ESTRATÉGIA-EMPRESARIAL-E-DESENVOLVIMENTO-DE-PRODUTOS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 2 
2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ......................................... 3 
3 AS FORÇAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A DINÂMICA 
ESTRATÉGICA DO MERCADO ................................................................................. 4 
4 VANTAGEM COMPETITIVA DE MERCADO ............................................. 7 
5 FATORES QUE DETERMINAM A COMPETITIVIDADE NO MERCADO ... 9 
6 ESTRUTURA INFRAESTRUTURA .......................................................... 10 
7 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ........................ 11 
8 DESAFIOS E FALHAS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ....... 12 
9 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS .............................................................................................................. 14 
10 VISÃO HOLÍSTICA DA EMPRESA ....................................................... 18 
11 RACIOCINAR COM BASE EM BUSINESS PROCESS ........................ 20 
12 BUSINESS PROCESS É O PONTO COMUM DE VÁRIAS 
ABORDAGENS ......................................................................................................... 22 
13 REPRESENTAÇÃO DE UM BUSINESS PROCESS ............................. 24 
14 NOVA LEITURA DA SIGLA CIM ........................................................... 26 
15 CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS .......................................................... 28 
16 INTEGRAÇÃO DA MANUFATURA ....................................................... 30 
17 PAPEL DA ENGENHARIA NA EMPRESA INTEGRADA ...................... 33 
18 ENGENHARIA SIMULTÂNEA NA EMPRESA INTEGRADA ................. 35 
19 MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ......................... 36 
20 APLICAÇÃO DO MODELO ................................................................... 40 
21 SÍNTESE, COMENTÁRIOS E DESAFIOS ............................................ 41 
22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 43 
 
 
2 
 
1 INTRODUÇÃO 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - 
um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum 
é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
3 
 
2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
Com o advento da globalização, e consequentemente a acirrada competição 
de mercados, as empresas buscam fatores que as diferenciem das demais. A busca 
incessante pela redução de custos, bem como a redução das margens de lucro a fim 
de se obter impacto em custos, não são mais componentes de diferenciação, visto 
que, não são vantagens sustentáveis ao longo do tempo. 
O desenvolvimento de produtos se tornou, junto com a possibilidade de 
integração desse processo por meio de tecnologia de informação, o foco da 
competição global. A ordem passou a ser desenvolver mais rápido, mais 
eficientemente e mais efetivamente. 
A nova competição passou a ser norteada por três forças maiores, Wheelwright 
& Clark (1992), surgidas nas últimas décadas, que são: a globalização das economias 
mundiais, hoje associadas a blocos econômicos; a segmentação de mercados e 
surgimento de clientes mais exigentes; e o desenvolvimento da tecnologia forma a 
combinação que colocou o desenvolvimento de novos produtos como foco da nova 
competição mundial. 
Segundo PROENÇA (1995:4), a estratégia competitiva pode ser definida como 
um conjunto articulado que inclui: a visão geral quanto a como o negócio compete no 
mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que deverão ser conduzidas 
nas diversas áreas funcionais competentes do negócio, para sustentar a forma de 
competir e suas metas. 
A estratégia empresarial tem como finalidade estabelecer quais os caminhos, 
os cursos e programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetos 
estabelecidos pela empresa. A estratégia pode ser vista como a ideia unificadora que 
liga as áreas funcionais de uma empresa e relaciona suas atividades com o ambiente 
externo. Nessa abordagem, a formulação de uma estratégia envolve a justaposição 
de pontos fortes e pontos fracos da organização, e oportunidades e ameaças 
apresentadas pelo ambiente externo. O conceito chave aqui é a adequação entre as 
capacitações únicas da empresa e as exigências competitivas de um setor 
A questão estratégica ressalta a luta contínua para destacar uma empresa de 
suas rivais, através da aplicação de instrumentos de análise econômica utilizados para 
a formulação da estratégia empresarial. 
 
4 
 
Para PORTER (1989:22), compreender a estratégia competitiva como um 
posicionamento competitivo permite esforços analíticos para suporte à tomada de 
decisão quanto à melhor posição. Podendo-se explorar tal definição no âmbito dos 
custos (cost drivers) do produto e dos concorrentes. Daí o enfoque de que, a partir do 
momento que é estabelecida a posição da empresa pode-se então desenvolver 
estratégias funcionais que deem sustento a essa posição. 
3 AS FORÇAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A DINÂMICA ESTRATÉGICA DO 
MERCADO 
 
A estrutura empresarial tem uma forte influência sobre as regras do jogo 
empresarial, e consequentemente sobre as estratégias disponíveis à empresa. 
As forças externas à empresa são significativas tanto de forma direta quanto 
de forma indireta. A intensificação das dificuldades de alcance de metas e objetivos 
empresariais não é uma questão de coincidência ou de má sorte. E o conjunto dessas 
forças determina o potencial de lucro final de determinada indústria. 
Para a formulação da estratégia empresarial coerente são necessários 
instrumentos de análise a fim de que seja examinado o ambiente econômico da 
empresa, determinar as características essenciais do setor industrial, observar o seu 
desenvolvimento e as suas tendências. Avaliando-se as oportunidades e riscos 
dispondo de diferentes recursos e competências. 
 
5 
 
Para tal ação deve-se compreender que a competição e luta por maior 
participação de mercado, e por maiores margens de lucro não se dá apenas entre nos 
(enquanto empresa) e a concorrência. Segundo PORTER (1989:23) a perspectiva 
completa da competição vai além de uma análise horizontal, atingindo também os 
clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e a ameaça de produtos 
substitutos. As cinco forças competitivas citadas podem ser mais bem descritas da 
seguinte forma: 
A primeira força competitiva, a ameaça de novos entrantes, traz consigo a 
capacidade e o desejo de ganhar participação no mercado por parte de outras 
empresas, e frequentemente com recursos substanciais. A severidade de tal ameaça 
depende das barreiras de entrada atuais e da reação dos concorrentes existentes, 
além do que os entrantes podem esperar encontrar. 
Em se tratando de barreiras de entrada podemos classifica-las em seis grandes 
tipos, que são: economias de escala, diferenciação de produto, necessidades de 
capital, desvantagens de custo Independente do porte, acesso a canais de distribuição 
e política governamental: 
A segunda e terceira forças competitivassão o poder de barganha dos clientes 
e fornecedores, pois ambos podem exercer poder de barganha sobre os participantes 
do setor aumentando o preço dos insumos, reduzindo a qualidade do produto 
fornecido e de serviços, restringindo o volume de compras mensalmente, etc. 
Os produtos substitutos, a quarta força competitiva, representam uma ameaça 
constante a todas as empresas em estão competindo em seus respectivos mercados, 
que podem ser responsáveis pela redução do retorno potencial das empresas. Quanto 
mais atrativa a alternativa custo-desempenho que um produto substituto oferece, 
maior será a pressão sobre os lucros da empresa. É interessante ressaltar que os 
substitutos não apenas reduzem o lucro da indústria em tempos normais de demanda, 
mas reduzem as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de 
prosperidade. 
Finalmente, a rivalidade entre concorrentes, a quinta força competitiva, pode 
ser relacionada com a presença de uma série de fatores como: 
A grande quantidade de concorrentes no mercado e similaridade entre eles em 
tamanho e poder; 
 
6 
 
Crescimento lento do mercado, propiciando competição mais intensa por 
participação no mercado que, envolvam membros com ideias de expansão; 
O produto não possui diferenciação ou os custos são repassáveis, prendendo 
os compradores e protegendo contra a entrada de outro competidor; 
O produto é perecível os seus custos fixos são altos, gerando forte tentação de 
reduzir preços; 
A capacidade é aumentada em grandes incrementos; 
As barreiras de saída são elevadas; 
Os rivais são divergentes em suas estratégias, origens e personalidades. 
Considerando o processo de formulação estratégica um processo dinâmico e 
influenciado pelo ambiente, a palavra chave passa a ser inovação permanente na 
organização, não só para manter a posição competitiva atual, mas, sobretudo para 
revisar a posição estratégica da empresa como um todo. 
Uma vez analisadas as forças que determinam o grau de competitividade de 
um mercado, próximo passo seria identificar o vigor e as fraquezas da empresa, ou 
seja, a postura da empresa frente às causas subjacentes de cada força. Como a 
empresa se comporta frente os substitutos? Contra as forças de barreiras à entrada? 
Lembrando que a essência da formulação estratégica é lidar com a competição. 
Com isso o estrategista pode formatar um plano de ação apoiado em: 
(1) posicionar a empresa de tal modo que as suas capacitações sejam mais 
bem utilizadas; 
(2) influenciar o equilíbrio das forças por meio de estratégias; 
(3) antecipar mudanças e elaborar estratégias que beneficiem a empresa frete 
as mesmas. 
 
