Administração por objetivos - o método 3-D

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1. Departamentos de engenharia 
industrial e de planejamento de 
empresas industriais e de serviço, 
e mesmo de empresas comerciais. 
2. Cursos especializados de Jayout 
como livro-texto básico . 
3. Disciplinas de administração da 
produção, organização do traba­
lho, planejamento, etc. em escolas 
graduadas e pós-graduadas de ad­
ministração e engenharia. 
O autor, devido à natureza 
prática da obra, não achou ne­
cessária a inclusão de uma biblio­
grafia e de um índice remissivo, 
mas juntou formulários utilíssimos. 
Kurt E. Weil 
Revista de Administração de Empresas 
Administração por objetivos 
o método 3-0 
Por W. J. Reddin. 1. ed. em 
português. Do original Effecti­
ve managemenr by objecrives 
- The 3-D Method of MBO. 
Tradução H. de Barros. Atlas, 
1978. 256p. 
Introdução - O Prof. William J . 
Reddin, do Departamento de Ad­
ministração da Universidade de 
New Brunswick, Canadá, especia­
lista em teoria das organizações e 
em mudança organizacional,_ é 
amplamente conhecido · nos Esta­
dos Unidos, Canadá e Grã­
Bretanha, através dos seus . traba­
lhos como agente de mudanças 
em diversas organizações, tendo 
como base de sua atividade a sua 
teoria 3-0, que pela primeira vez 
incorporou aos estudos de com­
portamento e de estilo da figura 
central do líder uma nova dimen­
são que é a eficácia gerencial. To­
dos os modelos anteriores cuida­
vam do binômio produção/ re­
lações humanas, deixando de in ­
cluir qualquer critério de eficácia 
como característica primordial do 
desempenho gerencial. 
Pode-se dizer que o trabalho do 
Prof . Reddin teve uma evolução 
oposta às demais teorias de admi ­
nistração por objetivos; como es­
pecialista em estudos do compor­
tamento, ele procurou estruturar 
toda a teoria' de administração de 
uma organização nas relações en­
tre chefe e subordinado, e essas 
relações são, na realidade, toda a 
base de seu trabalho, tendo como 
ponto central a eficácia gerencial . 
A obra que aqui sintetizamos, 
apesar de suas falhas em termos 
de texto em português, devido a 
um tradução um pouco descuida­
da, apresenta-se como um dos 
melhores trabalhos em termos de 
APO, dando uma nova visão da 
administração das organizações. 
Caracteriza-se, também, pelo alto 
grau de apl_icabilidade e praticida­
de, já que o autor deixa de lado to­
das as considerações teóricas a 
respeito do assunto, apresentando 
somente os conceitos que sejam 
de importância para o uso do 
método. Além disso, todo o traba­
lho baseia-se em casos reais e vivi­
dos· pelo autor, o que confere à 
obra muita riqueza de situações. 
O trabalho divide-se, a nosso 
ver, em duas grandes partes : uma 
conceitual, na qual são apresenta­
das as bases do método, e uma se­
gunda parte que orienta a sua ím­
P lemen tação. 
A administração por objetivos e o 
método 3-0 - A APO teve um 
grande desenvolvimento a partir 
da década de 50, com os trabalhos 
de Peter F. Drucker, mais tarde 
com George Odíorne e John Hum­
ble, entre outros. Atualmente, 
vem sendo utilizada · em todo o 
mundo, nas maiores empresas. 
Humble assim define a APO: 
"Um siste.ma dinâmico que íntegra 
as necessidades da empresa de 
atingir seus objetivos de lucro e de 
crescimento com a necessidade do 
gerente de cont ri buir e 
desenvolver-se. É um estilo exi­
gente e compensador de se dirigir 
uma empresa". Esta definição 
volta-se, de modo essencial, para 
o planejamento empresarial. 
Já a definição de Odiorne ass1m 
se apresenta : "(. .. )o superior e os 
gerentes subordinados de uma 
empresa, conjuntamente, definem 
seus objetivos comuns, defin·em as 
áreas mais importantes de respon­
sabilidade de cada indivíduo, em 
termos dos resultados que dele são 
esperados, e utilizam essas medi­
das como guias p·ara operar a uni­
dade e avaliar a contribuicão de ca­
da um de seus membro~". Nota­
se, nesta definição, a ênfase que 
seu autor coloca na relação entre 
gerente e subordinados . ' 
O autor do livro aqui analisado 
utiliza-se de conceitos mais 
próximos dos apresentados por 
Odiorne e apresenta sua definição 
de APO como sendo "O estabele­
cimento de áreas de eficácia para 
as posições gerenciais com as suas 
conversões periódicas em objeti­
vos mensuráveis·, limitados no 
tempo, unidos vertical e horizon­
talmente, e segundo um planeja­
mento futuro". A. essência do 
método 3-D reside/ portanto, na 
definição das áreas de eficácia pa­
ra cada posição gerencial, e no 
conseqüente estabelecimento de 
objetivos, que devem ser quantifi­
cados ou mensuráveis . Na sua de­
finição, o autor não coloca as re­
lações chefe/subordinado, mas 
estas constituem toda a base para 
a implementação do método 3-D, 
como fica bastante claro no decor­
rer da obra. 
