TRABALHO Sobre Recrutamento e Seleção de Pessoas

Prévia do material em texto

UNIVIÇOSA / ESUV
FACULDADE DE CIÊNCIAS BIOLÓGICAS E DA SAÚDE
CURSO DE ADMINISTAÇÃO
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
NO GRUPO BOM PASTOR
Trabalho apresentado à UNIVIÇOSA, como parte das exigências da disciplina ADM 132 – Gestão de Pessoas ministrado pela Profª Michele Rodrigues 
Discentes: Andréia Schiavon
 Estela Luciana
 Maria Alice
 Paulo Sérgio
 Rayanne Morais
Viçosa – Minas Gerais
Novembro de 2013
INTRODUÇÃO
	A Administração de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao crescimento das organizações e suas necessidades. Isso corresponde que o valor criativo e inteligência foram tratados como necessários as habilidades buscadas no mercado, iniciativa, decisão, competências e não apenas as capacidades manuais, físicas ou artesanais (MAXIMIANO, 2005).
	Acontecendo assim a Gestão de Pessoas, tratando as pessoas como parceiras e não apenas recursos, mas como uma área estratégico-operacional não perdendo suas responsabilidades (CHIAVENATO, 2002).
	Sabemos que o principal capital das empresas hoje é o humano, uma vez que a contratação de bons profissionais tem sido uma das principais estratégias de uma organização bem sucedida, afinal é na contratação que se deve avaliar o que o candidato tem de melhor e o que ele pode agregar com seu conhecimento dentro da organização e o cargo em aberto.
		Atualmente a melhoria contínua dos processos empresariais exerce forte 	pressão sobre as organizações, a alta competição entre as empresas faz com 	que se torne cada vez mais significante a presença de bons colaboradores, 	pois qualquer objetivo organizacional só poderá ser atingido com e por 	intermédio das pessoas. 
	A busca por profissionais qualificados é um desafio constante em meio às organizações, dependendo dos cargos oferecidos, não se encontram pessoas aptas para preenchê-los. 
	Desta forma, o processo de Recrutamento e Seleção se tornou fator de extrema importância para as empresas, podendo influenciar nos resultados dentro das organizações tanto positiva, quanto negativamente, dependendo da assertividade com que é gerido. 
	O presente trabalho tem como objetivo a apresentação do processo de recrutamento e seleção de pessoas no Grupo Bom Pastor. 
Recrutamento de Pessoas
 O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização.
Conceito de recrutamento de pessoas
 É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
Como é feito o recrutamento
 O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.
 O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequencia de três fases, a saber: o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
 Daí, as três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa do mercado e definição das técnicas de recrutamento a utilizar. O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
PesquisaInterno
 É uma verificação das necessidades da organização em relação às suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longos prazos. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização, para retratar suas necessidades de pessoal e perfil e características que esses novos participantes deverão possuir e oferecer.
Recrutamento interno
 O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver:
· Transferências de pessoal
· Promoções de pessoal.
· Transferências com promoções de pessoal.
· Programas de desenvolvimento de pessoal.
· Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
Vantagens do recrutamento interno
- É mais econômico;
- É mais rápido;
- Apresenta maior índice de validade e de segurança;
- É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;
- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal;
- Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
Desvantagens do recrutamento interno
- Exige que os funcionários tenham potencial para serem promovidos e motivação para chegarem lá. Se a empresa não oferecer oportunidade no momento adequado, corre o risco de trazer consequências com apatia, desinteresse, etc..;
- Pode gerar conflitos de interesse;
-Não pode ser feito em termos globais dentro da organização.
Pesquisa Externa
 É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar sua análise e consequente abordagem. Assim, dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento.
 Por segmentação de mercado queremos nos referir à decomposição do mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com características definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira específica. A segmentação é feita de acordo com os interesses específicos da organização.
Exemplo de segmentação do mercado de recursos humanos.
Executivos-  Supervisores - Técnicos
- Diretores - Chefes - Projetistas
- Gerentes - Encarregados - Desenhistas
- Assessores - Lideres - Processistas
Mão de obra especializada - Mão de obra braçal - Mão de obra qualificada
- Ferramenteiros - Operários - Vigias
- Mecânicos - Serventes – Porteiros
- Eletricista
Recrutamento externo
 O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento.
- Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos;
- Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
- Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
- Contatos com sindicatos e associações de classe;
- Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola, etc..;
- Conferência e palestras em universidades e escolas;
- Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua;
- Anúncios em jornais, revistas, etc;
- Agências de recrutamento; e
- Viagens para recrutamento em outras localidades.
 As técnicas de recrutamento citadas são os métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequados. São denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação.
Vantagens do recrutamento externo
- Traz "sangue novo" e experiências novas para a organização;
- Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
- Aproveita os investimentos em treinamentos e desenvolvimento de pessoal efetuado por outrasempresas ou pelos próprios candidatos.
Desvantagens do recrutamento externo
- O processo do que recrutamento externo, geralmente é mais demorado que o recrutamento interno;
- É mais caro e exige inversões e despesas com anúncios, jornais, honorários de agência de recrutamento , etc.;
- Em princípio é menos seguro que o recrutamento interno.
 Recrutamento Misto
 O recrutamento misto pode ser feito de várias formas e gêneros buscando o melhor processo interno e externo para o recrutamento.
 O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o recrutamento externo e vice-versa, onde em alguns casos para contratação de pessoal a vaga exige profissionais já treinados ou qualificados ou ainda faz-se necessário buscar no próprio quadro da empresa desconsiderando as qualificações necessárias em um primeiro momento (CHIAVENATO, 1999).
 Fatores como perfil da vaga, recursos financeiros, criatividade do recrutador determinam a escolha de quais fontes serão usadas para o processo do recrutamento (CHIAVENATO, 1999).
FIGURA 1-Tipos de Recrutamento
Mercado de RH
 Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes. Se a técnica de recrutamento a ser utilizada for anúncios de jornais, certamente o jornal escolhido para recrutar executivos será diferente do jornal escolhido para recrutar operários braçais.
 O leitor poderia perguntar se o recrutamento deve focalizar todo o mercado de RH, como poderia sugerir a figura anterior. Acontece que o recrutamento nem sempre pode envolver o mercado de RH em sua totalidade, dando tiros de bacamarte ou de chumbo miúdo por todos os lados. Isto nem sempre funciona, custa caro e atinge inevitavelmente alvos imprevistos, quando deixa de acertar o alvo pretendido. O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar onde estão as fontes supridoras de RH que lhe interessam no mercado, para nelas concentrar os esforços de comunicação e atração. 
 Essas fontes supridoras de RH são as chamadas fontes de recrutamento que passam a representar os alvos específicos sobre os quais deverão incidir as técnicas de recrutamento. Trata-se de um problema de localização: onde buscar os candidatos pretendidos. Ou, em outras palavras, onde estão os candidatos que pretendemos atrair? Daí, a identificação e localização das fontes de recrutamento que serão os mananciais de candidatos capazes de atender aos requisitos e exigências da organização. O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite à organização:
a) Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de candidatos/candidatos triados para seleção, bem como a proporção de candidatos/empregados admitidos.
b) Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando-o mais rápido.
c) Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação de suas técnicas.
 Feita a pesquisa interna e a pesquisa externa, o passo seguinte é escolher as técnicas de recrutamento mais indicadas para cada caso.
As três fases do planejamento do recrutamento:
Pesquisa interna
O que a organização precisa:
Pessoas necessárias para a tarefa organizacional
Pesquisa externa
 O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar e técnica de recrutamento a aplicar.
O processo de recrutamento
 O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende da decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. 
 Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de ordem de serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal conforme pode ser observado no quadro a seguir. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos: quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento.
 A emissão de uma requisição de empregado apresenta certas semelhanças com a de uma requisição de material. Neste caso, quando o almoxarifado a recebe, verifica se existe o material solicitado nas prateleiras ara entregá-lo ao requisitante, caso contrário, emite uma ordem de compra para que o material seja adquirido de algum fornecedor. No caso da requisição de empregado, quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos: caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso. O fluxograma abaixo dá uma ideia simplificada do processo.
Fontes de recrutamento no mercado de RH
- Organização;
- A própria empresa;
- As outras empresas;
- Escolas;
- Universidades;
- Outros.
Meios de recrutamento
 Verificamos que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos exploradas pelo mecanismo de recrutamento. Em outros termos, o mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificados que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender às suas necessidades.
 Verificamos também que o mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponível (desempregado). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).  Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa.
Seleção de pessoas
O Conceito de Seleção de Pessoas
 A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização; aquelas que apresentam características desejadas pela organização. A seleção de busca, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
- Seleção é um processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
- Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando os atuais candidatos do mercado.
