GEI_Unidade 04

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A ESTRATÉGIA DA 
INFORMAÇÃO NA PRÁTICA
Professores:
Dr. Giancarlo Lucca
Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
DIREÇÃO
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; LUCCA, Giancarlo; VAN DAL, Jorge Luiz Garcia.
 
 Gestão Estratégica da Informação. Giancarlo Lucca; Jorge 
Luiz Garcia Van Dal.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 29 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Informação 2. Estratégica 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 650
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Diretoria de Design Educacional Débora Leite
Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine 
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Lilian Vespa 
Editoração Flávia Thaís Pedroso 
Qualidade Textual Monique Coloni Boer
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
01
02
03
04
sumário
06| A EQUIPE DE TRABALHO
08| O PROJETO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
16| O PROCESSO DE MEDIÇÃO ESTRATÉGICA
20| AS AÇÕES E A RETROALIMENTAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Explorar as etapas de construção do processo de gestão estratégica da 
informação.
 • Buscar a orientação estratégica.
 • Realizar o diagnóstico estratégico e conduzir ao seu direcionamento.
 • Medir o desempenho estratégico e desenvolver os planos de ação.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • A equipe de trabalho
 • O projeto de gestão estratégica da informação
 • O processo de medição estratégica
 • As ações e a retroalimentação 
A ESTRATÉGIA DA INFORMAÇÃO NA PRÁTICA
INTRODUÇÃO
introdução
Segundo Lucca (2013), hoje é, praticamente, impossível pensar em gestão 
organizacional sem o apoio de sistemas de informação, suportados por tecnologias 
modernas e funcionais. Diante do atual contexto, de crises macroeconômicas, 
de recursos escassos e de diferenciação competitiva, as tecnologias assumiram a 
postura estratégica para integração, personalização e customização de serviços 
e de produtos voltados ao cliente.
As três primeiras unidades construíram os conceitos teóricos necessários para 
que pudéssemos entender as ferramentas de gestão da informação, sendo que 
a informação é a matéria-prima do processo de geração de estratégias. Nesta 
unidade, apresentaremos o detalhamento das etapas da gestão estratégica: a 
definição da equipe de trabalho; o projeto de gestão estratégica da informação; 
o processo de medição estratégica; e os planos de ação estratégicos.
Iniciaremos o nosso estudo com a perspectiva do pensamento estratégico, 
necessário ao desenvolvimento da empresa e para a formação da equipe de 
profissionais habilitada. Em seguida, com a equipe formada, conheceremos os 
processos de diretrizes estratégicas voltados à missão, à visão e aos valores. Essas 
informações serão base para a aplicação da análise de forças, de fraquezas, de 
oportunidades e de ameaças, conhecidas por análise SWOT.
Na aula seguinte, teremos a medição de desempenho e seus indicadores, 
bem como os processos dessa medição e a criação de painéis de desempenho. 
Todas as indicações práticas são demonstradas por meio de formulários.
Por fim, focaremos na materialização de todo o planejamento: o plano de 
ação, a parte prática do planejamento. Conheceremos a ferramenta 5W2H e a 
sua forma de uso. Encerrando o conteúdo, esta unidade abordará a síntese de 
todos os conteúdos anteriores, apresentando sua real aplicabilidade.
Bom estudos!
Pós-Universo 6
De acordo com Lucca (2013), o pensamento estratégico nasce com o empreendedor, 
quando este decide empreender um projeto. À medida que seu empreendimento 
cresce, as variáveis competitivas fogem do controle, o empreendedor passa a afastar-
se da linha de frente da batalha e outros oficiais assumem postos importantes para 
as áreas estratégicas do empreendimento. 
Surge a figura do gerente financeiro, para cuidar dos fluxos de recebimentos e de 
pagamentos, e para focalizar o aumento da riqueza e do patrimônio da organização; do 
gerente comercial, para expandir a participação da organização no mercado, fortalecer 
a marca, captar novos clientes, fidelizar os clientes atuais e garantir a sua satisfação; do 
gerente de operações, para cuidar da eficácia e da eficiência dos processos internos 
e, muitas vezes, a necessidade do gestor de pessoas, para garantir a competência e a 
produtividade do capital humano. Dessa forma, nasce, naturalmente, a equipe estratégica 
multifuncional, mas, infelizmente, muitas organizações não se atentam a isso.
