MBA - 05 Modelo-de-excelencia-da-gestao-da-FNQ

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ) ...................................... 5 
2.1 Planejamento estratégico e empreendedorismo .................................. 7 
3 MODELOS DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO DA FQN ................................ 9 
4 ESTRUTURAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO .... 13 
4.1 Os 8 Critérios de Excelência de Gestão ............................................. 14 
4.2 Estrutura do MEG ............................................................................... 26 
4.3 Documentação e Instrumentos de Apoio ao MEG ............................. 26 
4.4 Fundamentos do MEG ....................................................................... 27 
4.5 O caminho para a excelência ............................................................. 29 
5 MEG E O CICLO PDCA /PDCL ................................................................ 32 
6 PRÊMIO MICRO E PEQUENAS EMPRESAS BRASIL (MPE-BRASIL) ... 34 
6.1 Critérios de avaliação das MPE ......................................................... 36 
6.2 Etapa Estadual ................................................................................... 36 
6.3 Etapa Nacional ................................................................................... 37 
6.4 Premiação, direitos e obrigações das vencedoras ............................. 37 
6.5 Participantes do Prêmio ..................................................................... 38 
7 PROCESSOS GERENCIAIS .................................................................... 38 
7.1 Gerenciamento por processos ........................................................... 39 
7.2 Controle dos Processos ..................................................................... 44 
7.3 Análise e Melhoria dos Processos ..................................................... 45 
7.4 Algumas ferramentas de gestão ......................................................... 46 
8 A BUSCA DA EXCELÊNCIA ..................................................................... 46 
 
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8.1 O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) ............................................ 47 
8.2 Prêmio nacional da qualidade e seus critérios de avaliação .............. 48 
9 REDE QPC ............................................................................................... 50 
9.1 Sistema de Pontuação ....................................................................... 51 
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 53 
11 BIBLIOGRAFIAS SUGERIDAS ............................................................. 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ) 
 
Fonte: cnc.org.br 
A gestão de negócios é amplamente reconhecida tanto nas organizações 
privadas como públicas, como uma estratégia e diferencial competitivo com objetivo 
de reduzir custos, gerando processos produtivos e lucros. 
Os processos e modelos que fazem parte do universo da gestão empresarial 
possibilitam o aprimoramento das empresas, a fim de obterem maiores níveis de 
competitividade. 
Variadas empresas usam o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) para 
exercer, da maneira mais eficiente, a gestão empresarial. Este modelo não prescreve 
ferramentas e práticas de gestão específicas, podendo assim ser útil para a avaliação, 
diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer tipo de 
organização, através da utilização dos Critérios de Excelência como referência. Com 
este modelo de excelência a organização pode realizar auto avaliação e obter um 
diagnóstico da gestão organizacional, além de poder se candidatar ao Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ), ofertado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). 
Os Critérios de Excelência da FNQ constituem um modelo sistêmico de 
gestão adotado por inúmeras organizações de classe mundial. São 
construídos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais à 
obtenção da excelência do desempenho. (FNQ, 2009, apud MARUFF 2010, 
p. 12). 
 
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A FNQ promove o desenvolvimento de empresas por meio da geração e 
disseminação de conhecimento na área da gestão, buscando a gestão de excelência, 
através da promoção de uma metodologia de avaliação, auto avaliação e 
reconhecimento das boas práticas de gestão que pode ser aplicada a organizações 
de todos os portes, dentro dos princípios da identidade empresarial e do atual cenário 
do mercado, através do MEQ. 
A FNQ propõe-se a apoiar as empresas que buscam o desenvolvimento e a 
evolução da gestão, promovendo um calendário de ações anuais, com atividades de 
capacitação, objetivando aprimorar as atividades desenvolvidas na área da gestão, 
contribuindo para a melhoria do desempenho das organizações brasileiras. 
A excelência em uma organização está relacionada à capacidade de 
perseguir propósitos em completa harmonia com os complexos ecossistemas 
com os quais se interagem e dependem. (FNQ 2013, apud ALBERTIM 2018, 
p. 26). 
Devido essas necessidades, um grupo de representantes dos setores públicos 
e privados brasileiros, criaram a FNQ. Para tanto, promove o MEG, como instrumento 
essencial para o desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, ética e 
inovação nas organizações do Brasil, reconhecendo-as no quesito qualidade e 
desempenho de suas práticas de gestão, por meio do Prêmio Nacional da Qualidade 
(PNQ). 
Atua por meio de uma abrangente rede de parceiros, engajada no estudo, 
desenvolvimento, compartilhamento e disseminação do conhecimento sobre a 
excelência da gestão, denominada Rede QPC (Rede de Qualidade, Produtividade e 
Competitividade), sendo composta pelos programas estaduais e setoriais voltados 
para a melhoria da gestão. 
Nesse sentido, a FNQ promove e apoia grupos de estudos, núcleos de 
conhecimento, capacitações, fóruns de debates, seminários, publicações técnicas e 
temáticas, além de manter o portal da FNQ, que disponibiliza recursos virtuais para o 
aprendizado, como cursos virtuais, publicações eletrônicas, videoteca, comunidade 
de boas práticas, artigos, entrevistas, entre outros serviços. 
Ainda no rol de suas iniciativas, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional 
de Maturidade da Gestão (INMG), uma ferramenta que mede a aderência das 
 
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organizações aos fundamentos e critérios de excelência, por meio das candidaturas 
aos prêmios de qualidade da gestão, como o PNQ e os prêmios estaduais e setoriais. 
Como estratégia de atuação, a FNQ permanece atenta às transformações no 
mundo e no ambiente de negócios, com o intuito de incorporá-las a seus conceitos, 
serviços e práticas, para que sua base de conhecimento corresponda à ampliação de 
seus objetivos e realizações, na busca da melhoria da competitividade dasorganizações e do País. 
A proposta de atualização permanente da FNQ resulta, entre outras iniciativas, 
na revisão periódica dos fundamentos e critérios de excelência. 
Os desafios da realidade empresarial atual incluem balancear a 
desestabilização da organização contra o risco de mudar, onde o sucesso da 
organização depende da habilidade do executivo em diferenciar o risco da mudança 
da organização. 
 ...toda escolha carrega riscos e retornos. Não fazer nada, ou perseguir 
incrementos somente, geralmente leva à estagnação, e organizações 
estagnadas sofrem de resultados pobres, rigidez, orientação de curto prazo 
e falta de inovação. A mudança programada ou a mudança estrutural isolada 
leva a benefícios de curto, ocasionalmente de médio prazo, mas não gera a 
estratégia de longo prazo e a vantagem competitiva que a organização 
requer. (KOSS 1993, apud MARTINELLI 2013 p.2). 
O processo de transformação foca a organização como um sistema holístico, 
que interage com seu ambiente o tempo todo, sendo um sistema dinâmico, que exige 
examinar e reexaminar o comportamento diário dos líderes, e os componentes do 
sistema organizacional, enxergando-os como partes de um todo, de um sistema de 
alta performance. Há muitas características organizacionais importantes que 
conduzem a transformação de uma empresa tradicional para uma organização de alto 
desempenho como visão, valores, estratégias, estrutura organizacional, sistemas e 
cultura. 
2.1 Planejamento estratégico e empreendedorismo 
O modelo administrativo FNQ é basicamente representado pelo planejamento, 
que é o principal desafio para os administradores, pois é primordial para alcançar os 
objetivos tangíveis em um novo projeto, através do planejamento estratégico, que é 
definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável 
 
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entre objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. 
Com isso o planejamento estratégico tem como objetivo direcionar e traçar metas a 
serem atingidas pela organização de modo que obtenha lucro e crescimento 
satisfatório. 
A administração é um sistema, ou seja, uma conjugação de inúmeras 
variáveis convergindo sempre para o alcance final de resultados. Para se 
estudar ou analisar um sistema, utilizam-se modelos. Modelo é a 
representação de um sistema, em geral, essa representação é simbólica e 
pode ser gráfica, matemática ou descritiva. Essa representação descritiva ou 
modelo descritivo se caracteriza em uma explicação da sua composição ou 
funcionamento, são fatos ou acontecimentos que retratam o comportamento 
de uma empresa. (CHIAVENATO 2014, apud RODRIGUES 2017, p. 2). 
No Brasil ocorre um alto índice de fechamento de pequenas empresas, muitas 
vezes devido ao não planejamento. 
O planejamento estratégico pode ser uma ferramenta, que se utilizada 
corretamente, reduzirá o índice de fechamento das empresas, pois 
proporcionará maior organização gerencial. (SANTOS 2005, apud 
DORNELAS 2010, p.21). 
A elaboração do planejamento estratégico precisa ter quatro fases: 
Formulação dos objetivos organizacionais, análise interna da empresa, análise 
externa do ambiente e formulação das alternativas estratégicas, sendo indispensável 
o estudo da concorrência como tarefa fundamental, a fim de identificar pontos fortes 
e fracos, para que se possa traçar estratégias competitivas. 
A análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. 
Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a 
necessidade de analisá-lo. (MAXIMIANO 2006, apud DORNELAS 2010, 
p.21). 
O empreendedorismo, que é outro desafio ao qual se submete o modelo de 
excelência é representado por indivíduos ousados e observadores, que enxergam 
oportunidades em tudo ao seu redor. O empreendedor é aquele que faz as coisas 
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização. Os 
empreendedores são visionários, dotados de ideias realistas e inovadoras e 
desenvolvem um papel otimista dentro da organização, capaz de enfrentar obstáculos 
internos e externos. 
A preocupação com a criação de empresas duradouras e a necessidade da 
diminuição das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos são, 
sem dúvida, motivos para popularidade do termo empreendedorismo, que 
 