Seleção no processo de comparação
 É um processo entre duas variáveis: de um lado, os critérios da organização (como requisitos do cargo a ser preenchido ou as competências individuais necessárias à organização)e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam.
QUADRO 1- Análise de comparação
	Exigências do Cargo
	Características do Candidato
	 São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.
	 É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar os seus tarefas.
É a coleta de dados e informações de cada indivíduo em particular, na busca de conhecê-los extrínseca e intrinsecamente.
Seleção no processo de decisão
Chiavenato (2004), entende que a seleção como processo de decisão  utiliza três tipos de comportamentos:
·  Modelo de colocação: Há uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado será colocado na vaga em aberto sem sofrer nenhuma rejeição.
·  Modelo de seleção: Há vários candidatos para apenas uma vaga,onde os candidatos serão comparados na busca de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim duas alternativas: aprovação ou reprovação onde neste último caso o candidato será dispensado do processo.
·  Modelo de classificação: Existem vários candidatos para vários cargos onde cada candidato é classificado para as vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato for rejeitado em uma vaga, ele passa a concorrer em outra vaga.
 Para haver uma seleção que envolva comparação entre candidato e perfil por competências a escolha deve ter atividades integradas. Faz-se necessária uma integração que inclui triagem, análise do perfil por competência, avaliação dos candidatos, decisão final entre outros (BOHLANDER, 2003).
Escolha das Técnicas de Seleção
 Robbins (2004) entende que é necessário conhecer detalhadamente algumas técnicas e principalmente as técnicas de seleção mais adequadas ao caso ou a situação.
 Buscando a redução da margem de erro nas contratações, principalmente nas contratações externas, destacam-se algumas técnicas:
Triagem
 A atração de candidatos com potencial pelo perfil de competências e os candidatos que atendem os requisitos se apresentam com maior probabilidade de possuírem as competências procuradas. Inicia-se por análise curricular e posteriormente entrevista para confirmação dos dados. A análise de um currículo se deve inicialmente a partir de uma triagem (filtro), que dá uma primeira impressão das qualificações dos candidatos ao perfil. Nesta triagem é necessário ao selecionador concentrar-se em realizações, resultados que o indivíduo gerou para as organizações que já trabalhou. O desenvolvimento de carreira é considerável, ela não se torna a partir de vários cargos mais segundo Dutra (2004), “a ampliação do espaço ocupacional, entendido como o nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades de um empregado.”
 O passo seguinte é a entrevista breve e que mostrará pontos que poderão ser aprofundados ao longo da seleção. Para Almeida (2004), “tem como objetivo esclarecer alguns aspectos do currículo do profissional e estabelecer as primeiras impressões sobre algumas características do candidato.” Características tais como: apresentação pessoal, atitudes, capacidade de expressão e comportamento serão observados.
Análise do Perfil de Competências
 O conhecimento sobre requisitos e competências; quanto maior volume de informações, melhor será a seleção do melhor candidato para a posição.
 A descrição do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos são apenas alguns dos aspectos levantados para análise. Outro aspecto de relevância para análise é a cultura organizacional, pois constitui aspectos como crenças, valores constituídos a partir de práticas macrossociais, integração de práticas sociais, o que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002), diz que “a atitude é o principal componente da competência, estando relacionada ao querer ser e ao querer agir.”Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho profissional, mas se suas crenças e valores não estiverem alinhados com a organização, ele pode não se tornar o que a organização deseja (GRAMIGNA, 2002).
Avaliação dos candidatos
 Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos são distribuídos em testes, dinâmicas de grupo, entrevistas. Essas técnicas supõem que há uma correspondência com o desempenho no futuro trabalho (PAIVA, 2010).
 A responsabilidade da avaliação, não é apenas responsabilidade do recrutador mais também do requisitante da vaga que elaborou, participou de testes, dinâmicas de grupos. A participação do requisitante amplia o compromisso nos resultados (VIEIRA,1994).
Técnicas de Seleção
Entrevistas
 Pontes (1996) diz: “A entrevista é uma técnica universal, sendo em muitos casos a única forma de seleção”.
