Ferramentas de Resolução de Conflitos em Imobiliárias

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE RESOLUÇÃO 
CONFLITO: O CASO DE UMA IMOBILIÁRIA EM VITÓRIA (ES). 
 
 
 
Por: MÁRCIA VALÉRIA GONÇALVES 
 
 
 
 
Orientador: Ms Adélia Maria Oliveira de Araújo 
 
 
 
 
 
 
Vitória (ES) 
2010 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE RESOLUÇÃO 
CONFLITO : O CASO DE UMA IMOBILIÁRIA EM VITÓRIA (ES). 
 
 
 
 
 
Apresentação de monografia à Universidade 
Candido Mendes como requisito parcial para 
obtenção do grau de especialista em gestão 
recursos humanos Por: Márcia Valéria Gonçalves 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço a todos aqueles que me 
ajudaram a desenvolver este trabalho e 
em especial a empresa pesquisada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho é dedicados aos meus 
amados Filhos João Victor e Natália . 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Esta pesquisa teve como finalidade analisar se as ferramentas de 
gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das empresas de 
forma tal venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo 
e positivo. 
Percebeu-se através dos estudos que conflito é inerente a relação 
humana e que devem ser percebidos e controlados de forma inteligente. A 
existência de conflito se dá especificamente pela falta de comunicação, 
atitudes e sentimentos. 
Apesar de ser um eficiente ferramenta ainda não é largamente utilizada 
pelas empresas de pequeno e médio porte. Apesar de ler uma técnica 
bastante difundida. 
A não utilização desta ferramenta esta intimamente ligada ao tempo 
despendido para poder aplicá-la e pela falta de conhecimento do gestor. 
Porém percebe-se que esta técnica vai se tornar uma ferramenta fundamental 
para a sobrevivência de qualquer empresa, estudos demonstram que a gestão 
de pessoas tendem a cada dia se uma função fundamental dentro de qualquer 
empresa caso pretenda alcançar a eficiência e eficácia de seus processos e 
conseqüentemente a vantagem competitiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGIA 
 
 Para a realização deste trabalho utilizou-se a pesquisa exploratória, 
descritiva e bibliográfica e uma pesquisa de campo através de uma entrevista 
pessoal com o gerente departamento de venda de uma imobiliária em Vitória 
(ES) . O seu caráter exploratório favoreceu a adoção da metodologia 
empregada, uma vez que o objetivo principal deste estudo foi a comparação 
entre o ideal teórico, pregado em literaturas específica e a pratica do dia a dia 
de um departamento de vendas do setor imobiliário. 
 
A técnica de pesquisa utilizada foi a aplicação de um questionário com 
perguntas semi-aberto e observações diretas (in loco). 
 
A pesquisa bibliográfica abrangeu a literatura em relação ao tema em 
estudo incluindo publicações avulsas, livros, teses e artigos. 
 
 Dessa forma, esta pesquisa foi conduzida de acordo com as seguintes 
etapas: 
1. Revisão bibliográfica acerca do tema proposto. 
2. Aplicação de um questionário como gerente de vendas da empresa em 
estudo ; 
3.Observações diretas e conversas informais. 
 
Por fim, foi feito uma análise dos dados em cima das proposições 
iniciais que conduziu este estudo, com o objetivo de analisar os resultados 
obtidos junto à empresa estudada, identificando as contribuições mais 
relevantes do tema pesquisado. 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................ 8 
1. CAPÍTULO I – OS CONFLITOS E AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS.. 10 
1.1 A ORGANIZAÇÃO O CONFLITO E AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 10 
 1.2 O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES................................................... 17 
2. CAPÍTULO II – GERENCIANDO CONFLITOS........................................ 21 
2. 1 AS FERRAMENTAS GERENCIAMENTO DE CONFLITO.................... 21 
2.2 PASSOS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITO...................................... 21 
2.2.1. O planejamento como ferramenta resolução conflito................... 23 
2.3 FERRAMENTAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS....................... 25 
2.3.1. A melhor solução............................................................................. 28 
2.3.2. A negociação como alternativa na resolução de conflito............. 28 
2.4 PASSOS PARA UM BOM PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO........ 29 
2.4.1 Tipos de negociações...................................................................... 29 
2.4.2 Estilos de negociação....................................................................... 31 
3. CAPÍTULO III – APLICAÇÃO PRÁTICA................................................. 
3.1 O SETOR IMOBILIÁRIO....................................................................... 
 35 
 35 
3. 1. O CASO EM UMA IMOBILIÁRIA........................................................ 38 
3.2 APRESENTAÇÃ DA EMPRESA ANALISADA........................................ 39 
3.3 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ...................................................... 39 
3.4 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA......................................................... 40 
CONCLUSÃO.............................................................................................. 44 
BIBLIOGRAFIA........................................................................................... 46 
ANEXO........................................................................................................ 48 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 Se reportarmos ao passado verificaremos que o conflito faz parte da 
evolução humana. A partir do momento em que as pessoas começaram a se 
relacionar os conflitos também começaram a surgir. O conceito de conflito 
evoluiu muito através dos tempos. No passado falar de conflito era algo 
negativo fonte de muitos problemas. Hoje se busca transformar os conflitos e 
algo positivo e construtivo. 
Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper 
alguns estereótipos vigentes na organização. O conflito pode ser gerado a 
qualquer tempo e momento. Portanto saber gerenciar conflito é uma habilidade 
de suma importância para sobrevivência de qualquer empresa inserida em um 
ambiente competitivo. 
Diante disto o foco de nosso estudo foi analisar se as ferramentas de 
gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das empresas de 
forma tal venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo 
e positivo. 
Já o objetivo principal deste trabalho foi analisar a se as ferramentas de 
gerenciamento de conflito abordada na literatura são realmente utilizadas pelos 
gestores da empresa bem como sua aplicabilidade. 
 
Apesar das ferramentas de resolução de conflito possa ser utilizada em 
vários tipos de empresas e setores, este estudo se restringiu apenas em 
analisar uma empresa do setor imobiliário verificando como ela soluciona seus 
problemas diários. O procedimento proposto deve como finalidade verificar a 
aplicabilidade da ferramenta gerenciamento de conflito bem como a pratica do 
dia a dia de uma empresa no que tange na resolução de conflito do setor de 
vendas. 
 
 
 
 
 
Este trabalho foi estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo teve 
como finalidade apresentar a evolução de conflito nas teorias da administração 
cientifica, já o segundo capítulo aborda as ferramentas de gerenciamento de 
conflitos e finalmente no capítulo três evidenciou-se uma analise prática feita 
em uma imobiliária especificamente no departamento de vendas.CAPÍTULO I 
 
 
Os CONFLITOS E AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
Neste primeiro capítulo de nosso trabalho estaremos fazendo uma analise 
histórica do conflito na teoria administrativa abordando sua evolução e 
entendimento ao longo do tempo. Buscando através desta analise demonstrar 
a necessidade de se gerencia o conflito dentro de uma empresa. 
 
 
1.1 A ORGANIZAÇÃO O CONFLITO E AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
 
Verifica-se que no início do século XX, entendia-se o conflito como algo 
deficiente dentro das organizações, sendo considerado algo destrutivo e era 
evitada de todas as maneiras a geração de conflitos dentro da empresa. 
Quando ocorria qualquer tipo de conflito este era ignorado, negado e até 
mesmo administrado de maneira rude e ríspida. Neste período se acreditava 
que os conflitos eram evitados se os funcionários fossem uma única maneira 
correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos 
funcionários fosse externadas seria imediatamente reprovada pelos gerentes e 
diretores. (MARQUIS; HUSTON, 1999) 
 
Nessa época, devido às conseqüências geradas pela Revolução 
Industrial, ou seja, o crescimento acelerado das empresas e a necessidade de 
aumentar a eficiência e competência das empresas surgiram várias teorias no 
qual se estudou o método da ciência aos problemas da administração, 
identificando com este estudo o objetivo da administração dentro da empresa 
bem como a relação dos funcionários e superiores. 
 
 
 
 
 
Chiavenato (2000), afirma que neste período Taylor fez algumas 
considerações acerca da visão administrativas. E que o objetivo da 
administração era pagar os salários melhores e reduzir custos de produção, 
tendo a administração à função de padronizar e estabelecer controles onde os 
funcionários deveriam ser selecionados e colocados em locais e condições 
adequadas para que as normas fossem cumpridas e que deveriam ser 
treinados para aprimorar suas aptidões e executar as tarefas para cumprir uma 
produção normal. 
 
O mesmo autor continua a enfatizar que a tentativa de Taylor era 
enfatizar a racionalização do trabalho dentro da organização. . Esta se 
baseava em análise do trabalho por meio de tempos e movimentos; estudos da 
fadiga humana; estudos das condições ambientais de trabalho; desenho de 
cargos e tarefas; divisão de trabalho e especialização do operário; incentivos 
salariais e prêmio de produção. Através destes estudos nota-se que o 
trabalhador era influenciado pelo meio no qual estava inserido e as relações 
humanas eram influenciadas pelo meio ambientes. 
 
Vários outros teóricos e estudiosos estudaram a relação humana dentro 
da organização para Etzioni (1976) não existia conflito entre o homem e a 
empresa, partia do príncipio de que o que era bom para a administração era 
bom para os trabalhadores. 
 
Chiavenato (2000, p. 63) relata que apesar de não ignorar os problemas 
humanos da organização, esta teoria “não conseguiu dar um tratamento 
sistemático à interação entre as pessoas e grupos informais nem aos conflitos 
organizacionais”. 
 