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tem recebido especial atenção por parte do governo e de entidades de classe. 
(DORNELAS 2001, apud DORNELAS 2010, p. 27). 
O crescimento da competitividade no mundo dos negócios exige das empresas 
estratégias de negócios como o empreendedorismo, que pode levá-las a se destacar 
no mercado. Esta busca é pela visualização de oportunidades de negócios, onde 
existe uma busca incessante por inovações, assumindo riscos calculados com a 
intenção de obter renda, reconhecimento e crescimento no mercado. 
O empreendedor é um empresário que possui perseverança, tem energia, fixa 
metas e faz de tudo para alcançá-las. Estes já não são vistos apenas como provedores 
de mercadorias e que são movidos unicamente por lucro a curto prazo. Ao contrário, 
são energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em 
crescimento e produtiva. O empreendedorismo desempenha um papel importante na 
empresa sendo relevante no planejamento, tomada de decisões quanto a aquisições 
de equipamentos e na visão de futuro, levando em consideração o presente e as 
metas traçadas. 
Empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a situação 
atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo 
como foco a inovação e a criação de valor. O empreendedorismo não é um 
tema novo tendo surgido assim que surgiu a primeira ação inovadora. No 
Brasil começou a se desenvolver na década de 90 e não parou de crescer 
mais. (Dornelas 2003, apud CUSTÓDIO 2011, p. 10). 
3 MODELOS DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO DA FQN 
 
Fonte: ferriol.com.br 
 
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A FNQ é o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de 
conhecimento sobre excelência em gestão. Esta entidade promove a qualidade da 
gestão empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das 
organizações e do Brasil. Instituída em 11 de outubro de 1991, a FNQ é uma 
organização não governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, 
privadas e públicas, para administrar o PNQ. 
No decorrer destes anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de 
disseminar o MEG por meio dos ciclos anuais de concessão do PNQ e de seus 
desdobramentos. 
A administração da FNQ reúne destacados executivos e pensadores do país, 
que ajudam a instituição a cumprir a sua missão de disseminar amplamente 
os Fundamentos da Excelência da Gestão para organização de todos os 
setores e portes. A Instituição contribui assim, para o aperfeiçoamento da 
gestão, o aumento da competitividade das organizações e, 
consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. 
(FNQ 2009, apud MARUFF 2010, p. 13). 
Os Critérios de Excelência da FNQ constituem um modelo sistêmico de gestão 
adotado por inúmeras organizações, sendo construídos sobre uma base de conceitos 
fundamentais, essenciais à obtenção da excelência do desempenho. 
Estes critérios incorporam em seus requisitos os conceitos e as técnicas mais 
atualizados e bem-sucedidos de administração de organizações. Nesse sentido a 
FNQ promove a atualização anual de suas publicações para manter a vanguarda 
tecnológica deste modelo da gestão e de avaliação. 
Existem variadas crenças ou pontos de vista sobre o que a gestão de uma 
empresa deve fazer, essas crenças são, por vezes chamadas de modelos. Os 
modelos são representações de uma realidade mais complexa, que ajudam a 
comunicar ideias e entender melhor os fenômenos mais complexos do mundo real. 
Durante o século XX surgiram diversos modelos de gestão. Entender esses 
modelos e suas origens pode dar aos gestores uma visão mais ampla sobre o 
comportamento nas organizações e um conjunto de opções maisdiversificado, 
contudo os modelos de gestão estão sempre evoluindo à medida em que os valores 
da sociedade mudam, os pontos de vista existentes são alterados e novos modelos 
de gestão emergem. 
Modelo de Gestão é uma representação idealizada sobre como deveria ser a 
realidade do funcionamento da gestão a ser efetivamente praticada. 
 
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...a Gestão, basicamente, significa influenciar a ação. Gestão é ajudar as 
organizações e as unidades a fazerem o que tem que ser feito. Gerir é 
conseguir controlar com eficiência, ou busca-se isso. Existem quatro pilares 
básicos da gestão que devem ser aplicados sempre quando você assumir um 
cargo de gestão: planejar, organizar, dirigir e controlar. (TAVARES 2000, 
apud RODRIGUES 2017, p. 4). 
No modelo de excelência de gestão, os fundamentos de excelência são 
expressos por meio de ações gerenciais. 
Para facilitar sua mensuração, qualitativa ou quantitativa, são propostas 
questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela organização. Estas 
questões, em alguns casos, solicitam complementos importantes para a excelência 
da gestão. Seu entendimento e complementação, bem como as solicitações de 
resultados, são apoiados por meio de orientações e inclui evidências que deveriam 
existir para sustentar uma avaliação utilizando estes critérios. 
O sistema de pontuação possibilita a avaliação do grau de maturidade da 
gestão, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. 
Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias 
evidências para sustentar as avaliações apresentadas acima, que são consideradas 
complementos primordiais dentro do processo, sendo que o MEG orienta o passo a 
passo em cada uma destas etapas. 
Com o objetivo facilitar o entendimento de conteúdos relacionados, e 
reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma organização, 
essas questões são agrupadas por critérios, que garantem à organização uma melhor 
compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da 
gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona. 
Estas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada, para 
gerir o desempenho da organização de forma sistêmica e responder às questões 
auxiliando a organização a alinhar seus recursos, identificar pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, aprimorar a comunicação, produtividade e efetividade das 
ações e o alcance dos objetivos estratégicos. 
Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e 
gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que 
contribui para a sua sustentabilidade e perenidade. 
Vale enfatizar que o modelo não é prescritivo quanto a ferramentas, estrutura 
ou forma de gerir o negócio. Sua ação está pautada em estimular a atenção da 
 
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organização às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas, 
utilizando essas informações para formular o planejamento estratégico e seus 
desdobramentos. 
Incentiva, ainda, o alinhamento, integração, compartilhamento e 
direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia 
de valor e gere resultados, desenvolvendo uma maneira ágil, assertiva e inovadora 
para vencer os desafios propostos pelo cenário de negócios. 
Os conceitos básicos identificam premissas reconhecidas internacionalmente 
e que se traduzem em práticas de desempenho também verificáveis em 
outras organizações lideres, de classe mundial, que apresentam a 
preocupação de se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças no ambiente em 
que se insere (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012, apud SANTOS 2016, p.3). 
Com um cenário cada vez mais estratégico e competitivo as organizações vêm 
buscando ao longo do tempo a melhoria dos seus processos e resultados. 
Empresários e gestores contam com os modelos gerenciais e ferramentas com o 
objetivo de tornarem-se cada vez mais assertivos na tomada de decisões estratégicas, 
e consequentemente alcançar resultados competitivos cada vez melhores. 
O MEG estabelece uma orientação integrada e interdependente para gerir uma 
organização e considera que os vários elementos da organização e as partes 
interessadas interagem de forma harmônica, sistêmica e equilibrada nas estratégias 
e resultados. 
Qualquer empresa possui um modelo de gestão, algumas possuem modelos 
mais avançados, atuando no mercado de forma proativa e outras menos avançados 
exercendo um modelo reativo ao mercado, porém todas atuando como organizações. 
O gerenciamento de processos deve ser realizado de forma sistemática, assim as 
empresas com seus modelos de gestão apresentam resultados distintos, algumas se 
sobressaem se destacando perante as demais. 
Organizações consideradas como referenciais de excelência em nível 
internacional são aquelas que têm prosperado e alcançado a liderança internacional 
em suas respectivas áreas de atuação e que são exemplos reconhecidos de atuação 
em harmonia com o meio ambiente e integração com a sociedade. 
 
