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Princípios de Gestão 
PROF. ALEXANDRE BARROS 
História 
 
 Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por meio do 
esforço conjunto, atingir determinados objetivos. 
 Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares, que remontam à época dos assírios, 
babilônios, fenícios etc. 
 Porém, a história da administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande 
empresa. 
 O fenômeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administração ocorreu 
no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. 
 Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se 
Revolução Industrial. 
 A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, 
em 1776.A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de 
industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos. 
 
A Revolução Industrial desenvolveu-se em 
duas fases distintas: 
 Primeira fase, de 1780 a 1860 
 É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-
prima). 
 Começa com a introdução da máquina de fiar, no tear hidráulico e posteriormente do tear 
mecânico, do descaroçador de algodão provocando a mecanização das oficinas e da agricultura. 
 O trabalho do homem do animal e da roda d'água é substituído pelo trabalho da máquina, 
surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina 
patronal sede lugar à fábrica e à usina. 
 As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e consequente urbanização ao 
redor de centros industriais. 
 Há uma revolução nos meios de transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a 
locomotiva a vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo. 
 
 Segunda fase, de 1860 a 1914 
 É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço (com a nova 
matéria-prima). 
 É a introdução definitiva da maquinaria automática e da especialização do operário. Há uma intensa 
transformação dos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro, o automóvel, o avião o 
telégrafo sem fio, o rádio. o capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais 
(como a Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steeletc.)Ao final 
desse período, o mundo já não era mais o mesmo. 
 E a moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a 
saber 
 
◦ a. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de 
substituir o empirismo e a improvisação 
 
◦ b. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no 
mercado. 
A Revolução Industrial desenvolveu-se em 
duas fases distintas: 
A Moderna Administração 
 
 A moderna administração surgiu no início deste século, quando dois engenheiros publicaram suas 
experiências. 
 Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que veio a desenvolver a chamada Escolada 
Administração Científica, com a preocupação de aumentar a eficiência da indústria por meio da 
racionalização do trabalho dos operários. 
 O outro engenheiro era francês, Henri Fayol(1841-1925) que veio a desenvolver a chamada Escola 
Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua 
organização e da aplicação de princípios gerais de administração. 
 Embora esses precursores da administração jamais se tenham comunicado entre si e seus pontos de 
vista sejam diferentes, até mesmo opostos, o certo é que suas ideias se complementam, razão pela 
qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas deste século no panorama da administração 
das empresas 
 Taylor - Escola da Administração Científica = Organização do Trabalho de cada operário. 
 Fayol - Escola Clássica da Administração = Organização da Empresa como um todo. 
 
 A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração moderna pode ser assim 
resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes sucederam 
 a. Teoria da Administração Científica: desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de 
Taylor. Preocupavam-se principalmente coma organização das tarefas, isto é, com a 
racionalização do trabalho dos operários. 
 b. Teoria Clássica da Administração: desenvolvidas por seguidores de Fayol. Preocupava-se 
principalmente com a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalização e com 
o processo administrativo. Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker e a 
chamada Escola Neoclássica, preocupada com a administração por objetivos. 
 
A Moderna Administração 
 
 c. Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Preocupada 
principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Mais 
recentemente, esta escola ressurgiu com novas ideias, com o nome de Teoria do 
Comportamento Organizacional, preocupada mais com o comportamento global da empresa 
do que propriamente com o comportamento de pessoas ou de grupos sociais tomados 
isoladamente. 
 d. Teoria Estruturalista: desenvolvida a partir de 1950 preocupada em integrar todas as teorias 
das diferentes escolas acima e numeradas. A Escola Estruturalista teve início com a teoria da 
burocracia com MaxWeber.. 
 
