PAPER DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL - IV HENDERSON

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL E O SEU PAPEL DENTRO DA EMPRESA
Henderson Barreiros Custodio1
Prof. Adriano Fidelis2
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O QUE É DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Quando uma pessoa não está se sentindo bem e não consegue identificar seu problema de saúde, ela procura um especialista, no caso um médico. Neste contexto o médico irá realizar uma série de exames a fim de descobrir o diagnóstico e começar o tratamento. Exatamente da mesma forma funciona o Diagnóstico Empresarial, pois é um conjunto de ações que procuram diagnosticar a saúde da empresa.
Dentro dessa ótica, Lima (2010), afirma que o diagnóstico organizacional é uma radiografia de como a empresa e seu sistema de gestão se encontram. Podendo ser realizado de duas maneiras, uma com um olhar mais amplo visando toda gestão da empresa e outra a partir de enfoques específicos
Petrocchi (2009, p. 118) simplifica, “O diagnóstico reúne informações básicas da análise de mercado, das oportunidades e ameaças, dos atrativos turísticos e dos pontos fortes e fracos do destino”.
Sintetizando, o diagnóstico empresarial é um instrumento de análise interna dos processos na empresa, levantando todos os aspectos que abrangem o controle de estoques, vendas, marketing, processos produtivos, controle financeiro, gestão de pessoas, dentre outras. 
Comentando o assunto, Coopers e Lybrand (1996), assim se manifesta: O diagnóstico de uma empresa é uma atividade de análise, usando uma metodologia a fim melhorar o conhecimento sobre a empresa, para, a partir daí, indicar soluções adequadas para as questões levantadas.
Levando em consideração esse aspecto, Pedrosa (2004), afirma que o diagnóstico constitui um verdadeiro check-up, uma visão global que permite analisar as instabilidades e avaliar os desequilíbrios, sendo um instrumento indispensável de gestão uma técnica gerencial de primeira ordem, ainda que a empresa apresente resultados satisfatórios.
Pela observação dos aspectos analisados, o diagnóstico empresarial é uma importante ferramenta que auxilia o gestor a identificar as oportunidades e identificar os pontos de melhoria da organização, visando o aumento competitivo.
Neste contexto, Cavalcanti e Mello (1981, p. 14) reforçam:
[...] através do diagnóstico organizacional, o empresário tomará conhecimento das dimensões essenciais mínimas de investimento, mercado, recursos humanos e materiais, e de um conjunto de restrições que podemos denominar massa crítica que assegurarão a sobrevivência de sua empresa, revendo o desempenho de áreas de importância fundamental.
FIGURA 1 - DIAGNÓSTICO
FONTE: Disponível em </www.siteware.com.br/gestao-estrategica/como-fazer-diagnostico-empresarial/> Acessado: 22 junho de 2019.
2.2 A IMPORTÂNCIA DO DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL COMO FERRRAMENTA DE GESTÃO PARA A EMPRESA
O instrumento de diagnóstico, de acordo com Araújo (2005) constitui-se num primeiro momento de análise administrativa, considerando-se uma consultoria ou assessoria empresarial
Pela própria definição do Diagnóstico Empresarial percebe-se, o quanto é uma ferramenta indispensável para a gestão de uma empresa, seja pequeno, médio ou grande porte, pois possibilita identificar as forças e fraquezas e as oportunidades e ameaças.
Sobre esse assunto, Rosa (2001) afirma, que o diagnóstico permite ao gestor ter um olhar mais amplo e integral de sua organização, facilitando o encaminhamento e soluções dos problemas. 
Analisando as definições fornecidas, entende-se que o Diagnóstico Empresarial é um conjunto de ferramentas baseado em dados concretos, e, por meio dessas informações o gestor direciona as suas estratégias.
Essa situação reflete a mesma encontrada por Oliveira (2004), quando afirma que o diagnóstico empresarial faz parte da primeira fase do processo de intervenção do planejamento, e, procura responder à pergunta básica ‘qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?’, verificando assim, o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim.
É importante salientar que o Diagnóstico Empresarial tem por finalidade fazer uma análise de todas as áreas de uma empresa, e descobrir os pontos fortes e fracos para oportunamente serem aplicadas ações para ajustes com o objetivo de maximizar o potencial e o desenvolvimento da empresa. É portanto, uma ferramenta que possibilita um melhor conhecimento do ambiente interno e externo da empresa.
A esse respeito, encontramos a seguinte colocação, o diagnóstico visa levantar as necessidades passadas, presentes ou futuras a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta, o cruzamento de dados, a definição dos pontos fortes e dos problemas por meio de uma análise profunda, identificando as suas causas, a fim definir ações para os pontos passíveis de melhoria. (CAVALCANTI; MELLO, 1981)
De todas as fases do processo administrativo, o diagnóstico é o mais complexo, e requer uma vasta percepção circunstancial. Tem a função de analisar minunciosamente e detectar os indícios encontrados, dar-lhes sentido, não apenas dentro da organização, tal como em seu ambiente, dentro de um quadro inteligível e coerente, para que possam servir de base a uma futura ação a ser planejada, complementa Bergamini (1980).