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4 ESTRUTURAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO 
 
Fonte: tiespecialistas.com.br 
Para que o MEG seja implementado é necessário que os fundamentos sejam 
desdobrados em critérios, dentro de um conceito capaz de expressar a lógica de um 
negócio. 
Os oito critérios constituintes do MEG subdividem-se em vinte e quatro itens de 
avaliação. Entre eles destacam-se os itens de: 
Processos gerenciais: Solicitam informações relacionadas ao sistema de 
gestão da organização, sem prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas. 
Seus itens são compostos por respectivos padrões de trabalho, métodos utilizados 
para controle, grau de disseminação (processos, produtos e partes interessadas em 
que as práticas estão implementadas), continuidade (início de uso e periodicidade) e 
integração. 
A gestão por processos tem como objetivo identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar e controlar as atividades de uma organização 
visando o resultado a que se pretende alcançar (PRADELLA, 2015, Apud 
SANTOS, 2016, p. 9). 
Resultados organizacionais: Conforme o nome indica, a apresentação dos 
resultados, informações comparativas e explicações sobre eventuais tendências ou 
níveis atuais adversos compõem os resultados organizacionais. Seus itens são 
representados por: 
 
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• Apresentação de uma série histórica de dados que permite analisar a sua tendência, 
através da apresentação de resultados quantitativos abrangendo pelo menos três 
períodos consecutivos da aplicação das práticas, coerentes com o ciclo de 
planejamento e análise do desempenho da organização, 
• Informativo dos níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes 
interessadas, nos resultados que os expressam. 
• Apresentação de resultados comparados com níveis de desempenho de outras 
organizações, como referencial comparativo. 
O MEG reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de 
diversas organizações e especialistas no Brasil e exterior. Seus fundamentos de 
excelência são expressos em características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou 
qualitativamente, por meio de ações gerenciais propostas na forma de questões e de 
solicitações de resultados. 
4.1 Os 8 Critérios de Excelência de Gestão 
Os critérios serão descritos a seguir, de acordo com suas características e 
atribuições: 
1° Critério: Liderança: Aborda os processos gerenciais relativos a promoção 
de cultura e excelência da organização e controle externo sobre sua direção, ao 
engajamento, pelas lideranças, através das pessoas e partes interessadas na sua 
causa e ao controle de resultados pela direção. 
Os líderes são importantes por três motivos: em primeiro lugar, eles são 
responsáveis pela eficácia das organizações. O sucesso ou fracasso de 
qualquer organização. Em segundo, as adversidades que encontramospelo 
caminho às vezes nos deixam sem rumo, então buscamos nos líderes um 
caminho, um porto seguro. E em terceiro lugar, o líder é aquele que conhece 
o problema, mas não se prende ao contexto, seja ele por conta dos cenários 
administrativos voláteis ou fusões e aquisições ou ainda por fatores 
demográficos. (BENNIS 1996, apud OLIVEIRA 2015, p. 3). 
A liderança inclui transparência, equidade, prestação de contas, responsabilidade 
corporativa e considera os valores e princípios, o relacionamento ético e os riscos da 
organização. Aborda ainda a análise do desempenho da organização enfatizando a 
comparação com outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes 
interessadas e a avaliação do êxito das estratégias. 
 
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Governança corporativa: 
Aborda a implementação de processos gerencias que contribuem diretamente 
para o compromisso da organização da excelência, com a sustentabilidade, 
transparência e aumento do nível de confiança dos interessados. 
Subdivide-se em 7 itens principais: 
1. Apresentação dos métodos utilizados para controlar os atos da direção, a fim de 
manter a equidade dos sócios, mantenedores ou instituidores, protegendo seus 
direitos. 
2. Apresentação dos valores e os princípios organizacionais necessários à promoção 
da excelência, beneficiando as partes interessadas e o desenvolvimento sustentável. 
3. A forma com a organização assegura o relacionamento ético com concorrentes e 
também dentro e fora da organização. 
4. Apresentação dos métodos usados para identificar, classificar, analisar e tratar os 
riscos empresariais mais significativos que possa afetar a imagem e a capacidade da 
organização de alcançar objetivos estratégicos. 
5. Análise das principais decisões tomadas, comunicadas e implementadas 
assegurando a transparência e considerando o envolvimento de todos os 
interessados. 
6. Demonstração de como os fatos relevantes são prontamente comunicados à 
sociedade e demais. 
7. Como a organização presta conta das ações e resultados alcançados a quem a 
elegeu, nomeou ou a designou. 
Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência: 
 Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem 
diretamente para o engajamento da força de trabalho e demais partes interessadas 
no êxito das estratégias e na promoção da cultura da excelência. 
 Subdivide-se em oito pontos principais: 
1. A forma como é exercida a liderança e interação, identificando expectativas, 
buscando o alinhamento, mobilização da força de trabalho, apoio das partes 
interessadas para sucesso das estratégias, construção de parcerias e alcance dos 
objetivos da organização. 
 
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2. Descrição dos métodos analíticos usados, planejamento e estímulo as mudanças 
culturais na organização necessárias para a internalização dos valores e princípios 
organizacionais e para a consecução das estratégias. 
3. Representação de como a organização estimula a diversidade de ideias e culturas. 
4. Representação de como os valores e os princípios organizacionais são 
comunicadas as partes interessadas. 
5. Método utilizado de identificação de pessoas com potencial de liderança. 
6. Avaliação e desenvolvimento dos líderes atuais em relação às competências 
necessárias. 
7. Como são definidos os padrões de trabalho, e 
8. Como é implementado o aprendizado e estimulo a inovação na organização. 
Líderes orientados às tarefas terão sucesso nas situações que requerem 
persistência meramente. [...] Líderes com orientação interpessoal, no 
entanto, podem obter vantagem em cenários que emitem sinais variados, 
pois, podem aplicar suas aptidões sociais para suplantar os obstáculos ao 
desempenho mais gerenciáveis. (VECCHIO, 2009, apud OLIVEIRA 2015, p. 
4). 
Análise do desempenho da organização: 
Aborda a implementação de processos gerenciais usados para avaliação do 
desempenho operacional e estratégico da organização, em relação a metas e 
informações comparativas do mercado. 
Subdivide-se em seis requisitos: 
1. Apresentação dos critérios determinantes aos resultados mais importantes a serem 
comparados e identificação das organizações consideradas como referencias 
comparativas pertinentes. 
2. Técnicas usadas para coleta e análise dos resultados. 
3. Forma como são consideradas as variáveis dos ambientes interno e externo 
relevantes para o êxito das estratégias. 
4. Método de avaliação do êxito das estratégias e o alcance dos objetivos da 
organização. 
5. Método como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização 
são comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da organização, e 
6. Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes a avaliação do 
desempenho da organização. 
 
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Tradicionalmente, o conceito de desempenho organizacional é estudado 
principalmente através do prisma positivista, que engloba a busca de 
princípios e relações teóricas que possam ser quantificadas e testadas pela 
aplicação de procedimentos estatísticos (KIM, 2009, apud LEOPOLDINO 
2010, p. 3). 
2° Critério: Estratégia e Planos: Aborda os processos gerenciais relativos à 
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao 
estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários 
para o êxito das estratégias. Tem ênfase nas análises de tendências e fatores externo 
e interno e avaliação de alternativas estratégicas e do próprio modelo do negócio. 
Também aborda o processo de definição de indicadores, o desdobramento das metas 
e dos planos para as diversas áreas da organização. 
Formulação de estratégias: 
Aborda a implementação de processos gerenciais de contribuição direta a 
geração de estratégias e competibilidade. Divide-se em cinco pontos: 
1. Método usado para analisar o ambiente, forma de identificação e análise das 
características do setor de atuação da organização e suas tendências. 
2. Como é feita a análise do mercado de atuação da organização e suas tendências. 
3. Como é analisado o ambiente interno organizacional. 
4. Métodos usados na avaliação de alternativas decorrentes das análises dos 
ambientes e definição das estratégias organizacionais. 
5. Forma de avaliação e definição do modelo de negócio competitivo em relação às 
estratégias definidas e às perspectivas dos mercados e do setor de atuação da 
organização. 
Implementação das estratégias: 
Aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente 
para o desdobramento, realização e atualização de estratégias organizacionais. 
Subdivide-se em seis pontos: 
1. Metodologia usada para definir indicadores de avaliação das estratégias 
implementadas. 
2. Desdobramento das metas para as diversas áreas da organização. 
3. Desdobramento dos planos de ação para as diversas áreas da organização. 
4. Formas de alocação de recursos para assegurar a implementação dos planos de 
ação. 
 