A EQUIPE DE 
TRABALHO
Pós-Universo 7
Muitas organizações criam feudos, em vez de áreas estratégicas, por não 
considerarem a relação de causa e de efeito entre essas áreas, e sofrem com 
disputas internas, gerando perda considerável de energia.
reflita
Nossa sugestão é que a equipe estratégica não seja muito numerosa, pois quanto 
maior o número de pessoas, mais difícil será o processo de obtenção de harmonia e de 
sinergia do grupo. De acordo com Lucca (2013), cinco membros é um bom número, 
sendo: o líder da estratégia; o representante da área financeira; o representante da área 
comercial ou de marketing; o representante da área de operações; o representante 
da área de pessoas ou recursos humanos. A Figura 1 mostra o Formulário 1, para 
formação da equipe estratégica. 
O Formulário 1, é útil para identificar cada participante da equipe estratégica pelo 
registro do nome, da área de atuação e do cargo na organização. 
FORMULÁRIO 01 - EQUIPE ESTRATÉGICA
LÍDER DO PROJETO
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
REPRESENTANTE DA ÁREA FINANCEIRA
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE MARKETING
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE OPERAÇÕES
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
Figura 1: Formulário 1 - Formação da Equipe Estratégica
Fonte: adaptado de Lucca (2013, p. 186)
Pós-Universo 8
Após a constituição da equipe estratégica, o próximo passo é conduzir o projeto 
de gestão estratégica da informação. Esse processo consiste em definir as diretrizes 
estratégicas: missão, visão e valores. Em seguida, realizar a análise de SWOT (forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças) da organização. A Figura 2 mostra o Formulário 
2 de identificação das diretrizes:
FORMULÁRIO 02 - DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Missão
Visão
Valores
“Escreva a missão da organização aqui”
“Escreva a visão da organização aqui”
Valor 1.
Valor 2.
Valor 3.
Valor 4.
Valor 5.
Fonte: Adaptado de Lucca (2013. p. 188)Figura 2: Formulário 2 – Diretrizes Estratégicas 
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 188).
O PROJETO 
DE GESTÃO 
ESTRATÉGICA DA 
INFORMAÇÃO
Pós-Universo 9
A matriz forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), proposta pelo consultor 
de negócios e gestão Albert Humphrey, no início da década de 60, é prática que passa 
por décadas e continua a ser uma das mais importantes ferramentas de avaliação 
estratégica. 
O projeto de gestão estratégica da informação precisa dessa ferramenta para 
o entendimento dos fatores estratégicos, que precisam ser impulsionados,minimizados, aproveitados ou neutralizados. 
atenção
O desenvolvimento da matriz SWOT pela equipe estratégica deverá ocorrer em 
reuniões específicas para trabalhar as forças, as fraquezas, as oportunidade e as 
ameaças (LUCCA, 2013).
Estudo das Forças 
Para Lucca (2013), o primeiro estudo a ser realizado é o das forças e deverá responder 
os seguintes questionamentos: 
1. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam avanço em relação 
ao principal concorrente na atualidade?
2. Quais são as principais competências distintivas da organização? 
3. Quais são os pontos fortes da organização? 
4. Qual é o peso de cada um dos pontos fortes (0-10), considerando “0” para 
menor intensidade da força e “10” para maior intensidade? 
5. Qual é o peso de cada uma das forças (0-10), para cada um dos três principais 
concorrentes atualmente (A, B, C)? 
6. Quais são os fatores críticos para impulsionar as forças da organização? 
7. Quais são as forças da organização com menor peso relativo aos concorrentes? 
Quais são os fatores críticos para mudar essa realidade? 
Pós-Universo 10
8. Quais são os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fortes 
destacados? 
9. Quais são as forças da organização com maior peso relativo aos concorrentes? 
Quais são os fatores críticos para manter essa realidade? 
O Formulário 3 auxilia no processo de apresentação da análise das forças da organização, 
conforme ilustra a Figura 3:
FORMULÁRIO 03 - ANÁLISE DAS FORÇAS
Pontos Fortes Concorrentes Peso (0-10)Empresa
Peso (0-10)
Fonte: Adaptado de Lucca (2013. p. 192)
A B C
Figura 3: Formulário 3 - Análise das Forças
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 192).
Estudo das Fraquezas 
Após o estudo das forças, o próximo a ser realizado é o das fraquezas da organização. 