 As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comitê, podendo ser dirigidas (com roteiro), semi dirigidas e não dirigidas ou livres (sem roteiros), busca fundamentar as decisões relativas à contratação de um novo colaborador. São perguntas objetivando avaliar determinadas competências como perfil profissional, competências não vistas por meio de outras técnicas, investigar competências não exploradas e esclarecer fatos, impressões, confirmar ou rejeitar hipóteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo um dos meios mais importantes para selecionadores, é um dos instrumentos mais usados, onde os testes psicológicos eram predominantes. No entanto com o passar do tempo, os testes psicológicos estão cedendo lugar às entrevistas.
Existem dois tipos de entrevistas:
·  As entrevistas podem ser estruturadas, quando é solicitado ao candidato responder questões padronizadas, onde as informações coletadas são as principais vantagens é descobrir um provável sucesso no cargo pretendido.
·  As entrevistas não estruturadas, as perguntas serão feitas de acordo com a entrevista, tornando-se menos objetiva.
 Almeida (2004) diz: ”Estudos empíricos, conduzidos por vários pesquisadores, são unânimes em apontar a superioridade das entrevistas estruturadas sobre as entrevistas não-estruturadas.”
Entrevista técnica
 Obtém e aprofunda informações técnicas, experiência profissional e habilidades do candidato, realizadas pelo colaborador que o candidato se reportará. Fundamenta a decisão de qual candidato será escolhido, portanto é de caráter decisivo (MENDONÇA, 2002).
Entrevista psicológica
 Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em família, lazer, sua história. Tem como objetivo investigar vários aspectos da vida do candidato como analisar perfil psicológico adequado ao perfil de competências que se procura (PASSOS, 2005).
 Este tipo de entrevista está cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das informações colhidas, dado ao tempo disponível para os processos e as entrevistas, deve ser conduzida por psicólogos (PASSOS, 2005).
Entrevista tradicional
 Com perguntas abertas, envolvem assuntos técnicos e psicológicos tais como:
·  Interesse em trabalhar na empresa;
·  Habilidades que você julga essenciais para o bom desempenho do cargo;
·  Quais os motivos levaram a deixar o ultimo emprego;
·  Pontos fortes e pontos fracos.
 Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formação do seu perfil, permitem avaliar as competências contidas no candidato que estão sendo procuradas (PASSOS, 2005).
Entrevista situacional
 É uma variação da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam características do trabalho. Sua vantagem é focalizar situações de trabalho especificas. Elas remetem no candidato a idealização em situação hipotética (PASSOS, 2005).
Entrevista comportamental
 Para Reis (2003), esse tipo de entrevista específica mostra experiências do passado, essa situação possibilita prever o comportamento no futuro do candidato. Ao invés de submeter os candidatos a perguntas que remetem ao hipotético, o entrevistador solicita ao candidato descrever uma situação concreta, onde demonstre fatos específicos do passado buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competência que se pretende analisar. As competências podem ser de capacidades em administração de tempo, planejamento, organização e negociação.
 Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e especificas, usando verbos em ação mas no passado, focando competências, ou seja, o principal objetivo deve ser obter descrições de fatos específicos da vida que podem ser usados como evidências.
 O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador, para por alguns segundos enquanto pensa ou visualiza um exemplo, e então retoma o contato visual e descreve um acontecimento especifico de sua vida. Essas descrições das experiências são acompanhadas de descrição de tempo, datas, números, locais e quaisquer outras particularidades que evidenciam que o fato realmente ocorreu (REIS, 2003).
Provas de Conhecimento ou de Capacidade
 Segundo Chiavenato (2004), as provas de conhecimento sãoinstrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos, exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimentos dos profissionais ou técnicos, como noções de informática, contabilidade, redação entre outros.
 As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do candidato, já as provas específicas avaliam os conhecimentos profissionais do candidato (CHIAVENATO, 1999).
Teste
 Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa medir pontos da personalidade, refletindo diferenças individuais de cada pessoa testada. Os testes podem ser considerados amostras de comportamento, onde é possível fazer predições a respeito de outro comportamento, sendo importante que aja uma descrição do cargo e das competências exigidas (ANASTASI e URBINA, 2000, p.351).
 As diferentes formas de aplicar os testes podem ser consideradas variantes de padrão básico sendo eles:
Testes de conhecimento
 São provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas: Idiomas, matemática financeira entre outros, podendo ser aplicadas via internet e muito utilizado em concursos públicos (ALMEIDA, 2004).