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5. Como é feita a comunicação das estratégias, metas e planos de ação para todos 
da organização. 
6. Formas de acompanhamento dos ambientes internos e externos com as mudanças. 
3° Critério: Clientes: Aborda os processos gerenciais relativos à identificação 
e ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o 
mercado e clientes atuais e potenciais, e a satisfação dos clientes. 
Toda empresa deve atentar aos detalhes, permitindo que os clientes se 
sintam satisfeitos, junto a um atendimento de qualidade e um bom processo 
gerencial de recursos humanos é a garantia necessária que a organização 
esteja apta a desenvolver ações que levam qualidade no ambiente, 
atendimento e a satisfação. (Kotler2012, apud CARVALHO 2016, p. 4). 
Imagem e conhecimento de mercado: 
Aborda a implementação de processos gerenciais contribuintes ao 
entendimento das necessidades dos clientes-alvo e a imagem positiva para conquista 
de clientes e mercados, subdividindo-se em 6 pontos principais, em formas dequestionamento: 
1.Como o mercado é segmentado? 
2. Como são definidos os clientes? 
3. Como são identificadas e compreendidas as necessidades e expectativas dos 
clientes? 
4. Como é feita a divulgação da marca ao mercado? 
5. Como é identificado e avaliado o feedback dos clientes acerca dos produtos da 
organização? e, 
6. Como é avaliada a imagem da organização diante dos clientes e mercados? 
Relacionamento com clientes: 
Envolve a implementação de processos gerenciais contribuintes diretos a 
satisfação dos clientes e a fidelidade aos produtos e marcas. Aborda sete questões 
principais, também em formato de questionamento: 
1. Como é feita a definição e divulgação dos canais de relacionamentos com o cliente? 
2. E as reclamações, solicitações ou sugestões dos clientes? Como são tratadas? 
3. Os resultados das reclamações, solicitações ou sugestões dos clientes são 
repassados às outras áreas da organização? De que forma? 
4. Como é feito o acompanhamento das transações com os clientes? 
 
19 
 
5. Como é feita a avaliação e comparação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos 
clientes? 
6. E a análise e utilização das informações obtidas dos clientes, como é feita? 
7. De que forma é firmada as parcerias com clientes, distribuidores e revendedores? 
4° Critério: Sociedade: Aborda os processos gerenciais relativos ao respeito 
e tratamento das demandas da sociedade ao meio ambiente e desenvolvimento social 
das comunidades mais influenciadas pela organização, com ênfase na 
responsabilidade e a atuação socioambiental 
A empresa é considerada um subsistema inserido num sistema maior, o 
ambiente externo, e está sujeita às suas pressões, traduzidas em ameaças e 
oportunidades. PELEIAS 2002 apud MARTINELLO 2011, p. 22). 
Responsabilidade socioambiental: 
Aborda a implementação de processos gerenciais contribuintes diretos a 
geração de produtos, processos e instalações seguras para os clientes, população e 
meio ambiente, levando em conta sempre o desenvolvimento sustentável. Engloba 
sete quesitos: 
1. Forma de identificar e tratar os impactos sociais e ambientais de seus produtos, 
processos e instalações. 
2. Forma de manter a preparação e estabelecimento dos procedimentos para 
responder às eventuais situações de emergência e potenciais acidentes. 
3. Forma de comunicar a sociedade os impactos sociais e ambientais. 
4. Como é feita a identificação e analise dos requisitos legais, regulamentares e 
contratuais aplicáveis a questões socioambientais. 
5. Como é propiciada a acessibilidade aos produtos e instalações da organização. 
6. Como a organização seleciona e promove, ações acerca do desenvolvimento 
sustentável. 
7. A melhor forma de desenvolver parcerias, conscientização e os envolvidos (força 
de trabalho, clientes, fornecedores e partes interessadas) na implementação dos 
projetos ambientais. 
Desenvolvimento social: 
Visa esclarecer a implementação de processos gerenciais que contribuem para 
estimular o desenvolvimento social e promover uma imagem favorável da 
organização, comunidades vizinhas e sociedade, abordando seis pontos principais: 
 
20 
 
1. Como se identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas da 
sociedade e como são usadas para a definição e melhoria da sua atuação social? 
2. Como é feito o direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade e 
das comunidades vizinhas, por parte da organização? 
3. Como são realizados o desenvolvimento de parcerias, conscientização e incentivo 
aos interessados na implementação e apoio dos projetos sociais da organização? 
4. E o grau de satisfação de toda a sociedade em relação à organização, como é 
avaliado? 
5. Como as informações repassadas pela sociedade são analisadas e utilizadas para 
intensificar a satisfação e desenvolver novos processos e produtos? 
6. Como a organização avalia e zela a sua imagem perante a sociedade? 
5° Critério: Informações e conhecimento: Aborda os processos gerenciais 
relativos ao tratamento da demanda por informações, e ao desenvolvimento dos ativos 
intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de 
conhecimento. 
Informações da organização: 
Aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente 
para a disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras 
aos usuários, com o apoio da tecnologia da informação, usando seis 
questionamentos: 
1. Forma de identificação das necessidades de informações, para apoiar as 
operações diárias, acompanhamento do progresso dos planos de ação e tomada de 
decisão. 
2. Formas de definição, desenvolvimento, implantação e melhorados dos principais 
sistemas de informação. 
3. Como são feitas as atualizações tecnológicas dos sistemas desenvolvidos. 
4. Como a tecnologia da informação promove a integração da organização com seus 
clientes, fornecedores e parceiros. 
5. Como as informações necessárias são colocadas à disposição de todas as partes 
interessadas, e 
6. Como é gerenciada a segurança das informações. 
Informações comparativas: 
 
21 
 
Aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente 
para a obtenção de informações de outras organizações para poder comparar o 
desempenho e para melhorar processos e produtos, através de quatro pontos chave: 
1. Forma de identificar as fontes de informações comparativas. 
2. Formas de obtenção, manutenção e atualizadas as informações comparativas. 
3. As informações comparativas obtidas são analisadas visando à sua adaptação à 
realidade da organização? De que forma? 
4. Existe confidencialidade, integridade asseguradas com relação a disponibilidade 
das informações trocadas com outras organizações? 
Ativos intangíveis e conhecimento organizacional: 
Aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente 
para o aumento do diferencial competitivo da organização por meio da criação, 
compartilhamento, desenvolvimento, retenção e proteção dos ativos intangíveis e 
particularmente, do conhecimento que sustenta o desenvolvimento das estratégias e 
operações, através de cinco itens: 
1. Identificação dos ativos intangíveis que agregam valor ao negócio. 
2. Como os principais ativos intangíveis identificados são desenvolvidos? 
3. Como os principais ativos intangíveis são retidos e protegidos? 
4. Método utilizado para identificar e desenvolver os conhecimentos que sustentam o 
desenvolvimento das estratégias e operações. 
5. Forma como é feito o compartilhamento e retenção dos conhecimentos da 
organização. 
6° Critério: Pessoas: Aborda os processos gerenciais relativos à configuração 
de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas 
e à manutenção do seu bem-estar, métodos de contratação, capacitação e promoção 
de ambiente propício a qualidade de vida no ambiente de trabalho. 
Sistemas de trabalho: 
Avalia os processos gerenciais que influenciam no desempenho das equipes e 
pessoas, através de cinco proposições: 
1. Forma de organizar o trabalho. 
2. Forma de seleção de pessoal interna e externamente. 
3. Como é realizada e integração aos recém-contratados à cultura organizacional. 
4. Maneira como o desempenho das pessoas e equipes é avaliado. 
 