A Moderna Administração 
 
 
 e.Teoria de Sistemas: desenvolvida a partir de 1970. Passou a abordar a empresa como um 
sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve. 
 f. Teoria da Contingência: desenvolvida no final da década de 70, sob a influência da Teoria de 
Sistemas. Para essa teoria, a empresa e a sua administração são variáveis dependentes do que 
ocorre no ambiente externo, isto é, à medida que o meio ambiente muda, também ocorre 
mudanças na empresa e na sua administração como consequência. Isto significa que na 
administração tudo é relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência tudo o que ocorre 
na empresa depende da situação e do ambiente externo 
 
A Moderna Administração 
 
TO-02 9 
 FREDERICK TAYLOR(1) 
(1856-1915) 
 ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker, educação básica rígida e 
disciplinada com conhecimentos de francês e alemão 
 FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em Direito (Harvard), mas 
começou a trabalhar como operário em uma metalúrgica da Filadélfia. 
 CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe 
 Pode ser visto como: 
 experimentador e pesquisador; 
 autor e divulgador de experimentos; 
 formador de uma equipe e linha de pensamento 
TO-02 10 
 FREDERICK TAYLOR(2) 
(1856-1915) 
 Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço do que poderia produzir 
chamando o processo de “vadiagem sistemática” 
 Razão atribuída por Taylor: 
 Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais depressa, outros trabalhadores 
perderiam o emprego 
 Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os operários a trabalhar mais 
lentamente para proteger seus próprios interesses 
 Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de uma geração para outra de 
trabalhadores (regra do polegar) 
 Sistema de trabalho: 
 Análise do trabalho; 
 padronização das ferramentas; 
 seleção e treinamento dos trabalhadores; 
 supervisão e planejamento; pagamento por produção Considerado: Pai da administração 
científica 
TO-02 11 
ESTUDOS DE TAYLOR 
Administração de Oficinas 
 Livro: Administração de Oficinas (em1903) 
 Objetivo: Racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo dos tempos 
e movimentos. 
 Duas fases: 
◦ Analítica (descarte de movimentos inúteis e observação de habilidosos); 
◦ Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo) 
 Essência: 
◦ Boa administração = pagar altos salários e baixos custos de produção 
◦ Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento, para formular 
princípios e padrões de controle 
◦ Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com materiais e 
condições cientificamente selecionadas 
◦ Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptidões 
◦ Alta administração devia desenvolver atmosfera de cooperação 
TO-02 12 
ESTUDOS DE TAYLOR 
Administração Científica 
 Livro: Princípios de Administração Científica (em 1911) 
 Objetivo: Apresenta estudos sobre Administração Geral 
 Contexto: Vadiagem sistemática dos operários, desconhecimento das rotinas de 
trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessário para sua realização e falta 
de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados. 
 Objetivo básico: Incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma 
análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo “uma maneira 
melhor” de realizar tal trabalho, assegurando a prosperidade para o empregador, 
conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores. 
 Princípio da exceção: 
◦ Alta Administração=>concentração nas tarefas estratégicas 
◦ Pessoal operacional => concentração nas tarefas padronizadas e de rotina 
TO-02 13 
Características da Administração Científica 
 Ciência em lugar do empirismo 
 Harmonia em vez de discórdia 
 Cooperação, não-individualismo 
 Máxima produção e não-restrição de produção 
 Desenvolvimento de cada indivíduo para sua máxima eficiência e prosperidade 
TO-02 14 
Princípios da Administração Científica 
 
 Planejamento Preparo Controle Execução 
TO-02 15 
SEGUIDORES DE TAYLOR 
 Frank e Lilian Gilbreth (1916-1917): 
◦ Estudos dos tempos e movimentos dos operários e o estudo da 
fadiga humana (e=p/r onde e=eficiência; p=produtos resultantes 
e r=recursos utilizados) 
◦ Propôs princípios relativos à economia de movimentos: 
◦ Relativos ao uso do corpo humano 
◦ Relativos ao arranjo do local de trabalho 
◦ Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas 
 Henry Gantt (1880-1901): Sistema de pagamento por 
incentivo “tarefa-bônus” 
TO-02 16 
Seguidores de Taylor (cont.) 
TO-02 17 
Seguidores de Taylor (cont.) 
 Carl Barth (discípulo mais ortodoxo de Taylor)(1860-1939): 
Complexos problemas matemáticos dos experimentos de corte de 
metas 
 Harrington Emerson (1853-1931): 
◦ 10 princípios da eficiência: 
◦ Ideais claramente definidos (objetivos); 
◦ Senso comum (bom senso) 
◦ Orientação competente; Disciplina; Tratamento justo; 
◦ Registros confiáveis e imediatos; 
◦ Prontidão, rapidez (nas rotinas); 
◦ Padrões e programações; 
◦ Condições padronizadas; operações padronizadas; 
◦ Instruções escritas nas práticas-padrão 
◦ Recompensas pela eficiência 
◦ primeiros trabalhos de seleção e treinamento. 
TO-02 18 
Seguidores de Taylor (cont.) 
 Morris Cooke (1872-1960): Aplicação da Administração Científica no governo e 
na educação. Em 1911 aplicação da teoria de taylor na prefeitura da Filadélfia. 
 