 
O Movimento das Relações Humanas surgiu a partir da década de 30, 
tendo em vista a necessidade de corrigir a tendência á desumanização no 
 
 
 
 
trabalho, o que até então acontecia devido a métodos rigorosos e precisos aos 
quais os trabalhadores eram submetidos (CHIAVENATO, 2000). 
 
Na teoria humanística o estudioso Elton Mayo se destaca no meio 
cientifico com sua pesquisa onde concluiu que a produção dos trabalhadores 
não era determinada por aspectos físicos e fisiológicos, mas por normas 
sociais e expectativas grupais. O pressuposto era que a capacidade social do 
trabalhador determina o seu nível de competência e eficiência e não a sua 
capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. 
Assim, acreditava-se que a disposição para produzir está diretamente 
relacionada com a integração social (CHIAVENATO, 2000, p.74). 
 
Neste aspecto, Ferreira, Reis e Pereira (2002) dizem que as pesquisas 
de Mayo conceberam a idéia do ‘homem social’, onde o comportamento do 
trabalhador está condicionado não só por fatores biológicos, mas também por 
normas e padrões sociais e, portanto, necessita ter reconhecimento, 
aprovação social e participação nos grupos onde convive para que seja 
motivado. A motivação econômica, diante da importância dada aos fatores 
psico-emocionais, passa a ser secundária. 
 
As experiências de Mayo também demonstraram que nas empresas 
existem as organizações formais e informais, sendo que, na última, os 
operários demonstravam interesses diferentes daqueles da organização. 
Nesse sentido, já que não havia clima organizacional para a configuração 
formal de conflitos a fim de se protegerem contra a ameaça da administração, 
os funcionários manifestavam-se através da produção controlada por padrões 
(CHIAVENATO, 2000). 
 
Uma das críticas que o Movimento das Relações Humanas recebe é 
sobre a negação do conflito, pois sua aceitação implica na diferenciação de 
metas dos trabalhadores e da empresa. Quanto a esse aspecto, esse 
movimento tentou resolvê-lo negando sua existência, fato este que exclui 
 
 
 
 
qualquer possibilidade de resolução do conflito (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 
2002). 
 
De acordo com Chiavenato (2000 p.99); 
 
A Escola das Relações Humanas concentrou-se naquilo que chama de 
pseudo-solução do problema de integração do homem no trabalho já 
que, ao invés de atuar sobre as causas da alienação e do conflito 
(controles formais, sub utilização das aptidões dos operários, etc), 
procurou tornar mais agradável e compensadoras para o trabalhador 
atividades extra funcionais como intervalos de trabalho, refeições no 
restaurante da fábrica, associações de empregados, torneio de 
esportes, excursões, folhetos ou boletins de empregados, salões de 
jogos, colônias de férias, etc). Assim o trabalho tornou-se um sacrifício 
compensado pela felicidade a ser gozada fora dele. 
 
 
Outras teorias surgiram a fim de se estudar a relação funcionário e 
empresa. Para a teoria neoclássica, a administração era uma atividade 
essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na 
empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja. O ser humano 
necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos, assim, a 
administração realiza basicamente a coordenação de atividades grupais. 
(MARQUIS; HUSTON, 1999) 
 
Esta teoria, conforme o autor acima considera a organização como um 
conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo de 
produzir bens ou serviços onde o grau de autoridade é proporcional ao grau de 
responsabilidade assumida pela pessoa. A delegação era estimulada. O 
pressuposto colocado é o de que ao existir integração entre os objetivos 
organizacionais e dos empregados isto favorecia a redução de conflitos. 
 
A teoria burocrática surgiu por volta de 1940, o desempenho do 
trabalhador e da organização segue preceitos rígidos. Caracterizou-se por 
limitar a liberdade do funcionário, o qual, tornando-se incapaz de visualizar a 
organização como um todo, tinha uma visão fragmentada, o que 
impossibilitava a sua auto-realização. As normas eram mais importantes que 
 
 
 
 
os objetivos da organização e sua inflexibilidade levava ao aparecimento de 
conflitos tanto com os clientes quanto com os funcionários, no entanto, nesse 
tipo de organização o conflito não era valorizado (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 
2002). 
 
Posterior a teoria da burocracia desenvolve-se a teoria estruturalista da 
administração teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a 
interdisciplinaridade das ciências. Esta teoria preocupou-se com o todo e com 
o relacionamento das partes na constituição do todo. Suas características 
básicas são a totalidade e a interdependência das partes, ressaltando-se o fato 
de que o todo é maior do que a simples somadas partes. Etzioni (1976) diz 
que nesta teoria existiu a preocupação com os fenômenos que ocorriam 
externamente, pois se considerava que os mesmos interferiam na organização. 
Assim, os fenômenos internos eram mais bem entendidos quando se 
conheciam os externos. 
 
Essa teoria estudou as organizações mais amplamente do que a teoria 
clássica, a escola das relações humanas e a teoria burocrática, analisando-as 
segundo abordagens múltiplas que implicam em integrar tanto o 
relacionamento formal, como informal, dentro e fora das organizações, 
consideram-se também importante na vida das organizações às recompensas 
salariais, sociais e materiais. (CHIAVENATO, 2000). 
 
Identifica-se que ao contrário da teoria clássica e a teoria das relações 
humanas a teoria estruturalista partiu do princípio de que os conflitos, apesar 
de nem sempre serem desejáveis, era geradores de mudanças e de 
desenvolvimento organizacional. 
 
Segundo Etzione (1976, p. 73) [...] as soluções dos conflitos constituirão 
a base de novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão 
outras inovações, e assim por diante. 
 
 
 
 
 
 
Para que possamos continuar a entender o desenvolvimento do conflito 
dentro de organização se faz necessário analisarmos também a teoria 
comportamental onde partiu de seus estudos abandonando as posições 
normativas e prescritivas das teorias anteriores e adotando a posição 
explicativa e descritiva. Sua ênfase foi nas pessoas dentro da organização. 
(CHIAVENATO, 2000). 
 
A teoria comportamental fundamentou-se no comportamento das 
pessoas e na qualidade de vida das mesmas. Nesta teoria destacou-se a 
teoria da motivação e nos fatores motivacionais humanos. 
 
 
Mais uma teoria se desenvolveu posterior a teoria comportamental que 
foi a teoria do desenvolvimento organizacional surgida na década de 60 sendo 
caracterizada pelas mudanças organizacionais e ambientais. Esta teoria, 
reconhecida inicialmente como uma estratégia ou programa de ação voltada 
para gerenciar o processo de mudança organizacional através das pessoas, 
teve como objetivos melhorar sensivelmente o desempenho de toda a 
organização e atingir níveis mais elevados de eficiência por meio da utilização 
dos recursos disponíveis. O modelo adotado para o processo de 
desenvolvimento era planejado e executado de acordo com as etapas: 
diagnóstico da situação, plano de ação, intervenção e avaliação e controle. As 
estratégias de intervenção deviam considerar as relações interpessoais e o 
clima organizacional (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002). 
 
Nesta teoria evidenciou-se o valor dos processos grupais. A principal 
técnica para trabalhar as relações intergrupais foi considerada a reunião de 
confrontação que se constituiu em um método de alteração comportamental 
realizado a partir da atuação de um consultor interno ou externo. Assim sendo, 
quando dois grupos antagônicos estão em conflito podem ser tratados através 
de reuniões de confrontação, na qual o grupo, além de se auto-avaliar, avalia o 
comportamento do outro e a solução dos conflitos é realizada por meio da 
negociação ou solução de problemas (CHIAVENATO, 2000). 
 
 
 
 
 
Após a teoria comportamental surgiu a teoria dos sistemas surgiu a 
partir dela o conceito de homem funcional e o conflito que ocorria era de 
papéis. Tendo em vista que, nas organizações, os homens se relacionam por 
meio dos papéis que ocupam, cada papel estabelece um tipo de 
comportamento e imagem, estabelecendo o tipo de conduta certa e errada. 
Este fato cria expectativas nas pessoas que trabalham na organização, e, 
portanto, quando as expectativas são frustradas podem ocorrer conflitos 
(MARQUIS; HUSTON, 1999) 
 
Para finalizarmos esta nossa analise histórica do conflito na teoria 
administrativa se faz importante abordarmos a teoria da contingência, onde se 
apresentou modelos mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a 
estrutura em rede e a estrutura em equipes. Acreditou-se na existência da 
variabilidade humana dentro das organizações e na diferença de 
personalidades. Diante disto a ao invés de padronizar o comportamento 
humano as diferenças individuais devem ser realçadas e respeitadas, assim 
como as habilidades e capacidades aproveitadas e canalizadas. Esta teoria 
concebeu o conceito do homem complexo como um sistema com diferentes 
valores , percepções, características pessoais e necessidades. (FERREIRA; 
REIS; PEREIRA, 2002). 
 
Chiavenato (2000) salienta que esta teoria procurou explicar que não há 
nada de absoluto nos princípios da organização e devido às constantes 
mutações ambientais, ela deve reagir prontamente aos novos desafios assim 
como, às possibilidades que aparecem. E para defrontar-se com o ambiente a 
organização utiliza tecnologias que condicionaram a sua estrutura 
organizacional e funcional. O conflito nessa teoria é que a organização pode 
estabelecer regras e procedimento para evitar choques de opiniões diferentes, 
como também pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os 
conflitos por meio de confrontação. 
 