22 
 
5. Formas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulantes para o alcance 
de metas de alto desempenho e a cultura da excelência. 
Capacitação e desenvolvimento: 
Lista com é feita a implementação de processos gerenciais contribuintes a 
capacitação e desenvolvimento da força de trabalho, através dos seguintes 
questionamentos: 
1. Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas? 
2. De que forma a capacitação e desenvolvimento aborda a cultura da excelência e 
contribui para consolidação do aprendizado organizacional? 
3. Forma de realização dos programas de capacitação e desenvolvimento. 
4. Forma de avaliação daeficácia dos programas de capacitação e promoção de 
desenvolvimento de integração pessoal. 
Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a 
aprendizagem. O treinamento é um processo educacional que é aplicada de 
forma sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem 
conhecimentos, atitudes e habilidade em função de objetivos definidos. 
(CHIAVENATO 1999, apud FONTES 2015, p. 23). 
Qualidade de vida: 
Define a implementação de processos gerenciais contribuintes diretos à criação 
de ambiente seguro e saudável, com bem-estar, satisfação e comprometimento das 
pessoas, através dos pontos: 
1. Identificação e tratamento de riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança 
e ergonomia. 
2. Análise e compreensão das necessidades e expectativas das pessoas da força de 
trabalho. 
3. Avaliação do bem-estar, comprometimento e a satisfação das pessoas. 
4. Maneira de tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, satisfação e 
comprometimento das pessoas, a fim de manter o clima da organização favorável à 
criatividade, inovação e excelência no desempenho. 
5. Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas 
fora do ambiente de trabalho? 
7° Critério: Processos: Aborda os processos gerenciais relativos aos pontos 
principais do negócio tratando separadamente os relativos a fornecedores e os 
 
23 
 
econômico-financeiros. O critério aborda ainda os processos econômico-financeiros 
voltados para a sustentabilidade econômica do negócio. 
Processos principais do negócio e processos de apoio: 
Aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem para o 
desempenho dos processos e geração dos produtos que atendam às necessidades e 
expectativas de todas as partes interessadas, através dos pontos: 
1. Método de identificação dos processos de agregação de valor. 
2. Requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processos de 
apoio e como estes são projetados e controlados. 
3. Como é feita a análise e melhoria dos processos principais do negócio, processos 
de apoio e produtos. 
Processos de relacionamento com os fornecedores: 
Relata a implementação de processos gerencias que contribuem diretamente 
para o desenvolvimento e melhoria da cadeia de suprimentos e para o 
comprometimento dos fornecedores e parceiros com a excelência, a partir dos 
seguintes pontos: 
1. Forma de identificação de potenciais fornecedores e parceiros, desenvolvimento de 
parcerias e cadeia de suprimentos. 
2. Como erradicar o trabalho infantil e impedir o trabalho degradante e forçado na sua 
cadeia de suprimento. 
3. Método de identificação, analise e compreensão das necessidades e expectativas 
dos fornecedores e como estes são qualificados, selecionados e avaliados de acordo 
com seu desempenho. 
4. Como é feito o estimulo para a melhoria e inovação nos processos de fornecimento 
e nos produtos adquiridos. 
Cabe ressaltar que em um grupo de trabalho ocorrem trocas internas – da 
pessoa consigo mesma –, e trocas externas – dela com o grupo e o ambiente. 
Essas trocas são constantes e geram um comportamento que é próprio de 
cada grupo. As modificações abruptas nessas trocas, tanto internas quanto 
externas, ocasionam um desequilíbrio grupal. Dessa forma, a alteração dos 
sujeitos-trabalhadores, seja por rodízios institucionais ou por iniciativa de 
alguns participantes, acarreta o inevitável reajuste grupal que determina a 
necessidade de propor novos compromissos e redistribuição de ações 
previamente determinadas. (LEOPARDI 2006, apud MARTINS 2012, p. 7). 
Processos econômicos financeiros: 
 
24 
 
Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem 
diretamente para a sustentabilidade econômico-financeiro da organização, de acordo 
com as seguintes proposições: 
1. Determinantes dos requisitos de desempenho econômico-financeiro da 
organização e como é assegurado os recursos financeiros necessários para atender 
às necessidades operacionais. 
2. Como é feita a definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos 
necessários ao sustento das estratégias e planos de ação. 
3. Como é feita a quantificação e monitoramento dos riscos financeiros da 
organização, juntamente com a elaboração e controle orçamentário. 
8° Critério: Resultados: Aborda os resultados da organização na forma de 
séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos para avaliar o nível 
alcançado abrangendo os resultados econômico financeiros e os relativos aos clientes 
e mercados, sociedades, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim 
como os relativos ao relacionamento com fornecedores e os níveis de desempenho 
associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o 
atendimento. 
Resultados econômico-financeiros: 
Inclui os resultados relativos à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da 
organização. 
Resultados relativos aos clientes e ao mercado: 
Incluem os resultados de imagem da organização, através da apresentação de 
resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. 
Resultados relativos à Sociedade: 
Incluem resultados de responsabilidade socioambiental e o desenvolvimento 
social, devendo ser apresentado os indicadores relativos à sociedade, incluindo os 
relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social. 
Resultados relativos às Pessoas: 
Inclui os resultados referentes aos sistemas de trabalho, à capacitação e 
desenvolvimento e à qualidade de vida. 
Pede-se para apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às 
pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e 
desenvolvimento e à qualidade de vida, pois estes são de extrema 
importância para a organização. Estratificar os resultados por grupos de 
 
25 
 
pessoas da força de trabalho, funções na organização e, quando aplicável, 
por instalações também se faz necessário. (FNQ, 2009, apud MARUFF 2010, 
p. 32). 
Resultados relativos aos processos principais do negócio e dos processos de 
apoio: 
Trabalha os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais 
do negócio e aos processos de apoio. 
Resultados relativos aos fornecedores: 
Refere-se aos produtos adquiridos e à gestão do relacionamento com os 
fornecedores, através dos principais indicadores relativos aos produtos. 
Ao utilizar os critérios de excelência como referência, uma organização, pública 
ou privada, pode implantar um programa de melhoria da gestão, por meio de auto 
avaliações e obter um profundo diagnóstico do sistema de gestão, além de ter a 
oportunidade de se candidatar aos prêmios estaduais e setoriais da rede QPC. 
O MEG permite às organizações, independentemente de porte ou setor, 
adaptar as suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa que visa ingressar 
como Classe Mundial, respeitando a cultura existente. 
Os resultados da aplicação do MEG podem ser percebidos como uma 
evolução da maturidade da gestão da empresa, cujo ápice é a excelência. 
(PANHOÇA 2005, apud RIBEIRO 2013, p. 93). 
Isso é possível pelo fato que o modelo é considerado referência e aprendizado, 
no qual não existe prescrição na implementação de práticas de gestão, tendo como 
foco o estímulo da organização para obtenção de respostas, com práticas de gestão, 
sempre com vistas à geração de resultados que tornam a organização mais 
competitiva. 
Para uma organização que utiliza o MEG como base para seu programa de 
melhoria contínua, a avaliação da gestão pode ser feita internamente, pelos seus 
gestores ou externamente, por meio de uma candidatura aos prêmios estaduais ou 
setoriais da rede QPC. 
 
26 
 
4.2 Estrutura do MEG 
 
Fonte: gazinatacado.com.br 
De acordo com a FNQ a organização pode ser considerada um sistema 
orgânico, adaptável ao ambiente externo. Com o objetivo de reproduzir de forma 
lógicaa condução de temas essenciais de uma organização, o MEG adota critérios 
que garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial. 
A estrutura do MEG compõe-se por oito critérios. O direcionamento da 
organização é dado pela Liderança. 
A implementação do modelo é realizada por meio das pessoas, que compõem 
a força de trabalho, utilizando-se dos processos existentes na organização. Todo esse 
ciclo, ao ser executado deverá conduzir a resultados, que devem ser analisados e 
entendidos pelos dirigentes, gerando Informações e conhecimento para serem 
utilizados no processo de tomada de decisão, dando um novo ciclo de gestão. 
4.3 Documentação e Instrumentos de Apoio ao MEG 
A FNQ possui um conjunto de publicações que tem por finalidade facilitar a 
implementação do MEG, sendo descrito em três versões: 
 Critérios de excelência, para organizações em estágio avançado, 
 Rumo à Excelência, para organizações em estágios intermediários, 
 
27 
 
 Compromisso com a Excelência, para organizações em estágios iniciais de 
implementação. 
Para se estudar ou analisar um sistema, utilizam – se modelos. Modelo é a 
representação de um sistema, em geral, essa representação é simbólica e 
pode ser gráfica, matemática ou descritiva. Essa representação descritiva ou 
modelo descritivo se caracteriza em uma explicação da sua composição ou 
funcionamento, são fatos ou acontecimentos que retratam o comportamento 
de uma empresa. (CHIAVENATO 2014, apud RODRIGUES 2017, p. 2). 
O MEG ajuda as organizações a alcançarem um patamar de excelência. Desta 
forma, entende-se que a busca pela excelência é: 
 Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema 
complexo com o qual interage e do qual depende. 
 Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de 
interdependência e cooperação, e 
 Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e 
capacidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis. 
Neste contexto de evolução permanente, a FNQ revisa periodicamente seu 
modelo, com objetivo de facilitar seu uso, tornando seu entendimento mais fácil. 
4.4 Fundamentos do MEG 
Para a implantação do MEG deve-se partir da incorporação dos Fundamentos 
da Excelência pela organização e o uso das práticas para atender aos critérios, que 
se baseiam em um conjunto de fundamentos da excelência, traduzidos em práticas 
encontradas em organizações de elevado desempenho que refletem valores e 
conhecidos internacionalmente. 
Os fundamentos dos critérios de Excelência da FNQ acima descritos estão 
baseiam-se nos seguintes pontos: 
 Pensamento sistêmico: Compreender que há relações de interdependência entre 
os diversos segmentos de uma organização, bem como entre eles e o ambiente com 
o qual interagem. 
O Pensamento sistêmico parte da compreensão e tratamento das relações 
de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que 
formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual 
interagem. (ROBBINS 2005, apud EVANGELISTA 2015, p. 5). 
 
