Motivação e trabalho

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Motivação e trabalho
· Definição
Descrição das principais teorias motivacionais e identificação das estratégias que estimulam o envolvimento, a participação e o compromisso no trabalho..
· Propósito
Reconhecer as razões que movem as pessoas a alcançar objetivos é fundamental para se criar um ambiente mais produtivo, saudável e atento às necessidades individuais, com empregados mais motivados.
Módulo 1: Descrever as principais teorias motivacionais
Módulo 2: Identificar estratégias que estimulam o envolvimento, a participação e o compromisso das pessoas no ambiente de trabalho.
Módulo 1
Descrever as principais teorias motivacionais
Introdução
A necessidade de compreender mais profundamente o comportamento dos indivíduos deu origem a várias teorias motivacionais ao longo do último século. A cada estudo, procurava-se novas respostas para as situações enfrentadas pelas organizações (BERGAMINI, 2013) e, principalmente, era preciso entender o que levava determinada pessoa a ser mais ou menos motivada em seu trabalho. 
Apesar dos inúmeros avanços e estudos sobre o tema, qualquer teoria que pudéssemos contemplar neste material teria limitações para explicar de forma definitiva a motivação humana. Como essas teorias são resultados de estudos e pesquisas científicas, possuem limites estabelecidos e pontos de discordância.
Veremos aqui como cada uma delas pode contribuir para a construção e a manutenção de ambientes de trabalho que levem as pessoas a buscar seus objetivos pessoais e organizacionais e delimitaremos nosso campo de estudo às seguintes teorias: a Teoria da Hierarquia das Necessidades, Teoria do Condicionamento Operante, Teoria da Expectativa e a Teoria das Necessidades Adquiridas.
Conceitos de Motivação
Conforme Bergamine (2013), motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover, e representa a junção das palavras mover + ação.
Aquilo que faz as pessoas se moverem em direção a algo e como o fazem é o objeto de estudo da motivação.
Vergara (2005), por sua vez, define a motivação como uma energia que impulsiona em direção a algo, um motivo que nos leva à ação. Uma força intrínseca que está dentro de cada indivíduo. Tudo o que os outros podem fazer é estimular, incentivar ou provocar a nossa motivação.
Para satisfazer uma necessidade, as pessoas adotam comportamentos que levam ao alcance de seus objetivos.
Gary Latham (2012) explica a importância de considerar as necessidades, valores, o ambiente de trabalho, a definição das metas e as emoções das pessoas ao estudar a motivação. Para o autor, as metas e os objetivos interferem diretamente na motivação e no desempenho das pessoas no trabalho.
Ser reconhecido como funcionário do mês na empresa, ter a foto exposta em um ranking de melhores vendedores da regional ou ser considerado referência em qualidade de processos pelo gestor são exemplos de como as necessidades individuais de reconhecimento podem ser atendidas.
Imagine que, em certa empresa, é preciso cumprir as normas internas, obter alto nível de satisfação dos clientes e contribuir com as metas da equipe para ser o funcionário do mês. Quem desejar alcançar este objetivo deve adotar comportamentos que levem nesta direção.
De que maneira isto pode ser feito?
Obedecendo ao regimento interno, atendendo bem os clientes e alcançando as metas individuais, além de contribuir para o alcance das metas da equipe.
Todas as pessoas têm as mesmas necessidades?
As necessidades são particulares de cada indivíduo e os motivos que as levam a agir também variam.
Interesses pessoais, bagagem cultural, formação profissional, educação: O estágio da vida em que as pessoas se encontram apresenta variáveis que as tornam distintas umas das outras e, por esses motivos, elas possuem razões diferentes para agir e reagir diante das diversas situações da vida.
Não são somente as necessidades internas de cada pessoa que têm a capacidade de fazê-la agir: Também é preciso considerar os estímulos externos que interferem no processo motivacional, o que pode ser facilmente compreendido quando analisamos o papel dos gestores em qualquer ambiente de trabalho.
Como isso acontece nas organizações?
Os estímulos externos podem ser representados pelas:
Esses estímulos, uma vez alinhados às necessidades individuais, podem deixar as pessoas motivadas e felizes com suas escolhas profissionais.