Estas tendem a ser mais difícil para a equipe estratégica do que o as forças, devido à 
natural dificuldade do ser humano em reconhecer suas falhas, mas é por meio desse 
estudo que se espera melhoria significativa no desempenho da organização. 
Seguindo o mesmo padrão de trabalho do estudo das forças, de acordo com 
Lucca (2013), a equipe estratégica deve realizar a reunião de Brainstorming, para a 
análise das fraquezas, e responder os seguintes questionamentos: 
1. Em linhas gerais, quais são as áreas estratégicas que apresentam atraso em 
relação ao principal concorrente atualmente? 
2. Quais são os pontos fracos da organização? 
3. Qual é o peso de cada um dos pontos fracos (0-10), considerando “0” para 
menor intensidade da força e “10” para maior intensidade? 
Pós-Universo 11
4. Quais pontos fracos impactam diretamente na satisfação dos clientes da 
organização? 
5. Qual é o peso de cada um dos pontos fracos (0-10) para cada um dos três 
principais concorrentes na atualidade (A, B, C)? 
6. Quais são os fatores críticos para minimizar os pontos fracos da organização? 
7. Quais são os pontos fracos da organização com maior peso relativo aos 
concorrentes? Quais são os fatores críticos para mudar essa realidade? 
8. Quais são os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fracos 
destacados? 
9. Quais são os pontos fracos da organização com menor peso relativo aos 
concorrentes? Quais são os fatores críticos para manter essa realidade? 
O Formulário 4 é destinado à compilação dos dados obtidos com a análise das forças, 
e deve ser preenchido conforme demonstra a Figura 4:
FORMULÁRIO 04 - ANÁLISE DAS FRAQUEZAS
Pontos Fracos Concorrentes Peso (0-10)Empresa Peso (0-10)
Fonte: Adaptado de Lucca (2013. p. 198)
A B C
Figura 4: Formulário 4 - Análise das Fraquezas
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 198).
O estudo das forças e das fraquezas pertence ao diagnóstico do ambiente interno 
da organização. São fatores que podem ser controlados pelos gestores, ao contrário 
dos fatores externos (oportunidades e ameaças), que ocorrem independentemente 
da vontade dos gestores. O dois próximos tópicos avaliam o ambiente externo da 
organização. 
Pós-Universo 12
Estudo das Oportunidades 
O estudo das oportunidades está ligado aos eventos positivos que podem ocorrer 
no ambiente externo e podem trazer benefícios competitivos à organização. As 
oportunidades estão ligadas aos fatores como: mudanças econômicas, governamentais, 
reguladoras, legislativas, climáticas, demográficas etc. Alguns exemplos de 
oportunidades podem ser vistos a seguir, de acordo com Lucca (2013): 
 • Economia favorável. 
 • Abertura de mercados internacionais. 
 • Redução de impostos e subsídios governamentais. 
 • Clima favorável. 
 • Aumento da população e do público-alvo da organização. 
 • Aumento na demanda dos produtos. 
 • Mudanças favoráveis nas necessidades e nas expectativas dos clientes. 
Geralmente, as oportunidades ocorrem para todo o segmento competitivo da 
organização e, sendo assim, todos são beneficiados em maior ou em menor grau. 
O estudo das oportunidades pela equipe estratégica, também seguirá o mesmo 
padrão de trabalho dos estudos das forças e das fraquezas. A equipe estratégica 
precisa realizar a reunião de Brainstorming, para analisar as oportunidades, e deve 
responder os seguintes questionamentos: 
1. Quais são as oportunidades que se apresentam no atual cenário em que a 
organização está inserida? 
2. Qual é o peso de cada uma das oportunidades identificadas (0-10), 
considerando “0” para menor intensidade e “10” para maior intensidade? 
3. Qual é o peso de cada uma das oportunidades (0-10), para cada um dos 
três principais concorrentes atualmente (A, B, C)? 
4. Quais são os fatores críticos para aproveitar as oportunidades em maior 
grau que a concorrência? 
Pós-Universo 13
5. Quais as oportunidades com maior peso relativo aos concorrentes? Quais 
são os fatores críticos para aproveitar essa realidade? 
6. Quais são as vantagens dos concorrentes referentes às oportunidades 
identificadas? 