 
 
 
 
1.2 O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
De acordo com Thomas (1992), o conflito pode ser definido como um 
processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte 
afetou de forma negativa ou que irá afetar de igual forma. Sendo que esta 
definição tem três características que devem ser salientadas. A primeira é que 
o conflito tem que ser percebido, senão não existe conflito. Já a segunda é que 
tem que haver uma interação entre duas ou mais pessoas se não houver o 
conflito não existe. E a última tem que haver uma incompatibilidade entre as 
partes. 
 
Já Chiavenato (2000), define conflito como existência de idéias, 
sentimentos, atitudes ou até mesmo interesses antagônicos e colidentes, que 
podem chocar-se sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação 
resolução. Sendo estas palavras sinônimas de desacordo, desaprovação ou 
até mesmo discordância. 
 
Com a economia cada vez mais globalizada e competitiva as 
organizações cada vez mais dependem de uma boa harmonia em seus 
ambientes de trabalho. Estudos demonstram de acordo com Thomas (1992), 
que o conflito toma em torno 20% de seu dia de trabalho, ou seja, o conflito faz 
parte de qualquer organização e qualquer ambiente de trabalho. Portanto deve 
ser monitorado e resolvido. 
 
Atualmente, as organizações assumem comportamentos direcionados 
para a realização de metas e objetivos; no entanto para que estas metas e 
objetivos sejam atingidos é preciso que as pessoas se relacionem no dia a dia 
comparativo e é neste ambiente corporativo repleto de ambigüidade e 
interpretações pessoais é que surge a maior probabilidade da geração de 
conflitos. 
 
 
 
 
 
Chiavenato (2000) salienta que nem sempre o conflito deve ser visto 
como algo negativo, já que através da diversidade olhares sobre uma mesma 
questão é possível estimular a criatividade e consequentemente, chegar a 
soluções e até mesmo a inovações que podem fazer a diferença dentro da 
empresa. 
 
Cunha; Silva; Moreira (2003), afirma que apesar do conflito ser algo 
inerente da empresa há que ter em conta que o conflito pode ser positivo ou 
negativo nos seus efeitos. E para poder diferenciar os conflitos destrutivos dos 
construtivos é importante saber lidar com estes conflitos inerentes do dia a dia 
de qualquer empresa; tratando cada um deles de forma individualizada e 
diferenciada. 
 
Se o conflito não for gerenciado e lidado de forma individualizado e 
diferenciado ele pode resultar em brigas crônicas chegando a escala de 
violência. Por outro lado, pode ser terra fértil para criar boas opções. Ai surge o 
desafio de qualquer gestor: Como desenvolver habilidade para a transformar 
conflitos potencialmente destrutivos em caminhos construtivos harmonizar, 
diferenças e criar soluções satisfatórias para todos.(MARTINELLI, ALMEIDA, 
1998) 
 
O mesmo autor salienta que no bom conflito, reconhecem-se as 
diferenças entre as partes e procura-se satisfazer as suas necessidades. Nem 
sempre que os conflitos significam que existe incompatibidade de 
personalidade. Diferenças e discordâncias nem sempre são sinônimos de 
incompatibilidade. Pelo contrário a diversidade de olhares sobre as mesmas 
questões pode resultar em maior criatividade, abrindo de olhares sobre as 
mesmas questões pode resultar em maior criatividade abrindo caminho 
inovador. 
 
Galo (2005) faz uma abordagem acerca deste tema salientando que o 
respeito pelas diferenças e a busca da área de interesse em comum que está 
 
 
 
 
logo abaixo das posições divergentes é o que permite transformar adversários 
em parceiros. 
 
Chiavenato (1999) destaca alguns efeitos positivos do conflito são eles; 
 
• Através do conflito o grupo pode buscar um meio mais eficaz para 
realizar uma determinada tarefa bem como achar soluções mais 
criativas e inovadoras. 
• Uma boa resolução do conflito pode solidificar sentimentos de coesão e 
identidade dentro do grupo 
• O conflito pode servir como mecanismo de correção dos problemas 
existentes evitando assim problemas mais graves. 
• Mediante a uma boa solução de conflitos as duas partes ganham, 
fazendo com que os grupos se alinhem de forma coesa. 
• Através da solução dos conflitos a empresa poderá auferir maiores 
ganhos de produtividade e eventualmente aumentar sua lucratividade. 
 
 
O mesmo autor acima aborda que por um outro lado os efeitos negativos 
do conflito podem ser os seguintes; 
 
• Quando o conflito está fora de controle pode criar um ambiente de 
trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas. 
• As pessoas vêem os seus esforços bloqueados ficando frustrados e 
podem mesmo desejar a vingança 
• Gasta-se muito energia para se lidar com o conflito , não investindo no 
trabalho 
• Não existe a cooperação entre as pessoas que acaba prejudicando o 
desenvolvimento do trabalho. 
 
Segundo, Carvalho; Neves; Caetano (2001) o conflito precisa ser 
gerenciado pela empresa de forma eficiente e se deve criar uma estratégia de 
como gerencia-lo. Cria-se assim a necessidade de se criar a gestão de 
 
 
 
 
conflitos. Deve-se buscar dentro da empresa quem irá ajudar na gestão de 
conflito. 
 
O autor acima salienta que o ideal é que quem irá gerenciar este conflito 
seja uma pessoa que tenha poder e influência necessária para criar uma 
situação em que o conflito se constitua em algo positivo e não destrutivo. 
 
Para Rahim ( 2001) quem deve gerenciar conflitos dentro de qualquer 
empresa são os gestores, uma vez que eles têm a formação adequada e o 
poder , bem como mais possibilidade de ajudar a gerir o conflito no local do 
trabalho. 
 
Diante do exposto acima fica evidente que cabe os gestores gerenciarem 
os conflitos inerentes do dia a dia da empresa , mas para isto é preciso que os 
mesmo estejam munidos de ferramentas que possa auxiliá-los no momento do 
conflito. 
 
 
CAPÍTULO II 
 
GERENCIANDO CONFLITOS 
 
Neste capítulo estaremos fazendo uma abordagem das principais ferramentas 
de gerenciamento de conflitos bem como o passo a passo que deve ser 
desenvolvido pelo gestor da empresa na resolução de conflitos 
 
 
2.1 AS FERRAMENTAS GERENCIAMENTO DE CONFLITO 
 
É notório para nós que qualquer relacionamento tanto profissional 
quanto pessoal estão sujeitos a algum tipo de conflito. O importante é saber 
 
 
 
 
lidar com estes conflitos de forma tal venha a transformá-lo em um 
aprendizado e não apenas enxergá-lo de forma negativa, precisando ser 
evitado de qualquer maneira. No decorrer deste trabalho foi relatado as origens 
dos conflitos e como administrá-los. Neste capítulo explanaremos algumas 
ferramentas que poderão auxiliar os gestores na administração de seus 
conflitos organizacionais. 
 
As técnicas que serão apresentadas são tradicionalmente utilizada na 
administração de conflito. Mas vale salientar que qualquer técnica poderá ter 
efeito positivo ou negativo, ou seja, nem sempre o gestor poderá chegar a um 
acordo satisfatório onde lados envolvidos pela situação são ouvidos e 
respeitados. 
 
2.2 PASSOS PARA A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
 
É extremamente difícil decidir qual técnica utilizar na resolução de 
conflitos. Questionamento como: Qual a melhor alternativa? Como deverei 
proceder em situação de conflitos? Sempre virão as nossas mente. 
 
Uma coisa é certa, procure ser você mesmo. Busque agir de forma 
natural sem mudar o seu comportamento e o mais importante tente respeitar o 
seu modo de ser e dos outros. 
 
Sendo assim para que um conflito seja bem resolvido, é necessário que 
alguns pontos sejam observados, conforme propõe Chalvin (1989: 
 
• Concentrar-se nos problemas, focando a questão dos relacionamentos 
pessoais; 
• Administrar e avaliar as diferenças individuais; 
• Ser flexível com relação aos pontos de vista e estilo de trabalho da outra 
parte; 
 
 
 
 
• Aceitar diferenças de opinião e de enfoque, lembrando-se que há 
diferença significativas nos estilos de pensamento; 
• Evitar rótulos negativos; 
• Focalizar os resultados e não as posições. 
 
O autor completa que os benefícios advindos de uma resolução de conflitos 
bem sucedidas são aparentes como: 
 
• O comportamento que antes era percebido como negativo passa a ser 
visto de forma positiva. Ajudando as partes envolvidas a deixar de lado 
seus estereótipos. 
• As partes envolvidas podem entender melhor o comportamento e outro 
envolvido e a razão que o incentivou a gerar conflito 
• Soluções criativas são estimuladas 
• Aperfeiçoamento da socialização, amizade e confiança. 
 
Outro fator que deve ser observado pelo gestor é a comunicação 
interpessoal. Ruídos e distorções devem ser monitorados a fim de não 
estimular conflitos pela falta de conhecimento ou até mesmo pelo 
conhecimento incompleto de algum fato. As ferramentas a serem utilizadas 
pela empresa na comunicação devem ter uma visão estratégica com 
metodologia bem definida para cada tipo de ação com o objetivo de se 
desenvolver umas comunicações descendentes, ascendentes e horizontais. 
Mesmo criando estratégias de comunicação, ruídos são inevitáveis, 
portanto para se lidar com os criadores de conflitos, primeiro analise os fatos, 
reformule o problema. Questione-se: Qual é o objetivo? 
 