 
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Um ambiente em constante mutação é hoje a característica mais marcante na 
qual as empresas, governo e demais instituições atuam. Frente a tal fato, diante do 
desafio de balizar o contexto empresarial, PROENÇA E BURLAMAQUI (1997:88) 
construíram uma moldura conceitual que informasse e organizasse a reflexão sobre a 
elaboração de estratégias no interior das organizações empresariais, atuando nas 
decisões sob incerteza, concorrência e estratégia. 
Para os autores acima citados, as decisões sob incerteza podem ser 
sintetizadas partindo-se de três pressupostos: 
Agentes dotados de poder de escolha; 
Tempo econômico (irreversível e expectacional); 
Incerteza. 
 
4 VANTAGEM COMPETITIVA DE MERCADO 
Segundo Porter (1990) uma empresa obtém vantagem competitiva quando 
realiza atividades de relevância estratégica (atividades da cadeia de valores) de uma 
forma mais barata, ou melhor, que seus concorrentes. 
 
 
Os dois tipos de vantagem competitiva gerada segundo tal modelo são: baixo 
custo e diferenciação. Essas duas opções básicas combinadas levam a três 
estratégias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque na 
diferenciação ou no custo (escopo estreito) 
 
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Naturalmente, cada estratégia genérica tem suas peculiaridades. Contudo, 
todas elas têm uma meta em comum: a criação de valor para os clientes que estão 
dispostos a pagar por aquele produto. 
Além da abordagem custo-diferenciação de Porter, Deschamps (1996) sugere 
várias maneiras de proporcionar valor ao cliente: 
Proliferação de produtos: diz respeito a uma estratégia de alto risco, porem alta 
recompensa oferecendo valor aos clientes proporcionando um amplo leque de 
produtos. Adequando os produtos economicamente viáveis a cada grupo de clientes; 
Valor pelo dinheiro pago: oferecendo excelentes produtos a preços razoáveis; 
Design: construir imagem e preço relacionados a atenção constante ao design 
ergonômico dos produtos, desenvolvendo assim uma imagem singular entre os 
clientes que estão voltados para tendências de estilo de vida; 
Inovação: alimentar o crescimento em mercado pela introdução de um novo 
conceito após o outro; 
Atendimento: vantagem competitiva baseada em valor percebido pelo cliente 
nos serviços prestados pelo fabricante; 
Velocidade: focar na diminuição de lead time de lançamento de produtos e para 
atendimento de pedidos. 
 
A abordagem de Deschamps sugere uma perspectiva em nível tático-
operacional para configurar o desenvolvimento de produtos. 
 
 
 
 
 
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5 FATORES QUE DETERMINAM A COMPETITIVIDADE NO MERCADO 
 
Na medida em que se promove a abertura ao fluxo de bens e serviços, a ênfase 
passa a ser criar e sustentar vantagem competitiva dos produtos e em sondar recursos 
financeiros no mercado. O nível de competitividade, por sua vez, vem se ampliando 
não somente pelos movimentos de liberalização, desregulamentações setoriais, 
quedas de barreiras tarifárias e não tarifárias, mas também pela elevada exigência 
por parte dos consumidores que cada vez mais são exigentes em relação a qualidade 
de um produto e do avanço da tecnologia disponível para a operacionalização das 
atividades empresariais. 
Flutuações bruscas nas taxas de câmbio, modificações políticas ocorridas com 
grande velocidade, deslocamento de capitais para novas áreas de investimento, o 
surgimento acelerado de novas tecnologias são alguns exemplos de instabilidades 
criadas no ambiente de negócios que podem alterar significativamente as vantagens 
alcançadas por meio de muito esforço. 
Uma melhor compreensão dos diversos conjuntos de fatores macro e micro 
gerenciais que afetam a competitividade pode ser obtida pela matriz conceitual de 
ABERNATHY, CLARK & KANTROW (1981), para a identificação dos elementos-
chaves para a competitividade. A matriz, mostrada abaixo (figura 1), é resultante da 
combinação de componentes macro ambientais e micro empresariais com 
componentes estruturais e infraestruturas. Em uma das suas dimensões temos fatores 
macro, podendo relacioná-los a nível de país e fatores micro à nível de empresa; em 
outra dimensão se destacam os fatores de hardware (decisões estruturais ou relações 
institucionais) dos fatores de software (decisões infraestruturas). 
 
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6 ESTRUTURA INFRAESTRUTURA 
 (hardware) (software) 
 
Macro1 2 
(país) Política Fiscal Cultura 
 Política Comercial Religião 
 Política Monetária Valores 
 Política Industrial Educação 
 Mercado de Capitais 
 Sistema Legal 
 Legislação Sindical 
 Malha de Transporte 
 e Comunicação 
 
Micro 3 4 
(empresa) Mercados de atuação Métodos e Técnicas 
 Tecnologias de produto gerenciais 
 e processo Estrutura Organizacional 
 Fontes de suprimento Políticas de Mão-de-obra 
 Capacidade Cultura Organizacional 
 Instalações / Localização Orçamento Capital 
 Integração Vertical Relação com fornecedores 
Sistemas de Avaliação e Controle 
Figura 1 - Matrix conceitual de Abernathy, Clark & Kantrow, que identifica 
elementos-chaves para a competitividade (1981). 
Fonte: FLEURY e PROENÇA (1991:23). 
 
As questões macro são pertinentes ao espaço nacional tais como políticas 
macroeconômicas (política fiscal, tributária, monetária,industrial, comercial, mercado 
de capitais e sistema legal) e comportamento social (educação, cultura e religião). Por 
outro lado, temos as questões relacionadas ao ambiente interno de cada empresa 
 
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como estrutura organizacional, cultura organizacional, tecnologia de produto e 
processo, além de métodos e técnicas gerenciais. 
Muitas questões relacionadas à competitividade e desenvolvimento 
empresarial falham por não abordar de maneira clara cada uma das várias dimensões, 
e consequentemente a análise e recomendações chegam, em muitos casos, a deixar 
de fora considerações importantes. Cada um dos quadrantes pode ajudar a identificar 
as causas maiores de diversos problemas industriais, viabilizando a reflexão de uma 
busca eficiente de soluções mais abrangentes e completas. 
 
7 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
Segundo Slack (1996), em uma definição ampla de produto caracteriza um 
agregado de bens, serviços e conceito, a fim de satisfazer suas necessidades e 
expectativas. O conceito adotado no presente artigo será a definição sugerida por 
kotler (2001), que define produto como “qualquer coisa que pode ser oferecida a um 
mercado para aquisição ou consumo, inclui objetos físicos, serviços, personalidade, 
lugares, organizações, ideias”. 
Como suporte à definição acima, Juran (1992) ressalta que o desenvolvimento 
do produto é um processo experimental de escolha de características do produto que 
respondem as necessidades do cliente. Para Santos (1996), no ambiente competitivo 
atual, novos produtos têm que demonstrar não apenas alto nível de qualidade técnica 
e baixo custo, mas, principalmente, vantagens superiores aos produtos concorrentes 
nos mercados globais. 
 
12 
 
 
Tradicionalmente, o processo de desenvolvimento de produtos tem sido 
dividido em etapas bem definidas. Slack (1996) define o processo de desenvolvimento 
de produtos nas etapas de: desenvolvimento do conceito, triagem de conceitos 
(marketing, produção e finanças), pré-projeto, avaliação e melhoria e prototipagem 
final. Tais etapas, não necessariamente são sequenciais, podendo ser otimizadas com 
o emprego de técnicas de gestão mais recentes como engenharia simultânea. 
 
8 DESAFIOS E FALHAS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
 
As promessas de datas audaciosas na entrega e no lançamento de novos 
produtos ocorrem em sua maioria por: 
Abordagem tradicional no desenvolvimento de produtos; 
A exigência da criação de um produto competitivo; 
 
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A falta de entrosamento entre as funções de projeto, produção, marketing, 
recursos humanos, logística e etc.; 
A falta de especificação mais completa de produtos; 
Problemas técnicos e de gestão inesperados. 
Segundo Kotler (2001) o não desenvolvimento de novos produtos põe as 
empresas em risco. Apesar do desenvolvimento ser considerado um negócio 
arriscado, os produtos são vulneráveis às mudanças das necessidades e dos gostos 
dos clientes, a novas tecnologias, a menores ciclos de vida do produto e à maior 
concorrência nacional e estrangeira, alguns fatores podem ser considerados como 
prejudiciais: 
Mercados fragmentados: a forte concorrência está levando à fragmentação do 
mercado. As empresas precisam dirigir seus esforços a menores segmentos de 
mercado, e isso pode significar vendas e lucros menores para cada produto. 
Restrições sociais e governamentais: os novos produtos devem atender a 
requisitos ambientais e de segurança. As exigências do governo freiam a inovação 
em remédios, brinquedos e em alguns outros setores. 
Custo do processo de desenvolvimento: uma empresa normalmente precisa 
gerar muitas ideias para encontrar uma que valha a pena ser desenvolvida. Além 
disso, a empresa frequentemente se depara com altos custos de P&D, de fabricação 
e de marketing. 
Escassez de capital: algumas empresas possuem boas ideias, mas não 
conseguem levantar os recursos necessários para pesquisá-las e lançá-las. 
Necessidades de menor prazo para o desenvolvimento: as empresas que não 
podem desenvolver novos produtos rapidamente ficarão em desvantagem. As 
empresas devem aprender a reduzir o tempo no desenvolvimento, utilizando técnicas 
acompanhadas por computador, parceiros estratégicos, testes antecipados da 
concepção do produto e planejamento avançado de marketing. As empresas ativas 
utilizam o desenvolvimento simultâneo de novos produtos, em que equipes 
interdepartamentais colaboram para desenvolver novos produtos e levá-los para o 
mercado. 
Menores ciclos de vida dos produtos: quando um novo produto é bem-sucedido, 
os rivais rapidamente o copiam. 
 