28 
 
 Aprendizado organizacional: A organização alcança o conhecimento através de 
reflexão, percepção, avaliação e compartilhamento de experiências. É a busca de 
maior eficácia e eficiência dos processos da organização. 
 Cultura e inovação: É entendida como a promoção de um ambiente favorável à 
criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar 
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável. 
 Liderança e constância de propósitos: Atuação de líderes democráticos 
visando o desenvolvimento ininterrupto da cultura de excelência. Importante registrar 
a Liderança como fundamento para atuação dos líderes de forma inspiradora, 
exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em 
torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades 
das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas. 
 Orientação por processos e informações: Refere-se a busca de eficiência e 
eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para 
os clientes e demais partes interessadas. É uma administração focada nos processos 
e não nos programas cotidianos da empresa. Baseia-se na compreensão e 
segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agregam 
valor para as partes interessadas, sendo que as tomadas de decisões e execução de 
ações devem ter como base a medição e análise de desempenho, levando-se em 
consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. 
 Visão de futuro: Compreensão dos fatores que afetam a organização a curto e 
longo prazo. É onde a empresa está e onde ela gostaria de estar dentro de algum 
tempo. Diante de visões bem definidas, a empresa pode lograr um crescimento no 
curto, médio e longo prazo. 
Uma empresa sem visão pode desaparecer com tempo. Olhar para o futuro é 
a projeção e compreensão de cenários e tendências futuras, prováveis do ambiente e 
dos possíveis efeitos sobre a organização. 
 Geração de valor: Obtenção de resultados consistentes que se tornam perenes 
com o passar do tempo, assegurando à organização o aumento de valores tangíveis 
e intangíveis, de forma sustentada para todas as partes interessadas. 
 Valorização das pessoas: Favorecimento das relações entre as pessoas 
potencializando as virtudes e maximizando o desempenho através do 
comprometimento. A Valorização das pessoas e da cultura é criação de condições 
 
29 
 
favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase 
na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, 
costumes e comportamentos favoráveis a excelência. 
 Conhecimento sobre o cliente e mercado: Visando a criação de valor de forma 
sustentada. Visa interagir e ter entendimento de suas necessidades, expectativas e 
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável. O 
conhecimento do cliente é o valor das relações de uma organização com seus clientes 
incluindo a lealdade de seus consumidores para a companhia ou produto, baseado na 
reputação, padrões de compra ou capacidade de compra do cliente. Visa gerar maior 
competitividade nos mercados. 
 Desenvolvimento de parcerias: Propiciar atividades em conjunto com outras 
organizações para potencializar competências, objetivando benefícios para ambas as 
partes. 
 Responsabilidade Social: Viabiliza o desenvolvimento sustentável da sociedade 
com a preservação dos recursos ambientais e culturais para as futuras gerações. 
Quando o assunto é o meio social, novos arranjos se fazem 
ininterruptamente, estando o objeto de estudo sempre por conhecer. E estas 
questões são amplamente contempladas pelo pensamento sistêmico. 
(VASCONCELOS 2002, apud ESPIRITO SANTO 2008, p. 5). 
Significa o grau de obrigações que uma organização assume por meio de ações 
que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à medida que procura atingir seus 
próprios interesses. Se define pela relação ética e transparente da organização com 
todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento 
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações 
futuras, respeitando as diversidades e promovendo a redução das desigualdades 
sociais como parte integrante da estratégia da organização. 
4.5 O caminho para a excelência 
Uma organização que está em busca da excelência da gestão passa por etapas 
e diferentes níveis de maturidade das suas práticas de gestão. O caminho em busca 
da excelência apresenta marcos relevantes, que definem os estágios de maturidade 
 
30 
 
para o sistema de gestão da organização. A figura abaixo mostra o caminho, 
representado na curva de evolução de maturidade e seus respectivos estágios. 
 
Fonte:docplayer.com.br 
Critério excelência: Aplicáveis às organizações que têm um sistema de gestão 
bastante evoluído e que já demonstram excelência em alguns resultados, 
competitividade na maioria e pleno atendimento às expectativas de partes 
interessadas em quase todos eles. 
A excelência é um alvo móvel. Se em algum instante há o convencimento de 
tê-la alcançado, este é o momento em que esta se perde. 
Os critérios de excelência são utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao 
Prêmio Nacional da Qualidade. 
Critério rumo à excelência: Aplicáveis às organizações cujo sistema de 
gestão está em franca evolução e já demonstram competitividade e atendimento às 
expectativas de partes interessadas em vários resultados. 
Critério compromisso com a excelência: Aplicáveis às organizações que 
estão em estágios iniciais de evolução do seu sistema de gestão e começando a medir 
e perceber melhorias nos seus resultados. 
Critério primeiros passos para a excelência: Aplicáveis às organizações que 
iniciam um programa de melhoria da gestão. Organizações que utilizam o modelo 
MPE Brasil estão nesse nível. 
Os critérios Primeiros passos para a excelência, Compromisso com a 
excelência e Rumo à Excelência, são derivados do Critérios de excelência, os quais 
 
31 
 
tiveram a quantidade e a profundidade das questões e do sistema de pontuação 
adequadas. São utilizados como referência para as organizações se auto avaliarem 
e desenvolverem seu sistema de gestão gradualmente. 
São utilizados também como referência para processos de premiação 
estaduais e setoriais da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede 
QPC), na avaliação de suas candidatas. 
Em uma avaliação utilizando esses critérios, são solicitadas informações 
complementares, para buscar a excelência em algumas práticas de gestão, chamadas 
de complementos para a Excelência. 
As evidências requeridas ao lado de algumas questões definem informações, 
que servem para demonstrar a existência do processo gerencial e devem ser 
apresentadas no caso de uma avaliação. 
As orientações ao lado de cada questão visam a ajudar na compreensão das 
questões, bem como os respectivos complementos para a excelência. Essas 
orientações incluem esclarecimentos, inter-relacionamentos com outros processos 
gerenciais, exemplos, abrangência esperada e outras explicações importantes. As 
orientações devem levar em conta o perfil e as estratégias da organização ao serem 
consideradas. 
Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada, para 
gerir o desempenho da organização de forma sistêmica. Responder às 
questões auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos 
fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a 
produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos 
estratégicos. (FNQ 2014, apud RIBEIRO 2017, p. 17). 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
5 MEG E O CICLO PDCA /PDCL 
 
 
Fonte: slideplayer.com.br 
No MEG os Fundamentos da Excelência são expressos em características 
tangíveis e distribuídos em requisitos, agrupados para reproduzir a condução de 
temas essenciais de um negócio e que são denominados critérios e itens, sendo 
representado por um diagrama, permitindo ao administrador a visão sistêmica da 
gestão organizacional. 
O diagrama simboliza a organização, adaptável, interagindo com o ambiente 
externo, onde os elementos do modelo, relacionam-se harmônico e integrado, para a 
geração de resultados. 
Inicialmente era nomeado Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) podendo ser 
aplicado para todos os processos e sistemas de gestão da qualidade como um todo, 
com significado de: 
 Plan (planejar): Estabelecer os objetivos do sistema e os processos e recursos 
necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos dos clientes e 
políticas da organização, 
 Do (fazer): Implementar o que foi planejado, 
 Check (checar): Monitorar e medir os processos, produtos e serviços resultantes 
em relação a políticas, objetivos e requisitos, e reportar tais resultados, 
 Act (agir): Executar ações para melhorar desempenho, conforme necessário. 
 