Como descrito por Oliveira (2004), o diagnóstico é a principal ferramenta utilizada pelos consultores, pois permite às organizações a verificação de suas falhas, necessidades e a melhora de desempenho, além de reduzir incertezas na tomada de decisão.
Em conformidade, Rosa (2001, p. 5) conceitua o diagnóstico empresarial como sendo “o levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de se avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência”
Em síntese, “o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro”. (ANDION, 2012, p. 03)
2.3 COMO FAZER UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Conduzir um processo de diagnóstico segundo Silva (2000), não é meramente seguir um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que estão sem respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhecê-los na própria atuação e chegar a uma conclusão e a um plano sobre como colocá-los em prática. 
De acordo com Oliveira (1996), para a execução do diagnóstico, é necessário ter acesso a uma série de informações e saber quais são desejadas, quais são pertinentes e como obtê-las. Essas informações podem ser externas, ou seja, vindas do ambiente geral e operacional em que a organização está inserida e, internas, quando vêm de dentro da própria empresa.
Bergamini (1980, p.25) muito bem destaca,
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma sistemática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não basta receber informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real significado. Não raro, quando as pessoas dentro das organizações percebem que se está fazendo um diagnóstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e até distorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem criar sensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias. 
Essa situação reflete a mesma encontrada por Pedrosa (2004) [...] Trata-se de um procedimento que habilita o empresário a obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto do seu negócio. Não se adota aqui soluções já prontas, empacotadas ou milagrosas. Para chegar a apontar diretrizes, o diagnóstico prevê uma abordagem direta, profunda e eficaz, adequada ao objetivo a ser alcançado.
2.3.1 ETAPAS DO DIAGNÓSTICO
Como descrito por Pedrosa (2004), [...] o diagnóstico é o único instrumento que apresenta uma visão global e dinâmica da empresa e que define um roteiro geral do processo de decisão [...].
Após a definição do ponto de partida, procura-se criar e desenvolver um clima adequado de abertura e comprometimento, para se chegar a um diagnóstico claro, precisoe o mais próximo possível da situação real.
“O planejamento é um processo que começa com a determinação de objetivos; estratégias, políticas e detalha planos para consegui-los; estabelece um sistema de decisões e inclui uma revisão dos objetivos para alimentar um novo ciclo de planificação”. (CHIAVENATO, 1987, p. 275).
 Silva (2000), em sua obra, apresenta cinco fases que servem como referências para conhecer melhor o momento em que a empresa está, podendo também ser dividida em mais fases, dependendo da organização e dos objetivos aos quais se propõe. O desenvolvimento deste procedimento não é apenas definir cada passo e segui-los rigidamente, mas estar ciente de que é preciso reconhecer as condições de cada momento e saber atendê-las corretamente e conscientemente.
As cinco fases são: organização, orientação, direcionamento, plano de ação e avaliação. Vejamos em detalhe no quadro a seguir.
QUADRO 1- ETAPAS DO DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
FONTE: SILVA (2000, p. 55)
Comentando o assunto, Morgan (2009) assim se manifesta, conforme se desenvolve um processo de diagnóstico, desenvolvem-se habilidades e competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objeto de estudo, e o processo acaba se tornando parte intuitiva, por meio da qual se julga a natureza do caráter da vida organizacional.
É com base no diagnóstico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes tanto internos e externos.
3. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: EMPRESA ...... 
	A empresa objeto desta pesquisa está localizada no município de Laguna e tem, neste estudo a denominação fictícia de
	
4. MATERIAIS E MÉTODOS
O trabalho proposto é uma pesquisa científica da área de Processos Gerenciais em que foi abordado um diagnóstico empresarial visando explorar os aspectos que compõem o ambiente corporativo.
Lakatos e Marconi (2006, p. 15) muito bem destaca: “A pesquisa pode ser definida como um procedimento formal, com métodos de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”
Corroborando com essa ideia José Filho (2006, p. 64) afirma que “o ato de pesquisar traz em si a necessidade do diálogo com a realidade a qual se pretende investigar [...]”.
Após as referências conceituais, delineou-se a metodologia adotada, caracterizado através de uma pesquisa bibliográfica e da realização de uma pesquisa de campo.
Na pesquisa bibliográfica foram realizados estudos em materiais científicos, publicações, artigos, revistas (científicas e especializadas), internet, e acessos em livros, com o objetivo de reunir as informações e dados que servirão de base para a construção da investigação proposta.
