Desafios na Gestão Comercial

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Situação-problema 
 
Atuante no mercado há mais de 60 anos, o Laboratório Fênix é uma empresa tradicional 
especializada em produtos veterinários. 
A empresa vende seus produtos para cooperativas e grandes distribuidoras no Brasil. Sua equipe 
de vendas constitui-se de 70 representantes autônomos, segmentados em 70 territórios de vendas 
pelo país. Além disso, a empresa conta com uma equipe de 25 Assistentes Técnicos que cobrem 
as regiões, oferecendo treinamento aos clientes e atendendo a solicitações de assistência técnica. 
Dos 70 representantes do Laboratório Fênix, apenas cinco são bem-sucedidos; os demais 
apresentam performance mediana. 
Todas as vendas e relações comerciais do Laboratório Fênix são efetivadas por apenas dois 
grandes distribuidores. 
Verificando a ausência de um plano de vendas estruturado, o Presidente da empresa decidiu iniciar 
um processo de planificação e profissionalização em toda a gestão comercial da empresa. 
Como primeira ação rumo à efetivação desse processo, o Presidente contratou um novo dirigente, 
Reginaldo Barbosa, para o cargo de Diretor Comercial. Até então, essa função era realizada por 
um Comitê, formado pelos atuais Gerentes de Vendas e apoiado por um Gerente Administrativo de 
Vendas. 
Ao assumir a nova função, Reginaldo buscou entender a situação atual da empresa e fez um 
levantamento com as mais diversas áreas internas. Ele descobriu que a empresa possui dados de 
cadastro e faturamento dos clientes nos computadores, e que é possível retirar as condições dadas 
a clientes, um a um, e plotar em uma visão de calendário. Em outros bancos de dados da 
empresa, é possível levantar reclamações e devoluções (que aumentaram significativamente nos 
últimos anos) além de situação de crédito e cobrança dos clientes existentes. 
Em conversa com outros Diretores da empresa, Reginaldo ouviu uma série de queixas a respeito 
da área de Vendas. Uma delas dizia respeito ao fato de o setor comercializar o que não seria capaz 
de entregar, evidenciando a falta de articulação com a área de Produção. 
Os representantes autônomos, que viviam de comissões, também se pronunciaram, relatando ao 
novo Diretor Comercial a insatisfação sentida por clientes devido à demora na entrega da 
mercadoria, ao cancelamento das vendas, entre outras razões. Segundo eles, isso provoca 
desgaste e perda de confiança. 
O Diretor Financeiro, por sua vez, denunciou a realização de vendas sem previsão de crédito e 
sem análise e a pressão dos vendedores para a liberação de créditos em situações difíceis. 
Em sua defesa, a equipe de Vendas argumentou que o maior inimigo da área de Vendas não era o 
concorrente externo, e sim a própria empresa, que não gostava dos vendedores. 
 
 
 
 
 
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Reginaldo percebeu, por meio do discurso da equipe, a timidez, o pessimismo e a baixa audácia de 
seus membros. A equipe demonstrava não querer novas metas e acreditava ser impossível 
crescer, alegando crise de mercado e crise na própria empresa. Quando Reginaldo questionou o 
Departamento de Recursos Humanos sobre o modelo de remuneração da equipe de Vendas, ele 
descobriu que o modelo não sofria alterações há muitos anos. 
Após ouvir diferentes colaboradores, o novo dirigente compreendeu que o desalinho era grande e 
a falta de coordenação interna era um ponto nevrálgico. 
Preocupado, Reginaldo decidiu visitar pessoalmente os clientes. Em contato direto com eles, 
percebeu que a empresa era respeitada e sua tradição continuava valorizada. No entanto, era 
evidente o enfraquecimento da relação do Laboratório Fênix com seus principais clientes. 
Diante desse cenário, mudanças se faziam mais do que necessárias. Era urgente criar, organizar, 
implementar e controlar uma total planificação de vendas, isto é: praticamente começar do zero 
um novo plano de vendas. 
Uma série de perguntas pairava na mente de Reginaldo. 
Qual o primeiro passo a ser dado? 
E, depois, qual seria a cronologia de degraus, um a um, até finalizar um planejamento completo 
da área comercial da companhia? 
Como estabelecer e negociar as próprias metas com todos os agentes internos da empresa, 
tornando a comunicação interna mais transparente? 
Como resgatar a confiança e motivação da equipe de vendas? Estariam todos os vendedores 
preparados para as novas demandas do mercado? Seria necessário investir em treinamentos e 
modificar o estilo de vendas? 
Além dessas questões, havia outras, sobre as quais Reginaldo deveria pensar para que o método 
de planejamento de vendas fizesse parte da cultura do Laboratório Fênix. 
Como utilizar os bancos de dados internos para a elaboração de metas objetivas e mensuráveis? 
Qual deve ser a pauta da reunião com o Departamento de Marketing para a obtenção dos dados 
do mercado, como participação, entre outros? 
Que tipos de cliente podem ajudar na reorganização do Laboratório Fênix? Existiria uma maneira 
eficiente de segmentá-los? 
De que forma os concorrentes podem ser úteis na venda interna do plano de vendas? 
O que considerar como fatores controláveis e incontroláveis no planejamento de vendas? 
Como se nota, vários desafios se apresentam a Reginaldo Barbosa nessa sua nova função.