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Capacidade de resposta
Paulo Roberto Bertaglia
Introdução
Conforme Bertaglia (2009), no ano de 1993, a indústria alimentícia ame-
ricana começou a desenvolver um conceito inovador no relacionamento 
cliente-fornecedor, visando principalmente obter a eficiência na cadeia lo-
gística com a redução de tempos e custos envolvidos no processo, de modo 
a gerar um maior valor agregado ao consumidor. A esse conceito se deu o 
nome de Efficient Consumer Response – ECR. Atualmente, essa filosofia de tra-
balho está bastante difundida e várias organizações no mundo foram criadas 
com o intuito de propagar o ECR e suas melhores práticas.
Muitos mercados apresentam extrema volatilidade trazendo dificuldades 
para prever a demanda. A velocidade com que as mudanças têm ocorrido 
principalmente nos aspectos tecnológicos tem encurtado o ciclo de vida dos 
produtos, tornando-os obsoletos mais rapidamente, obrigando as organiza-
ções a alinhar aspectos de demanda e de fornecimento, pois esses elemen-
tos podem fazer a diferença entre lucrar e perder.
A globalização do fornecimento e mesmo da fabricação de certos compo-
nentes e produtos tem tornado a cadeia de abastecimento ainda mais com-
plexa. As mudanças no processo envolvem uma quantidade muito grande 
de organizações localizadas em geografias distintas e com culturas diferen-
tes, assim como múltiplas tecnologias e processos de negócio, bem como 
legislações que podem afetar a capacidade de resposta dessas empresas.
Conhecidamente, a cadeia de abastecimento deve permitir que as orga-
nizações possam reagir nesse contexto global para poder competir com su-
cesso, pois:
os clientes cada vez mais querem ser tratados como indivíduos em �
uma relação um para um;
o mundo dos negócios tem mudado de uma maneira não previsível e �
rapidamente, permitindo pouca margem de manobra;
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produtos e componentes customizados, com qualidade alta, são cada �
vez mais procurados;
o ciclo de vida é cada vez mais curto, afetando os tempos de desenvol- �
vimento, produção e entrega.
Essas variáveis têm levado muitas organizações a mergulhar em proble-
mas significativos de estoques e eficiência. Aplicar conceitos de produção em 
massa sem conhecer o mercado ou o ambiente em que se vai comercializar 
pode significar aumento de custos e perda de receita. Logicamente, existem 
produtos cuja produção deve e pode ser massiva, principalmente aqueles de 
alto volume e alto consumo, aliados à alta demanda como é o caso de sabo-
netes, cremes dentais, entre outros. Contudo, aqueles produtos dos quais os 
clientes exigem quantidades menores e que são altamente customizados, 
com alto valor agregado, não podem ser produzidos em quantidades altas, 
pois podem levar a uma sobra de estoque, impactando terrivelmente no ca-
pital da organização.
Uma cadeia de abastecimento rápida, competitiva e inteligente é carac-
terizada por um conjunto de relações entre os atores, os quais estão conecta-
dos em uma rede que permite alcançar a vantagem competitiva, mantendo 
os custos reduzidos e grandes diferenciações. Não se pode esquecer que as 
organizações competem entre si através dos produtos, mas enfaticamente 
também através da cadeia de abastecimento. Quanto mais eficiente e veloz 
se apresentar a capacidade de responder às necessidades de clientes e de 
mercado mais competitiva uma organização virá a ser. Isso é competir cadeia 
com cadeia.
Fornecer uma resposta adequada ao cliente e ter uma cadeia de abasteci-
mento eficiente é uma meta que é bastante difícil de ser atingida, e normal-
mente envolve decisões difíceis a serem tomadas, uma vez que o aumento 
na capacidade de resposta pode ser analisado como uma redução de efici-
ência e vice-versa, pois pode levar a uma elevação de estoques e consequen-
temente a um dispêndio de capital.
Contudo, existem estratégias que envolvem os processos da cadeia e per-
mitem que os objetivos de resposta ao cliente sejam atingidos ao mesmo 
tempo em que se equilibra com a eficiência da cadeia de abastecimento. A 
dificuldade maior está em identificar que estratégias são essas e que permi-
tem o balanceamento entre a eficiência e a capacidade de responder às ne-
cessidades de mercado de maneira adequada. Essas estratégias variam com 
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a maturidade da organização, aceitação do produto no mercado, capacidade 
de produção, fornecedores envolvidos, ciclo de vida, segmento de mercado 
e assim por diante. Portanto não é tarefa fácil e é necessário possuir conheci-
mento estratégico e de processos para explorar os elementos que permitam 
agregar valor ao negócio.