14 
 
 
Outro importante fator de sucesso a ser considerado é o conceito de produto 
bem definido antes de seu desenvolvimento. Outros fatores de sucesso são a sinergia 
do marketing e da tecnologia, a qualidade da execução em todas as etapas e a 
atratividade do mercado. 
O desenvolvimento de novos produtos é mais eficaz quando os grupos de P&D, 
de engenharia, de fabricação, de compras, de marketing e de finanças trabalham em 
equipe e de forma integrada com ouso intensivo de tecnologia de informação para a 
integração das informações de projeto. 
 
9 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
Wheelwright (1995) relata que as empresas competentes no desenvolvimento 
de produtos relacionam claramente o desenvolvimento de novos produtos com a 
estratégia empresarial, ou seja, desdobram a estratégia da empresa em termos de 
metas de marketing, que por sua vez elabora projetos a fim de atingir metas pré-
estabelecida pela alta direção. 
Em tais organizações, os gerentes identificam três formas de buscar 
excelência: 
Eles dão a direção e mantém a equipe alinhada com a mesma; 
Selecionam, treinam e desenvolvem as capacitações necessárias para 
alcançar as metas; 
 
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Através da equipe eles criam, dão forma e influenciam como o trabalho deve 
ser executado. 
A figura 2 mostra a influência dos gerentes de produtos durante todas as fases 
de desenvolvimento de produtos. Dividindo o diagrama, e aproximadamente na 
metade, a parte do lado esquerdo consiste das atividades que posiciona as fundações 
(início) para os projetos: ajustar as estratégias, construir competências, adquirir 
recursos, definir objetivos e selecionar os projetos. 
A parte da direita cobre a execução do projeto: selecionar e montar a equipe, 
revisar a situação do projeto, construir e testar os protótipos, criar planos de marketing, 
certificar-se dos processos da produção e por fim, lançar o produto. 
Da perspectiva de guiar o desenvolvimento do produto, e de forma consistente 
obter êxito no desempenho, a grande maioria das oportunidades dos gerentes de 
produto para influenciar estão na parte esquerda da figura. No entanto, tais gerentes 
focam suas atenções precisamente onde suas influências são reduzidas – na 
execução dos projetos. Obtendo-se com isso um envolvimento significativo, mas 
pouco de pouco grau de liderança. 
Curiosamente as ações relativas a atividade de marketing direcionam os 
gerentes para o lado direito da figura. Muitas vezes o foco é atrativo e extremamente 
interessante. 
 
 
BAIXOBAIXO
ALTOALTO
Construção de
Conhecimentos
e Capacidades
Geração de
Idéias Definição do
Projeto e
Seleção
Design e
construção
de
Protótipos Produção
Piloto Manufatura
Habilidade
para
influenciar
resultados
A
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 I
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ci
a
A
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n
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a
PRODUÇÃO
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
 
16 
 
Figura 2: Cronometragem do Gerenciamento da Atenção e Influência no 
Desenvolvimento do Produto - Steven C. Wheelwright & Kim B. Clark: Leading Product 
Development - The Senior Manager´s Guide to Creating and Shaping the Enterprise, 
The Frre Press - 1995 
 
Para garantir sua sobrevivência perante um mercado cada vez mais 
competitivo e globalizado, as empresas de manufatura têm recorrido a um sem 
número de "novas" abordagens, tecnologias,filosofias, etc... Muitas vezes esses 
modismos trazem realmente resultados significativos. No entanto, a quantidade de 
mudanças esgota a capacidade dessas empresas em discernir qual o caminho a 
seguir (figura 3). 
 
 
Figura 3: Dificuldades para decisão 
 
A Manufatura Integrada por Computador (CIM) também teve seu tempo de 
glória, mas foi ultrapassada por novas abordagens, tais como Qualidade Total, 
Reengenharia e outras. Logicamente sabe-se que essas novas abordagens podem 
ser encaradas como complementares à Manufatura Integrada por Computador. Porém 
alguns consultores, aproveitando-se de clientes acossados pela concorrência global, 
Henrique
Rozenfeld USPUSPDificuldades para Decisão
Teoria das Restrições
ABC
Tecnologia de Informação
CAD,CAE,CAPP
MRP,ERP,CAQ,
MPS,DNC,CRP,
Aplicativos Integrados
RDBMS,LAN,CASE
Unix,Windows,OO,
4GL,GUI,C++,IA,
Workgroupcomputing
Cliente-Servidor
ISO/OSI,CIM-OSA,
STEP,GKS,IGES,
ISO9000,Ethernet
Engenharia
Simultânea
Qualidade
Modelagem
CIM
CIB CIE
Novos Materiais,
CNC,FMS,Robôs,
CLP,AGV
Normalização
Times Autônomos
JIT
Empowerment
Lean Production
 
17 
 
sempre lançam novas siglas oferecendo um "novo produto", como a salvação para os 
problemas e desafios enfrentados pelas empresas de manufatura. 
Não se está afirmando que todas essas novas abordagens são enganosas com 
o único intuito de se vender consultoria. Elas possuem conceitos valiosos, que sem 
dúvida podem alavancar os negócios de manufatura. Além disso, as pessoas dentro 
das empresas de manufatura ficaram fossilizadas, principalmente no Brasil, pois não 
tinham com quem competir. Neste contexto, elas necessitam de consultores 
atualizados, muitas vezes contribuindo com o óbvio, pois "santo de casa não faz 
milagres". 
O mercado consumidor passou a exigir um tratamento individualizado, fazendo 
com que as empresas, entre outras medidas, diminuíssem o ciclo de desenvolvimento 
de novos produtos, para poder fornecer sempre novos produtos. 
É conhecido que o grau de incerteza no início do desenvolvimento de um 
produto é bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se 
seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As escolhas de alternativas 
ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo 
do produto final [EVE89]. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de 
desenvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões já tomadas 
podem ser invalidadas. Além disso, o processo de desenvolvimento sequencial faz 
com que o número de alterações ocorra muito tardiamente (figura 4). 
 
 
Figura 4: Características do desenvolvimento de produtos 
Características do
Desenvolvimento de Produtos
Estudo de
Viabilidade
Projeto
Preliminar
Projeto
Detalhado
Revisão
e Testes
Modificações
tempo
Qtde de Escolhas
$
tempo
85%
Influência no Custo
$
tempo
Custo de Modificação
tempo
Grau de Incerteza
?
Número de Alterações
Engenharia
Simultânea
roz0441
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
18 
 
Para eliminar esses problemas, muitas empresas adotaram a filosofia de 
Engenharia Simultânea. Teoricamente a Engenharia Simultânea procura, através de 
suas técnicas, métodos, ferramentas, etc., diminuir esse grau de incerteza no início 
do ciclo de desenvolvimento. No entanto, algumas empresas deram ênfase somente 
aos aspectos organizacionais da Engenharia Simultânea, colocando pessoas que 
antes se encontravam em departamentos distintos em um único departamento. Outras 
investiram em sistemas CAE/CAD/CAPP integrados através do compartilhamento de 
um modelo de produto único. Os resultados dessas iniciativas isoladas nem sempre 
atenderam às expectativas desejadas, pois faltava uma análise mais abrangente das 
condições necessárias à implantação da Engenharia Simultânea. 
Neste artigo procura-se mostrar primeiramente que a sigla CIM ainda é atual, 
se for lida com outra ênfase do que na sua versão original. Esta ênfase estaria no 
significado amplo do termo Integração. Essa nova leitura pode trazer no seu bojo a 
conotação de uma nova sigla. No entanto, isso fica a cargo do leitor que pode adotar 
a moda que achar mais conveniente. O objetivo é discutir conceitos comuns a várias 
abordagens de melhoria das empresas de manufatura, a fim de apresentar uma 
reflexão sobre a importância da Integração hoje e no futuro. 
Define-se então dentro deste contexto o termo Engenharia Simultânea 
utilizando-se os conceitos apresentados. O papel da Engenharia dentro das empresas 
integradas é discutido. Finaliza-se esta contribuição com a apresentação de um 
modelo de referência para o Desenvolvimento de Novos Produtos. 
 