Lidar com as diferenças individuais e criar ambientes capazes de estimular a motivação nas pessoas sempre foi um dos maiores desafios organizacionais.
E quando as pessoas têm elevadas expectativas sobre si próprias e não conseguem alcançar determinados objetivos para satisfazer suas necessidades? Como agem?
É possível que encontrem outra forma de minimizar a, utilizando mecanismos de defesa para manter a autoimagem positiva e encontrar um meio de aprovar comportamentos e, quando necessário, justificá-los.
Inconscientemente ou de forma intencional, as pessoas podem tentar se iludir, alterando a realidade dos fatos, de modo a preservar esta autoimagem (FERRARI, 2020).
Pense nas vezes em que fracassou e tente relacionar com os mecanismos listados por VERGARA (2005):
Racionalização: Quando atribuímos justificativa a algo.
Exemplo: Um colega não conseguiu ser o funcionário do mês e pensa que o reconhecimento nem é tão bom assim.
Generalização: Atribuição a um grupo maior de algumas verdades que achamos absolutas.
Exemplo: Quando um colega diz que ninguém serve para ocupar determinado cargo
Expiação: Processo pelo qual o indivíduo quer pagar pelo seu erro.
Exemplo: Um funcionário é mal-educado com o colega e, para compensar, dispõe-se fazer a parte dele no trabalho.
Uso de substâncias químicas: Consumo exagerado de álcool ou de drogas.
Exemplo: Quando um colega consome bebida alcóolica em excesso depois de um dia difícil no trabalho.
Conseguiu relacionar os mecanismos de defesa às próprias experiências ou de alguém que conhece?
Quantas vezes justificamos nossas ações utilizando estes mecanismos? Sabe por que isso acontece?
Esses comportamentos são nossa forma de fugir da realidade e preencher o vazio quando nosso esforço não é recompensado ou reconhecido. Reconhecê-los é importante para que você não permita que o atrapalhem a alcançar aquilo que deseja para sua vida pessoal e para sua carreira.
Agora vamos conhecer as principais teorias motivacionais para compreender melhor a relação entre necessidade e motivação.
Teorias motivacionais
Hierarquia das necessidades de Maslow
As cinco necessidades são dispostas em escala hierárquica, de acordo com a urgência. 
  
A imagem ilustra como as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais.
Vergara (2005) destaca que as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as de nível mais elevado. Ainda de acordo com a autora, a busca pela satisfação é uma fonte poderosa de motivação.
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, eles estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança, presentes na base da pirâmide.
Nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem proposta pelo autor (McSHANE e VON GLINOW, 2014), mas a teoria oferece importantes contribuições para a identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los sobre a importância dos investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.
Não podemos nos esquecer de que essas necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que, em determinado momento de sua carreira, estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro e, em outros, decidem abandonar esse trabalho, porque, uma vez preenchida esta necessidade,ela surge em outro nível, de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
Teoria das necessidades adquiridas
A teoria de David Mcclelland teve como eixo o estudo das necessidades humanas e como elas são desenvolvidas ao longo da vida em três eixos (VERGARA, 2005):
PODER: A necessidade do poder está ligada ao desejo de controlar ou influenciar outras pessoas e tem relação com status e prestígio. Alta necessidade de poder pode levar à manipulação ou foco apenas nas próprias metas, em detrimento das metas dos demais. Podemos também dar o exemplo daquele seu colega de trabalho que sempre almejou subir na hierarquia por necessidade de ter poder, porque imagina que isso lhe trará prestígio.
AFILIAÇÃO: A afiliação relaciona-se ao desejo de ser apreciado por outras pessoas e estar de acordo com seus desejos e expectativas. Pessoas com alta necessidade de afiliação podem ter dificuldades para tomar decisões que desagradem outras, porque sabem que isso afetará a maneira como são avaliadas.
REALIZAÇÃO: A realização, por sua vez, faz referência ao alcance de metas e resultados por meio do esforço próprio (McSHANE e VON GLINOW, 2014). A elevada necessidade de realização é uma das características de pessoas empreendedoras; afinal, abrem seu negócio também por uma questão de realização pessoal. Quem já não leu histórias sobre executivos que ocupavam elevados cargos de gestão em grandes companhias, mas preferiram mudar de carreira para desenvolver uma atividade que lhes traga realização pessoal?