O passo essencial é reconhecer que a cadeia de abastecimento é um 
elemento estratégico que possibilita uma resposta adequada às necessida-
des dos clientes. O pensamento tradicional de que os processos da cadeia 
devem estar voltados para eficiência e atendimento da demanda de forma 
equilibrada não está equivocado, desde que uma série de elementos como 
canais de distribuição, operações, conexões logísticas, elementos culturais e 
organizacionais estejam orientados para o foco no cliente e na lucratividade 
da empresa.
Estratégias orientadas aos clientes 
Historicamente as organizações eram gerenciadas funcionalmente para 
organizar e coordenar as diferentes atividades envolvidas. Exemplos nessa 
direção podem ser dados. No contexto da fabricação a preocupação maior 
era transformar componentes em produtos terminados, e, portanto, o foco 
sempre esteve voltado para a eficiência da produção. Para isso, a economia 
de escala era perseguida enfaticamente, uma vez que quanto mais se produ-
zisse sem tempos de preparação ou troca de produtos, menor o custo unitá-
rio do produto.
Esse tipo de abordagem levou as organizações a pensar departamental-
mente, gerando trabalhos independentes e totalmente desalinhados com 
os objetivos estratégicos da organização e tornou-se míope em relação às 
ineficiências e oportunidades.
As áreas produtivas voltavam cada vez mais seus objetivos para a eficiên-
cia departamental não importando se para obter tal eficiência ocorresse a 
formação de estoques adicionais onerando o custo do capital.
É perceptível que as ações não sincronizadas do departamento de produ-
ção irão afetar a estrutura de custos das áreas de distribuição e de armazena-
gem. Além de onerar os custos de capital, outro elemento importante está 
vinculado a essa decisão que é o custo de oportunidade, ou seja, a partir do 
momento em que se investe na formação do inventário, elimina-se a possibi-
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lidade de utilizar esse capital em outro lugar que poderia trazer um retorno 
antes de aumentar desnecessariamente o custo de estoque.
Outra forma, não menos comum, dentro do pensamento funcional, é que 
as organizações empurram o produto para o mercado, movendo o estoque 
para os consumidores ou clientes.
Esse pensamento passou a se alterar a partir de preocupações mais cen-
tradas nos clientes e no melhor uso do capital, pensando a organização de 
uma maneira mais estruturada e organizada, ao invés de focar eficiências 
departamentais. As exigências do mercado têm obrigado as empresas a re-
pensar os seus modelos de negócio.
A figura a seguir, adaptada de Slack (1997), demonstra o funcionamen-
to do processo de transformação de componentes em produto acabado ou 
serviços. O entendimento correto do funcionamento da cadeia permite ava-
liar melhor o comportamento da demanda.
Inputs (Clientes e 
fornecedores de 
materiais, mão de obra 
e serviços)
Processos 
de transformação
Saída (produtos e 
serviços)
Limites da 
organização
Fornecedores
Clientes
Limites da 
organização
Os inputs são provenientes de duas fontes principais que são os próprios 
clientes e os fornecedores de materiais, mão de obra e outros serviços. Esses 
elementos são transformados e dependem especificamente das caracterís-
ticas do negócio em questão, podendo ser uma empresa manufatureira ou 
mesmo serviços. Por exemplo, os hospitaistêm como objetivo estratégico 
a saúde de seus clientes. Para atingir essa meta, esses hospitais necessitam 
buscar serviços especializados, no caso os doutores e enfermeiras e ativos 
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específicos, no caso de prédios, equipamentos, automóveis, entre outros, 
para entregar os serviços desejados.
A forma como esses profissionais irão trabalhar e utilizar os recursos dis-
poníveis vai tornar a cadeia mais ou menos eficiente. A capacidade e habili-
dade em transformar os recursos e conhecimentos existentes em algo que 
satisfaça os clientes, nesse caso os pacientes, ao menor custo é o equilíbrio 
que satisfará ambas as partes.
Notadamente, as estratégias da cadeia de abastecimento se iniciam e ter-
minam com o cliente. A figura 1 claramente demonstra esse fato.