10 VISÃO HOLÍSTICA DA EMPRESA 
A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o 
dicionário, holismo é a tendência a sintetizar unidades em totalidades, que se supõe 
seja própria do universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor [FER75]. 
A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", 
sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser 
relacionados a visões parciais abrangendo sua estratégia, atividades, informações, 
recursos e organização, assim como suas inter-relações (figura 5). Essa divisão tomou 
como base as visões do CIM-OSA, discutido a seguir no item "Nova leitura da sigla 
 
19 
 
CIM". Como recursos deve-se entender os recursos financeiros que a empresa utiliza 
seus equipamentos de produção e de trabalho, os métodos e técnicas empregadas, 
hardware, software, etc... O conceito de organização aqui empregado é mais 
abrangente do que o normalmente conhecido. Ele considera a estrutura 
organizacional e suas inter-relações, a sua cultura, as pessoas e sua qualificação, as 
formas de comunicação, assim como a capacidade de aprendizado da organização. 
 
Henrique
Rozenfeld USPUSP
Henrique
Rozenfeld USPUSPVisão holística da empresa
• hólos(grego): inteiro,
composto
• holismo: tendência, que se
supõe seja própria do
universo, a sintetizar
unidades em totalidades
• síntese: reunião de
elementos em um todo,
composição
• integrar: tornar inteiro,
completar
Recursos Organização
 
•estrutura
•cultura 
•aprendizagem
• pessoas
Atividades Informações
Estratégias
• técnicas/métodos
• equipamento
• hardware
• software
• rec.financeiros
 
Figura 5: Visão holística da empresa 
 
Todo empresário e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma visão holística de 
sua empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. No entanto, 
a visão do todo (a imagem única) é essencial para que eles cumpram o seu papel. 
Algumas empresas possuem pessoas com essa visão, e normalmente elas se 
destacam de suas concorrentes. Porém uma grande parte dos dirigentes atingiu seu 
posto vindo de uma área específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. É 
comum encontrar gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros 
achando que a solução está somente na estrutura organizacional, outros que 
consideram suas máquinas e equipamentos como sendo a salvação da empresa, 
etc... 
Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma das 
visões, pois a influência desta decisão sobre as outras visões da empresa é observada 
à priori. Se esta visão holística for então formalizada, pode-se discutir problemas 
específicos sem se perder a abrangência, nivelando-se o conhecimento entre os 
participantes da discussão. No entanto, é impossível representar o todo de forma 
completa. Este todo é algo abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigentes. 
 
20 
 
É preciso discutir amplamente este conceito da visão holística dentro das 
empresas, para poder partir para um formalismo maior, se necessário, trazendo à 
consciência dos dirigentes, que eles já possuem (ou deveriam possuir) esta visão. Em 
seguida deve-se difundir esse conceito para as demais pessoas da empresa. 
Pensara empresa como um conjunto de business processes é o que mais se 
aproxima de um formalismo para a obtenção da visão holística. 
 
11 RACIOCINAR COM BASE EM BUSINESS PROCESS 
Allaire, da Xerox, divide os processos empresariais em 3 tipos [GAR95]: 
- processos de gerenciamento: com os quais a alta cúpula dirige a empresa, 
interage com os funcionários, toma decisão e se comunica. Esses processos marcam 
o contexto organizacional da empresa e determinam o estilo de trabalho. Como 
exemplos desse tipo de processo têm-se: gestão estratégica e definição de 
investimento em longo prazo. 
- business processes (BP): definidos abaixo e escopo deste capítulo. Como 
exemplos têm-se: desenvolvimento de produtos, comercialização de produtos, 
fabricação de produtos e atendimento ao cliente. 
- processo de trabalho: são os elementos dos BP e representam o aspecto 
operacional de como se realizam as atividades dos BPs. 
Um business process (BP) é um fenômeno que ocorre dentro das empresas. 
Ele contém um conjunto de atividades, associadas às informações que manipula, 
utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve 
ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um 
determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (figura 6). 
 
 
21 
 
Henrique
Rozenfeld USPUSPDefinição de Business Process
Fornecedor Cliente
Informação
Atividades
Recursos
Informação
Organização
Business
Process
 
Figura 6: Definição de business process 
 
Esta focalização no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos 
negócios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e 
recursos, o que dificulta a definição do BP (e em muitos casos a própria operação da 
empresa). Se o compartilhamento de recursos for inevitável, o conhecimento dos BPs 
que utilizam esses recursos traz este fato à consciência de uma forma sistemática, 
auxiliando então no seu gerenciamento (que não deixa de ser complexo). O BP é algo 
natural que acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele é mascarado 
por disfunções estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda trabalham 
com uma organização burocrática funcional. A existência de atividades, que não 
agregam valor ao produto, também dificulta a identificação dos BP. 
Em algumas empresas a existência dos BP não era consciente. Os novos 
requisitos dos clientes, competição mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de 
informação mais flexível fizeram com que fosse necessário se identificar os BP. Assim 
se consegue gerenciar os negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas 
exigências dos clientes [GAR95]. 
São os BPs que servem de referência para o desenvolvimento de diversas 
abordagens de melhoria das empresas de manufatura. 
 
 
22 
 
12 BUSINESS PROCESS É O PONTO COMUM DE VÁRIAS ABORDAGENS 
Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele é 
utilizado em diversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma 
forma bem sucinta. São analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema de Qualidade e o 
Custo baseado em Atividades (ABC), vide figura 7. 
 
 
Figura 7: Business process é comum para várias abordagens 
 
A ênfase atual de se definir os business processes das empresas advém da 
febre da Reengenharia [MOR94]. Pode-se dizer que a Reengenharia é que forneceu 
este termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente são 
realizadas por diversos departamentos de uma empresa. Normalmente uma 
Reengenharia do Negócio, onde a estrutura organizacional da empresa sofre 
alterações para ficar enxuta e preparada para os desafios da concorrência, deveria 
ser precedida pela Reengenharia do Processo. Nesta última oBP deveria ser 
identificado e melhorado, à luz do potencial da tecnologia de informação, partindo-se 
de um white-paper, ou seja, sem vínculo com a situação atual. Esta mudança teria 
que ser radical, buscando-se índices de melhoria significativos [HAM94]. É discutível 
se os benefícios alcançados com essas medidas radicais compensam o trauma que 
a empresa pode sofrer em médio prazo [WOO95]. A prática mostra, porém que, em 
todas as situações não importando o grau de radicalismo, o conhecimento da situação 
Business Process é comum
para várias abordagens
Poster do BP
ReegenhariaReegenharia
Sist.QualidadeSist.QualidadeSoftwareSoftware
ProcedimentosRequisitos
ABC/MABC/MAtividades
Info
Processos
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
23 
 
atual, sem um grande formalismo, é necessário para um trabalho de Reengenharia. 
Este conhecimento estabelece um ponto de referência comum, uma base line, pois se 
obter uma visão nivelada - um consenso - sobre a situação atual da empresa já é um 
grande ganho. 
A obtenção de um Sistema de Qualidade segundo a norma ISO 9000 exige um 
certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa. Um resultado natural da 
preparação para a certificação segundo a ISO 9000 deveria ser uma melhoria dos 
processos atuais, apesar que muitas empresas preocupam-se somente com a 
certificação. Estas perdem a chance de se obter os verdadeiros ganhos que a 
abordagem da qualidade fornece. Observa-se então que os BPs tornam-se uma 
referência para a formalização dos procedimentos. Muitas empresas não adotam essa 
premissa, tratando os procedimentos como ilhas desconectadas, pois eles 
normalmente referem-se aos processos de trabalho (segundo a classificação 
anteriormente apresentada). Elas deveriam tratar dos BPs no contexto da certificação 
e da aplicação da Qualidade Total [GAR95]. Existe hoje uma proposta de se unificar 
o inicio das abordagens da qualidade e de CIM através de uma modelagem única dos 
BPs [ALL96]. 
A abordagem de ABC (Activity Based Costing) é um método alternativo ao 
custeio clássico por absorção. O ABC propõe que se direcionem os custos indiretos 
para os produtos, pois eles são cada vez mais significativos nas empresas de 
manufatura. Assim deve-se obter um custo mais real dos produtos, apoiando a tomada 
de decisões gerenciais [NES95]. Alguns autores afirmam que o ABC é um outro tipo 
de custo por absorção [CAT92]. O verdadeiro ganho está no ABM (Activity Based 
Management) [SPO94]. O ABM preconiza que se deve analisar as atividades visando 
a sua otimização, antes de serem custeadas através de seus direcionadores de custo. 
Percebe-se então que o conhecimento do business process é essencial para a prática 
do ABM. Em algumas empresas a definição das atividades para o ABC/M parte do 
estabelecimento dos BPs. 
Como pôde ser visto nesta sucinta apresentação, a determinação dos BPs é 
um ponto em comum de algumas abordagens em uso atualmente. 
Para que os BPs possam servir de referência para essas diversas abordagens 
e mesmo para a manufatura integrada, eles devem ser mapeados [BAR93]. A 
organização inteira deve pensar em termos de BP [GAR95]. O mapa do BP é essencial 
 
24 
 
como base de referência para discussões, a fim de apoiar à obtenção sistemática de 
uma a visão holística da empresa. No entanto, a visão holística é algo abstrato. Existe 
então uma dificuldade de representação do BP. 
 