7. Quais são as oportunidades da organização com menor peso relativo 
aos concorrentes? Quais são os fatores críticos para mudar essa realidade? 
O Formulário 5 é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das oportunidades, 
cujo principal objetivo é encontrar os meios para transformar as oportunidades em 
futuros pontos fortes. O Formulário 5 - Análise das Oportunidades deve ser preenchido 
conforme demonstra a Figura 5: 
FORMULÁRIO 05 - ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES
Oportunidades Concorrentes Peso (0-10)Empresa Peso (0-10)
Fonte: Adaptado de Lucca (2013. p. 201)
A B C
Figura 5: Formulário 05 - Análise das Oportunidades 
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 201).
Estudo das Ameaças 
O estudo das ameaças do ambiente externo está ligado aos eventos negativos, que 
podem atrasar o alcance dos objetivos estratégicos e trazer prejuízos competitivos 
à organização. As ameaças, da mesma forma que as oportunidades, estão ligadas 
a fatores como mudanças econômicas, governamentais, reguladoras, legislativas, 
climáticas, demográficas etc., quando ocorrerem sob o ponto de vista negativo do 
desempenho da organização. Lucca (2013) apresenta exemplos de ameaças que 
podem ser observados a seguir: 
Pós-Universo 14
 • Economia desfavorável. 
 • Aumento da concorrência no segmento de atuação. 
 • Invasão de produtos oriundos mercados internacionais. 
 • Aumento de impostos e retirada de subsídios governamentais. 
 • Clima desfavorável, catástrofes naturais etc.
 • Redução da população e do público-alvo da organização. 
 • Redução na demanda dos produtos. 
 • Mudanças desfavoráveis nas necessidades e nas expectativas dos clientes, 
Da mesma forma com que ocorre com as oportunidades, normalmente, as ameaças 
ocorrem para todo o segmento competitivo da organização e, sendo assim, todos 
são prejudicados em maior ou em menor grau. A equipe estratégica precisa realizar 
a reunião de Brainstorming, para analisar as ameaças e deve responder os seguintes 
questionamentos: 
1. Quais são as ameaças que se apresentam no atual cenário em que a organizaçãoestá inserida? 
2. Qual é o peso de cada uma das ameaças identificadas (0-10), considerando “0” 
para menor intensidade e “10” para maior intensidade? 
3. Qual é o peso de cada uma das ameaças (0-10), para cada um dos três principais 
concorrentes atualmente (A, B, C)? 
4. Quais são os fatores críticos para neutralizar as ameaças em maior grau que a 
concorrência? 
5. Quais são as ameaças com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os 
fatores críticos para mudar essa realidade? 
6. Quais são as vantagens dos concorrentes referentes às ameaças identificadas? 
7. Quais são as ameaças da organização, com menor peso relativo aos concorrentes? 
Quais são os fatores críticos para explorar essa realidade? 
Pós-Universo 15
O Formulário 6, conforme demonstra a Figura 6, é destinado à análise dos dados 
obtidos com a análise das ameaças. O principal objetivo é encontrar os meios para 
eliminar ou, pelo menos, minimizar os efeitos das ameaças do ambiente externo. 
FORMULÁRIO 06 - ANÁLISE DAS AMEAÇAS
Ameaças Concorrentes Peso (0-10)Empresa Peso (0-10)
Fonte: Adaptado de Lucca (2013. p. 204)
A B C
Figura 6: Formulário 6 - Análise das Ameaças.
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 204).
Após o estudo das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças, 
individualmente, a equipe estratégica deverá reunir-se para revisar todos os formulários 
utilizados e verificar a validade com a realização da missão, o alcance da visão e o 
respeito aos valores organizacionais. 
Pós-Universo 16
Segundo Lucca (2013), há muito tempo se acredita que não é possível gerenciar algo 
que não se tem controle, e este depende da medição do desempenho. De certa forma, 
a medição do desempenho já iniciou no momento da definição dos indicadores 
de desempenho e suas características: unidades de medida, periodicidade, metas, 
valores máximos e mínimos, responsáveis etc. 
O processo de medição depende da análise das forças, das fraquezas, as 
oportunidades e das ameaças, pois, a partir desse diagnóstico, a equipe estratégica 
estabelecerá os objetivos, as metas e os respectivos indicadores de desempenho 
para acompanhá-los. 