Ter o foco no cliente significa envolvê-lo nos estágios iniciais da idealização 
de um produto ou serviço. Esse procedimento pode evitar que erros venham 
a ser cometidos ou produtos não venham a ser aceitos pelo mercado.
Iniciativas para resposta rápida ao cliente
Algumas iniciativas são essenciais para atender as expectativas dos clien-
tes e dar-lhes respostas satisfatórias.
As incertezas governam a cadeia de abastecimento nos seus mais diferen-
tes processos. Vendas se desviam das estimativas sejam elas voltadas a pro-
dutos ou serviços. Componentes são danificados quando transportados por 
trens ou caminhões. A área de produção falha em atender ao planejamento, 
seja devido a uma falta de componente ou quebra de algum equipamento.
Os profissionais da cadeia de abastecimento passam boa parte de seu 
tempo reagindo às incertezas, gerenciando as consequências daquilo que 
lhes é desconhecido. E continuará sendo. Embora existam elementos para 
tornar mais previsível o imprevisível, os mecanismos que são buscados 
para reduzir as rupturas da cadeia não são suficientes para eliminar todos 
os problemas.
Os tópicos mencionados a seguir não esgotam as possibilidades, porém 
são elementos importantes, ou pelo menos exploratórios na busca de se sa-
tisfazer o cliente – mantendo as expectativas dos acionistas.
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Capacidade de resposta
Reduzir incertezas na demanda
As incertezas na demanda podem ser interpretadas como sendo o de-
sequilíbrio ou as diferenças provenientes das necessidades do mercado em 
comparação com os pedidos colocados pelos clientes para uma determinada 
organização. Outra maneira de quantificar as incertezas referentes à deman-
da pode ser o quanto uma empresa atende às necessidades dos clientes.
A capacidade de resposta fragilizada devido a inesperados prazos de en-
trega e atendimento total dos pedidos, seja em quantidades ou em itens, de 
produtos solicitados pelos clientes pode estar vinculado também às incerte-
zas na demanda.
Cada vez que um cliente coloca uma ordem semanal ou mensal que está 
muito além ou aquém do esperado, pode gerar alterações na demanda e 
pode significar que o cliente simplesmente tenha adotado estratégias ope-
racionais para aumentar ou reduzir estoques ou mesmo por estar modifican-
do as regras com que faz os pedidos, podendo aumentar a frequência dos 
pedidos, caso diminua a quantidade, ou diminuir a frequência dos pedidos 
caso aumente a quantidade por pedido. Esse processo é interessante e essa 
incerteza pode ser mitigada pelo uso do processo colaborativo. O fato de 
estar alinhado com o planejamento do cliente pode evitar surpresas impor-
tantes na cadeia de valor.
Portanto, uma mudança de foco estratégico, buscando uma integração 
com clientes e estabelecendo uma comunicação mais eficaz, irá levar a uma 
melhoria que seguramente também influenciará na forma de fazer negócios 
com os fornecedores. As incertezas na demanda também induzem a organi-
zação a acionar os fornecedores para que produzam mais e comprem mais 
de seus fornecedores, provocando um aumento de custo na cadeia que não 
é salutar para nenhuma das organizações.
Reduzir incertezas nos processos
As incertezas provenientes dos processos impactam sobremaneira a ca-
pacidade que a organização tem de produzir com os objetivos de atender as 
metas. Processos produtivos necessitam ser bem conhecidos. Custos e dura-
ção das atividades operacionais de cada processo fundamentalmente devem 
ser conhecidos para atender as necessidades e cumprir entregas de produtos 
nas quantidades requeridas e nas datas comprometidas.
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É muito comum nas organizações que uma mesma linha de produção 
ou de montagem fabrique diferentes produtos levando a uma programa-
ção bastante detalhada e considerando os tempos de preparação com seus 
custos e prazos envolvidos. Os produtos competem entre si na priorização 
da produção e, portanto, conhecer bem os recursos e interação para as mu-
danças é essencial.
Reduzir incertezas 
originadas pelos fornecedores
As incertezas provenientes do baixo desempenho dos fornecedores 
exigem que as organizações trabalhem muito próximas a estes de tal ma-
neira que aqueles componentes mais estratégicos tenham prioridade. O es-
tabelecimento de um relacionamento mais próximo com fornecedores tem 
sido uma prática comum nos dias atuais, uma vez que produtos ou compo-
nentes estratégicos devem ser vistos de maneira que o fornecedor passe a 
ser muito mais um parceiro estratégico que um mero supridor.