13 REPRESENTAÇÃO DE UM BUSINESS PROCESS 
Normalmente, representam-se visões parciais de um BP. Elas são 
representadas por formalismos advindos da área de análise de sistemas, tais como 
DFD (Data Flow Diagram) ou SADT (Structured Analysis Design Technique). Nesses 
formalismos estão contidas somente as visões de atividades e informações. Outras 
técnicas advindas de OEM (Organização e Métodos) poderiam também ser utilizadas. 
São, porém, precisas demais para a intenção de se mapear os BPs. Um dos 
problemas, que contribuíram para o desuso de algumas técnicas de OEM, foi o seu 
grau de detalhamento. Muitas vezes a documentação de um fluxo de trabalho 
otimizado não era atualizada, devido à dificuldade de manipulação da sua 
representação. Os conceitos de OEM, no entanto,continuam válidos, quando se 
procura, por exemplo, eliminar atividades que não agregam valor ao produto, na 
análise de um BP. 
Uma adaptação da técnica SADT foi utilizada com sucesso em alguns casos 
práticos, no mapeamento do BP [ROZ95a, TIB95]. Esta representação tem três níveis. 
No primeiro coloca-se uma representação analógica do business process. No 
segundo nível as atividades estão listadas dentro de caixas interligadas com flechas, 
que indicam as informações que entram e saem das atividades. Dentro de cada caixa 
são colocadas siglas que indicam os recursos utilizados na atividade correspondente, 
assim como a organização responsável pela sua realização. Com esses dois primeiros 
níveis monta-se um “pôster”, que fornece uma visão abrangente do BP (figura 8). 
Neste pôster estão também listados os significados das siglas de recursos e 
organização. No terceiro nível detalham-se as atividades, utilizando-se texto 
estruturado, no qual o procedimento de uma caixa do segundo nível é documentado. 
Este nível pode servir de referência, ou mesmo estar em consonância com a ISO 
9000. 
 
 
25 
 
 
Figura 8: Técnicas de representação de processo 
 
Quando se desejar obter uma visão mais detalhada de algum aspecto do BP, 
devem-se utilizar aquelas visões parciais (informação, organização e recursos), com 
as quais a empresa já tem alguma afinidade. Assim, a visão do "pôster" passa a ser 
uma sinopse das outras visões. 
Essa representação segue o lema "é melhor ser aproximadamente correto do 
que precisamente incorreto". Isto significa que neste "pôster" não estão representadas 
todas as nuâncias e nem todos os detalhes do BP. No entanto, ele fornece um frame 
para obtenção da visão holística da empresa. Pode ser uma referência para 
discussões. Porém deve-se ter sempre em mente, que a pessoa (ou equipe) 
responsável pelo BP é que possui a visão completa e abstrata. Em outras palavras, 
os responsáveis interpretam aquele modelo mapeado. É difícil imaginar, que uma 
representação aproximada do BP seja suficiente. Mas a experiência mostra que assim 
se consegue melhores resultados, porque não se perde muito tempo com a precisão 
da representação, que na maioria das vezes é impossível. 
Quando o BP torna-se completo, aumenta a dificuldade de se manipular o seu 
modelo, principalmente quando existirem visões complementares, por exemplo um 
MER (Modelo Entidade Relacionamento) para a representação da visão informação. 
Técnica de Representação de Processos
Processo de Negócio
Atividade
Organização Recursos
Informação Informação
evolução do Structured Design and Analysis Technique (SADT) / IDEF0
roz0447
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
26 
 
Para apoiar essa manipulação existem hoje ferramentas computacionais disponíveis 
no mercado [ROZ95b]. 
Hoje existem no mercado algumas ferramentas de modelagem de business 
process, que já possuem seus próprios formalismos de representação com diversas 
visões do negócio, que auxiliam de forma significativa a obtenção da visão holística. 
Muitas destas ferramentas ainda possibilitam que os modelos de um elevado grau de 
abstração sejam detalhados, suportando assim o desenvolvimento de sistemas 
computacionais que suportem determinadas atividades do negócio, 
 
14 NOVA LEITURA DA SIGLA CIM 
Desde os primórdios da utilização da sigla CIM, a ênfase estava na letra "C" de 
Computador, ou de uma forma mais ampla, Tecnologia de Informação. 
Um exemplo é a definição de CIM como sendo "a utilização do processamento 
de dados eletrônicos e o fluxo de informações auxiliado por computador em todos os 
setores da empresa" [EVE87]. 
A essas visões tecnológicas foram sendo acrescentadas uma visão estratégica, 
"CIM deve ser entendido como um meio para se aumentar a velocidade de negócios 
de uma empresa através de uma estratégia orientada ao consumidor e uma produção 
flexível" [ENK91]; uma visão organizacional, "CIM é um padrão contemporâneo de 
organização da produção, que utiliza os computadores e a automação como 
ferramentas para a integração de todas as fases do ciclo de fabricação do produto, 
desde sua concepção até a sua comercialização" [VAL91]. Este mesmo autor 
acrescenta, quatro anos depois, que este padrão deve estar associado às decisões 
nas áreas de estratégias de produção, informatização e cultura técnica [VAL95]. 
Nesse período surgiu uma grande quantidade de propostas de modelos CIM, 
arquiteturas CIM, soluções CIM, etc.. Uma arquitetura bem ampla que pode ser 
adotada até hoje como referência é a proposta pelo projeto europeu AMICE (sigla 
invertida de European Computer Integrated Manufacturing Architeture) do programa 
europeu ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development of 
Information Technology). Essa arquitetura chama-se CIM-OSA (CIM Open System 
Architeture) e fornece um framepara os usuários planejarem e implantarem CIM 
 
27 
 
[JOR91]. Ao mesmo tempo, os fornecedores de software deveriam adotar o CIM-OSA 
como padrão de referência no desenvolvimento de soluções individuais a serem 
integradas. Após a proposição do frame, esse trabalho não foi continuado no âmbito 
do AMICE, pois os interesses comerciais dos participantes não contemplavam mais a 
criação de um padrão de referência comum. 
As três dimensões propostas pelo frame do CIM-OSA continuam válidas, 
segundo o autor deste. Nelas podem-se encaixar os modelos de representação de 
uma arquitetura CIM. Em uma dimensão têm-se as visões de função (atividade), 
informação, recursos e organização. Deve-se acrescentar aqui a visão de estratégia. 
Em uma outra dimensão, são propostas as visões de requisitos, projeto e 
implementação. Na terceira dimensão estão os modelos gerais, os parciais 
(específicos por área de atuação da empresa) e os modelos específicos de uma 
empresa em particular. 
A letra hoje então mais importante da sigla CIM é o "I" de Integração (figura 9). 
O "C", ou seja, a Tecnologia de Informação, é o potencializador da integração, na 
visão recursos do frame do CIM-OSA. Ela também viabiliza outras formas de 
integração na visão organização, por exemplo, através da disponibilidade da 
tecnologia de workgroup computing[STR95]. Só que nesse caso outros fatores, tais 
como cultura organizacional e capacidade de aprendizado da organização são mais 
importantes. Não se deve esquecer que o domínio do negócio, ou melhor, da 
manufatura (letra "M") continua a ser essencial. De nada adiantaria a melhor 
estratégia, a melhor organização, os melhores recursos, se não existir um domínio 
amplo do negócio, desde o desenvolvimento de seus produtos, até a sua 
comercialização e produção. 
A Integração parte de uma visão holística da empresa, onde todas as visões 
fazem parte de um todo unificado. O que sustenta esta visão holística é a 
compreensão da empresa através de seus business processes. 
Logicamente não se pretendeu aqui diminuir a importância da Tecnologia de 
Informação na Integração da Manufatura. 
 