 Henry Ford (1863-1947): Grande empresário com visão prática. Seus 
princípios: 
◦ Produtividade (máxima produção num período); 
◦ Intensificação (giro capital com mínima imobilização do mesmo); 
◦ Economicidade (mínimo matéria-prima); 
 
 A política de Henry Ford se alicerçou na produção em massa, em série e em 
cadeia contínua; no pagamento de altos salários e na fixação de preços 
mínimos para os bens produzidos. 
 
 Cria a linha de montagem (1913): 1 carro a cada 84 minutos 
 
 
TO-02 19 
CRÍTICAS AO 
SISTEMA DE TAYLOR 
 Dois grupos: 
◦ Mecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do operário, 
tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos 
psicossociais 
◦ Esgotamento físico: frequente da ânsia em realizar mais do que 
previsto, para aumentar pagamento 
 
 Consequências: 
◦ Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o 
apêndice da máquina; 
◦ Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal 
◦ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos 
operários 
TO-02 20 
TO-02 21 
Teoria da Burocracia 
Max Weber 
 
 
 
 Origens 
 
 • A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que detinham uma 
visão extremista e incompleta sobreas organizações. 
 
 •A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da organização. 
 O crescimento e a complexidade das organizações, passou a exigir modelos mais bem definidos. 
A burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), 
para que se obtenha o máximo de eficiência. 
 
Tipos de Sociedade ou Poder ou 
Autoridades Legítimas 
 
 • Tradicional: irracional, conservador, patriarcal e patrimonialista 
 
 • Carismática: irracional, conseguido através do carisma 
 
 • Burocrática, legal ou racional: racional, conseguido através de normas impessoais 
Tipos de Autoridade 
 
 • Poder: potencial para exercer influência 
 • Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. 
 Ter autoridade é ter poder; mas ter poder não significa ter autoridade 
 
 [Principalmente quando não é legitimada (aceita por todos)] 
 • Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a obrigação de 
obedecer-lhe 
 
Fatores que Desenvolveram a Burocracia, 
segundo Weber 
 
 
 
 • Economia Monetária: a moeda racionaliza as transações econômicas 
 
 • Superioridade Técnica: a Burocracia é superior a qualquer outro tipo de organização 
Características da Burocracia 
 
 Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e regulamentos 
 Caráter formal das comunicações: são registradas prescrito 
 Divisão racional do Trabalho 
 Impessoalidade: relação a nível de cargos, e não de pessoas 
Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo automaticamente superior 
 Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia 
 Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica 
 Especialização da Adm.: separação entre propriedade e administração 
 Profissionalização 
 Previsibilidade: prever as ações; através das normas 
Disfunções da Burocracia 
 
 • Internalização das regras: as normas passam de "meios para os fins"; os funcionários adquirem 
uma viseira e esquecem que a Previsibilidade é uma das características mais racionais de 
qualquer atividade 
 • Excesso de formalismo e ”papelatório”: necessidade de formalizar e documentar todas 
as comunicações 
 • Resistência a mudanças 
 • Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam 
 •Categorização como base do processo decisório: o que 
possui o cargo mais alto, tomará as decisões 
independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto 
 •Super. conformidade às rotinas 
 • Exibição de poderes de autoridade 
 • Dificuldade com clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização 
 • A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana 
 
Taylor 
 
 
 
 Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho do operário. Sua teoria seguiu um caminho de 
baixo para cima,e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração 
tinha que ser tratada como ciência. 
 