O desempenho desses parceiros deve ser monitorado, avaliando os 
prazos de entrega, os pedidos colocados em conjunto com o completo aten-
dimento desses pedidos, qualidade, relatórios, pontualidade, entre outros 
elementos não menos importantes.
Reduzir incertezas de controle
Essas incertezas, que podem também ser interpretadas como incertezas 
de processos, estão vinculadas ao fluxo de informação e à forma como a em-
presa efetua o seu planejamento, transformando os pedidos que são colo-
cados pelos clientes em programas de produção e cálculos de materiais que 
serão solicitados junto aos fornecedores ou parceiros.
Quando se trabalha com o contexto de manufatura discreta e produção 
contra pedido, essas incertezas podem ser minimizadas, uma vez que há um 
processo voltado a uma demanda firme, que é a existência do pedido. Por 
outro lado, aquelas empresas que trabalham com tamanhos de lotes e mesmo 
produção contra estoque, se vêem numa situação mais complexa, pois esta-
rão basicamente passando por todas as incertezas aqui mencionadas.
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Capacidade de resposta
ECR – uma resposta às necessidades 
do cliente no segmento de consumo
Muitas das técnicas utilizadas no contexto da resposta eficiente ao con-
sumidor – Efficient Consumer Response (ECR) – já são bastante conhecidas e 
até aplicadas em algumas empresas. Contudo, o conceito ECR mostra como 
técnicas e métodos podem ser aplicados de uma maneira integrada e cola-
borativa com o auxílio de novas tecnologias. O foco se move para uma otimi-
zação completa da cadeia. A meta é reduzir os custos e reagir de forma mais 
dinâmica às demandas e expectativas dos consumidores.
Não restam dúvidas de que o ECR pode fazer a diferença no mundo dos 
negócios, mas deve ser muito bem implantado e utilizado. Os benefícios que 
as organizações procuram são os convencionais: lucro, receita, participação 
no mercado e vantagem competitiva.
A criação de valor para o consumidor é a única maneira que a organização 
tem de se sustentar e alcançar o êxito. Nos últimos anos, a indústria tem en-
frentado muitas ameaças como a pujança dos autosserviços, a globalização, 
novos concorrentes, o advento da internet e as expectativas dos consumi-
dores cada vez mais crescentes, fazendo com que os mercados apresentem 
maior número de concorrentes, necessidade de redução de custos, velocida-
de na entrega de produtos e serviços e outros.
A indústria de bens de consumo tem se remodelado. Da mesma forma, a 
indústria automotiva, eletrônica e os bancos tiveram de rever seus modelos 
nos últimos anos, em que a colaboração tem sido a tônica.
Nesse processo, não apenas a tecnologia é importante – muitos ainda 
creem quetudo muda por causa da tecnologia –, mas a confiança e a coope-
ração são requerimentos fundamentais para a vantagem competitiva.
O ECR está baseado em quatro princípios básicos: abastecimento eficien-
te, sortimento eficiente de produtos, promoções eficientes e lançamento efi-
ciente de produtos.
Esse conceito exige uma mudança significativa nos paradigmas de rela-
cionamento entre o fornecedor de produto e o cliente. Essa mudança carac-
teriza-se pela forma como a cadeia de abastecimento deve trabalhar para 
Capacidade de resposta
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responder às necessidades dos consumidores, forçando a existência de me-
lhorias na relação entre o comércio e a manufatura. Essa melhoria pode ser 
obtida de várias formas, e o ECR define algumas delas como sendo:
obter informações dos consumidores � para efetuar o lançamento de 
produtos no mercado;
compartilhar informações do ponto de venda e efetuar estimativas de �
demanda em conjunto;
colocar no mercado produtos cuja variedade seja consistente em rela- �
ção à demanda do consumidor;
realizar promoções � viáveis, visando à redução de custos;
usar indicadores de desempenho para medir a eficiência dos processos. �
A iniciativa é direcionada para a satisfação do consumidor. Trata-se 
da sincronização dos processos de demanda com o abastecimento. Para 
tanto, o entendimento dos hábitos e comportamentos dos consumidores é 
essencial.
O primeiro passo da filosofia do ECR está vinculado ao entendimento 
das expectativas do consumidor. Em seguida, deve-se determinar que ações 
serão executadas para atender a essas expectativas.