33 
 
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e pode 
ser utilizado em qualquer organização de forma a garantir o sucesso nos 
negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, 
engenharia, etc.). PDCA de melhoria é utilizado para a solução de problemas 
e para atingir metas de forma contínua. Este método é composto por oito 
etapas: identificação do problema, observação do problema, análise do 
processo, plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Para 
auxiliar o método são utilizadas ferramentas de acordo com a complexidade 
do problema que variam de ferramentas básicas até avançadas. (CAMPOS 
2004, apud AVILA, 2015, p.4). 
Este ciclo tem como lógica a representação para definir, implementar, controlar 
e melhorar a prática ou processo de gestão organizacional, sendo usado no 
melhoramento de um processo existente ou para estabelecer um novo processo, e 
também para a manutenção do nível de controle, quando o processo é repetitivo. 
A melhor interpretação do desenho do MEG é o do conceito de aprendizado do 
ciclo do PDCL (Planejar, Fazer, Checar e Aprender), que teve o ciclo PDCA como 
base estrutural. Este conceito mostra a aplicabilidade do Modelo de Excelência dentro 
do ciclo PDCL, onde foi substituído a expressão A-Action, por L-Learn, que 
representaria melhor o conceito de aprendizado organizacional. 
A ideia de transformar o conhecido PDCA por PDCL partiu da proposta 
elaborada por autores americanos. 
Após o planejamento, é necessário colocá-lo em prática. Fazer (D) tem como 
fatores principais no MEG as pessoas e os processos da empresa. As pessoas devem 
estar capacitadas para as atribuições, e precisam atuar em um ambiente adequado 
para que os processos sejam executados conforme o planejado, considerando os 
custos, prazos, investimentos e riscos previstos. 
Os resultados, na forma de informações e de conhecimento, são analisados 
para se aprender com os acertos e erros cometidos, de modo que se possa iniciar 
novamente o planejamento e recomeçar o ciclo, considerando o aprendizado obtido. 
O PDCL é uma metodologia utilizada para realimentar o sistema com novas 
aprendizagens, de forma a se promover a melhoria contínua, a partir do que 
realmente foi aprendido em cada PDCA realizado. De um modo geral, as 
ferramentas PDCA e PDCL acontecem de forma muito mesclada, muito 
similar. (FNQ 2014, apud SANTOS 2016, p.12). 
Sobre o Ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn), é importante ressaltar sua 
participação na implementação da forma de gestão organizacional. 
 
34 
 
A tradição, sucesso e sobrevivência de uma organização estão diretamente 
relacionados à capacidade de atender necessidades e expectativas dos clientes, 
criando valor necessário para conquistá-los e retê-los. 
Para que haja continuidade operacional, a organização deve atuar com 
responsabilidade perante a sociedade e comunidades, além das obrigações legais e 
regulamentares, atrelados ao desenvolvimento socioambiental. 
Os líderes são os principais responsáveis pelos resultados e satisfação das 
partes interessadas e a perpetuidade da organização, pois estes, através de ações 
requeridas, consolidam o aprendizado organizacional, através de estratégias. 
Estas estratégias direcionam a organização e o seu desempenho, 
determinando o nível de competitividade, através de metas e números melhores que 
o dos concorrentes, avaliando permanentemente a implementação das estratégias, 
monitorando os ambientes interno e externo. 
6 PRÊMIO MICRO E PEQUENAS EMPRESAS BRASIL (MPE-BRASIL) 
 
Fonte: aintec.com.br 
O Prêmio de Competitividade para Micros e Pequenas Empresas (MPE-
BRASIL) é um prêmio que reconhece empresas estaduais e nacionais, que se 
destacam na promoção do aumento a qualidade, produtividadee competitividade, 
disseminando conceitos e práticas de gestão. 
 
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...a FNQ acredita no potencial das pequenas organizações para o 
crescimento econômico do País e aposta na adoção de práticas sistêmicas 
de gestão das micro e pequenas empresas para ampliar a competitividade e 
proporcionar mais chances de sucesso. (MARTINS, 2013 apud RIBEIRO 
2013, p.94). 
Este reconhecimento é realizado através de categorias, dentre elas o 
agronegócio, comércio, indústria, serviço de educação e saúde, serviços de tecnologia 
da informação e comunicação, serviço de turismo, dentre outros. 
As MPE possuem na sua essência recursos limitados e nem sempre são 
dotadas de infraestruturas e sistemas informáticos que lhes permitam gerir o seu 
negócio de forma transversal, por vezes também não possuem um Sistema Integrado 
de Gestão que mapeie todos os processos da empresa, acarretando em dificuldades 
para sobreviver nos primeiros anos de vida. 
Diversos fatores estão atrelados a isso, como a falta de planejamento prévio. 
Com isso, existe a extrema necessidade na melhoria de gestão das empresas e 
aperfeiçoamento de produtos e serviços às necessidades dos clientes, fazendo com 
que os empresários monitorem mais de perto a evolução do seu próprio negócio, além 
da gestão constante de pessoas. 
Os espaços mercadológicos de pequenas empresas são por vezes limitado e, 
em geral, não possuem exposição internacional, nem presença no mercado global 
pela via digital. As suas competências específicas raramente permitem apresentar 
uma oferta global, composta de diferentes produtos e serviços combinados. Por serem 
pequenas, não têm normalmente força negocial perante os seus fornecedores e 
eventuais parceiros estratégicos. 
Usualmente as empresas buscam alinhamento com diretrizes estratégicas da 
organização para atrair, desenvolver e reter indivíduos com o perfil desejado 
valorizando a necessidade de trabalhadores mais responsivos, capazes de gerir sua 
própria carreira, empreendedores de si mesmos, que busquem autoconhecimento, 
capazes de aprender continuamente. 
Os componentes da organização devem estar capacitados e comprometidos, 
atuando para a excelência, executando e gerenciando adequadamente os processos, 
criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. 
A contribuição das micro e pequenas empresas é reconhecida principalmente 
pela capacidade de gerar empregos, absorvendo mão-de-obra daqueles que 
possuem maior dificuldade de ingressar no mercado de trabalho, como jovens 
 
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em busca pelo primeiro emprego e pessoas com mais de 40 anos. (SEBRAE 
2012, apud RODRIGUES, 2017, p.4). 
 
6.1 Critérios de avaliação das MPE 
A avaliação das MPE, é realizada no âmbito estadual e nacional. Na etapa 
Estadual, as empresas são avaliadas por meio de questionário de auto avaliação que 
analisa as dimensões de gestão empresarial, empreendedorismo e destaque de boas 
práticas de responsabilidade social. 
Já na etapa Nacional, a avaliação das empresas vencedoras da etapa estadual, 
é analisada através de questionário de auto avaliação e do relatório de avaliação, 
respondidos na etapa estadual, com os comentários do avaliador sobre os pontos 
fortes e oportunidades de melhoria na gestão da empresa. 
6.2 Etapa Estadual 
Esta etapa é composta de quatro etapas, sendo elas: 
1° Etapa: Questionário de auto avaliação, analisadas pela comissão técnica, 
resultando em uma pontuação obtida por cada empresa, considerando aptas as 
empresas que obtiverem melhor pontuação em seu estado e apresentarem 
informações adicionais coerentes com as suas respostas. 
2° Etapa: As empresas selecionadas serão visitadas pelas comissões técnicas para 
comprovar os dados respondidos nos questionários. 
3° Etapa: Os avaliadores ajustarão a pontuação, caso necessário emitindo um 
relatório. 
4° Etapa: Os relatórios emitidos pelos avaliadores e compilados pela comissão 
técnica serão apresentados a uma banca de juízes, que os validará considerando as 
etapas anteriores, definindo e declarando as empresas vencedoras em cada 
categoria. 
 
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6.3 Etapa Nacional 
1° Etapa: As empresas vencedoras na etapa estadual que tenham se 
classificado para a etapa nacional deverão confirmar as informações e os dados 
prestados na inscrição e apresentados no questionário de auto avaliação. 
2° Etapa: As informações prestadas e apresentadas no questionário de auto avaliação 
e no relatório de avaliação serão analisadas pela comissão técnica, resultando em 
uma pontuação obtida para cada empresa. 
3° Etapa: As empresas selecionadas serão visitadas por um avaliador que validará as 
informações fornecidas na inscrição e no questionário de auto avaliação 
4° Etapa: Os relatórios emitidos pela comissão técnica serão apresentados a uma 
banca de juízes, que os validará considerando as etapas anteriores, definindo e 
declarando a empresa vencedora em cada categoria por meio de um parecer técnico. 
6.4 Premiação, direitos e obrigações das vencedoras 
As vencedoras da etapa nacional recebem como recompensa os prêmios da 
etapa estadual e uma viagem de capacitação. 
A divulgação é facultativa, porém se ocorrer, esta deverá ocorrer com a 
utilização obrigatória do nome da razão social que consta do contrato social ou com o 
uso do nome fantasia, além da indicação da categoria e ciclo de premiação. 
Será reservado às organizações promotoras o direito de divulgar os nomes das 
vencedoras, além de exibir os respectivos casos em universidades, seminários, outros 
eventos e em todas as mídias disponíveis por tempo indeterminado. 
As empresas vencedoras deverão compartilhar suas experiências com outras 
organizações, resguardando informações de caráter nacional. As finalistas receberão 
certificado de reconhecimento, participação em Seminário Internacional realizado pela 
FNQ, Relatório de Avaliação com os pontos fortes e oportunidades de melhorias. 
 As empresas consideradas vencedoras receberão troféu, certificado de 
reconhecimento, relatório de avaliação com os pontos fortes e oportunidades de 
melhorias, participação em seminários, realizado pela FNQ, viagem de capacitação 
no território nacional e direito de veiculação, que foi a melhor do país em sua categoria 
no prêmio MPE Brasil, incluindo o ciclo de premiação. 
 