Já parou para pensar quais são suas necessidades?
Teoria do Condicionamento Operante
Pertencente à corrente behaviorista da Psicologia, Skinner realizou pesquisas condicionando animais a repetir comportamentos ou extingui-los com base no oferecimento de recompensas ou punições (BERGAMINI, 2013).
1 Reforçadores positivos (recompensas): 
São aqueles que, quando presentes, aumentam a probabilidade da repetição do comportamento (Recompensas financeiras, elogios).
Um colaborador que se destacou pela qualidade de seu trabalho e recebeu um elogio público em uma reunião tenderá a repetir o comportamento que originou aquele ato (reforçador positivo). 
2 Reforçadores negativos (punição)
São aqueles capazes de diminuir a frequência de um comportamento, possibilitando, inclusive, seu desaparecimento.
Já outro colaborador, exposto de forma negativa pela falta de qualidade em suas atividades, tenderá a não repetir o comportamento (reforçador negativo).
A doutrina behaviorista defende que todas as pessoas poderiam ser controladas quando submetidas às condições ambientais adequadas e seus comportamentos seriam resultado do condicionamento. Contudo, existem outros fatores de motivação que não estariam sob controle externo, como a intenção das pessoas, seus motivos pessoais e seus potenciais de energia motivacional (BERGAMINI, 2013), como o significado do trabalho para a pessoa, por exemplo.
Teoria da Expectativa
Também conhecida como Teoria da Expectância, desenvolvida por Victor Vroom e ampliada por Porter e Lawler, relaciona desempenho com recompensa (VERGARA, 2005). O esforço do trabalho é direcionado a comportamentos que as pessoas acreditam que levarão aos resultados desejados.
O que isso quer dizer? Nesta teoria, alguns conceitos são importantes: Expectância, Instrumentalidade, Valência e Motivação, que, por sua vez, estão relacionados ao esforço individual, ao desempenho individual, à recompensa organizacional e a metas pessoais.
Veja, a seguir, um gráfico que ilustra essa teoria.
Para ajudá-lo a entender melhor, imagine a seguinte situação: Maria Paula tem um relatório para entregar em seu trabalho. Com base na Teoria da Expectativa, ela chega às seguintes conclusões:
Expectância: “Se eu trabalhar duas horas a mais esta semana, concluirei meu relatório antes do prazo.”
Instrumentalidade: “Se eu terminar antes do prazo, posso tirar um dia de folga.”
Valência: “Eu valorizo muito os dias de folga para ter mais tempo para estudar”.
Motivação: Só ocorrerá se os três fatores estiverem presentes.
É imprescindível que o gestor conheça seu empregado para adequar a recompensa a algo que ele valorize.
Esta situação pode ser comparada à meta de um vendedor que foi multiplicada por cinco em um determinado período. Ora, se cumprir o que é rotineiro já é difícil, imagine ter que fazer cinco vezes mais no mesmo intervalo de tempo? 
Ele não fará esforço para conquistar a recompensa, mesmo seja que extremamente valiosa; afinal, nunca alcançaria aquele resultado.
Quando um dos fatores (expectância x instrumentalidade x valência) não está presente, o resultado do produto é zero e não haverá motivação.
O que os gestores podem aprender com esta teoria? Os ambientes podem ser estruturados para que as pessoas alcancem os objetivos organizacionais, mas, sobretudo, consigam realizar seus objetivos pessoais.
Considerações sobre as teorias
A curiosidade sobre os fatores que podem influenciar comportamentos no ambiente de trabalho é alvo de estudos científicos há mais de um século. A evolução das teorias organizacionais apresentava, cada uma dentro de sua perspectiva, fatores de satisfação que poderiam deixar trabalhadores motivados sob seus pontos de vista.