 Segundo Almeida (2004), “.o teste objetivo utiliza questões com respostas diretas, usando teste de múltipla escolha”. Nos testes objetivos exigem como característica avaliar o candidato em habilidades como leitura, interpretação e crítica, pois cobre vários conhecimentos necessários para desempenho do cargo. Nele o julgamento se torna mais objetivo através das respostas do candidato, usando gabaritos de respostas como apoio busca-se a subjetividade, as questões têm uma opção correta; difícil de ser elaborado, é um teste que trata as questões de forma direta, desenvolvido para cargos mais específicos (FAISSAL, 2004).
 O teste discursivo as questões são abertas para conhecer os conhecimentos necessários para o cargo em questão. Usa-se leitura e redação, sua elaboração é mais rápida em relação aos testes objetivos e é recomendada para um número reduzido de candidatos (ALMEIDA, 2004).
Testes Psicológicos
“Os testes psicológicos, objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual geral, aptidões especificas e a personalidade dos candidatos” (Anastasi, 1977)
 O objetivo e avaliar o intelecto, aptidões específicas e personalidade dos candidatos (FORMIGA e MELLO 2000).
Testes de inteligência
 Contém tarefas de funções intelectuais, onde o resultado gera o quociente intelectual (QI). Esses testes acabaram privilegiando certas funções e negligenciando outras. A partir de 1930 este teste passou a ter aptidões diferenciais como: cálculos, memória, raciocínio mecânico, espacial e abstrato, atenção concentrada e difusa, planejamento e organização (FAISSAL; MENDONÇA, 2006).
 Já os testes de personalidade identificam traços da personalidade, aspectos motivacionais e de interesses. Propõe identificar aspectos da dinâmica da personalidade do candidato tais como introversão e extroversão apresentando níveis necessários para o selecionador avaliar as características em compatibilidade com a competência que está buscando (CUNHA, 2000).
Principais Testes
Wartegg
 No teste de personalidade, são usados desenhos, desenvolvidos pelo indivíduo. Idealizado por Ehrig Wartegg em 1930 na Alemanha Oriental. Destacado como um dos testes mais utilizados no Brasil para seleção de pessoal (CHIAVENATO; CUNHA, 2000).
Rorscharch
 Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Suíça. Esse teste é feito de forma individual com apresentação de lâminas e tintas onde o candidato será avaliado dentro de um processo psíquico, afetivo-emocional, motor-conativo e cognição, funções e sistemas cerebrais entre outros envolvidos na construção das imagens (CHIAVENATO, 1999).
PMK
  Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente é na sua personalidade; na sua estrutura, dinâmica e reação em contato com meio ambiente como: depressão, agressividade, emotividade(CHIAVENATO, 1999).
Machover
 O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o próprio candidato faz de si mesmo, uma vez que o desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste proporciona uma série de informações descritivas e significativas a respeito da personalidade (TELLES, 1997).
Casa-árvore-pessoa
 Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experiências internas, pois investiga o fluxo da personalidade invadindo a área da criatividade artística. É possível fazer uma análise quantitativa e qualitativa (CAMPOS, 1999).
Testes psicométricos/aptidões: teste P.M.A. 
 A “PMA” (Primary Mental Abilities) é um conjunto de testes que avaliam conteúdos e situações específicas (verbais, numéricas, mecânicas, espaciais, ou então, tomando a percepção, a memória, a criatividade) (PASQUALI, 2002). Realizado com papel e lápis, de aplicação individual ou coletiva, com limite de tempo. Elaborada por LL Thurstone, mede 5 fatores.
 Cada um desses fatores é medido por um teste, descritos abaixo:
 O fator V refere-se à compreensão verbal, sendo medido por uma prova de vocabulário; o fator E refere-se à visualização espacial, onde há 6 figuras e o sujeito apresenta as figuras com a mesma forma sendo elas dispostas em posições diferentes; o fator R refere-se ao raciocínio lógico, sendo medido por uma prova que consiste em séries de letras colocadas numa determinada ordem, seguindo uma certa lógica, onde o examinado indica a continuação dessa lógica; o fator N refere-se ao cálculo numérico, sendo avaliado por uma prova em que o individuo tem de indicar se a soma de 4 números e 2 algarismos está certa ou errada; o fator F refere-se à fluência verbal, sendo avaliado por uma prova em que o sujeito tem de escrever, dentro do tempo determinado, o maior número de palavras iniciadas por uma letra.
Para a aplicação de cada um destes testes é necessária a respectiva folha de teste, um lápis preto e cronometro.