Organização Racional do Trabalho 
 
 
 
 • Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos 
inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, 
estabelecendo um tempo médio. 
 
Estudo da fadiga humana: 
A fadiga predispõe o trabalhador a diminuição da produtividade e perda de qualidade. 
 
 Acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal 
◦ Divisão do trabalho e especialização do operário 
◦ Desenho de cargos e tarefas: 
 
 Desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as 
relações com os demais cargos existentes. 
◦ Incentivos salariais e prêmios de produção 
◦ Condições de trabalho 
◦ Padronização: 
 
Administração 
 O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou 
organização de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, 
direção, e controle. Montana e Charnov em 2003 asseveraram que o ato de administrar é 
trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar objetivos da organização 
bem como de seus membros. 
 A administração tem uma série de características entre elas: um circuito de atividades 
interligadas, buscar de obtenção de resultados, proporcionar a utilização dos recursos físicos e 
materiais disponíveis, envolver atividades de planejamento, organização, direção e controle. 
 
 
O que é Administração 
Administração é o ato de trabalhar com e através de 
pessoas para realizar os objetivos tanto da organização 
quanto de seus membros. 
 
Administração é administrar a ação através das 
pessoas com objetivo bem definido 
 
Administração é o processo de planejar, organizar, 
dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar 
objetivos. 
A administração é o processo de tomar e colocar em prática 
decisões sobre objetivos e utilização de recursos 
 
 
 
 
 
 
 
 
◦ Pessoas Planejamento 
◦ Informação e conhecimento Organização 
◦ Espaço Direção ou coordenação 
◦ Tempo Controle 
◦ Dinheiro 
◦ Instalações 
Objetivos 
Decisões Recursos 
Planejamento 
 
 
 O planejamento consiste em definir objetivos para traçar metas, assim identificando forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. Interpretam-se dados, analisam-se recursos. O 
planejamento ocorre com base em muito estudo, muita pesquisa, antes da implantação de 
qualquer coisa, ele pode durar meses ou até anos. 
 
Planejamento Estratégico (longo alcance) 
 O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo da empresa. Este 
planejamento leva em conta todos os fatores internos e externos a companhia – por exemplo, a 
situação econômica global é um fator a ser levado em conta no planejamento estratégico. 
 Quando elaboramos este planejamento procuramos ter uma visão integrada dos processos e da 
companhia, por que a empresa como um todo entra nesta etapa. 
 O planejamento estratégico é feito em geral entre 5 e 10 anos no futuro. 
 É essencial que o planejamento estratégico, apesar de ter um alcance de até 10 anos, seja 
atualizado constantemente. Se isto não ocorrer, o planejamento sofre um sério risco de ficar 
obsoleto e não ser utilizado dentro da empresa, como deve ser. 
 
Planejamento Tático (médio) 
 
 O planejamento tático é diferente para cada área da companhia. A area financeira terá seu 
próprio planejamento tático financeiro, assim como a RH, marketing e assim por diante. 
 Esta etapa é mais focada que o planejamento estratégico, que é desdobrado em diversos planos 
táticos. 
 O planejamento tático é feito de ano a ano e busca otimizar uma determinada área da empresa 
na busca de um resultado. 
 
Planejamento Operacional (Curto alcance) 
 
 
 O plano operacional coloca em prática cada um dos planos táticos dentro da empresa. Ele é 
projetado no curto prazo e envolve cada uma das tarefas e metas da empresa. 
 Um planejamento operacional deve planejar os prazos, metas e recursos para a implantação de 
um projeto ou tarefa dentro da empresa. Por ser a última etapa de planejamento, o operacional 
deve ser um plano mais detalhado que os outros dois, tentando explicar cada tarefa 
isoladamente. 
 
Organizar, Dirigir, Controlar 
 
 Organizar significa preparar processos a fim de obter os resultados planejados. 
 
 Direção, neste procedimento decisões são necessárias, para que os objetivos relacionados no 
planejamento continuem alinhados. 
 
 Controle, aqui é possível vislumbrar todo o processo de planejar, organizar e direcionar. Liderar 
e discernir se o resultado foi o almejado. Assim é possível recomeçar um novo ciclo com mais 
planejamento e suas etapas subsequentes. 
 