Sabemos que cada mensagem está sujeita a muitas interpretações. Entre 
elas estará entendimento positivo e negativo. Procure se enquadrar na 
intenção positiva deixando de lado as negativas. A dica é procurar se informar 
a respeito do problema e a fontes de sua origem. 
 
 
 
 
 
 
2.2.1 O Planejamento como ferramenta na resolução de conflitos 
 
 
Uma das alternativas eficazes para se administrar conflito é através do 
planejamento preventivo. O seu objetivo principal é provocar conflito que sejam 
benéfico ou funcional para as empresas afastando o conflito disfuncional que 
acaba atrapalhando o desempenho da organização sendo este muito mais 
difícil de ser administrado. 
 
Os conflitos funcionais podem ajudar a melhorar o desempenho do grupo 
de forma construtiva. Demitrius (2000) mostra três tipos de planejamento que 
tem como objetivo o planejamento de um programa de manutenção preventiva 
que pode ser desempenhado pela organização na administração preventiva de 
conflitos que são eles: 
 
• Planejamento Técnico: Existem algumas fontes na empresas que 
tendem a gerar conflitos como a recursos de mão de obra, 
programações e execuções de programações. Se as funções de 
planejamento e programação forem executadas de forma correta 
tendem a diminuir conflito, pois aumentará a possibilidade de cumprir as 
metas determinadas pela empresa. 
 
• Planejamento de Integração: Sabemos que conviver em grupo é uma 
das maioresdificuldades do ser humano, quanto mais pessoas 
convivendo entre si, mais probabilidade de conflitos, choques de 
interesses, ansiedades, frustrações, luta pelo poder, status quo, hábitos, 
são causas de conflitos. Estes conflitos podem ser administrados por 
meio de planejamento. Um plano de integração, bem implantado 
aumenta substancialmente a capacidade das equipes de trabalhar e 
lidar com o conflito. 
 
 
 
 
 
• Processo do planejamento: Para se planejar como administrar conflito 
é necessário primeiro criar um processo seqüência de como funcionara 
cada planejamento e em que fase será implantada, portanto é 
importante analisar como será feito e quem participará deste processo, 
pois obter o comprometimento pessoal das pessoas neste processo é 
de vital importância. Esta abordagem de consenso resulta num plano 
unificado que resulta em implementação com menos conflitos. Existindo 
níveis baixos de conflitos, pois durante o processo de planejamento as 
diferenças vão sendo monitoradas e eliminadas. 
 
Os bons administradores de conflitos preferem lidar com os conflitos em 
suas fases iniciais. Fica mais fácil identificar possíveis diferenças permitindo 
preparar planos de ações que seja mais adequado para lidar com problema. 
Barreiras que são tangíveis são removidas eliminando boa parte dos conflitos e 
os que persistirem são aplicadas às ferramentas de administração de conflito 
mais adequada procurando tirar o máximo de proveito da situação conflitante 
em benefício dos objetivos da empresa. 
 
 
2.3 FERRAMENTAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
 
 Sabemos que a maior fonte de conflito é a falta de comunicação. E que 
tipos de personalidades tendem a causar conflitos, ou seja, pessoas muito 
autoritárias ou de baixa estima são suscetíveis a gerar conflitos. Portanto 
Robbins (2002) aplica sua técnica de resolução de conflitos pautada nas 
intenções das pessoas e não no comportamento. O mesmo autor define que; 
“As intenções ficam entre as percepções e emoções e o comportamento 
explícito das pessoas”. Já o comportamento “[...] nem sempre reflete bem as 
intenções das pessoas”. 
 
 
 
 
 
Robbins (2002) salienta que existem cinco técnicas a ser utilizada pelos 
gestores na resolução de conflitos são eles: 
 
1° - Competir: É quando a pessoa tenta a qualquer custo satisfazer seus 
próprios interesses não se importando com a outra parte em conflito, refletindo 
uma tentativa de dominação total. A filosofia adotada é a ganha/perde baseada 
no poder. Busca-se vencer o conflito a qualquer custo não se importando em 
resolver o problema. No enfoque competição é comum a pessoa utilizar a 
autoridade, força do cargo, sanções econômicas para atingir seu objetivo. 
Geralmente a decisão tomada por esta técnica nem sempre é a mais 
adequada. A solução é rápida e não é questionada pelos integrantes. Não 
ajuda no desenvolvimento das equipes. 
 
 2° - Colaborar: Neste método as partes em conflito buscam colaborar para 
que o conflito seja resolvido buscando resultados mutuamente benéficos a 
todos. Aqui a filosofia adotada é a do ganha/ganha. Neste método buscam 
resolver as divergências através da avaliação de alternativa escolhendo a 
solução que conte com o apoio e a concordância de todos os envolvidos. Vale 
salientar que este método é o mais difícil de ser aplicado, pois requer um clima 
de confiança e concordância e ponderação. Serve para criar clima de 
confiança e aumentar o relacionamento. 
 
3° - Evitar: As pessoas tentam ignorar a existência do conflito. A cooperação é 
inexistente buscam o distanciamento. É conhecido como relação perde/perde, 
pois nenhuma das partes envolvidas consegue lidar com o problema quanto 
mais resolvê-lo. 
 
4° Acomodar-se: Quando uma parte procura abrir mão em detrimento da 
outra parte com o objetivo de se solucionar aquele problema a qualquer custo, 
sendo capaz de colocar os interesse da outra pessoa em primeiro lugar. É o 
método perder/ganhar, a pessoa não deseja resolver o problema prefere evitar 
o conflito para que o relacionamento seja mantido e que uma situação 
 
 
 
 
desagradável não se abatam no ambiente de convívio sendo uma solução 
temporária acalmando as relações da equipe e discussões. 
 
5° Conceder: As partes envolvidas no conflito abrem mão de alguma coisa 
com o objetivo de resolver o problema, ou seja, ambas as partes cedem com o 
objetivo de se chegar a um consenso. Conhecida como ganhar/perder – 
ganhar/perder, pois a parte envolvida ganha parte do que deseja, mas também 
abre mão da outra parte. Neste método não existe vencedor ou vencido. O 
que existe é a disposição das partes envolvidas havendo um compartilhamento 
de interesses. Geralmente a decisão tomada é uma mistura dos dois lados do 
argumento. 
 
Segundo Robbins (2002), cada uma destas técnicas tem o momento certo 
de ser aplicada. Cabe ao gestor a habilidade de tirar proveito das situações 
conflitantes aplicando de forma adequada cada uma das técnicas aqui 
descrita. Sendo assim segue algumas dicas do momento certo de aplicar cada 
uma delas: 
 
• Competir: este método deve ser utilizado quando for necessário 
resolver o conflito rapidamente em momentos de emergência ou quando 
for preciso implementar mudanças impopulares ou se outros métodos 
foram utilizados não obtendo nenhum êxito. 
 
• Colaborar: quando os envolvidos no processo desejam resolver o 
problema buscando identificar a fonte de conflito estabelecendo uma 
empatia. Procuram aceitar o ponto de vista do outro, mesmo que não 
concordem. 
 
• Evitar: Quando se tem a possibilidade de outros resolverem o problema 
de forma mais eficaz ou se for necessário mais tempo para se resolver o 
problema, sendo que as partes envolvidas precisam repensar sobre a 
 
 
 
 
situação ponderando todos os pontos positivos e negativos. Também 
comum utilizar este método quando acham o problema irrelevante. 
 
• Acomodar-se: Utiliza-se este método quando é mais importante 
preservar a relação ou até mesmo o ambiente do que discutir o 
problema. Outro momento é quando o assunto é mais importante para 
outra pessoa não sendo relevante para você, ou até mesmo quando 
você quer indicar um certo grau de bom-senso. Também utilizado 
quando se quer que as outras pessoas aprendam através de sua 
escolha. 
 
• Conceder: Deve ser usado quando ambos tem o mesmo poder ou 
metas que competem entre si. Apropriado também para obter solução 
temporária para questões complexas e em circunstâncias difíceis. É útil 
quando se pretende preservar, o relacionamento já existente. 
 
Estas técnicas oferecem uma base para a administração de conflitos. 
Através delas é possível definir o objetivo de cada participante. Mas vale 
ressaltar que toda situação é mutável. Durante um conflito estas intenções 
podem mudar devendo o gestor estar atento a reação de cada pessoa 
envolvida e se adaptar rapidamente a uma nova situação. 
 
 
2.3.1 A melhor solução de conflito. 
 
A Colaboração se apresenta como a melhor alternativa para se 
administrar conflito.Tem como função identificar o problema e solucionar da 
melhor maneira possível. Quando a técnica de colaboração é utilizada as 
pessoas envolvidas no processo geralmente estão dispostas a colaborar e 
entender o ponto de vista de cada pessoa envolvida no conflito. 
 
 
 
 
 
 Apesar de ser um método difícil de ser aplicado é o único que busca 
entender e aceitar os sentimentos da outra pessoa. Por isto é chamado 
processo ganha/ganha. Ambas as partes acabam chegando a um 
entendimento e abrindo mão de algum ponto em favor da outra parte envolvida 
chegando assim em um acordo viável para ambos. 
 