 
 
28 
 
Henrique
Rozenfeld USPUSP
CIM:Computer Integrated Manufacturing
C I M C I M
Organização
Informação
Estratégias
Recursos
Atividades
Visão Holística
Business Process
A Evolução da Sigla CIM
 
Figura 9: Evolução da Sigla CIM 
 
Graças aos avanços atuais e disponibilidade de equipamentos e sistemas 
flexíveis e de fácil interconexão é que se pode tratar da Integração como um todo. O 
potencial da tecnologia é que permitiu que se pensasse em organizações modernas 
e até virtuais. Existem alguns caminhos a serem ainda desbravados, principalmente 
na área de normalização. Mas esses avanços fizeram com que se pudesse considerar 
a tecnologia como commodities para o CIM. 
15 CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS 
Com a abrangência maior do significado da sigla CIM, qualquer mudança nos 
cenários atuais relacionados com novas estratégias, formas organizacionais, 
tecnologia, etc... Influencia a manufatura integrada. Apresentam-se aqui algunsexemplos que podem influir na integração da manufatura. 
A globalização da economia traz, entre outras, uma estratégia de se operar 
simultaneamente em vários locais distintos. Isso pode ocorrer, por exemplo, no 
desenvolvimento de um produto, com várias pessoas localizadas em diversos locais 
trabalhando em grupo e fazendo uso da tecnologia de telecomunicações. Suas 
atividades seriam suportadas por sistemas de workgroup computing [STR95] e elas 
 
29 
 
formariam uma organização virtual [HAN95].Mesmo dentro de uma mesma empresa, 
pode-se formar equipes de trabalho com pessoas advindas de vários departamentos 
afins à tarefa a ser resolvida pelo grupo [SAV91]. 
Outra tecnologia disponível parece que pode ser o caminho para a criação de 
software no futuro. Essa tecnologia tem a sigla BPA (business process automation) 
ou BPE (business process execution) e seu princípio está na automação de atividades 
específicas definidas em um BP resultante, por exemplo, de um trabalho de 
Reengenharia. O desenvolvimento desses building blocks de software específicos 
seria realizado com uma ferramenta de desenvolvimento orientada por objeto com 
grande produtividade e alto grau de abstração. 
Em termos de tecnologia de informação uma decisão a ser tomada é entre a 
integração homogênea ou heterogênea de sistemas. 
A homogênea parte do princípio que existem uma base de dados única para 
todos os aplicativos [PET92]. Isto é conseguido através de sistemas integrados, que 
contém teoricamente todos os aplicativos que uma empresa de manufatura 
necessitaria. Esses sistemas são bem flexíveis, pois podem ser configurados para 
diversas alternativas. O problema maior desses sistemas integrados é o seu tempo e 
custo de implantação. Hoje, no entanto já surgem sistemas integrados baseados na 
arquitetura cliente-servidor, com cliente Windows TM Assim, esses aplicativos podem 
fazer uso da tecnologia OLE (object link embebed), o que facilita a integração funcional 
com outro aplicativo que trabalhe também com o padrão OLE. O mesmo acontece no 
mundo UNIX com o padrão CORBA. Em futuro próximo aguarda-se que tanto um 
padrão único seja adotado para qualquer plataforma de hardware. O problema ainda 
fica na integração da base de dados, pois os modelos dos sistemas integrados 
normalmente fazem um uso extenso da integridade referencial, dificultando a troca 
on-line de dados com aplicativos não nativos no sistema integrado. Alguns sistemas, 
no entanto, fornecem interfaces de dados padrão, onde se armazenam os dados que 
se deseja inserir, ficando a criação do relacionamento referencial a cargo do próprio 
aplicativo. 
A integração heterogênea, como o próprio nome diz, preocupa-se em integrar 
sistemas distintos, desenvolvidos por fornecedores diferentes [PET92]. Ela toma como 
base um repositório de dados também conhecido como meta base de dados, que é 
uma espécie de dicionário de todos os dados que estão nas bases de dados de cada 
 
30 
 
um dos aplicativos a serem integrados. A grande desvantagem aqui é o 
armazenamento redundante de dados. Por utilizar sistemas diferentes pode acontecer 
que em um ambiente heterogêneo existe também uma redundância das funções 
oferecidas por dois aplicativos ou mais. Um exemplo de uma integração deste tipo 
pode ser visto no Ambiente de Engenharia Integrado desenvolvido pelo autor deste e 
que utiliza sistemas comercias [ROZ95a,TIB95]. Esse princípio de se trabalhar com 
meta base de dados podem também ser utilizados na integração de diversos building-
blocks da tecnologia BPA. 
Outro aspecto a ser considerado é a cultura técnica da empresa, que é o 
"reservatório de saber" partilhado intersubjetivamente pelos agentes técnicos de uma 
organização, ao qual remetem os enunciados técnicos, por ocasião de uma tomada 
de decisão [VAL95]. Segundo este autor, uma alternativa para a obtenção da cultura 
técnica apropriada à manufatura integrada é a adoção de estratégias incrementais de 
modernização. 
Muitos outros aspectos poderiam ser apresentados aqui, a fim de se montar um 
arcabouço de alternativas e considerações relevantes à manufatura integrada, 
segundo a visão holística mostrada. No entanto, isso fugiria do escopo desta 
contribuição. As considerações realizadas servem de exemplos. 
Um tema final de reflexão está na questão de como se deve implantar a 
manufatura integrada considerando-se os conceitos e aspectos até agora discutidos. 
16 INTEGRAÇÃO DA MANUFATURA 
Dentro da nova leitura da sigla CIM apresentada, o caminho para as empresas 
de manufatura atingirem os objetivos de suas estratégias deve passar pela Integração 
da Manufatura, pois nesse enfoque todos os elementos da empresa são considerados 
e existe a possibilidade de se combinar certos aspectos de diferentes abordagens 
para a melhoria da manufatura. Integrar é, segundo o dicionário, tornar inteiro, 
completar [FE75]. Holismo compõe unidades em um todo. Ou seja, a visão holística 
da empresa é uma condição para que se possa integrar. 
A questão que se coloca então é como integrar dentro desta visão holística. 
Segundo o autor deste a integração depende de dois fatores básicos: educação e 
metodologia. A integração começa com educação, passa por educação e continua 
 
31 
 
com educação. Utiliza-se aqui o significado amplo do termo educação, que se inicia 
fora das empresas e continua por toda a vida profissional do indivíduo. A metodologia 
deve ser um frame de métodos, técnicas e ferramentas, que o indivíduo educado (ou 
grupo de indivíduos) pode acessar e utilizar conforme a sua necessidade específica. 
A educação influencia principalmente a cultura técnica da empresa e a sua 
capacidade de aprendizado, passando por motivação, tomando como referência as 
necessidades e habilidades existentes. Deve-se atuar com educação em todos os 
níveis da empresa, do presidente e diretoria aos operários. Nos primeiros devem estar 
fundamentados os conceitos de integração, business process, técnicas gerenciais, 
estabelecimento de estratégias, etc... Para os últimos, conceitos de suas múltiplas 
funções, habilidades necessárias, conhecimentos específicos, etc.. Isso para não falar 
dos níveis intermediários. Esta colocação é propositadamente superficial, com a 
intenção somente de se destacar a importância da educação, pois quem realmente 
agrega valor à manufatura de uma forma ampla são as pessoas que trabalham dentro 
da empresa (o autor deste não considera o termo recurso humano apropriado neste 
caso). 
O outro fator básico é uma referência de como se deve agir para se implantar 
a integração. Toma-se aqui como referência uma Metodologia de Integração da 
Manufatura proposta há 2 anos [AGU94], que após alguns casos práticos de 
implantação [AGU94,REN95] está sendo aperfeiçoada para uma metodologia mais 
abrangente, não apenas aplicável em empresas de manufatura, e que hoje serve até 
de referência para se educar pessoas em seus princípios [BRE96]. Esta metodologia 
está hoje evoluindo para uma metodologia mais abrangente chamada de Metodologia 
de Integração de Empresas, pois se percebeu que seu escopo é maior do que as 
empresas de manufatura. 
Na figura 10 é apresentado este frame, mas uma discussão mais detalhada 
sobre o seu conteúdo pode ser consultada na bibliografia citada. São mostrados aqui 
somente seus conceitos, que se relacionam com a nova leitura da sigla CIM. Ela 
possui três grandes ciclos que podem ser sempre repetidos: diagnóstico, 
desenvolvimento de projetos (planejamento e especificação) e implementação / 
monitoramento. A visão holística da empresa com base no conhecimento e 
especificação do business process está contida no desenvolvimento de todas as suas 
 
32 
 
fases. A ênfase aqui é criar uma sinergia entre as abordagens passíveis de serem 
aplicadas, reaproveitando-se, por exemplo, o modelo do BP levantado. 
 
Henrique
Rozenfeld USPUSP
Metodologia de Integração da
ManufaturaImplementação e Monitoração
Desenvolvimento de Projetos
Levantamento de requisitos e Situação Atual
Reengenharia
Custos por Atividades
ISO9000
Engenharia Simultânea
roz0450
 
Figura 10: Metodologia de integração da manufatura 
 
Para a etapa de diagnóstico existem algumas técnicas disponíveis na 
metodologia. Nesta etapa já foi utilizado com sucesso o levantamento de disfunções 
da empresa, envolvendo todas as visões já citadas. Com isso não se perde a 
abrangência, no momento de se definir alguma ação corretiva específica. Em um caso 
prático de estabelecimento da automação do BP "vender" pôde ser constatado pelo 
diagnóstico, que um problema raiz estava na falta de capacidade de gerenciamento 
dos dirigentes da empresa e consequente descrédito das pessoas nos procedimentos 
adotados. Assim, não adiantava revolucionar o BP "vender", sem antes atacar o 
problema raiz. Este é somente um exemplo ilustrativo de tantos outros que puderam 
ser constatados na aplicação da metodologia. Nessa etapa não se deve modelar os 
BPs atuais de forma muito detalhada e pode-se até adotar algum formalismo já 
empregado pela empresa, a fim de se obter a base line. Existem outros métodos 
disponíveis dentro da metodologia para a fase de diagnóstico que tratam da definição 
de estratégias, índices, etc... Porém somente alguns são utilizados em uma aplicação 
prática, dependendo dos objetivos da integração e da situação atual. 
 