Organizar significa preparar processos a fim 
de obter os resultados planejados. 
 
 
 Na OSM (Organização, Sistemas e Métodos) temos a função de planejar e organizar para 
desenvolver a construção da estrutura de recursos e de operações de uma empresa, bem como 
na determinação ou definição dos procedimentos, rotinas ou métodos da empresa. Em suas 
fases temos: 
Organizar 
Fase pioneira (ou inicial): geralmente constituída por um único profissional. 
Fase de desenvolvimento (ou expansão): estrutura cresce, expandem suas ações, intensifica 
 seus trabalhos, aumenta o número de participantes. 
Fase do controle: estabelecimento de normas de coordenação e rotinas dos processos de 
 trabalho. Preocupação com a documentação dos sistemas e são criados os controles 
 para os sistemas. 
 Fase da burocracia: fase do controle levado ao extremo. 
 Fase de maturidade: área readquire sua característica de flexibilidade e inovação sem com isso 
 abandonar o controle necessário. 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
 Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia para a 
empresa alguns aspectos: Responsabilidades; Lideranças; 
 Motivações; Organização das Funções, Informações e Recursos. 
 A estrutura organizacional dentro de um contexto geral se subdivide em duas: 
 Estrutura Informal e Formal. 
Estrutura Informal: 
 
 
 Esse tipo de estrutura se consiste numa rede de relações sociais e pessoais que não é 
estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as pessoas, 
desenvolvendo-se espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. 
 A informalidade é geralmente, mais instável, pois está sujeita aos sentimentos pessoais, pois se 
trata de uma natureza mais subjetiva, ela não possui uma direção certa e obrigatória. 
 Vantagens: Rapidez no processo; Redução de comunicação entre chefe e 
 empregado; Motiva e integra os grupos de trabalho. 
 Desvantagens: Desconhecimento de chefia; Dificuldade de controle; Atrito 
 entre pessoas. 
Estrutura Formal: 
 Essa é a estrutura que a grande maioria das empresas adota, é a estrutura 
 deliberadamente planejada, e formalmente representada, em alguns aspectos, em 
 organogramas. 
 Nessa fase, a definição de suas atribuições se torna mais criteriosa, ou seja, 
 aqui a estrutura formal pode alcançar proporções imensas. 
 No desenvolvimento da estrutura formal devem-se considerar os seus 
 componentes, seus condicionantes e seus vários níveis de influência. Pois será, a 
 partir de uma estrutura bem implantada que uma empresa irá alcançar seus objetivos 
 estabelecidos. 
Estrutura Formal: VISÃO /MISSÃO 
 A empresa possui visão que é composta pelos seus sonhos, ou seja, ela é a 
 sua maior aspiração, é aonde ela pretende chegar, o que pretendeser. Ou ainda, a 
 forma como quer ser reconhecida no seu nicho empresarial, no mercado ou na 
 sociedade em que está inserida. 
 
 A empresa possui missão que é a função social da atividade da empresa 
 dentro de um contexto global. 
Estrutura Formal: VISÃO /MISSÃO 
 Portanto, todas as decisões estratégicas, todas as atividades, todos os 
 pensamentos e ações da empresa e de seus colaboradores deverão ser norteados 
 pela missão e pela visão. Após definidas e declaradas é imprescindível que todos os 
 componentes da empresa, desde as funções mais altas de comando até o “chão de 
 fábrica”, estejam perfeitamente cientes delas e, mais que isso, conscientes da 
 importância de direcionar todos os seus esforços para a sua concretização. 
 
DIRIGIR 
 
Habilidades para Administrar 
 
 
 Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o 
 administrador possa executar eficazmente o processo 
 administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. 
Habilidades Técnicas 
 
 
 Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conhecimento especializado e 
procedimentos específicos e pode ser obtida através de instrução. 
 Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a 
realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. 
 
Habilidades Humanas 
 
 
 Habilidades Humanas envolvem também aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, 
exige compreensão para liderar com eficiência. 
 Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas 
atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. 
 