Todas as técnicas aqui apresentadas são apropriadas para cada 
situação, mas deve-se salientar que a utilização de apenas uma técnica de 
cada vez pode limitar o gestor no momento de conflito. O ideal é utilizar o 
máximo das técnicaspossível para ter garantias de qual será mais adequada 
dada à situação. A habilidade de escolher e utilizar a mais variadas técnicas 
demonstra a habilidade do administrador a lidar com conflitos de maneira mais 
rápida e eficiente. 
 
 
2.3.2. A negociação como alternativa na resolução de conflitos 
 
A técnica de negociação tem sido discutida em todos os âmbitos 
empresariais e sociais. “Saber negociar é uma arte”. É alcançar objetivo 
através de acordos em situações de divergências. A negociação é um 
processo que envolve objetivos, criatividade, comunicação e a capacidade de 
administrar conflitos. A negociação faz parte da vida de todos seres humanos. 
Viver é saber negociar. 
 
Mas o que é negociação como defini-la? Robbins (2002) define “como 
processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um 
acordo sobre as vantagens dessa troca para elas”. 
 
Chalvin (1989) menciona que devemos enxergar o processo de negociação 
de forma estratégica sendo que este tratamento estratégico exige uma série de 
passos a ser seguido que são eles: 
 
 
 
 
 
• Objetivos tangíveis; 
• Objetivos emocionais e simbólicos; 
• Resultados desejados; 
• Impactos esperados nos relacionamento. 
 
O autor salienta que as negociações estratégicas são infinitamente 
superiores do que as convencionais, pois elas seguem regras especificas. 
Sendo que a primeira regra a ser seguida é planejar e pensar nas negociações 
fazendo uma analise geral de toda a situação. 
 
 
2.4 PASSOS PARA UM BOM PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO. 
 
 
1° Devemos separar as pessoas envolvidas no problema com o objetivo de se 
concentrar na negociação. É comum confundir as pessoas com o problema 
envolvendo questões pessoais. 
 
2° Foco no interesse básico examinando os interesse de todos os envolvidos 
determinado aqueles que são comuns e aqueles que são conflitantes. 
3° Buscar alternativas que proporcione ganhos mútuos. 
 
4° Encontrar alternativas contundentes para a solução do problema. Buscando 
o melhor acordo possível beneficiando as partes envolvidas. 
 
Todos estes passos devem ser permeados dentro de um padrão justo 
independentemente da vontade dos envolvidos, portanto é importante que se 
estabeleça padrões razoáveis que seja um consenso entre as partes 
envolvidas. 
 
2.4.1 Tipos de negociações 
 
 
 
 
 
Robbins (2002) salienta que existem duas abordagens gerais para a 
negociação – à barganha distributiva e a barganha integrativa. 
 
Barganha distributiva → Podemos definir a barganha distributiva como 
aquela que de alguma forma acaba tirando proveito em detrimento a outra 
pessoa envolvida, ou seja, a essência da barganha distributiva é a negociação 
sobre o tamanho da fatia que cada um consegue obter de um único produto. 
 
Cada participante possue um ponto alvo que define o que ele quer conseguir e 
cada um tem seu limite. Ambos tentam tirar o máximo de proveito da situação 
tentando fazer com que o oponente concorde ou aceite o seu ponto de vista. 
 
O autor define um exemplo que retrata muito bem a barganha distributiva que 
é tentar convencer seu oponente de que o alvo dele não pode ser atingido e 
que a melhor solução seria um acordo próximo do seu alvo. Podemos citar 
como exemplo: acordos trabalhistas, redução de preços. 
 
Barganha Integrativa → Ela é o contrário da distributiva , baseia-se em uma 
solução ótima opera sobre a premissa de que há opções que possa ser 
tomada se forma tal ambas partes venham a ganhar. Processo do 
ganha/ganha. 
 
Fica evidente que a barganha integrativa é a melhor alternativa de se 
utilizar, pois ela deixa a sensação de que ambas as partes ganharam e não 
apenas uma. Ajuda a unir os negociadores e estimula os trabalho em 
conjunto. Já a barganha distributiva deixa a outra parte com o sentimento de 
perda, gerando sentimentos negativos dentro do ambiente de convívio. 
 
A negociação segundo Robbins (2002) compreende cinco passos 
importantes que devem ser observados: 
 
 
 
 
 
O primeiro é a preparação e planejamento: Deve-se questionar a 
natureza do conflito, qual o histórico desta negociação e as pessoas envolvidas 
e suas percepções. Pontos como metas e desejos devem ser delineados. O 
ideal é que se escreva a meta que se deseja alcançar com esta negociação e 
quais são o seu limite. Identificar o desejo e metas da outra parte envolvida 
também é fundamental. 
 
O segundo é a definição das regras básicas: É interessante definir com 
as pessoas envolvidas quais serão as regras que permearam esta negociação. 
Tempo, onde, quando e como será feita esta negociação é bom ser definida. 
Durante esta fase é extremamente importante observar seu oponente. 
 
O terceiro é o esclarecimento e justificativa: Nesta fase as partes 
envolvidas justificam e explanam todo o problema a ser resolvido. Não é 
preciso haver confrontos. Esta fase é mais para explicar e informar sobre as 
questões envolvidas. 
 
O quarto é barganha e solução de problemas: a essência da negociação 
é o toma-lá-dá-cá com o objetivo de se chegar a um consenso. Ambas as 
partes terão que abrir mão de algum ponto de vista. Está é a fase que se 
concentra esforços com intuito de se chegar a um acordo. 
 
A quinta é conclusão e implementação: este é o passo final do passo a 
passo de negociação é onde se formaliza todo o acordo alcançado. É onde 
também se desenvolve a implementação e o monitoramento dos pontos 
acordados entre as partes. 
 
2.4.2 Estilos de negociação 
 
Existem várias possibilidades e estilos de negociação. É comum 
identificar negociadores utilizando estilos diferentes no momento da 
 
 
 
 
negociação. Saber reconhecer o estilo do oponente se torna uma eficiente 
ferramenta no momento de se negociar. 
 
Entre várias abordagem podemos identificar a do modelo de 
personalidade desenvolvida pelo psiquiatra suíço Carl Jung, de acordo com 
chalvin (1989) . 
 
A ênfase dada é na ação das pessoas, no modo que as pessoas 
reagem no momento de se negociar passando a ser uma conveniência para o 
negociador. 
 
De acordo com o mesmo autor são os seguintes os impulsos ou ações que 
os negociadores acabam utilizando. 
 
• Controle: Foco é tentar dominar o oponente. 
• Desconsideração: trata-se do desprezo dado ao oponente. 
• Diferencia: Deixa outros assumirem o comando. 
• Confiança: Busca a colaboração e parceria. 
 
Sendo que estas características acabam criando quatro modelos de 
oponentes retratado pelo mesmo autor que são eles: 
 
Estilo restritivo: Os negociadores só irão chegar a um acordo se forem 
forçados a fazê-lo, a cooperação é inexistente. O único resultado aceitável 
para o oponente é a obtenção de ganhos. Utilizado quando se necessita a 
qualquer custo chegar a um acordo. 
 
Estilo ardiloso: Neste estilo é inútil tentar negociar, o ideal é concentrar-se 
nos procedimentos e regras. O foco deste estilo é tentar sobreviver à 
negociação. Tentando manter o Status e chegar a qualquer resultado. Utiliza-
se este estilo quando precisa seguir regras e situações hierárquicas. 
 
 
 
 
 
Estilo amigável: A confiança permeia o ambiente de negociação. São 
influenciados pelo espírito cooperativo e amigável tentando mutuamente 
chegar a um consenso mútuo mantendo sempre o relacionamento. Aplicável 
quando se pretende manter um ambiente amistoso. 
 
Estilo confrontador: As questões são contestadas. Busca-se o melhor acordo 
global diante das circunstâncias. Busca utilizar este estilo quando se pretende 
chegar ao melhor acordo possível. 
 
Vamos finalizar nossa discussão sobre negociação identificando 
algumas questões importantes que são: o papel dos traços de personalidade, 
as diferenças quanto ao sexo na negociação, os efeitos das diferenças 
culturais nos estilos de negociação e a utilização de terceiros para ajudar a 
resolver as diferenças que são explanada por Robbins(2002): 
 
O papel dos traços de personalidade na negociação→ estudos 
demonstram que nem sempre os traços de personalidade das pessoas 
retratam sua forma de lidar em seus processos de negociação e barganha. 
Portanto deve-se concentrar esforços nos assuntos e fatores situacionais de 
cada negociação, não se pretendo nos traços de personalidade de seu 
oponente. 
 
Diferenças quanto ao sexo na negociação → Engana-se que pensa que a 
mulher é melhor negociadora do que o homem , ou até mesmo mais 
permissiva . Estudos revelam que quando ambos tem a mesma base de poder 
não existe diferença entre homem ou mulher. O único fator que os diferenciam 
é no que tange o resultado das negociações. A mulher é mais tendenciosa a 
se penalizar com os resultados se mostrando menos satisfeita com seu 
desempenho, mesmo que tenha sido igual do homem. 
 
Diferenças culturais nas negociações → Os estilos culturais variam 
claramente de acordo com a cultura de cada país ou pessoa. Assim o contexto 
 
 
 
 
cultural diferencia drasticamente no tipo de negociação ou barganha a ser 
utilizado. Devendo o negociador nutrir de informações da cultura de onde será 
feita a negociação para que possa obter maior êxito. 
 