Ao longo do século: As recompensas financeiras (homem econômico), as sociais e as simbólicas (homem social), a participação na tomada de decisões (homem administrativo) e a combinação dos fatores anteriores aliada à individualidade de cada pessoa, afinal, o homem é um ser complexo, deram base à ação dos gestores organizacionais para que as pessoas possam trabalhar motivadas. 
Atualmente: O enfoque está relacionado à criação de oportunidades para que cada pessoa possa, de acordo com seus valores, percepções e motivações, encontrar estímulos no ambiente capazes de direcionar seus comportamentos. A melhor forma de valorizar o empregado parece, enfim, oferecer oportunidades para que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as metas pessoais. 
A tendência é incluir, além das estratégias centradas em recompensas financeiras e sociais, as que promovem um estilo de vida baseado no bem-estar e na felicidade do empregado no trabalho.
Quando estudamos o assunto, notamos que os indicadores são alarmantes. A maioria das pessoas se sente infeliz no ambiente de trabalho e isso, claro, não motiva ninguém. O aumento do engajamento está presente nas empresas com maiores retornos financeiros.
As consequências da insatisfação são danosas para todos os envolvidos.
Porém, não podemos atribuir toda a responsabilidade por esta insatisfação somente aos ambientes organizacionais. A origem pode vir desde a adolescência, quando os jovens são obrigados a escolher uma carreira para seguir sem conhecer as possibilidades que possuem.
Em alguns casos, a pressão familiar pela escolha de carreiras ditas “promissoras” ou que possibilitem elevado retorno financeiro, o que é relativo, também contribuem para a insatisfação das pessoas no futuro.
A falta de significado do trabalho no espaço laboral também influencia a satisfação no âmbito pessoal, pois somos um complexo biopsicossocial (biológico + psicológico + social) indissociável (LIMONGI-FRANÇA, 2006). Não conseguimos separar nossa dimensão biológica das dimensões psicológica e social. Alguém com sérios problemas no ambiente de trabalho também pode passar por problemas de saúde e apresentar, inclusive, transtornos psicológicos.
Quantas horas por dia passamos trabalhando? Fez as contas?
Isso deve representar, pelo menos, de 20 a 30% das horas que você viverá durante toda a sua vida, o que, por si só, já é motivo suficiente para buscarmos prazer nas nossas atividades laborais.
O trabalho não pode ser um tormento na vida das pessoas. Você não pode chegar em casa, às sextas-feiras, depois de um dia de trabalho e pensar: “Dou graças por ter me livrado daquele trabalho horrível. Agora é só na segunda-feira de novo!”. Esse não é o comportamento adequado.
E você? Reconhece quais necessidades o movem emdireção às suas metas pessoais?
Módulo 1
Identificar estratégias que estimulam o envolvimento, a participação e o compromisso das pessoas no ambiente de trabalho
Introdução
Nas últimas décadas, foram testemunhadas mudanças profundas na relação entre as organizações e seus empregados e você já sabe o motivo:
Pessoas motivadas trabalham mais e aumentam sua contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais.
Motivação é uma força intrínseca, mas podemos criar um ambiente para que as pessoas possam se manter motivadas.
Envolvimento, participação e comprometimento
Como você aprendeu anteriormente, o comportamento das pessoas interfere, de forma considerável, no seu desempenho. Por isso, foram desenvolvidos, ao longo dos anos, diversos debates sobre a motivação humana com o objetivo de compreendê-la para que as pessoas possam trabalhar mais motivadas.
Você descobriu também que pessoas motivadas são criativas, envolvem-se na solução de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios e são mais produtivas. Não resta dúvida que o comportamento dos gerentes favorece esse processo motivacional.
Ao entender as motivações de seus empregados, ele pode contribuir via estímulos externos para que as pessoas adotem os comportamentos considerados desejados. Para isso, algumas estratégias são adotadas (DUTRA, 2004). Veja alguns exemplos: 
A seguir, vamos conhecer melhor cada uma delas.
Alinhar objetivos pessoais aos organizacionais:
MISSÃO: Algumas empresas têm uma missão, que é a justificativa de seus lucros para a sociedade. 
VISÃO: A visão corresponde ao que se pretende alcançar num futuro próximo.
VALORES: Um conjunto de valores são direcionadores dos comportamentos daqueles que compõem a empresa.