Habilidades Conceituais 
 
 
 Habilidades Conceituais englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor precisa 
conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe. 
 Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o 
ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que 
a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo 
com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. 
 
Níveis de Habilidades 
 Níveis administrativos Habilidades necessárias 
 
 Institucional Alta direção Conceituais 
 
 Intermediário Gerência Humanas 
 
 Operacional Supervisão Técnicas 
A Organização 
 
 ORGANIZAÇÃO é a função administrativa que se incumbe do agrupamento das atividades 
necessárias para atingir os objetivos da empresa O agrupamento das atividades envolve a 
reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autorização de um chefe. 
 Assim, a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e relações de autoridade e 
responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, os planos executados e as pessoas 
possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a 
autoridade convenientemente distribuída. 
OBJETIVOS 
 
A ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA serve para agrupar e estruturar todos os recursos da 
 empresa - pessoas e equipamentos- para permitir o alcance dos objetivos almejados da 
 melhor forma possível. 
Assim, o objetivo da ORGANIZAÇÃO é agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor em 
 conjunto. A organização existe porque o trabalho empresarial a ser realizado é 
 impossível para uma só pessoa. 
Daí a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que 
 conduz a um novo problema: o da coordenação entre as pessoas. 
Os CINCO 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO 
 a) Princípio da Especialização 
 A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que 
 provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades. 
 A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade 
 de trabalho executado. 
Os CINCO 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO 
 b) Princípio da Definição Funcional 
 O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e 
responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. 
 As empresas geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de 
Organização para atender ao princípio da definição funcional. 
 O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da 
empresa. 
Os CINCO 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO 
 c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade 
 A autoridade é o poder dar ordens e exigir obediência ao subordinado, e responsabilidade é o 
dever de prestar contas ao superior. 
 O princípio da Paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume de 
autoridade e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. 
 Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva 
responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso contrário, demasiada autoridade para 
muito pouca responsabilidade. 
 A cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada 
autoridade deve corresponder uma responsabilidade equivalente. 
Os CINCO 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO 
 d) Princípio Escalar 
 É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e 
sobre quem possui autoridade. 
 Refere-se à cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado 
em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como 
 autoridade máxima. 
Os CINCO 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO 
 e) Princípio da Funções de Linha e de Staff Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não 
só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa 
autoridade. Este princípio leva a distinção entre as funções de linha e de staff dentro da 
empresa. 
 As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, 
enquanto as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles 
objetivos. 
 O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e 
não o grau de importância de uma atividade sobre outra. 
COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO 
 
 1. TAREFAS - Divisão do trabalho, provocando a especialização de atividades e de funções. 
 2. PESSOAS - Considera-se as habilidades, aptidões, interesses, experiências e prática e o 
comportamento de cada pessoa. 
 3. ÓRGÃOS - O trabalho e as pessoas são agrupadas em órgãos. Os órgãos são dispostos em 
níveis hierárquicos. A departamentalização é determinada de acordo com os critérios de melhor 
atendimento aos objetivos empresariais. 
 4. RELAÇÕES - Entre as pessoas e o trabalho, relacionamento entre uma pessoa com outras 
situadas em setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre os participantes em 
situações fora do trabalho, etc. 
Estruturar Administrativas 
 
 
 De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de um sistema e permite sua 
integridade, assim são as organizações, diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os 
sistemas de responsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunicações são 
componentes estruturais. 
 