Negociações com a utilização de uma terceira parte→ É comum utilizar 
mediadores ou conciliadores nos processos de negociação ou barganha 
existido quatros papéis a ser desempenhado por estes mediadores que são 
eles: 
 
• Mediador: Totalmente neutro, tem a função de facilitar uma solução 
negociada. São largamente utilizados em negociações trabalhistas. Sua 
eficácia é bastante expressiva, mas a intensidade do conflito não pode 
ser alta. A mediação funciona melhor a níveis moderados. 
 
• Arbitro: Tem a função de definir sobre uma situação. Varia de acordo 
com as regras estabelecidas. A principal vantagem do arbitro é que 
sempre resulta em um acordo. Agora nem sempre existe uma satisfação 
mútua dependerá dos interesses das partes envolvidas. 
 
• Conciliador: Busca persuadir os oponentes a chegarem a um acordo. 
Tem a tarefa de analisar e considerar todos os pontos levantados. 
Dedicam a levantar os fatos e interpretar as mensagens. 
 
• Consultor: Busca facilitar a negociação por meio de comunicação e da 
análise com base em seu conhecimento da administração de conflitos. 
Diferentemente dos papéis anteriores o consultor não tenta chegar a um 
acordo comum, mas tenta melhorar apaziguar as partes conflitantes 
para que cheguem, elas mesmas a um acordo. Tenta trabalhar de forma 
integrada com as partes envolvidas. 
 
 
 
 
 
Enfim o mediador busca mobilizar as partes em conflito para um acordo 
ajudando a resolver as situações de conflito sendo o facilitador do 
processo. 
 
Fica claro que qualquer técnica que o administrador de conflitos venha a 
utilizar deve-se antes nutrir de informações para que se possa identificar 
pontos importantes que ajudará o administrador na resolução de seus 
conflitos. A origem do problema deve ser investigada a fim de obter maior 
número de informação possível de forma tal venha a ajudar a identificar se 
as pessoas envolvidas nos conflitos estão dispostas a ouvir e encontrar 
uma solução que seja viável para todos. 
 
Transformar o que é destrutivo em algo construtivo é papel do 
administrador de conflito. Também é tarefa do administrador escolher a 
melhor solução a ser aplicada, colocá-la em prática além de avaliar os 
resultados obtidos. A manutenção deve ser diária para que não se 
desencadeie novamente em outros conflitos. 
 
Três palavras permearam sempre uma boa administração de conflito 
que é saber comunicar, saber ouvir e saber perguntar. 
 
Gerenciar conflito passa ser uma arte sendo o pulmão de qualquer 
organização, pois é fonte geradora de mudança capaz de criar 
oportunidade de crescimento mutuo além da capacidade de responder de 
forma consistente aos desafios e dificuldades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 
 
APLICAÇÃO PRÁTICA 
 
Vimos ao longo dos capítulos anteriores que gerenciar conflito é um processo 
difícil e que depende única e exclusivamente da habilidade do gestor em 
gerenciá-lo. Neste capítulo estaremos desenvolvendo uma aplicação prática 
pesquisando uma empresa do ramo imobiliário a fim de identificar na prática 
como o gestor soluciona e resolve seus conflitos. 
 
 
 
 
 
 
3.1 O SETOR IMOBILIÁRIO EM VITÓRIA 
 
A dinâmica da economia global e dos mercados competitivos fazem com 
que os gestores das empresas estabeleçam novos planos de ação que sejam 
capazes de contribuir para manter a continuidade das organizações. A nova 
economia traz, com ela, novas estruturas organizacionais. As empresas, hoje, 
precisam trabalhar de forma integrada, quebrando paradigmas e indo além de 
suas fronteiras. ( CAMPOS JUNIOR, 2005) 
 
Não é diferente no setor da construção civil, em virtude da globalização 
e da desaceleração da economia ocorrida em 2008 fez com que as empresas 
de construção civil se movimentasse no sentido de provocar mudanças 
estruturais no setor. A busca contínua de redução de custos, associada à 
diminuição do desperdício e otimização da produção, vem levando o setor a 
repensar novas formas de se trabalhar através do aprimoramento e do 
gerenciamento organizacional investindo em gestão de pessoa. ( CAMPOS 
JUNIOR, 2005) 
 
 
Analisando o mercado imobiliário verifica-se que ele tem comportamento 
muito diferente dos outros mercados. Estas distinções decorrem das 
características especiais dos imóveis e do mercado. Existem inúmeras fontes 
de divergências e desigualdades entre os imóveis. Por sua localização fixa, 
qualquer alteração no ambiente provoca modificações nos valores dos imóveis 
 
Entre os fatores que diferenciam os imóveis, em si, os mais importantes 
são a grande vida útil, a fixação espacial, a singularidade, o elevado prazo de 
maturação, ou seja, o intervalo de tempo para a produção de novas unidades e 
o alto custo das unidades. A combinação destes elementos permite explicar 
grande parcela das diferenças de valores entre os imóveis, em um dado 
momento. ( CAMPOS JUNIOR, 2005) 
 
 
 
 
 
Trabalhar no ramo imobiliário requer dinamismo, alta dose de dedicação 
e sacrifício, bom relacionamento com a clientela, conhecimento da legislação, 
do ramo e do mercado. Normalmente é preciso estender sua carga de trabalho 
com plantão nos finais de semana onde a maioria dos clientes têm tempo 
disponível para procurar um imóvel. 
 
Além de oferecer os imóveis o corretor deve levar o seu cliente até o 
local para que possa ser feito a visita ao imóvel pretendido. Vale ressaltar que 
as imobiliárias são remuneradas pelas comissões sobre as vendas ou locação 
e taxas de administração das carteiras de locação e de condomínios. 
 
A corretagem é uma atividade profissional que requer um certo 
conhecimento generalizado de variadas áreas técnicas e humanas. Desta 
maneira, o conhecimento relacionado ao corretor de imóveis é apresentado da 
seguinte forma segundo Brondani (2000): 
 
Conhecimento do ramo imobiliário: Refere-se ao conhecimento que o 
corretor de imóveis possui do mercado imobiliário. É preciso que o corretor de 
imóveis domine conhecimentos de outras áreas como a engenharia civil e 
arquitetura, para que seja capaz de interpretar e ler tecnicamente todos os 
elementos básicos que concretizam o projeto arquitetônico (planta baixa, 
cortes e fachadas); direito comercial, para ter um bom entendimento da área 
jurídico-fiscal e a legislação que rege a profissão como, direitos, deveres, 
obrigações e limitações; economia, com noções básicas sobre o sistema 
financeiro de habitação; finanças, dominando operações simples de 
matemática financeira e tipos de moedas e; operações imobiliárias, 
relacionadas com os procedimentos e formalidades legais da profissão. Cada 
uma destas áreastem alguma relação com o produto imobiliário. 
 
Conhecimento técnico do produto imobiliário: Um dos fatores decisivos 
para conquistar a confiança do cliente é o pleno conhecimento do imóvel por 
 
 
 
 
parte do corretor de imóveis. De nada adianta possuir habilidade para contato 
e experiência em vendas sem o domínio deste atributo. 
 
Conhecimento de técnicas de vendas: vender é conduzir um processo 
interativo, no qual uma das partes o vendedor , utilizando a comunicação 
persuasiva, ajuda a outra parte o comprador a tomar a decisão de adquirir um 
bem ou serviço que satisfaça necessidades suas ou de terceiros. 
 
A venda imobiliária é estruturada em diversas etapas que podem ocorrer em 
uma ou mais entrevistas, nas quais corretores tentam atrair o interesse do 
suposto pretendente à aquisição do imóvel através de uma negociação objetiva 
a respeito do produto imobiliário. É necessário um determinado nível de 
conhecimento técnico na forma de anunciar, descrever e demonstrar o imóvel; 
na forma de negociar e na forma de discutir o plano de financiamento usado 
pela imobiliária. 
 
Conhecimento Empresarial: Refere-se ao conhecimento das atividades 
responsáveis pela administração de uma empresa como um todo. São elas: 
marketing, visa à otimização dos lucros de uma empresa com a plena 
satisfação das necessidades do cliente; finanças, referentes aos 
procedimentos financeiros na negociação do imóvel, como o estudo de fluxo 
de caixa de uma aplicação financeira; administração de recursos humanos, é a 
atividade que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do 
trabalhador no contexto da organização; gestão empresarial, no sentido de 
conhecer a política administrativa que determina os objetivos da empresa e; 
gestão da produção, que envolve o conhecimento do processo de 
desenvolvimento do produto imobiliário, desde a elaboração do projeto até a 
sua distribuição. 
 
A importância desta variável está no fato de que determinados corretores de 
imóveis possuem um adequado conhecimento empresarial, geralmente 
aqueles que possuem formação acadêmica em administração ou que já 
 
 
 
 
possuíram uma pequena empresa, podendo ocupar uma posição de maior 
destaque na empresa como de gerente de vendas. 
 
Formação Complementar: São os conhecimentos adquiridos em experiências 
passadas com outras atividades que aparentemente não têm nenhuma relação 
com a profissão atual do indivíduo, mas que podem ter uma participação 
decisiva para resolver uma determinada necessidade gerada pelo próprio 
negócio. No caso da corretagem, as experiências que mais contribuem para 
um bom exercício da profissão de intermediador imobiliário, são: experiência 
empresarial, de construção civil e de vendas. 
 
 
3.1 O CASO EM UMA IMOBILIÁRIA 
 
A empresa objeto de estudo está situada em Vitória (ES), sua sede fica 
localizada em um local nobre da cidade é composta de 30 funcionários sendo 
o quadro de corretores composto de 10 corretores sob o comando de um 
gerente de vendas. 
 