Esse modelo de análise além de ser relativamente simples e objetivo, pode ser 
utilizado como premissa do plano de negócios ou como importante complemento 
ao planejamento estratégico ou de marketing, auxiliando na redução de riscos e 
aumentando as chances de sucesso de forma propositiva. 
O PROCESSO 
DE MEDIÇÃO 
ESTRATÉGICA
Pós-Universo 17
Trata-se portanto, de ferramenta simples, em termos, que pode ser utilizada para 
verificar ou posicionar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. 
É usada como base para gestão e para planejamento estratégico da organização, 
pois permite compor e analisar cenários (ou análise de ambiente). Essas análises de 
cenário se dividem em ambientes interno e externo. 
Para facilitar o processo de medição, segue o Formulário 7 – Medição do 
Desempenho, que deverá ser utilizado para cada um dos indicadores estabelecidos, 
de acordo com a Figura 7:
Fonte: Adaptado de Lucca (2013. p. 209)
FORMULÁRIO 07 - MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do Indicador:
Periodicidade:
Unidade de Medida:
Objetivo:
Meta:
Valor Aceitável:
Responsável:
Dados da Medição
Período ou Data e
Hora da Medição
Origem/Forma de Coleta
dos Dados
Valor Medido Observações/
Ocorrências
Figura 7 – Formulário 7 – Medição de Desempenho
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 209).
No formulário de medição de desempenho é preciso estabelecer os dados dos 
indicadores de desempenho: nome do indicador; periodicidade da medição; unidade 
de medida; objetivo (aumentar/reduzir); meta; valor aceitável; responsável pela 
medição. Em seguida, proceder preenchendo as colunas: período ou data e hora 
da medição; origem ou forma de coleta dos dados; valor medido; observações ou 
ocorrências, se houverem. O próximo passo será elaborar o gráfico de tendências, 
para acompanhar a evolução do indicador e verificar, visualmente, sua proximidade 
da meta e do valor aceitável.
Pós-Universo 18
A Figura 8 ilustra o exemplo de medição com o indicador “índice de inadimplência”:
Índice de Inadimplência
Dados da Medição
Período
Janeiro Sistema de cobrança
Sistema de cobrança
Sistema de cobrança
Sistema de cobrança
Valor médido no décimo dia útil
Valor médido no décimo dia útil
Valor médido no décimo dia útil
Valor médido no décimo dia útil
11%
9%
8%
7%
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Origem / Forma de Coleta
dos Dados
Valor Medido Observações/Ocorrências
Nome do Indicador:
Periodicidade:
Unidade de Medida:
Objetivo:
Meta:
Valor Aceitável:
Responsável:
Índice de Inadimplência
Mensal
%
Reduzir
5%
10%
Supervisor de Crédito e Cobrança
0%
Janeiro Fevereiro Março Abril
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Valor Medido
Meta
Valor Aceitável
Figura 8: Exemplo de Medição de Desempenho
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 215).
O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante nessa etapa do 
processo de gestão estratégica. Isso ocorre porque a origem dos dados dos indicadores 
poderá ser o próprio sistema de informação ERP da empresa e, nesse caso, a medição 
será, praticamente, automática, no momento em que o colaborador alimenta os 
dados operacionais diariamente. 
A criação de painéis de desempenho, que contenham os indicadores com os 
respectivos gráficos de tendência, poderá ser feita pelo profissional de TI da empresa 
ou com a utilização de planilhas eletrônicas e ter acesso exclusivo da equipe estratégica 
multifuncional.
Pós-Universo 19
Na gestão pública, a medição de desempenho é constantemente mensurada 
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em suas mais diversas 
vertentes. O índice a seguir se refere ao desempenho da produção industrial 
no Brasil.
-10
-3.7
7.5 7.6
1.8 1.7
3.9
6.6
1.6
2.7
0
6
8.3
3.1 2.8 3.1
10.5
0.4
1.2
-2
-0.7
-7.4
-2.5
1992 2000 2010 2013
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
Produção industrial no Brasil
Variação anual (%)
Figura 1: Índice de Desempenho da Produção Industrial no Brasil (1992-2013)
Fonte: IBGE (2013).
fatos e dados
Pós-Universo 20
As definições dos objetivos e das metas para as áreas estratégicas da organização, bem 
como a criação dos indicadores de desempenho para o acompanhamento desses 
direcionamentos, são etapas muito importantes, pois representam a materialização da 
estratégia. Definir apenas os objetivos e as metas não é suficiente, pois é necessário 
colocá-los em prática, reunindo esses objetivos no plano de ação especificado. A 
ferramenta 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much) é muito utilizada 
para realizar planos de ação, e será utilizada nesse modelo de gestão estratégica 
da informação pela equipe de trabalho, para formalizar a realização dos objetivos 
propostos.