 Existem vários modelos de organização, Organização Empresarial, Organização Máquina, 
Organização Política entre outras. 
 As organizações possuem seus níveis de influência. 
 O nível estratégico é representado pelos gestores 
 O nível tático, representado pelos gerentes. 
 Eles são importantes para manter tudo sob controle. O gerente tem uma visão global, ele 
coordena, define, formula, estabelece uma autoridade de forma construtiva,competente, 
enérgica e única. 
 Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes. 
 Os gerentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os colaboradores 
desenvolvem os produtos e serviços da organização. 
Estruturar Administrativas 
 ORGANOGRAMA 
 Como próprio nome indica, Organograma é o gráfico que representa 
 a Organização formal de uma Empresa, ou seja, a sua estrutura 
 organizacional. 
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 TIPOS DE ORGANOGRAMAS 
 ORGANOGRAMA CLÁSSICO - É o mais frequentemente utilizado dentre os todos os tipos e 
aquele que apresenta as características mais importantes da estrutura organizacional. 
 ORGANOGRAMA VERTICAL - É idêntico ao Clássico, com uma única diferença. Ele é colocado na 
posição vertical. 
 ORGANOGRAMA DIAGONAL ou EUROPEU - É o organograma Clássico, disposto em sentido 
diagonalizado. 
 ORGANOGRAMA SETORIAL ou RADIAL - É elaborado através de círculos concêntricos. A 
autoridade máxima se localiza no centro. 
 ORGANOGRAMA CIRCULAR - É elaborado em círculos concêntricos, que representam os 
diversos níveis hierárquicos, traçados em linhas pontilhadas ou tracejadas. 
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Organograma Tradicional 
 
 O organograma tradicional, como o próprio nome diz, remete à ideia de empresas cujas 
estruturas seguem uma linha mais tradicional, hierárquica e, de certa forma, rígida. 
 Nele, quanto maior for a autonomia e a responsabilidade exigida por determinado cargo ou 
setor, maior será a altura da posição desses no organograma. Essas posições serão 
representadas por retângulos distribuídos de forma vertical e interligados por linhas que 
representam tanto a comunicação como a hierarquia entre os diversos cargos e setores, 
conforme o modelo a seguir. 
 
 
Organograma Tradicional 
Como podemos perceber, o 
Presidente ocupa a posição 
mais alta do organograma e, a 
ele, respondem diretamente o 
Diretor Comercial, o Diretor 
Administrativo e o de Produção. 
O mesmo acontece em relação 
aos Gerentes quanto aos seus 
respectivos Diretores. 
Organograma Circular 
 
 Diferente do anterior, ele não tem a preocupação de retratar a estrutura hierarquia da empresa 
e sugere uma ideia mais colaborativa e participativa entre as diversas áreas que são 
representadas por círculos concêntricos. 
 Sua autoridade maior encontra-se no seu círculo central. O organograma circular é o mais 
usado em instituições modernas onde se quer ressaltar a importância do trabalho de grupo e do 
contato de clientes com determinados setores da empresa e até mesmo com a direção. 
 
Organograma Circular 
Esse modelo é caracterizado por economizar espaço e por 
suavizar a apresentação da estrutura organizacional. 
Organograma Matricial 
Sua estrutura é bem parecida com a do 
Organograma Tradicional, porém é usado para 
representar a estrutura das organizações que não 
apresentam uma definição clara das unidades 
funcionais, mas somente dos grupos de trabalhos 
que podem ser temporários e, por essa 
característica, oferecem grande flexibilidade 
estrutural. 
Esse modelo se enquadra melhor em empresas com estrutura 
dinâmica e mutável e orientação administrativa por projetos, 
como consultorias, empresas de engenharia, etc. 
Organograma Funcional 
Muito utilizado atualmente e bem semelhante ao tradicional, 
esse modelo, entretanto, representa as relações funcionais e 
não hierárquicas. É o mais racional de todos os modelos. 
Organograma Linear de Responsabilidade 
(OLR) 
Diferente da maioria dos modelos, ele apresenta a relação entre os cargos e a execução 
de suas respectivas atividades. Sua estruturação pode ser bem complexa devido a possível 
variedade de rotinas existentes em uma empresa, porém, uma vez estabelecido, permite 
uma análise bem objetiva da estrutura representada. Por sua natureza, esse modelo é 
mais adequado a empresas de estrutura rígida, formal, onde cada um exerce estritamente 
o que é de sua responsabilidade e com pouca margem para a criatividade. 
Organograma em Barras 
Nesse organograma, também representado por retângulos, os 
cargos são distribuídos com a utilização de barras com 
tamanhos diretamente proporcionais à importância da 
autoridade de cada um. 
É pouco utilizado, uma vez que não permite a visualização das 
relações entre os órgãos, mas apenas do nível hierárquico 
(quanto mais alto o cargo, maior será e mais alto estará seu 
retângulo).