Diversas são as definições de 
APO, e diversos, também, são os 
enfoques colocados nessas defi­
nições .. No entanto, alguns ele­
mentos sao comuns a quase todas 
elas: 
- objetivos estabelecidos para as 
posições; 
- determinação conjunta de obje­
tivos; 
:__ associação de objetivos; 
. - ênfase na medida e no controle; 
- estabelecimento de um sistema 
de revisão e reciclagem; 
- alto envolvimento do superior; 
·- alto apoio técnico nos estágios 
iniciais. 
Contudo, o autor acrescenta 
uma nova dimensão a esses ele­
mentos, que é a atribuição de 
áreas de eficácia individuais e de 
responsabilidade de um único in­
divíduo em toda a organização; a 
partir das áreas de eficácia, são de­
terminados os críterios ou méto­
dos de medição e, posteriormente, 
definidos os objetivos para cada 
posição, por meio de um estreito 
relacionamento superior /subordi­
nados; aliâs, este relacionamento, 
como já foi dito 1 é a base para a 
operacionalização do método. 
Aspectos cencraís do método 3-D 
-'-- Os aspectos mais importantes 
utilizados pelo autor em sua teoria 
são· os seguintes: 
- eficácia gerencial; 
- ênfase total nos resultados; 
- separação clara entre os resul­
tados de uma função e os insumos 
por ela utilizados. A APO eficaz 
não se preocupa com a adminis­
tração dos insumos, mas sim com 
os resultados esperados para uma 
determinada posição; 
- ênfase nas relações entre supe­
rior e subordinados; 
- implementação por equipe/ 
através dos conceitos de áreas de 
eficácia de unidades e da posterior 
atribuição de áreas de eficácia para 
cada posição. 
Os três tipos de eficácia - O autor 
classifica o conceito de eficácia em 
três tipos, totalmente distintos: 
1. Eficácia gerencial: não é um as­
pecto da personalidade do geren­
te; não é algo que o gerente pos­
sui; representa produto e não insu­
mo; não é tanto o que o gerente 
faz, mas sim o que alcança. 
Em síntese, a eficácia gerencial 
representa o nível em que o geren­
te alcança resultados efetivos e es­
perados para sua posição . 
2. Eficácia aparente: expressões 
como "geralmente pontual", 'Ires­
postas imediatas", "toma decisões 
rápidas", "tem boa ·redação", 
"bom em relações públicas", 
"cumpriu suas tarefas", entre ou­
tras, ilustram o conceito de 
eficácia aparente . A eficácia apa­
rente relaciona-se muito com o 
conceito simples de eficiência; um 
gerente poderá ser 100% eficiente 
naquilo que faz, mas 0% eficaz, 
em termos dos resultados que sua 
posição deveria produzir. 
3. Eficácia pessoal: refere-se, sim­
plesmente, à satisfação de objeti­
vos pessoais, acima dos objetivos 
da empresa;_ isto acontece em es­
pecial com homens ambiciosos, 
em uma empresa na qual as medi­
das administrativas de resultados 
sejam poucas e bem definidas. 
A base de toda a teoria . do 
método 3-D é a eficácia gerencial. 
.Areas de eficácia comuns e es­
pecíficas - A eficácia gerencial é 
obtida pj:!lo alcance dos resultados 
nas áreas de eficácia de· cada po­
sição. 
As áreas de eficácia podem ser 
comuns, como por exemplo: su­
bordinados, inovação autodesen ­
volvimento, sistemas, etc.; ou en-
tão podem ser específicas a cada 
posição, como por exemplo: es­
tratégia empresarial (característica 
da alta direção), custo de vendas 
(característica de um executivo de 
marketing), etc. 
Quase todas as posições geren­ciais têm áreas de eficácia comuns 
e específicas; eventualmente, uma 
posição poderá ter somente áreas 
de eficácia comuns, mas é raro 
ocorrer isto . 
O autor enfatiza o fato de que as 
áreas de eficácia são característi­
cas de cada posição numa empre­
sa, e variam de uma empresa para 
outra e mesmo de uma situação 
para outra, mostrando, assim, o 
caráter essencialmente dinâmico 
da APO eficaz . 