AS AÇÕES E A 
RETROALIMENTAÇÃO
Pós-Universo 21
O modelo de plano de ação é ilustrado pela Figura 9, por meio do Formulário 9.
FORMULÁRIO 09 - PLANO DE AÇÃO 5W2H
WHAT
Objetivos Por quê? Previsão Responsável Ações
Custo
Estimado
Local de
Aplicação
WHY WHERE WHEN WHO HOW
HOW
MUCH
Fonte: Adaptado de Lucca (2013. p. 220)Figura 9: Formulário 9 – Plano de Ação 5W2H
Fonte: adaptada de Lucca (2013, p. 220).
No Formulário 9 é possível visualizar sete colunas, respectivamente: 
 • What (objetivos): apresenta todos os objetivos que terão linha correspondente 
no plano de ação. Em suma, essa coluna deverá dizer o que precisa ser feito. 
 • Why (por quê?): apresenta a justificativa do objetivo apresentado na coluna 
anterior e deverá responder por qual motivo o objetivo é importante.
 • Where (local de aplicação): informa o local de aplicação do objetivo, por 
exemplo: no departamento de vendas, na filial da região sul, na equipe de 
desenvolvimento de sistemas.
 • When (previsão): atribui prazo para realização do objetivo proposto na 
primeira coluna. 
 • Who (responsável): atribui umou mais responsáveis pela execução do 
objetivo proposto na primeira coluna. 
 • How (ações): inclui o detalhamento do processo para atingir o objetivo 
predefinido, ou seja, as atividades necessárias para realizar o objetivo. 
 • How Much (custo estimado): atribui-se o valor estimado a ser gasto na 
realização do objetivo.
Pós-Universo 22
Nesse ponto, a equipe estratégica formalizará as ações necessárias para o alcance 
dos objetivos estabelecidos e, consequentemente, dará um passo em direção à visão 
estratégica estabelecida. 
Os desvios na realização das ações estratégicas devem ser retroalimentados, isto 
é, informados à equipe estratégica de forma que se possa ajustar ou adaptar as ações 
para o alcance dos objetivos e das metas que serão monitoradas pelos indicadores 
de desempenho.
O Modelo de Plano de Ação é proposto para ajudar os representantes de 
estabelecimentos de saúde na elaboração do plano de ação local, para 
a implementação da Estratégia Multimodal da OMS, para a Melhoria da 
Higiene das Mãos. Para ver outros modelos de plano de ação, acesse: <http://
proqualis.net/sites/proqualis.net/files/Modelo_de_Plano_de_Ao.pdf>. 
saiba mais 
atividades de estudo
1. Quando a empresa tem postura ou filosifia de gestão estratégica, surge, entre 
outros fatores, a necessidade do gestor de pessoas para garantir a competência 
e a produtividade do capital humano. Dessa forma, nasce, naturalmente, a equipe 
estratégica. O detalhe é que muitas organizações não se atentam a isso. Com relação 
à formação da equipe estratégica, assinale a única alternativa correta: 
a) Quanto maior o número de pessoas para a composição da equipe estratégica melhor.
b) O ideal é a formação de equipe multifuncional, de no máximo cinco pessoas, 
envolvendo visões das áreas de finanças, de marketing, de operações e de recursos 
humanos, com a supervisão do líder da equipe estratégica.
c) Não é interessante envolver pessoas com visões diferentes, pois isso gerar conflitos 
no desenvolvimento das estratégias da empresa.
d) É preciso escolher precisamente os membros da equipe, de forma a evitar a 
relação de causa e de efeito entre as áreas de recursos humanos, de operações, 
de marketing e de finanças.
e) A equipe deve ser composta de, no máximo, quatro pessoas, dentre elas o líder 
do projeto.