O gerente de venda fica encarregado de motivar e estimular seus 
corretores no decorrer do mês onde o mesmo tem metas a serem alcançadas 
. 
 
O estudo consistiu em analisar como o gerente de vendas da empresa 
TENTRO IMOBILIÁRIA nome este fictício que a pedido do dono da empresa 
não será divulgado seu nome publicamente por ser uma empresa conhecida e 
por se tratar de um mercado pequeno e restrito achou aconselhável preservar 
o nome da empresa. Portanto quando nos referimos à empresa objeto de 
nossa analise será referida como empresa TENTRO, o restante das 
informações descritas são verdadeiras e se refere mesmo à empresa em 
estudo. 
 
 
 
 
 
3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ANALISADA 
 
A empresa está localizada em um bairro nobre da capital de Vitória (ES), 
ela é composta por 30 funcionários, sendo 10 funcionários do departamento de 
vendas da empresa. Os restantes dos funcionários estão distribuídos em 
departamento financeiros, setor de locação, atendimento ao cliente, captação 
de imóveis para venda e aluguel. A empresa também trabalha com 
administração de condomínio onde tem vários prestadores de serviços e 
funcionários indiretos como porteiros, faxineiras, vigias ECT. 
 
Sua história iniciou-se a 15 anos atrás é uma empresa familiar onde 
iniciou-se suas atividades com vendas de terrenos e intermediação de imóveis 
novos e usados. Posteriormente passou a trabalhar com aluguel e 
administração de imóveis residenciais e comerciais. 
 
Sua missão está pautada em desenvolver a prestação de serviço no 
setor imobiliário de forma eficiente a fim de atender as necessidades de seus 
cliente entregando a eles um serviço de qualidade com a diferenciação de um 
elevado nível de serviço. (TENTRO, 2009) 
 
Seus valores estão pautados na responsabilidade, justiça, segurança, 
satisfação e transparência. 
 
Busca se aperfeiçoar fazendo treinamentos com seu funcionários nas 
mais diversas áreas. No que tange o departamento de venda promove 
treinamentos enfocando técnicas de vendas, atendimento ao cliente. 
 
3.3 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO 
 
 
A estratégia de pesquisa escolhida foi uma analise do caso, com caráter 
exploratório sendo o critério de amostragem por acessibilidade sendo assim de 
 
 
 
 
caráter intencional. Portanto tomou-se o cuidado de escolher uma empresa 
que trabalhe ativamente no mercado tento um departamento de vendas 
estruturado e sendo gerenciado por um gerente de vendas onde o mesmo 
precisa estimular sua equipe no alcance de suas metas mensais. 
 
Para a coleta de dados foi desenvolvido um entrevista pessoal com 
perguntas estruturadas semi-aberta com o gerente de vendas Sr Rogério 
Santório ( nome fictício) , além das observações diretas e conversas informais 
com os corretores. 
A entrevista foi elaborada com base na fundamentação teórica e na 
experiência pessoal da pesquisadora. O questionário foi enviado para a 
empresa com antecedência para que fossem ser lidos pelo entrevistado. Foi 
marcado um horário para que pudessem ser colhidos os dados pertinentes a 
pesquisa com entrevistado. 
 
De acordo com Lakatos; Marconi (1991, p. 94) a entrevista quando é 
realizada por alguém experiente, [...] é muitas vezes superior a outros sistemas 
de obtenção de dados já que, de uma forma metódica e verbal, proporciona 
informais mais detalhada e conseqüentemente mais profunda. 
 
 
3.4 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA 
 
 
Nesta etapa apresentam-se os resultados obtidos pela entrevista 
realizada junto a TENTRO IMOBILIÁRIA, onde as perguntas da pesquisa se 
encontram no apêndice deste trabalho como Anexo (A). 
 
A pesquisa transcorreu em um ambiente ameno e bastante informal 
onde a pesquisadora foi perguntando ao gerente de vendas da empresa 
TENTRO e o mesmo foi respondendo acrescentando algumas informações 
 
 
 
 
que possibilitou enriquecer ainda mais este trabalho. Abaixo está apresentado 
o resultado obtido pela entrevista realizada. 
 
A síntese das respostas do questionário em Anexo (A) está relacionado 
a seguir; 
 
A função do gerente de vendas de uma imobiliária é dar apoio 
emocional, técnico e administrativo a equipe de venda. Geralmente busca 
trazer novos produtos a serem trabalhados bem como novas oportunidades. 
Auxilia no fechamento da venda, onde está tarefa esta diretamente ligada a 
seu cargo. Além de ter a tarefa de estimular sua equipe na obtenção das 
metas imposta pelo dono da empresa. 
 
Para se poder atingir a meta mensal imposta pela empresa geralmente 
é concedido premiações individuais além da premiação da equipe. É comum 
esta pratica no setor imobiliário. Estas premiações podem ser valores em 
dinheiro ou até mesmo uma viagem ou um produto como televisão, telefone 
celular ECT. 
 
Seu relacionamento com a equipe a seu modo de ver é bom sendo que 
os maiores conflitos gerados dentro do departamentode venda se encontra no 
espírito de competitividade inerente ao setor. O mesmo acrescenta que o setor 
imobiliário é muito competitivo e por estarem localizado em uma região que o 
mercado é muito restrito é comum vários corretores trabalharem o mesmo 
cliente. E o que agrava ainda mais o conflito é pelo fato que profissão de 
corretor de imóveis não tem salário, ou seja, dependem diretamente da venda. 
Portanto o maior conflito esta intimamente ligado a ética e moral . 
 
Para se resolver os conflitos diários são estabelecidos regras para se 
trabalhar além de reuniões semanais. O maior obstáculo encontrado pelo 
gerente de venda é fazer cumprir estas regras de forma amena sem que 
ameaças sejam impostas para que os corretores aceitem as regras. O mesmo 
 
 
 
 
acrescenta que é muito difícil fazer o corretor entender que precisa tem um 
espírito de equipe e que as regras precisam ser cumpridas para uma boa 
convivência. Como não são funcionários da empresa e seus rendimentos 
mensais são exclusivamente proveniente da venda se torna extremamente 
difícil controlar a equipe de forma amena. 
 
Portanto os conflitos gerados no dia a dia remetem a problemas maiores 
criando às vezes um ambiente hostil e estimulando a uma competitivade 
desleal. O mesmo acrescenta que o maior parte do tempo dele é demandado 
em apaziguar conflitos de um corretor e outro. As reclamações são sempre as 
mesmas. 
 
Quanto às ferramentas de gerenciamento de conflito enfatizadas nas 
literaturas especializadas o mesmo afirma que as conhece que inclusive vem 
lendo artigos e livros que tratam diretamente deste assunto, ou seja, vem se 
aprofundando na matéria. Quanto a sua utilização acrescenta que ainda não a 
utiliza pelo fato de não deter informações suficientes de como utiliza-la . 
Precisa ainda aprofundar um pouco mais na disciplina e entender melhor sua 
aplicabilidade e funcionalidade. 
 
O pouco que conhece da ferramenta de gerenciamento de conflito o 
mesmo afirma que a maior dificuldade encontrada por ele na sua utilização é o 
momento adequado de utilizar cada ferramenta e como. Segundo o 
entrevistado ele acha complexo e difícil de utilizar precisa ter muita habilidade 
e conhecer um pouco das relações humanas, ou seja, precisa entender um 
pouco de psicologia. 
 
 A ultima pergunta ele foi enfático em afirmar que com certeza a técnica 
de gerenciamento de conflito é um eficiente ferramenta para se trabalhar ainda 
mais no setor imobiliário que é um setor extremamente difícil e conflitante. 
Porém aos seus olhos ele acha que é preciso estudar e se desenvolver para 
poder utilizá-la. 
 
 
 
 
 
Acredita que esta técnica bem aplicada auxilia e muito qualquer 
departamento da empresa. 
 
No termino da entrevista foi perguntado a ele que se fosse analisado 
como os conflitos são solucionados na empresas, qual das técnicas 
apresentada na literatura era a mais utilizada? De acordo com o entrevistado 
sem sombra de dúvida a ganha e perde. As soluções são imposto e não 
negociadas. 
 
Posterior a entrevista através de algumas conversas informais 
juntamente com os corretores propiciou enriquecer ainda mais este trabalho, 
pois os mesmo forneceram algumas informações que foram capazes de 
ratificar e ampliar ainda o estudo acerca desta matéria. 
 
Em um ambiente informal e ameno foi perguntado a eles como era 
solucionados os problemas decorrente do dia a dia dentro da empresa. 
Afirmaram que os problemas eram resolvidos através de uma determinação 
vindo de seu superior neste caso o gerente e que poucos problemas foram 
solucionado de forma a atender as expectativas dos envolvidos. 
 
Foi perguntado se eles se sentiam desmotivados em não se chegar a 
um consenso em relação aos conflitos. Foram categóricos em dizer que isto 
causa um desanimo geral na equipe, pois a impressão que fica que é 
irrelevante para a empresa qual é seu sentimento deles. 
 
E acrescentaram que a impressão que tem é que de um modo geral o 
empresário não está preocupado com a opinião de um funcionário o prestador 
de serviço o foco principal da empresa é o lucro e este tipo de problema não 
esta na pauta de nenhuma empresa. 
 