33 
 
A etapa de desenvolvimento é mais ampla e depende dos resultados do 
diagnóstico. Passa pela definição dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, 
conforme o caso. É nesta etapa que se obtém a maior sinergia. Deve-se aqui 
incorporar possíveis resultados já obtidos em projetos realizados pela empresa no 
passado, ou mesmo em andamento. Ao mesmo tempo pode-se reengenheirar um BP 
específico da empresa enquanto paralelamente se aprimora um processo atual, 
apenas eliminando-se deste algumas atividades que não agregam valor ao produto. 
Com base nos BPs mapeados, podem-se especificar as atividades para o ABC e 
mesmo os procedimentos a serem detalhados para uma certificação da ISO 9000. 
Essa sequência apresentada é um exemplo e a metodologia prevê que novas 
abordagens possam ser incorporadas a ela e que mesmo outra sequência possa ser 
empregada em um caso prático. 
Na etapa final programam-se as ações planejadas na etapa anterior. Essa é a 
etapa mais demorada e que exige uma maior flexibilidade de ação, pois as condições 
estão sempre mudando. Enquanto se programa uma ação/projeto definido, pode-se 
estar refazendo um diagnóstico mais detalhado de um BP específico, visando um 
outro objetivo. Assim é possível que se realizem aplicações simultâneas da 
metodologia , mas sempre em cima de uma mesma base de referência. Com isso, a 
empresa evita de sempre estar recomeçando do zero, quando for aplicar uma nova 
teoria. Uma análise crítica desta nova teoria tem que ser realizada, para que seja 
possível identificar pontos em comuns com informações á existentes, visando a sua 
reutilização. Considera-se que somente a partir de um primeiro ciclo de aplicação da 
metodologia é que se pode falar em melhoria contínua, pois então existe uma base 
de referência confiável, que é o mapa dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, 
conforme as necessidades existentes. 
17 PAPEL DA ENGENHARIA NA EMPRESA INTEGRADA 
A visão departamentalista da empresa deve ser substituída pela visão por 
processos. No entanto, muitas empresas adotam essa nova filosofia até a última 
consequência obtendo resultados negativos. 
Criar um setor que só cuide do desenvolvimento de novos produtos pode ser 
um desvio da filosofia por processos. O desenvolvimento de produtos é 
 
34 
 
essencialmente multidisciplinar. Corre-se o risco de se criar um nicho de especialistas, 
que em pouco tempo estarão ultrapassados. 
O desenvolvimento de produtos deve ser realizados por times multifuncionais, 
composto por pessoas de diversas áreas, para exatamente poder unir os seus 
diferentes skills atualizados. Um departamento específico para desenvolvimento de 
produtos poderia neste caso ser somente um catalizador e gerenciador deste 
processo. 
Um departamento de engenharia então dentro deste conceito deve ter sua 
competência bem aprimorada para gerenciar o processo de desenvolvimento de 
produtos, fornecendo “consultores internos” nas atividades mais técnicas, como por 
exemplo em cálculos estruturais, para diversos times. Além disso, outros tipos de 
consultores devem atuar como atores em outros processos, como mostra a figura 11. 
 
 
Figura 11: Papel da engenharia nas empresas integradas 
 
 
fabricar produto
vender produto
Papel da Engenharia nas
Empresas Integradas
desenvolver produto
atender consultas
modificar
atualizar
especificar
simular
projetar
planejar
processar
orçar
verificar
configurar
EngenhariaEngenharia
Business
Processes
roz0452
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
35 
 
18 ENGENHARIA SIMULTÂNEA NA EMPRESA INTEGRADA 
Com base nos conceitos apresentados, pode-se definir Engenharia Simultânea 
como sendo a filosofia de atuação do business process no processo de 
desenvolvimento (ou alteração) de novos produtos, visando: 
  Um aumento de qualidade do produto, com foco no cliente; 
  Uma diminuição do ciclo de desenvolvimento e 
  Consequente diminuição de custos. 
Esta filosofia toma como base na sinergia entre seus agentes, que devem 
trabalhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas áreas da 
empresa. Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, mantendo 
sempre um mesmo núcleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento. Durante 
algumas atividades deve fazer parte desta equipe clientes e fornecedores, quando se 
trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posição da empresa 
dentro desta cadeia. Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, 
métodos e técnicas integradas, tais como: QFD, FMEA, Tagushi, etc... Apesar da 
repetição, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar concentrado 
nas necessidades do cliente. 
Apesar de longa, essa definição poderia ainda ser considerada incompleta, 
pois, por exemplo, não citou a melhoria contínua e outros conceitos, que a tornariam 
muito mais extensa. Na figura 12 pode-se obter uma visualização gráfica desta 
definição. 
O importante aqui é ressaltar que todos os elementos da empresa envolvidos 
nesta definição (resumidamente agrupados neste trabalho em atividades, informação, 
organização e recursos) devem estar “desenhados” no modelo do business process. 
 
 
36 
 
 
Figura 12: Definição de engenharia simultânea 
 
19 MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
Na figura 13 apresenta-se um modelo de referência para o business process 
de desenvolvimento de produto, que resultou de vários trabalhos junto à empresas de 
manufatura, ajustado a pesquisas de padrões existentes. Esse primeiro nível de 
representação é bem geral, adotando-se aqui uma representação analógica para 
facilitar a transmissão da visão holística inicial com o texto auxiliar abaixo. No segundo 
nível de representação tem-se uma representação mais formalizada, que não será 
apresentado neste trabalho. Este primeiro nível é muito parecido com a forma de 
representação adotada pelo APQP (Advanced Product Quality Planning) da QS 9000. 
 
INTEGRAÇÃO
Definição de Engenharia
Simultânea
Filosofia de trabalho
Qualidade
Tempo de ciclo
DESENVOLVIMENTO / ALTERAÇÃO
DE PRODUTOS
Processo de negócio
Custos
roz0446
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
37 
 
Desenvolvimento de Novos Produtos
Ciclo de Vida
Idéia Diretrizes Conceito Projeto Protótipo Piloto Lançamento
Avaliação e Ações Corretivas
Produção
Ensinar Empresa
Homologar
Processo
Homologar
Produto
Projetar Produto
e Processo
Conceituar
Produto
Conceber
Produto
 
Figura 13: Desenvolvimento de novos produtos– ciclo de vida 
 
Conceber Produto: É quando se pensa em um novo produto. Tem início com 
ideias vindas de informações de mercado, análises encomendadas ou realizadas 
pelos dirigentes, observações de concorrentes, necessidades de melhoria, opinião de 
clientes, etc. Após uma análise de atratividade decide-se “pensar” nesta ideia. Um 
grupo composto por pessoas da alta gerência e um coordenador de produto definem 
as diretrizes do produto, como custo, retorno esperado, data de lançamento, 
especificação final do produto, etc. 
Este coordenador acompanhará todo o ciclo de vida do produto, sendo a 
“melhor interface” juntamente com as informações geradas. Com o uso de workgroup 
computing consegue-se preparar as pessoas para as reuniões, aumentando-se assim 
a sua eficácia. 
Conceituar Produto: Consiste em complementar as diretrizes obtidas 
anteriormente, com uma definição detalhada das características técnicas do produto. 
Esta atividade é desempenhada por um time multifuncional, composto por 
engenheiros de qualidade, processo, projeto, marketing, entre outros. O coordenador 
de produto lidera esse time. Aplicam-se aqui filosofia de engenharia simultânea, com 
 
38 
 
ênfase na técnica de QFD (Quality Function Deployment). O trabalho eficaz desta 
equipe também é suportado por sistemas de workgroup computing. 
Todas as possíveis informações criadas nesta fase são arquivadas de forma 
sistemática, garantindo a sua reutilização em fases posteriores. Já são tomadas aqui 
decisões de make or buy, graças ao uso de sistemas de orçamentação. Dessa forma 
podem-se convidar fornecedores para participar desta fase do desenvolvimento. Os 
conceitos especificados nesta fase são valorados, as diretrizes são detalhadas e 
validadas e finalmente toma-se a decisão em conjunto com o grupo de concepção se 
a empresa deve investir mais recursos no detalhamento do melhor conceito. 
Projetar Produto e Processo: É quando se realiza o detalhamento do produto. 
Também é desenvolvido por um time multifuncional, porém com pessoas de perfil mais 
operacional que o anterior. Informações de produtos semelhantes são recuperadas 
de forma sistemática, para que possam ser reutilizadas. 
Então, novos desenhos e processos são elaborados em detalhes. São 
avaliadas suas características determinantes e estas são calculadas e verificadas 
através de simulações. Nesta etapa é utilizada também a técnica de DFMA (Design 
for Manufacturing and Assembly). Pode-se utilizar aqui um protótipo eletrônico do 
produto, que economiza muito dinheiro na construção do protótipo de laboratório, 
chegando até em alguns casos a substituí-lo. 
Antes do detalhamento de um componente, toma-se a decisão definitiva de 
make or buy, na maior parte das vezes confirmando aquela tomada na fase de 
conceituação. No entanto já devem aqui ser tomadas decisões quanto à procedência 
do item, ou seja, qual o fornecedor, amarrando-se o fornecimento e seu preço, para 
que surpresas não aconteçam na época de sua industrialização. 
Após o detalhamento existe uma montagem eletrônica do conjunto final, onde 
a cadeia dimensional é verificada, aperfeiçoando-se as especificações do 
detalhamento, sem impedir que essas informações já estejam sendo utilizadas por 
outras pessoas. 
Um princípio para o trabalho das pessoas nessa fase é a qualidade assegurada 
nos serviços. Isso significa que as informações produzidas em um estágio já são 
liberadas para o time dar continuidade aos trabalhos dependentes dessa informação, 
antes da sua aprovação, garantindo assim um trabalho paralelo. 
 