2. As diretrizes estratégicas fornecem informações que serão basilares para a aplicação 
da análise de forças, de fraquezas, de oportunidades e de ameaças. Assinale a única 
alternativa correta, que corresponde às principais diretrizes estratégicas: 
a) As diretrizes estratégicas são definidas pela visão empresarial.
b) A missão, a visão e os valores são as diretrizes estratégicas, pois definem a linha 
estratégica adotada pela organização, em termos de sua razão de existir, da posição 
desejada no futuro e dos aspectos relevantes de sua cultura.
c) As diretrizes estratégicas só poderão ser definidas depois das definições dos 
objetivos, das metas e dos indicadores;
d) As forças e as fraquezas são um tipo de diretriz estratégica.
e) As oportunidades e as ameaças são um tipo de diretriz estratégica.
atividades de estudo
3. Os processos de diretrizes estratégicas são voltados à missão, à visão e aos valores. 
Essas informações serão basilares para a aplicação da análise de forças, de fraquezas, 
de oportunidades e de ameaças, conhecidas por análise SWOT. Com relação ao 
processo de medição estratégica, assinale a única alternativa correta: 
a) A medição de desempenho é processo independente do sistema de informação 
da organização.
b) A medição estratégica significa medir as ações operacionais no dia a dia das 
organizações.
c) A medição estratégica deve ser conduzida pelo conjunto de indicadores obtidos 
a partir de objetivos estratégicos e de metas que têm relação direta com o alcance 
da visão estratégica e com a realização da missão estratégica.
d) A medição estratégica deve ser conduzida pelo conjunto de indicadores obtidos 
a partir de objetivos estratégicos e de metas que não têm relação direta com o 
alcance da visão estratégica e com a realização da missão estratégica.
e) O modelo ERP é suficiente para a medição estratégica do desempenho das 
organizações.
4. A ferramenta 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much) é muito 
utilizada para realizar planos de ação e será utilizada nesse modelo de gestão estratégica 
da informação pela equipe de trabalho, para formalizar a realização dos objetivos 
propostos. Com relação ao modelo 5W2H, assinale a única alternativa correta: 
a) É o modelo de plano de ação desvinculado das demais etapas do processo de 
gestão estratégica da informação.
b) É o modelo de plano de ação vinculado apenas aos indicadores de desempenho 
propostos para o processo de gestão estratégica da informação.
c) Tem o objetivo de tornar os indicadores de desempenho mais claros para os 
gestores organizacionais.
d) É a ferramenta para elaboração de planos de ação que abrange: what (o que 
fazer?); why (por que fazer?); when (quando fazer?); who (quem faz?); where (onde 
fazer?); how (como fazer?); e how much (quanto custa?).
e) Nenhuma das alternativas.
resumo
Pois bem, prezado (a) acadêmico(a), chegamos ao final desta obra, que tratou da gestão estratégica 
da informação. Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de avaliar algumas variáveis 
estratégicas que compõem a identidade da organização. 
No início da unidade, enfocamos a composição da equipe estratégica, pois sua definição pode 
garantir o sucesso ou o fracasso das demais etapas da gestão estratégica da informação. Entendemos 
que essa equipe deve ser multifuncional, composta por, no máximo, cinco pessoas, sendo o líder 
do projeto e os representantes das principais áreas funcionais da organização: finanças, marketing, 
operações e recursos humanos.
O projeto de gestão estratégica da informação deve seguir as etapas de identificação das diretrizes 
estratégicas: missão, visão e valores. Em seguida, deve seguir para o diagnóstico dos ambientes 
interno e externo da organização, com os estudos das forças, das fraquezas, das oportunidades e 
das ameaças. A partir dessas etapas (diretrizes e diagnóstico), a organização deve definir objetivos 
e metas estratégicas com indicadores de desempenho associados. Esses indicadores poderão 
estar vinculados aos sistemas de informação legados da organização (ERP, CRM, SCM, ferramentas 
OLAP, mineração de dados etc).