A pesquisa bibliográfica obtém os dados a partir de trabalhos publicados por outros autores, como livros, obras de referência, periódicos, teses e dissertações e a pesquisa de levantamento: analisa comportamento dos membros de uma população por meio da interrogação direta a uma amostra de pessoa desta população. (GIL, 2002, p. 29).
A ferramenta escolhida para desenvolver a pesquisa de campo foi a entrevista. A entrevista foi realizada utilizando um roteiro com questões previamente definidas, sendo realizada pelo próprio pesquisador e aplicada diretamente aos responsáveis por tomarem decisões dentro da organização.
Levando-se em consideração esses aspectos, Gonsalves (2001, p. 67), cita:
A pesquisa de campo é o tipo de pesquisa que pretende buscar a informação diretamente com a população pesquisada. Ela exige do pesquisador um encontro mais direto. Nesse caso, o pesquisador precisa ir ao espaço onde o fenômeno ocorre, ou ocorreu e reunir um conjunto de informações a serem documentadas [...].
Após a coleta dos dados, foi executada a respectiva análise e interpretação dos dados levantados.
Com relação à este estudo, Oliveira (1996), esclarece que para a execução do diagnóstico, é necessário ter acesso a uma série de informações e saber quais são desejadas, quais são pertinentes e como obtê-las. Essas informações podem ser externas, ou seja, vindas do ambiente geral e operacional em que a organização está inserida e, internas, quando vêm de dentro da própria empresa.
FIGURA 2 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE UMA EMPRESA
FONTE: OLIVEIRA (2012, p. 78)
Conforme demonstrado na FIG. 2, informações externas e internas formam o sistema de informações global, de onde são extraídas as informações gerenciais, que são utilizadas para a tomada de decisões.
A esse respeito, encontramos a seguinte colocação: o diagnóstico contempla o envolvimento de um agente externo a organização, não estando ligado as suas atividades. Esta participação é para dar suporte aos gestores e ou proprietários na tomada das decisões dos processos (OLIVEIRA, 2006).
Outro detalhe importante relativo ao diagnóstico, e, que é bem ressaltado por Andion (2002), é a seguinte comparação: [...] o diagnóstico funciona como um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a sua performance. 
REFERÊNCIAS
ANDION, M. C; FAVA. Gestão Empresarial. 2ª ed, Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus - AFESBJ / FAE Business School - Gazeta do Povo, 2002.
ARAÚJO, Luís César G. de, Organizações, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2005.
BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1980.
CAVALCANTI, Marly; MELLO, Álvaro A. A. Diagnóstico organizacional: uma metodologia para pequenas e médias empresas. São Paulo: Loyola, 1981.
CHIAVENATO, Idalberto; Teoria Geral da Administração. 3ª ed, São Paulo: McGraw-Hill, Ltda, 1987.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GONSALVES, E.P. Iniciação à pesquisa científica. Campinas, SP: Alínea, 2001.
COOPERS & LYBRAND. Diagnóstico da empresa: o que somos, onde estamos e aonde queremos chegar. In: Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996.
JOSÉ FILHO, Pe. M. Pesquisa: Contornos no processo educativo. Unesp - FHDSS, p.63-75, 2006.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2006.
LIMA, L.F. De. Diagnóstico organizacional: Uma análise em uma empresa de empréstimos e créditos no norte pioneiro. 2010. Trabalho de Conclusão de Curso -Graduação em Administração, Universidade Norte do Paraná (UNOPAR).
OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2004.
___________________________. Manual de Consultoria Empresarial: Conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
______________________________. Manual de consultoria empresarial. São Paulo: Atlas, 2012.
PEDROSA, José Carlos. Diagnóstico: Entendendo a crise. Publicado em 10/11/2017. Disponível em <https://www.consultores.com.br/Artigo.php?ID=1273> Acesso em 12/06/2019.
PETROCCHI, Mario. Turismo: planejamento e gestão. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2009.
ROSA, J. A. Roteiro para análise e diagnóstico da empresa. São Paulo: STS, 2001.
SILVA, A. Utilizando o planejamento como ferramenta de aprendizagem. São Paulo: Global, 2000.
ANEXOS
ANEXAR TERMO DE ACEITE E FICHA DE AVALIAÇÃO DEVIDAMENTE PREENCHIDAS, ASSINADAS E CARIMBADAS
1Acadêmica do curso do Processos Gerenciais, quarto semestre. E-mail: cristianegs@yahoo.com.br
2Acadêmico do curso do Processos Gerenciais, quarto semestre. E-mail: diegobsilvera1@gmail.com	
3Acadêmico do curso do Processos Gerenciais, quarto semestre. E-mail: klismann_lg@hotmail.com
4 Acadêmica do curso do Processos Gerenciais, quarto semestre. E-mail: niih810.reis@hotmail.com
5Tutora externo e orientadora. Do curso de Processos Gerenciais. E-mail: andreia.mattiola@gmail.com
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (EMD 0889)– Prática do Módulo IV – 02/07/219