	 recursos	 e	
relacionamentos	 e	 certifica	‑se	 de	 que	 todos	 compartilhem	 os	 mesmos	
objetivos,	padrões,	pagamentos	etc.
•	 Papel	de	alimentador.	O	corretor	age	como	um	criador	que	nutre	e	apri‑
mora	 a	 rede	 (em	 um	 processo	 assemelhado	 à	 construção	 de	 equipes)	
para	 garantir	 que	 os	 relacionamentos	 sejam	 sadios	 e	 mutuamente	
benéficos.
 OA6.7
Descrever os principais mecanismos de coordenação do 
trabalho.
INTEGRAÇÃO 
ORGANIZACIONAL
Além de estruturar a organização em termos de diferencia‑
ção – a maneira como a organização se compõe de diferentes 
cargos e tarefas e a forma como estes se encaixam em um or‑
ganograma –, os gestores também precisam dar atenção à in‑
tegração e à coordenação – a maneira como todas as partes da 
organização operam em conjunto. Muitas vezes, quanto mais 
diferenciada a organização, mais difícil pode ser a integração. 
Por causa da especialização e da divisão do trabalho, diferen‑
tes grupos de gestores e funcionários desenvolvem diferentes 
orientações. Os funcionários pensam e agem de maneiras di‑
ferentes, dependendo de estar em um departamento ou em 
um grupo divisional, ser de linha ou de apoio e assim por 
diante. É difícil para os gestores integrar todas as atividades 
quando se concentram em suas unidades específicas.
Os gestores podem usar diversas abordagens para alimen‑
tar a coordenação entre unidades e pessoas interdependen‑
tes. Em algumas situações, os gestores podem perceber que 
os funcionários precisam trabalhar bem unidos para atingir 
objetivos conjuntos e, por isso, desenvolvem a confiança 
mútua, os treinam em um conjunto comum de habilidades e 
recompensam o trabalho em equipe. Em outros casos, as 
 REDE DINÂMICA 
Arranjos temporários 
entre parceiros que 
podem ser montados e 
remontados para 
adaptar-se ao ambiente.
 CORRETOR 
Alguém que monta 
uma rede e coordena 
os participantes.
mento e contratar funcionários. Ela quitou o 
empréstimo em meses.
Quem concede os empréstimos? Os 
contribuintes distribuem -se entre as idades 
de 25 a 60 anos. Pouco mais de metade 
são homens; dois terços ganham mais de 
US$ 50 mil por ano. Na outra ponta, mais 
mulheres do que homens recebem os em-
préstimos da Kiva (as mulheres também 
apresentam menor taxa de inadimplência). 
Enquanto a maioria das organizações sem 
fins lucrativos fica com até 50% das contri-
buições para cobrir despesas administrati-
vas, 100% dos fundos doados à Kiva vão 
para os empréstimos.
Premal Shah, presidente da empresa, in te-
ressou -se pelo microfinanciamento quando 
estudava economia em Stanford e recebeu 
uma bolsa para estudar o assunto na Índia. 
Mais tarde, entrou para a PayPal como ges-
tor de produto; atualmente, a empresa abre 
mão de todas as tarifas de transação sobre 
a remessa dos fundos ao destinatário. Shah 
observa: “o conceito de aceitar um pouco 
de crédito e deixar alguém apostar em você 
é muito americano”. Talvez, mas o impacto 
se fez sentir em dúzias de países. ❖
P: Perguntas para discussão
• Como pode a flexibilidade de uma organização em rede permitir 
à Kiva atender uma necessidade com maior eficácia do que os 
credores tradicionais?
• Quem são os colaboradores da Kiva? Como a empresa cultiva a 
confiança entre esses participantes?
FONTES: “When Small Loans Make a Big Difference”, Forbes, 3 
de junho de 2008, <http://www.forbes.com>; Jeffrey M. O’Brien, 
“The Only Nonprofit That Matters”, Fortune, 26 de fevereiro de 
2008, <http://money.cnn.com>; Lee Rickwood, “Next Gen Giving: 
Charity and Social Networks”, PC World, 20 de fevereiro de 
2008, <http://www.pcworld.ca>; e Elinor Mills, “Kiva Humanizes 
Microlending to Third -World Entrepreneurs”, CNET News, 8 de 
fevereiro de 2008.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.