O principal objetivo do ECR é atingir a satisfação total do consumidor, 
pois é dessa forma que a vida longa dos negócios será assegurada. E, para se 
atingir essa satisfação, um trabalho consistente é necessário seguido de uma 
análise dos resultados com foco no consumidor. Esse processo apenas será 
assegurado por meio da colaboração e sincronismo da cadeia de demanda e 
abastecimento, e da formulação e implementação de estratégias amplas que 
melhorem os processos das diferentes cadeias, tanto no fabricante como no 
varejista ou atacadista.
Os conceitos do ECR auxiliam na obtenção da demanda do consumidor, 
por meio de um abastecimento efetivo, com rapidez e custos reduzidos. O 
grande objetivo é eliminar as barreiras que separam as cadeias de valor das 
organizações, sincronizando-as, melhorando-as continuamente, centrali-
zando os esforços no consumidor final para que este possa dar o retorno 
esperado pelas organizações integrantes do ecossistema.
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Capacidade de resposta
Áreas de foco do ECR
Em termos de negócios, dois são os processos que alicerçam o ECR: a 
gestão da demanda e a gestão do abastecimento. A demanda, na realidade, 
é o agente que dispara todas as atividades físicas do abastecimento.
Esses dois processos são fundamentais para a implementação do ECR. 
Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de buscar o abastecimento contínuo 
se não entender e trabalhar os aspectos da demanda.
Além disso, o uso da tecnologia, a definição de indicadores de desempe-
nho e a busca de relacionamento entre as organizações em um processo de 
colaboração são vitais para o sucesso do programa, mesmo que em iniciati-
vas parciais.
O abastecimento eficiente é um dos pilares da filosofia do ECR, e seu ob-
jetivo é reduzir os custos da cadeia de valor. Muitas melhorias nas atividades 
operacionais podem ser obtidas pela forma como uma loja ou estabeleci-
mento é abastecido.
Reposição contínua
Um dos temas mais importantes do abastecimento eficiente se relacio-
na à reposição contínua. Responsável pelo movimento dos produtos pela 
cadeia de abastecimento, a reposição contínua tem o objetivo de criar um 
fluxo contínuo mais frequente e com lotes de tamanhos menores, possibi-
litando que os autosserviços tenham níveis de estoques reduzidos. A van-
tagem da redução de estoques é baixar os custos de capital e diminuir o 
tempo de entrega dos produtos. Os custos operacionais também podem ser 
reduzidos devido à redução de manuseio dos produtos. Os níveis de serviço 
podem melhorar, uma vez que haverá uma menor falta de produtos.
Os estágios da reposição contínua são:
determinar o pedido de cada produto, baseado nos dados de vendas �
obtidos das caixas registradoras;
processar os pedidos nos centros de distribuição; �
movimentar os produtos do centro de distribuição para o ponto �
de consumo.
Capacidade de resposta
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Esses passos ou estágios, desde que bem coordenados, podem reduzir 
erros e criar um processo contínuo.
Tecnologias existem para auxiliar e dar suporte a esse processo, por exem-
plo, com a leitura de dados nos pontos de vendas (scanners) e troca eletrôni-
ca de dados. Isso pode dar mais velocidade à emissão dos pedidos e reduzir 
erros no seu processamento devido à padronização da informação.
A reposição contínua somente funcionará quando todas as partes do 
ecossistema estiverem prontas para trocar informações, principalmente 
de vendas.
Entrega direta ao cliente
A entrega direta ao cliente consiste em entregar os pedidos eletrônicos 
diretamente dos fabricantes para as lojas e autosserviços, sem passar por um 
centro de distribuição intermediário.
O fabricante pode ainda se beneficiar dessa prática reduzindo os erros 
de pedidos, uma vez que são utilizados processos mais automáticos. A redu-
ção de papel no fluxo de comunicação significa mais velocidade e benefícios 
tangíveis. A entrega direta está associada ainda à redução do tempo de ciclo 
de entrega do produto, uma vez que não precisa ser endereçado a outro 
centro, além de trazer o benefício da diminuição de manuseio.
A entrega direta ao cliente é privilégio apenas dos produtos que são ven-
didos em grandes volumes, pois só eles podem trazer as vantagens espera-
das, uma vez que cargas completas ou fechadas podem ser transportadas. 
Sabão em pó, cerveja e refrigerantes são produtos que se enquadram per-
feitamente no modelo de entrega direta. Cuidados especiais devem ser to-
mados na seleção dos produtos para incluí-los no modelo, pois alguns deles 
podem aumentar os custos de transporte.