Da mesma forma, as pessoas que nela trabalham também possuem seus objetivos e sonhos individuais. Este alinhamento, por meio de uma identidade cultural em volta do propósito, precisa ser estabelecido para que se trabalhe tendo como referência a criação de valor compartilhado: a organização alcança seus resultados e os empregados realizam seus sonhos pessoais.
Quando entendemos o nosso propósito, o trabalho passa a ter sentido, a motivação é outra e, consequentemente, o compromisso também é outro.
Aumentar o envolvimento e a capacidade dos empregados:
O fortalecimento do conjunto correto de competências permitirá que o empregado desenvolva atividades de forma equilibrada, garantindo a autonomia que ele precisa para resolver problemas.
Suas capacidades precisam estar alinhadas à escala de desafios. O que queremos dizer com isso?
Não será exigido muito além daquilo que ele pode contribuir levando em consideração suas capacidades e nem atuará realizando atividades que estão aquém de suas habilidades. Observe o exemplo do gráfico a seguir, que explica a teoria de Flow, de Mihaly Csikszentmihalyi:
Quando a escala de desafios é coerente com o conjunto de capacidades que precisa ser desenvolvido, o trabalho trará ao empregado bem-estar, fluência e efetividade.
Por outro lado, quando não há equilíbrio, o empregado tende a entrar nas zonas das extremidades: ou sentirá ansiedade, medo e perplexidade na hora de realizar as tarefas ou ficará frustrado em relação ao trabalho, uma vez que será subutilizado.
Em ambos os casos, sua motivação será afetada.
Correlacionar o sistema de incentivo ao alcance das metas: 
As métricas de desempenho das pessoas e da organização precisam estar correlacionadas. Os gestores devem acompanhar os processos que envolvem as avaliações de desempenho de sua equipe; afinal, não se trata apenas de avaliar o resultado do empregado, mas de verificar como ele contribui para o alcance dos objetivos da empresa e da visão organizacional.
A orientação para resultados exige o estabelecimento de metas, cujo alcance precisa estar vinculado à política de recompensa para que as pessoas caminhem nessa direção. 
 Lembre-se: Gestores precisam estar próximos de seus liderados, estabelecendo uma relação de confiança para reconhecer quais são suas reais necessidades, sejam elas materiais ou sociais.
As organizações contemporâneas traduzem estas estratégias em algumas ações. São elas:
Não resta dúvida de que a maior parte destas ações são de linha gerencial e envolvem o comportamento dos gestores, que devem se responsabilizar pela manutenção de uma cultura organizacional que valorize os empregados no trabalho. No entanto, infelizmente, nem sempre isso ocorre.
O significado do trabalho e a criação de valor compartilhado
Há empresas que vinculam suas decisões de seleção e oportunidades de crescimento de acordo com as competências consideradas desejáveis. Além disso, adotam políticas gerenciais referentes ao desempenho e à remuneração para atrair e reter empregados de alto desempenho.
Veja um bom exemplo a seguir:
Caterpillar: Melhor empresa para trabalhar no Brasil (Guia 2019 – Época Negócios e Instituto Great Place to Work)
Além da pontuação excepcional relacionada à comunicação, liderança e satisfação dos colaboradores, a empresa se destacou por demonstrar atenção às necessidades pessoais e profissionais de cada funcionário, proporcionando melhor qualidade de vida.
Estar entre as melhores empresas para trabalhar, em quaisquer dos rankings feitos pelos institutos de pesquisa, sem sombra de dúvidas, é uma grande conquista para qualquer organização.
O que isso representa para os vencedores? Apenas mais um título? Uma oportunidade de aparecer de forma positiva na mídia? O reforço positivo de sua marca empregadora?Para quem estuda as estratégias destas organizações, é simples compreender o significado de tal premiação. Trata-se do reconhecimento de todas as iniciativas pensadas para transformar o ambiente laboral em um local:
· Saudável psicologicamente.
· Atraente para conquistar talentos.
· Flexível para incentivar a criatividade e potencializar o desempenho das pessoas que lá atuam.