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6.5 Participantes do Prêmio 
O Prêmio MPE tem como condição que as empresas participantes se 
enquadrem nestes quesitos: 
 Receita bruta anual de até dois milhões e quatrocentos mil reais; 
 Contemplação de pelo menos um ano fiscal, 
 Domicílio fiscal no estado da respectiva inscrição, 
 Regularidade fiscal e estatuária, como por exemplo, CNPJ, certidão negativa de 
débito de INSS e FGTS, certidão conjunta de débitos a tributos federais e à dívida 
ativa da União, recibo de entrega de declaração da RAIS, declaração do contador da 
empresa, relatando que a mesma não ultrapassa o limite máximo de enquadramento 
de micro e pequena empresa MPE e documentos legais, de acordo com seu ramo de 
atividade. 
7 PROCESSOS GERENCIAIS 
 
Fonte: erpflex.com.br 
As organizações trabalham como um sistema, um conjunto de processos inter-
relacionados, interagindo para o alcance dos interesses. Estes processos são 
executados continuamente por pessoas integrantes de seu quadro profissional. Os 
produtos, provenientes de um processo, constituem a entrada para outro ou para 
outros processos até a sua chegada ao consumidor para o uso. 
 
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As partes interessadas constituem os fornecedores, colaboradores, acionistas, 
sociedade e clientes externos e internos. 
O processo gerencial não é algo abstrato. Pelo contrário, cada função 
administrativa que o compõe tem especificidades. Quando se fala em planejar 
está-se referindo a onde chegar e como chegar. Organizar significa 
identificar, obter, alocar e avaliar o uso dos recursos necessários para 
alcançar os objetivos pretendidos; dirigir éum trinômio de motivar, liderar e 
comunicar constantemente; finalmente, mas não o menos importante, 
controlar significa medir constantemente, comparar os resultados das 
mensurações com um padrão e, caso os resultados não sejam os 
pretendidos, corrigir. (Maximiano 2000, SILVA 2011, p. 6). 
Processo é a sequência de passos, tarefas e atividades que convertem a 
entrada de fornecedores em uma saída, desde o início do pedido até a entrega do 
produto. É a combinação de elementos, equipamentos, insumos, métodos ou 
procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou 
medidas, com objetivo de fabricar um bem ou prestação de um serviço. 
A composição do processo são atividades inter-relacionadas que, executadas 
em uma sequência determinada, conduzem a um resultado esperado, transformando 
insumos em bens ou serviços, que devem assegurar o atendimento das necessidades 
ou expectativas dos clientes e outras partes interessadas. 
7.1 Gerenciamento por processos 
A Gestão dos Processos de uma organização que busca a excelência apoia-se 
no fundamento orientação por processos e informações. Este fundamento indica que 
a organização deve ser compreendida e gerenciada por meio de processos, visando 
a melhoria do desempenho e a agregação de valor para as partes interessadas. Indica 
também que a organização compreende e agrupa logicamente o conjunto destas 
atividades, visando facilitar a tomada de decisões e execução das ações. Isso é 
realizado com base na medida e análise do desempenho, levando-se em 
consideração as informações disponíveis e o uso de indicadores adequados, além de 
incluir os riscos identificados 
As práticas de gestão utilizadas para o gerenciamento dos processos principais 
do negócio, dos processos de apoio, do relacionamento com os fornecedores e dos 
aspectos econômicos financeiros devem apresentar características do nível de 
maturidade alcançado. Essas características incluem a adequação, proatividade, 
 
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disseminação, continuidade, refinamento e integração com as estratégias e objetivos, 
entre as áreas, com outras práticas de gestão da organização e com as partes 
interessadas. Essas características constituem aspectos importantes para demonstrar 
o estágio de maturidade da gestão de uma organização 
O trabalho necessário para cumprir a missão da organização é realizado de 
maneira estruturada por meio de processos, realizado a partir da identificação das 
necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas e toda a 
organização, considerando requisitos determinados, buscando atendê-las. Para 
cumprir esta missão, a organização precisa mapear os processos, definindo as 
atividades e as responsabilidades das pessoas envolvidas estabelecendo o uso 
adequado dos recursos disponíveis. Nestas condições, as pessoas operam os 
processos e, também, participam no planejamento das atividades, na prevenção e 
solução dos problemas, na eliminação de desperdícios e no aumento da 
produtividade. A Gestão por Processos une as pessoas da organização em torno de 
objetivos comuns, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual 
assegura os resultados da organização. 
Um dos conceitos principais associados à gestão por processos é ver a 
organização como um sistema integrado, onde o trabalho é executado através de seus 
processos. 
“Quando se examina com atenção uma organização, a primeira coisa que se 
vê são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa 
perspectiva não nos permite compreender o modo como o trabalho é 
realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do 
desempenho. A falta de visão sistêmica dos processos da organização, aliada 
a uma preocupação das equipes apenas com suas áreas, diminuindo a 
importância dos clientes internos e externos, são alguns dos fatores que 
criam um conjunto desalinhado de esforços, que podem fazer pessoas e 
equipes de boas intenções caminharem em direções diferentes. (CAMPOS 
2003, apud MARUFF 2010, p.34). 
Benefícios da gestão por processos: Concentra o foco no trabalho, é uma 
ferramenta para implementação da estratégia organizacional, confere simplicidade e 
agilidade às atividades, dota a organização de flexibilidade organizacional, facilita a 
gestão através da identificação de indicadores de desempenho e medição de 
melhorias nos processos, permite uma visão integrada da organização, 
instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras, facilita a gestão do 
conhecimento organizacional e a gestão de competências. 
 
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Processos de apoio: São aqueles que apoiam ou suportam os processos principais 
do negócio e a si mesmo, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou 
comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e 
instalações, recursos humanos, informações e outros, peculiares a cada organização. 
Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das 
organizações: Suprimento, desenvolvimento de tecnologia gerenciamento de 
recursos humanos e gerenciamento de infraestrutura organizacional, ou processos 
organizacionais. 
Os processos organizacionais estão relacionados à liderança, planejamento 
estratégico, gestão das informações, clientes, sociedade, pessoas, processos 
relativos à gestão do relacionamento com os fornecedores e processos relativos à 
gestão econômico-financeira. 
Requisitos dos Processos: Os processos de agregação de valor da organização, 
objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes 
interessadas. 
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e 
expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, as quais não são 
necessariamente expressas formalmente em linguagem técnica definindo os atributos 
do produto ou do serviço. 
Como exemplos de requisitos de processos, citam-se prazos de entrega, tempo 
de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, 
qualificação de pessoal e condições do pagamento, o que confere qualidade às 
organizações. 
O conceito básico de qualidade è a ausência de defeitos e adequação ao uso. 
A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas 
de departamento específico, e passaram a ser um problema da empresa, 
abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação. (MIRANDA 1994, 
apud SILVA 2006, p. 3). 
Além de requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência dos 
requisitos que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, 
como a preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não 
perecíveis e exigência de uma condução ética dos negócios. 
Os processos principais e os processos de apoio do negócio precisam ser 
gerenciados para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes 
 
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interessadas, sejam plenamente atendidas, para isso deve-se estabelecer um 
indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos e atendidos 
pelos processos. 
O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas, o processamento 
e as saídas dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execução e 
após a conclusão do mesmo, assegurando o atendimento dos requisitos dos 
processos e das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes 
interessadas. 
A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio, 
acontecem na etapa de negociação dos clientes, quando são identificadas, entendidas 
e compreendidas as suas necessidades e expectativas, e na etapa de preparação 
para o projeto do produto ou do serviço para atender às necessidades e expectativas 
dos clientes. 
Nestas duas etapas a tradução das necessidades e expectativas dos clientes 
é feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal 
com amplo conhecimento dos processos principais do negócio