Erros comuns na atnbuição de 
áreas de eficácia - Após a defini-· 
·ção dos conceitos e a exemplifica-
ção das áreas de eficácia, o autor 
apresenta alguns erros comuns na,· 
atribuição das mesmas, quais se­
Jam: 
1. Área de recursos: uma área de 
recursos é uma afirmação incorre- 105 
ta de uma área de eficácia que é 
baseada em atividades-meio, ou 
em recursos, ao invés de em resul-
tados ou produtos. 
2. Área de preocupação: é uma 
área que o gerente mostra como 
sendo sua, porque não espera que 
outro gerente, a quem realmente 
pertence a ·responsabilidade, líde 
eficazmente com ela sem inter-­
venção. 
3. Área de outro : é o caso em que 
o gerente mostra uma área como 
sendo sua, e sobre a qual ele não 
tem nenhum controle; isto é dife­
rente de uma área de preocu­
pação, no sentido de que emerge 
de uma confusão de onde reside o 
poder/ ao invés de ser produto de 
uma desconfiança de competência 
ou interesse. 
4. Área não-mensurável: é uma 
área de eficácia cujo objetivo asso­
ciado não é mensurável. A me­
dição e controle de objeti'vos é es­
sencial na APO eficaz; pode ocor­
rer, no entanto, que o custo de 
mensuração seja muito elevac:jo, 
em face dos benefícios que essa 
mensuração poderá trazer; neste 
Resenha bibliográfica 
106 
caso, essa área de eficácia deverá 
provavelmente. ser abandonada. 
5. Área de tempo: representa uma 
área em que o gerente gasta gran­
de parte do seu tempo, mas que 
não é uma área de eficácia, quase 
sempre reflet1ndo uma fraca estru­
tura de organização. 
Objetivos e medidas de desempe­
nho - Com base nas áreas de 
eficácia, são determinados méto­
dos de medicação e só então defi­
nidos os objetivos a serem alcan­
çados. Um objetivo é um enuncia­
do altamente específico sobre o 
que deve ser realizado para um 
método de medicacão relacionado 
a uma área de eficácia; um único 
método de medição produz um 
unico objetivo. 
Os objetivos devem ser men­
suráveis, ter o fator tempo associa­
do ao seu alcance, ser quantifica­
dos e específicos; objetivos qua­
litativos geralmente não são ne­
ce?sários; os objetivos devem, 
além disso, ser centralizados em 
resultados realistas e atingíveis . 
Planejamento - Os objetivos não 
são atingidos por si só; constituem 
simples previsões do que vai ocor­
rer, se nada for feito. 
Para que um objetivo seja al­
cançado, é necessár1o que sejam 
planejados os meios para tal; só 
aqui é que entram as atividades­
melo e os recursos, e o planeja­
mento é de responsabilidade do 
próprio geren te que deve at1ngir 
aqueles objetivos . 
Em outras palavras, o planeja­
mento não é função de um órgão 
ou departamento específico, mas 
sim de cada posição gerencial; po­
de, é claro, existir um órgão de as­
sessoramento ao planejamento, 
mas este é de responsabilidade in­
tegra l do gerente. 
Implementação da APO et1caz 
O autor reserva quase metade de 
sua obra para orientação à imple­
mentação bem sucedida da APO . 
Ele coloca como principais elemen­
tos do sucesso da APO os seguin­
tes: 
descongelamento adequado; 
máximo de informação; 
ênfase no grupo; 
Revista de Administração de Empresas 
ênfase na eficácia; 
ênfase na situação; 
ponto de entrada (início da ap li-
caçãoladequado; 
ritmo apropriado de mudança; 
instrumentação e controle; 
ênfase na mudança; 
aceitação do lado humano . 
Além da discussão dos aspectos 
acima, o autor apresenta todo um 
roteiro de trabalho para a imple­
mentação da APO pelo método 3-
D. 
Conclusão - Esta obra foi, para 
nós, uma das que mais contribuiu 
para uma visão cada vez mais clara 
da administração organizacional. 
Seu lado prático torna-a um poten­
cial ilimitado de aplicações. É 
provável que a empresa que se de.:_ 
cida a implantar a APO tenha neste 
material uma de suas melhores 
contribuições. 
uma de suas melhores contri­
bu icões. 
Além disso, todos os conceitos 
e exemplos sãc apresentados de 
forma bastante clara e de fácil lei­
tura, podendo ser utilizados por 
qualquer gerente ou chefia, com 
expectativas de ótimos resultados . 
Norbeho A . Torres 
Fique atento 
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