 
 
 
 
Abordaram ainda que estão acostumados a trabalharem desta forma 
pois a maioria das empresa trabalham pautada e solucionar os problemas de 
forma rápida sem se preocupar com o fator humano envolvido no problema 
 
 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
Esta pesquisa teve como finalidade analisar se as ferramentas de 
gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das empresas de 
forma tal venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo 
e positivo. 
O objetivo principal deste trabalho foi analisar a se as ferramentas de 
gerenciamento de conflito abordada na literatura são realmente utilizadas pelos 
gestores da empresa bem como sua aplicabilidade. 
A literatura aborda que o conflito começa quando uma das partes 
percebe que a outra parte afetou de forma negativa ou que irá afetar de igual 
forma (THOMAS, 1992). Através da empresa pesquisada percebe-se que o 
conflito é algo que não pode ser controlado, porém ele deve ser percebido. 
 Notou-se também que a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou 
até mesmos os interesses antagônicos e colidentes enfatizado por Chiavenato 
(2000) realmente são as fontes de conflitos onde na empresa pesquisada ficou 
evidente que os interesses pessoais e sentimentos é o grande gerador de 
conflito . 
Porém apesar do gestor conhecer as ferramentas de gerenciamento de 
conflito estudar acerca do tema, não as utiliza em seu dia a dia. Acredita-se 
 
 
 
 
que a razão da não utilização se dá pelo fato que o mercado exige hoje 
agilidade em seus processos não permitindo que se pare para resolver os 
problemas do dia a dia de forma tal venha atender as expectativas do 
envolvidos transformando assim o conflito em algo positivo. 
Observou-se também que outro grande problema é de como utilizar as 
técnicas de gerenciamento de conflito. A pergunta de como e quando utilizar 
cada uma das técnicas, como proceder e situação de conflitos e qual a melhor 
alternativa está presente na mente do gestor. 
Como são muitos questionamentos e a técnica de gerenciamento de 
conflito exige do gestor uma preparação e planejamento e a capacidade de 
negociação, preferem usar normas procedimentos e coerção para que os 
conflitos sejam abrandados de forma rápida sem precisar demandar tempo e 
conhecimento acerca do tema. 
 Percebeu-se, portanto através das conversas informais com os 
corretores de imóveis que este tipo de procedimento acarreta uma grande 
perda para empresa tanto financeiro quanto operacional. Os funcionários 
passam a trabalhar apenas envolvidos nos processos e nunca comprometidos, 
isto fica evidente quando afirmam que a empresa está preocupada apenas 
com a lucratividade. 
 Enfim, de acordo com a pesquisa realizada com a empresa TENTRO a 
respeito da aplicabilidade da ferramenta de gerenciamento conflito enfatizada 
pela literatura constata-se que ela é de vital importância para a sobrevivência 
da empresa, porém ainda não está largamente sendo utilizada pelos gestores 
das empresas de pequeno e médio porte. 
 
Esta pesquisa vem ao encontro da realidade praticada no departamento de 
vendas com a utilidade abordada em literatura. Onde procurou demonstrar 
através do referencial bibliográfico sua eficácia na administração de conflitos 
propiciando através do conflito o crescimento individual e profissional de seus 
funcionários transformando-os em funcionário comprometidos e 
 
 
 
 
conseqüentemente maximizando seus lucros através da gestão eficiente de 
pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA CITADA 
 
 
BRONDANI, Gilberto. Um estudo sobre a otimização dos custos na 
projeção de vigas de concreto em empresas de construção civil. 
Dissertação submetida ao titulo de mestrepela UFSM – Santa Maria /RS. 
2000. Disponível em: <www.via-rs.com.br/pessoais/gilbetobrondani/ >acesso 
em: 17 jun 2006. 
 
CAMPOS JUNIOR, Carlos Teixeira. Crescimento urbano e expansão do 
mercado imobiliário na grande Vitória. (in A cada edificada, Vitória: inocoop-
ES, 1998). Disponível em: <www.estaçãocapixaba.com.br>. Acesso em: 15 
ago. 2005. 
 
CARVALHO Ferreira, J. M., Neves, J., & Caetano, A. (Coord.) (2001). Manual 
de psicossociologia das organizações. Lisboa: McGraw-Hill. 
 
 
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver pequenos onflitos 
no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989. 
 
CHIAVENATO, I. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus. 
 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral de administração. Edição 
compactada. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
 
http://www.via-rs.com.br/pessoais/gilbetobrondani/acesso
 
 
 
 
CUNHA , P., Silva, P. I., & Moreira, M. (2003). Estilos de gestão de conflito nas 
organizações: uma contribuição para a prática construtiva da resolução de 
conflitos. Recursos Humanos Magazine, 29 (4), 42-52. 
 
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e 
prever o comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000. 
 
ETZIONE, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1976. 
 
FERREIRA, A. A; REIS, A.C.F; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor 
aos nossos tempos: evolução e tendências da moderna administração de 
empresas. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2002. 
 
GALO, Carla. Gestão de Conflitos, Controle de Qualidade para Profissionais de 
Recursos Humanos. Disponível em: < http://rh.com.br/imprima.php?cod=4249> 
Acesso em: 28 out. 2005. 
 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de 
conflitos. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
MARQUIS, B. L; HUSTON, C.J. Administração e liderança. Porto Alegre: 
Artmed, 1999. 
 
RAHIM , M. A. (2001). Administrando conflitos na organização (3rd edition). 
Westport, CO: Quorum Books. 
 
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: 
Saraiva, 2002. 
 
THOMAS, K. W. O processo de negociação de conflitos. Ed. Campus, 1992. 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 
 
 
BISPO, Patrícia. Conflitos: lado positivos e negativos, Controle de 
Qualidade para Profissionais de Recursos Humanos. Disponível em: < 
http://rh.com.br/imprima.php?cod=4048> Acesso em: 24 mar. 2009. 
 
 
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: 
Atlas, 2002. 
 
 
 
 
 
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e 
prever o comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000. 
 
 
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A Metodologia do trabalho cientifico. 3 ed. 
São Paulo: Atlas, 1991. 
 
 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de 
conflitos. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
PALMA, Manuel; CAMPOS Regina. Estrutura e Normatização de trabalhos 
científicos. UCAM – Campos Goitacazes. 2005. 
 
 
 
 
 
 
ANEXO (A) 
 
QUESTIONÁRIO 1 
 
Pesquisa sobre: A utilização das Ferramentas de resolução de conflitos 
 
 
Esta pesquisa tem como finalidade analisar se as ferramentas de 
gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das empresas de 
forma tal venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo 
e positivo. 
 
Suas respostas subsidiarão a comparação entre o ideal teórico, pregado em 
literaturas específicas e a prática do dia a dia de um departamento de venda 
do setor imobiliário. As informações coletas serão analisadas e apresentadas 
de modo a assegurar o sigilo com relação a empresa e os dados coletados. 
 
Estas informações servirão de insumos para a realização de um trabalho de 
conclusão de uma pós-graduação que gestão estratégica Recursos Humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
1. Qual a sua função dentro da empresa? 
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
2. Como você estimula sua equipe na obtenção das metas da empresa? 
 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
3. Como é o relacionamento seu com sua equipe ? 
 
[ ] muito bom 
[ ] bom 
[ ] razoável 
[ ] Ruim 
[ ] Péssimo 
 
4. Quais são os maiores conflitos do departamento de vendas? 
 
 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
5. Como você resolve este conflito ? 
 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
6. Quais são os maiores obstáculos enfrentado por você no momento de 
gerenciar os conflitos inerente ao dia a dia ? 
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
____________________________________________________________ 
 
7. Os conflitos enfrentados por você no dia a dia em via de regra geral se 
transforma em um conflito saudável onde se tira proveito daquele 
problema e através dele se busca o crescimento, ou geralmente é 
maléfico trazendo para a equipe um sentimento de rancor e 
competitividade. 
 
[ ] Geralmente a equipe cresce com os conflitos propiciando o crescimento do 
grupo 
 
 
 
 
[ ] Não, os conflitos gerados no dia a dia remete a problemas maiores criando 
as vezes um clima hostil estimulando a competitividade desleal 
 
 
8. Você já ouviu falar das técnicas de gerenciamento de conflitos? 
[ ] Sim 
[ ] Não 
 
8.1 Se não. Responder a pergunta abaixo 
 6.1.1. Gostaria de conhecer ? 
Pular a questão (9) 
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
8.2 Se sim . Responder a pergunta abaixo 
6.2.1 Você as utiliza no seu dia a dia ? Por quê ? 
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
9. Quais são as maiores dificuldades encontrada por você na utilização da 
ferramenta de gerenciamento de conflito. 
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________ 
 
10. Através das ferramentas de gerenciamento de conflitos você acredita que 
se podem transformar os conflitos inerentes do dia a dia em conflitos 
saudável 
[ ] Sim 
[ ] Não 
 
Justifique sua resposta 
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________ 
 
 
Obrigada pela sua colaboração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FOLHA DE AVALIAÇÃO 
 
 
Nome da Instituição: FACULDADE CÂNDIDO MENDES 
 
Título da Monografia: A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE 
RESOLUÇÃO CONFLITO : O CASO DE UMA IMOBILIÁRIA EM VITÓRIA 
(ES). 
 
 
Autor: MÁRCIA VALÉRIA GONÇALVES 
 
 
Data da entrega: 
 
 
Avaliado por: Conceito: 
 
 
 
 
 
 
	AGRADECIMENTOS
	SUMÁRIO
	FOLHA DE AVALIAÇÃO