No mundo corporativo, o termo utilizado para representar o que as organizações proporcionam aos empregados é o Employee Value Proposition (EVP) ou, em português, “Proposta de Valor ao Empregado”. Arins (2019) divide o EVP em três tipos de recompensas:
CONTRATUAIS: Salário e pacote de benefícios
EXPERIENCIAIS: Apoio na gestão da carreira e qualidade de vida
EMOCIONAIS: Propósito e cultura de reconhecimento e valorização do empregado
A edição 2019 do ranking “As 150 melhores empresas para trabalhar no Brasil”, da Great Place to Work, aponta algumas respostas.
O que faz o funcionário ficar?
Oportunidades de crescimento, qualidade de vida, alinhamento de valores e remuneração/benefícios representam os cinco principais fatores de permanência dos colaboradores que atuam nas empresas premiadas pelo Great Place to Work em 2019.
Fonte: Arins, 2019. 
Não responderam    Estabilidade Remuneração e benefícios
Alinhamento de valoresQualidade de vida Oportunidade de crescimento
A criação de valor compartilhado, o sentimento de ownership e o comprometimento com todos os objetivos da organização só podem ser alcançados em organizações que empoderam as pessoas e distribuem responsabilidades, confiando no potencial de cada empregado. 
Isso ocorre por meio da descentralização das decisões, pelo incentivo à autonomia e pelo compartilhamento da autoridade, que dá suporte à distribuição do poder nas organizações. 
Tais práticas nos levam à seguinte constatação:
As empresas migraram do modelo tradicional, baseado na estratégia do controle aparente, explícito, pautado pela figura do chefe autoritário, para outra estratégia: a do comprometimento, por meio do envolvimento, participação e responsabilização das pessoas em relação ao trabalho que realizam.
Antes de encerrar, no entanto, leia o poema de Fernando Pessoa, que narra a relação entre a motivação humana e o trabalho (MUSSAK, 2010):
"Não vieste à terra para perguntar
Se Deus, vida ou morte existem ou não.
Pega a ferramenta para trabalhar
Pondo na tarefa cada pulsação.
Ferramenta tens, não procures em vão –
Saúde, fé em ti, arte eficiente,Capacidade, poder de expressão,
Coração sensível e força da mente."
E você? Agora que está inspirado por Fernando Pessoa, já sabe qual é o significado do seu trabalho e como colocará nele o coração? 
Tendência
A era do controle para punir aqueles que não seguiam os manuais fica cada vez mais no passado. O incentivo à criatividade e inovação, necessários aos ambientes voláteis e competitivos, só cresce em locais nos quais a tolerância ao erro está presente. Esta nova diretriz mostra-se vantajosa para os negócios e é encarada como mais justa pelos empregados que se sentem mais seguros para arriscar.
O medo de fracassar tem efeito paralisante. A vulnerabilidade nos revela frágeis perante os olhos de outras pessoas e, muitas vezes, a opção que encontramos para não sair da zona de conforto é eliminar o risco das nossas vidas ou, pelo menos, tentar minimizá-lo. Não adianta achar que nós não somos assim, pois todos somos. Uns com mais intensidade e outros com menos, mas, em algum momento de nossas vidas, já tivemos medo de arriscar.
Quando fazemos algo, imprimimos nesta atividade nosso raciocínio, nossa emoção, nossas habilidades motoras e nossos conhecimentos. Afinal, somos representados em tudo o que produzimos (VERGARA, 2005). Somos espelho do que fazemos e, por nossas realizações, somos avaliados e julgados pelos outros e por nós mesmos.
Lembre-se: somente pessoas comprometidas e engajadas, interessadas em conquistar resultados melhores vencem o medo e tentam novas estratégias, procedimentos e ousam nas ideias para inovar em seu ambiente de trabalho.
Considerações finais
A vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Então, a recompensa que satisfaz a necessidade precisa atingir o empregado para produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que o resultado será compensador.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. Já as intangíveis, por sua vez, são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados. Isto será possível por meio do diálogo, que permitirá ao líder reconhecer as necessidades de seus empregados.
Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que este diálogo ocorra de forma saudável. Quando você, como gestor, alinha as metas às recompensas, gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e organizacionais.