Cross-docking
O cross-docking considera a movimentação de produtos no centro de dis-
tribuição com o mínimo manuseio possível. Os produtos que, vindos da fá-
brica, chegam ao centro de distribuição não são armazenados como ocorre 
nas formas convencionais de estocagem. Eles são movimentados direta-
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Capacidade de resposta
mente para caminhões estacionados nas áreas de carga (docas) e dali são 
deslocados diretamente para os clientes. Essa prática diminui sensivelmente 
os custos de armazenagem e o manuseio dos produtos. Além disso, ocorre a 
redução do tempo de entrega. Os benefícios originados podem ser repassa-
dos aos consumidores ou incluídos nas margens do produto, dependendo 
da estratégia da empresa.
A prática do cross-docking está associada à movimentação de produ-
tos em paletes completos. Os benefícios somente serão obtidos quando os 
clientes requererem paletes inteiros, sem quebras. Existem situações em 
que o cross-docking é realizado apenas parcialmente, com partes de produ-
tos paletizados sendo deslocados para outros paletes. Nos dois processos, 
o produto não é armazenado, o que elimina a função de estocagem do 
centro de distribuição.
Esse processo exige colaboração e cooperação entre as partes envolvi-
das. A perfeita coordenação do fluxo de informação é um elemento-chave. 
O centro de distribuição necessita saber que produtos chegarão para poder 
montar a carga dos veículos.
Novamente, a disciplina na troca de informações entre as partes é fun-
damental para que o processo possa fluir com qualidade. Sem informações, 
os programas de transporte e de ocupação das docas de carga podem ser 
prejudicados.
O cross-docking deve ser prioritariamente aplicado em produtos que 
tenham tempo de entrega pequeno e cuja quantidade seja capaz de preen-
cher paletes a fim de se aperfeiçoar o transporte.
Transporte
A atividade de transportaros produtos tem participação significativa nos 
custos logísticos e está associada à seleção, à movimentação e à entrega dos 
produtos. Transportar significa movimentar o produto de um ponto a outro. 
Portanto, mais de uma parte está envolvida no processo. Isso significa que 
uma vez mais deve existir colaboração entre os membros do ecossistema 
para garantir o fluxo perfeito e se obter os resultados de melhoria buscados 
entre as partes, sejam eles tangíveis ou intangíveis.
Capacidade de resposta
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Arranjos físicos e investimentos nas atividades de carga e descarga, como 
docas e equipamentos de logística, são fundamentais para se obter as van-
tagens no processo.
Rápidas respostas das empresas logísticas – transportadoras –, com a 
utilização de tecnologia da informação e uso correto das capacidades dos 
veículos, podem estabelecer as vantagens logísticas. Sistemas de rastrea-
mento e planejamento de roteiros podem ser aplicados para aumentar a 
eficácia do abastecimento.
Sistemas de suporte aos pedidos
A emissão de pedidos por computador é um meio importante e traz 
maior eficiência à cadeia logística.
O objetivo dos sistemas de pedidos é processá-los com maior velocidade 
e precisão. Essa prática reduz os erros, pode encurtar o tempo de processa-
mento e minimizar faltas de estoque.
Estoque gerenciado pelo fornecedor
O estoque gerenciado pelo fornecedor é uma iniciativa de negócio que 
inclui processos organizacionais como forma de otimizar a cadeia de abaste-
cimento, na qual o fabricante é responsável por manter os níveis de estoque 
do cliente ou distribuidor. O fabricante tem acesso às informações de esto-
ques do cliente e é responsável pela geração do pedido de compra, decidin-
do que itens enviar, em que quantidade e quando – naturalmente, dentro de 
regras previamente concordadas.
O Vendor Managed Inventory (VMI) é uma iniciativa de negócio que inclui 
processos organizacionais como forma de otimizar a cadeia de abastecimen-
to, na qual o fabricante é responsável por manter os níveis de estoque do 
cliente ou distribuidor.
Para se ter uma melhor compreensão, dois modelos de negócio são apre-
sentados a seguir: um convencional e outro que utiliza essa prática.
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Capacidade de resposta
Modelo tradicional de negócio
Quando o distribuidor ou cliente necessita de um produto, ele faz um 
pedido para o fabricante ou fornecedor do produto. Nesse caso, o cliente tem 
controle total sobre o que está requisitando, como data de entrega e tama-
nho do pedido. Ele é o responsável pela manutenção dos níveis de estoque.