Após o mapeamento dos indicadores estratégicos que acompanharão a realização dos objetivos, 
que devem contribuir para o alcance da visão, da submissão à missão e aos valores da empresa, 
entendemos que é necessário criarmos o plano de ação para materializarmos as ideias estratégicas 
da organização. Com o andamento do processo estratégico, a equipe deve realimentar o processo 
com as informações de sucesso ou insucesso das ações, de forma que elas possam ser adaptadas 
ou alteradas, e os objetivos e metas sejam devidamente alcançados.
material complementar
Gestão Estratégica Balanceada – Um Enfoque nas Boas Práticas 
Estratégicas
Autor: Giancarlo Lucca
Editora: Atlas
Ano: 2013
Sinopse: esse livro apresenta o conjunto de técnicas e de ferramentas para 
o sucesso da implantação da gestão estratégica balanceada, bem como aborda os conceitos 
básicos necessários ao seu pleno entendimento. A gestão estratégica balanceada é a visão 
moderna da administração estratégica e promove a integração dos principais processos de 
gestão: finanças, marketing, operações e pessoas. A organização da obra foi feita com base na 
ferramenta estratégica 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much), de forma 
que o leitor possa compreender: what – o que é gestão estratégica balanceada?; why – por 
que gestão estratégica balanceada?; where – onde aplicar a gestão estratégica balanceada?; 
when – quando aplicar a gestão estratégica balanceada?; who – quem deve aplicar a gestão 
estratégica balanceada?; how – comoimplantar a gestão estratégica balanceada?; how much 
– quanto custa um projeto de gestão estratégica balanceada?.
A fuga das galinhas
Ano: 2000
Diretores: Nick Park e Peter Lord
Sinopse: o filme A Fuga das Galinhas conta a história de um grupo de 
galinhas, que enquanto ficam na sinistra granja da Sra. Tweedy, sempre 
sonham com uma vida melhor. Com isso, temos a inteligente galinha 
Ginger, que tece uma série de planos para escapar voando da cooperativa. 
O grande problema da história, porém, é que as galinhas não podem voar, ou podem? Todas 
as tentativas de fuga acabam em morte ou em ensopados de frango, até que chega, um dia, 
o galo Rocky, que, com alto poder de persuasão, aterrissa no local e tenta ensinar Ginger e 
suas amigas a voarem. Isso tudo com trabalho em equipe, determinação e, ainda, um pouco 
de sorte. Elas começam, então, a tramar a última e ousada tentativa de realizar um lance 
completamente espetacular, para que consigam a tão sonhada liberdade. 
Comentário: o filme aborda a questão da orientação estratégica (missão, visão e valores) e 
também o diagnóstico das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças.
referências
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada – Um Enfoque nas boas práticas estratégicas. São 
Paulo: Atlas, 2013.
resolução de exercícios
1. b) O ideal é a formação de equipe multifuncional, de no máximo cinco pessoas, 
envolvendo visões das áreas de finanças, de marketing, de operações e de recursos 
humanos, com a supervisão do líder da equipe estratégica.
Essa é a alternativa correta, pois é a única que aborda corretamente a formação da 
equipe estratégica, a partir do conceito ideal. Sendo uma equipe multifuncional, de 
no máximo cinco pessoas, envolvendo pessoas com visões das áreas de finanças, 
de marketing, de operações e de recursos humanos, com a supervisão do líder da 
equipe estratégica. 
2. b) A missão, a visão e os valores são as diretrizes estratégicas, pois definem a linha 
estratégica adotada pela organização, em termos de sua razão de existir, da posição 
desejada no futuro e dos aspectos relevantes de sua cultura.
Essa é a alternativa correta, pois é a única que aponta a missão, a visão e os valores 
como diretrizes estratégicas e explica corretamente sua aplicação. 
3. c) A medição estratégica deve ser conduzida pelo conjunto de indicadores obtidos 
a partir de objetivos estratégicos e de metas que têm relação direta com o alcance 
da visão estratégica e com a realização da missão estratégica.
Essa é a alternativa correta, pois é a única que aponta a missão, a visão e os valores 
como diretrizes estratégicas e explica que devem ser conduzidas pelo conjunto de 
indicadores obtidos a partir de objetivos estratégicos e de metas que têm relação 
direta com o alcance da visão estratégica e com a realização da missão estratégica.
4. d) É a ferramenta para elaboração de planos de ação que abrange: what (o que fazer?); 
why (por que fazer?); when (quando fazer?); who (quem faz?); where (onde fazer?); 
how (como fazer?); e how much (quanto custa?).
Essa é a alternativa correta, pois é a única que descreve corretamente o modelo 
5W2H, explicando o significado de cada um dos termos: what (o que fazer?); why 
(por que fazer?); when (quando fazer?); who (quem faz?); where (onde fazer?); how 
(como fazer?); e how much (quanto custa?).
	A EQUIPE DE TRABALHO