39 
 
Toda informação é controlada por sistema PDM (Product Data Managementt), 
garantindo a sua integridade. Caso uma informação, por exemplo, um desenho, seja 
desaprovado, fica fácil rastrear os processos que dependem deste desenho. O envio 
de tarefas entre os membros do time acontece através de um software de workflow, 
que elimina o correio interno para troca de informações. 
Essa forma de trabalho depende de um trabalho em equipe do time 
multifuncional e de uma mentalidade de autocontrole. Graças a esse conceito 
consegue-se diminuir o tempo de desenvolvimento / detalhamento do produto. 
É na fase de detalhamento que se pode utilizar ferramentas automáticas, uma 
vez que muitas atividades são repetitivas e simples. Um exemplo é o desenho 
parametrizado de determinadas peças, que permite até a automação da obtenção do 
plano de processo e programa CN, sem a necessidade de uma verificação. 
A qualquer momento nessa atividade, qualquer membro do time pode 
considerar um item como sendo um item crítico. Isto pode significar que ele pode ter 
uma complexidade incompatível com a empresa ou deve demandar um longo tempo 
de desenvolvimento. Esse tempo pode resultar de importação, desenvolvimento de 
dispositivos, protótipos, etc. Nesses casos é chamada uma reunião extra de todos os 
membros do time, a fim de liberar com maior rapidez os itens críticos. Eles são então 
considerados gargalos do desenvolvimento e começam a ser acompanhados com 
maior precisão. 
No final da fase de detalhamento acontecem reuniões para definir os potenciais 
de falhas do projeto e processo, que serão verificados durante a homologação do 
produto e processo respectivamente. Aqui se utilizam conceitos da QS 9000, que é 
uma evolução da ISO 9000, aplicando-se particularmente aqui a técnica de FMEA 
(Failure Model and Effect Analysis). No detalhamento são obtidas também outras 
informações, tais como fluxo de processo, carta de controle estatístico de processo, 
croquis de fabricação, de setup de equipamento, de inspeção, lista de ferramental, 
etc. 
Homologar Produto: Utilizam-se aqui as premissas e regras da ISO 9000 e 
QS 9000. Define-se um programa de testes do produto, um plano de processo do 
protótipo, itens a serem comprados e serviços externos para a sua construção. 
A seguir, têm-se as atividades de planejamento, fabricação e montagem do 
protótipo. São então realizados testes e uma avaliação sobre os resultados obtidos. 
 
40 
 
Aplicam-se aqui técnicas de projeto de experimentos. Ao final monta-se um relatório 
dos testes realizados. 
Com base neste relatório e tendo-se em mãos as possíveis falhas levantadas 
durante o Projetar Produto, finaliza-se aqui o FMEA de produto e homologa-se o 
produto. Verifica-se o cumprimento das diretrizes de produto, por meio de reuniões 
com as equipes envolvidas no seu desenvolvimento. 
Homologar Processo: Com o protótipo aprovado, parte-se para a definição de 
um cronograma interno de implantação do produto na empresa. São detalhados os 
planos de montagem após a fabricação de um lote piloto, deve-se verificar a 
capacidade da empresa em obter o produto desejado. Verificam-se aqui as falhas do 
FMEA de processo e tomam-se as medidas pertinentes para eliminá-las. 
Ensinar Empresa: Consiste em obter as informações finais sobre o produto, 
tais como: manuais de manutenção, aplicação, etc. Com esse material realizam-se 
cursos e palestras para pessoas das áreas de marketing, vendas, assistência técnica, 
planejamento e fabricação, a fim de divulgar os conceitos e características do novo 
produto. Sistemas de informação para apoio às outras atividades da empresa, 
relacionados com o produto, tais como software de apoio a vendas ou assistência 
técnica, são desenvolvidos nesta fase. Procura-se aqui reaproveitar as informações 
de outras fases 
Apesar da apresentação em fases, o importante é garantir que as fases tenham 
uma grande superposição, como mostra a figura. Ou seja, uma atividade de uma fase 
pode ser iniciada antes que a fase anterior seja finalizada, desde que a informação 
necessária ao seu desenvolvimento já esteja disponível. No entanto, em certos 
momentos as informações são “congeladas” para se dar continuidade a evolução do 
desenvolvimento, tratando-se nesses pontos da tomada de decisão se o 
desenvolvimento deve continuar. 
20 APLICAÇÃODO MODELO 
Como citado, o modelo de referência apresentado resultou de trabalhos de 
consultoria realizado em empresas de manufatura. Nessas empresas foi 
implementado um modelo semelhante, pois sempre existem particularidades de cada 
empresa que provocam a sua modificação. 
 
41 
 
Como o próprio nome indica, um modelo de referência é para ser usado como 
base para o delineamento de um modelo particular. Além disso, ao nível de abstração 
mostrado, este modelo atende aos requisitos de várias empresas e são nos detalhes 
de sua implementação que as especificidades de cada empresa são observadas. 
A Metodologia de Integração deste trabalho utiliza o modelo de referência como 
ferramenta de documentação dos business processes e, dependendo do resultado do 
diagnóstico e dos objetivos do trabalho de integração, coloca-se ênfase em certas 
dimensões do modelo. Por exemplo, para implantação do ABC (activity based costing) 
a ênfase da modelagem está na dimensão “atividade” do modelo de referência, tendo-
se como representação preferencial a estrutura hierárquica das funções (wbs: work 
breakdown structure). As atividades “folha” desta estrutura são analisadas então para 
que os seus direcionadores de custo (cost drives) sejam levantados. 
Um exemplo acadêmico da aplicação do modelo de referência pode ser visto 
na Fábrica Integrada Modelo (FIM) do Núcleo de Manufatura Avançada (NUMA) da 
USP São Carlos. Nela montam-se cenários de integração, onde simula-se o 
funcionamento de uma fábrica baseada em business processes. Alunos ou visitantes 
podem participar das simulações assumindo um “papel” de um “personagem” da FIM. 
Ele segue então um roteiro de forma passiva (com acompanhante conhecedor da FIM) 
ou de forma ativa (quando ele já possuir o conhecimento necessário para isso). Este 
roteiro é um exemplo do que pode ocorrer em uma fábrica que adotou o modelo de 
referência anteriormente apresentado. 
 
21 SÍNTESE, COMENTÁRIOS E DESAFIOS 
As reflexões desta contribuição indicam que a obtenção da visão holística de 
uma empresa de manufatura com base em seus business process é essencial para o 
seu corpo dirigente, podendo fazer com que aconteça uma sinergia entre várias 
abordagens de melhoria da manufatura hoje existentes. Esse mesmo princípio deve 
ser utilizado por toda empresa com diferentes níveis de detalhamento. É melhor ser 
aproximadamente correto, do que precisamente incorreto. 
A tecnologia de informação oferece um novo potencial que deve ser explorado 
para a melhoria dos BPs, mas não se pode esquecer que o domínio das técnicas de 
 
42 
 
manufatura é a condição básica para se ter excelência nos negócios. Esse domínio 
parte do desenvolvimento de produtos, sua comercialização até a sua fabricação e 
assistência técnica. A visão tecnológica de CIM é importante, mas deve estar contida 
na visão holística, como parte de um todo. 
A educação das pessoas da empresa (em todos os níveis) é o maior fator de 
sucesso da Integração da Manufatura, associada a uma metodologia de implantação 
abrangente e flexível. 
A educação e, sobretudo a reeducação são os maiores desafios existentes hoje 
em dia para se viabilizar a Integração da Manufatura. E dentro destes coloca-se um 
desafio para a Universidade em formar arquitetos de integração (figura 12). Esses 
arquitetos devem possuir uma visão abrangente das tecnologias técnicas, métodos, 
business process de referência, modelagem, etc... Eles devem ter condições de 
contribuir para a obtenção e formalização da visão holística dentro das empresas, 
acelerando o processo de adaptação às novas condições de mercados e aos novos 
paradigmas. 
 
 
 
 
 
 
 
Desafio da Universidade
Formar arquitetos de integração,
que consigam delinear o melhor
caminho para cada caso específico.
técnicas/ferramentas 
tecnologia informação
modelagem empresas
referências
processos
técnicas de manufatura
técnicas de planejamento
metodologias software
custos
estratégias
roz0453
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
43 
 
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