Modelo com estoque 
gerenciado pelo fornecedor
O fabricante recebe os dados via meio eletrônico – internet ou EDI –, no 
qual estão listadas as vendas efetuadas pelo distribuidor e os níveis existen-
tes de estoque por Stock Keeping Unit – SKU (código de produto mantido em 
estoque). O fabricante ou fornecedor, nesse caso, é responsável pela cria-
ção do pedido e manutenção do plano de abastecimento do cliente ou do 
distribuidor com base nos volumes vendidos. Nesse modelo, o fornecedor é 
quem gera o pedido, não o cliente.
É importante registrar que esse modelo não muda a propriedade do esto-
que; ele continua pertencendo ao cliente, diferentemente do conceito de es-
toque em consignação, em que o fornecedor coloca o estoque à disposição 
do cliente e continua mantendo a sua posse. O pagamento não é efetuado 
até que o produto em estoque seja vendido e a receita seja obtida.
Capacidade de resposta 
na indústria de tecnologia
As cadeias de abastecimento de diferentes segmentos normalmente 
enfrentam uma grande quantidade de desafios externos que afetam a ca-
pacidade de resposta do ecossistema. Os exemplos são os mais diversos 
variando desde erros referentes aos componentes, restrições de capacida-
de, tempos de disponibilização de componentes e informações confiáveis 
sobre a demanda real dos clientes. Algumas cadeias são mais complexas que 
outras, apresentando desafios diferentes. Tomando como exemplo a cadeia 
Capacidade de resposta
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de abastecimento da indústria de tecnologia, os desafios principais podem 
ser enumerados como seguem:
erosão dos preços e ciclo de vida reduzido; �
demanda muito difícil de prever, principalmente para produtos recém- �
-lançados;
alta necessidade de customização, aumentando a quantidade de itens �
de estoque;
tempos de entrega elevados para os componentes principais; �
clientes exigentes com relação a prazos de entrega e flexibilidade; �
complexidade para projetar o produto obrigando a uma quantidade �
grande de componentes.
Ampliando seus conhecimentos
A limitada capacidade de resposta 
de uma lanchonete
A seguir um pequeno relato, que pode ter acontecido com muitos de nós, para 
ilustrar como muitas vezes a produção dita as regras de como os produtos 
devem ser vendidos aos clientes ou consumidores
(BERTAGLIA, 2009)
Recentemente, eu fui a uma lanchonete para comer algo bastante rápido 
durante o meu horário de almoço. Para tanto, entrei na fila do self-service e 
escolhi um sanduíche já preparado e, como estava um pouco frio, uma sopa 
quentinha cairia muito bem. Uma vez colocados os itens em minha bandeja 
me dirigi ao caixa para o pagamento. Era uma garota, jovem ainda. Ela olhou 
para a minha bandeja e disse:
— Você não pegou o pão para acompanhar a sopa.
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Capacidade de resposta
Retruquei dizendo:
— Eu sei, mas eu não quero pão com a minha sopa. Estou satisfeito assim. 
Muito obrigado.
Disse-me ela:
— Mas eu terei que cobrar pelo pão, pois está incluído.
Respondi a ela:
— Mas não é mandatório que eu pegue, é?
Então ela respondeu:
— Não. Mas eu terei que cobrar.
— Espere um pouco, eu disse. Deixe-me explicar. Eu não quero o pão com 
a minha sopa e não espero pagar por algo que não vou consumir.
— Bom, nesse caso tenho que chamar o meu supervisor, disse ela.
— Está bem, eu disse a ela. Enquanto isso minha sopa já estava esfriando 
e a fila do caixa estava aumentando.
Daí um pouco chegou o supervisor e ela disse:
— Este senhor não quer ter o pão juntamente com a sua sopa.
O supervisor que claramente havia chegado com o intuito de resolver o 
problema disse que o “pacote” considerava a sopa com o pão e não isola-
damente.
No final eu consegui pagar apenas o que eu havia comprado, mas gerou 
uma série de cálculos que apenas se resolveram no momento em que eu saí 
do estabelecimento.
Moral: a área de produção ou de serviços deve estar preparada para entre-
gar aquilo que o cliente deseja na velocidade adequada e “sem esfriar a sua 
sopa”. Esse procedimento requer flexibilidade para mudar produtos e tama-
nhos sem perda de eficiência.