Teste Grafológico
 Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traços da personalidade. Para isso os grafólogos solicitam que os candidatos escrevam alguma coisa em folha branca (uma redação de 20 linhas ou mais) para análise do tamanho de letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade; o conteúdo da redação não é analisado. Apresenta baixo custo, detecta traços da personalidade não identificados em outros métodos (SINGER, 1999).
Técnicas de Simulação
 São criadas situações para os candidatos interagirem e participarem em grupo visando seu comportamento social. Para isso estão citados abaixo os processos mais conhecidos:
Provas situacionais
 Elaboradas a partir das características ou peculiaridades do cargo ou área de atuação.
Bueno (1995) propõe passos para elaboração de um teste.
a. Objetivo claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou, participação do requisitante;
b. Identificar situações mais comuns, repercussão dos resultados, contexto empresarial e local, tecnologia envolvida, abrangência de tarefas a serem focadas;
c. Definir a tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação;
d. Orientar o requisitante quanto à forma de elaboração de prova e definir quem fará a aplicação e a avaliação, que costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;
e. Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois requisitos básicos:
·  Essencialidade: Importância do desempenho.
·  Abrangência: Volume de atividades relevantes que a prova avaliará.
1. Logística adequada: local da aplicação, clareza de provas, orientações, tempo para sua realização, material de apoio.
Dinâmica de Grupo
A dinâmica de grupo pode ser conduzida
Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:
1.  Um campo específico de pesquisa da psicologia;
2.  Uma pessoa ou mais se reúne, há um conjunto de fenômenos;
3.  Refere-se a um conjunto de métodos práticos de trabalho com grupos.
 Quando utilizada na seleção de pessoas propõe a um grupo de candidatos um conjunto de vivências, jogos, simulações, testes situacionais,estudos de caso ou debates, estimulando a interação dos participantes promovendo uma dinâmica onde é possível a observação direta do comportamento dos candidatos (BUONO, 1992).
 Através da dinâmica de grupo é possível avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
 Uma das funções do Recursos Humanos é ter disponível instrumentos que acompanhem a variável do tempo em relação á posição que o candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido, dando assim mais confiança ao recrutamento e seleção (BARBOSA e DALPOZZO, 2007).
 A importância de um departamento de Recrutamento e Seleção estratégico agregando resultados viabiliza negócios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:
 Informações reservadas, pessoais, não podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de relevância dentro da ética e a valorização das diferenças entre os candidatos é respeitar as pessoas. A diversidade diz respeito ao grau de diferenças humanas básicas em uma determinada população, ela realça e contrapõe à homogeneidade, que procura tratar as pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004).
A partir do exposto, observa-se o quadro abaixo demonstrando o tipo de seleção:
FIGURA – 2 Tipos de seleção
Psicodrama
 É uma técnica utilizada para avaliação da expressão da personalidade atribuída ao candidato. É um papel social, onde o candidato irá interpretar, expressar com linguagem e dimensões um personagem (FRANÇA, 2007).
 Segundo Moreno (1972), “Incluir atividades lúdicas entre as programadas para a dinâmica, brincadeiras e jogos causam descontração”.
A Decisão Final
 Neste momento a decisão cabe ao requisitante e não ao selecionador.
 Serão consolidados uma série de informações coletadas do perfil do candidato durante o processo, pontos favoráveis e desfavoráveis que levam a uma decisão. Monta-se um relatório onde o requisitante terá acesso, mas é necessário observar que a decisão cabe a um grupo, mesmo porque poderá haver distorções, dúvidas que poderão ser eliminadas, onde os requisitantes podem não ter tanta experiência (MENDONÇA, 2006).
 O próximo passo é seguir para exames médicos e referencias dos candidatos. Pode acontecer que algum candidato venha a negligenciar alguma informação. O melhor meio é procurar organizações que os candidatos já tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por telefone, internet. É importante ter cuidado com informações recebidas, não apenas à vínculos de trabalho, mas vida acadêmica, registros de trânsito, verificações de créditos. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).
Exame Médico
 Indispensável para segurança da organização e do colaborador. O exame físico é compatível em relação as atividades que serão exercidas, onde o resultado irá apontar se o colaborador já tem algum problema de saúde, se é hereditário ou mesmo problemas adquiridos em trabalhos anteriores. Essa prática é determinante em pagamentos de indenizações trabalhistas, quando implique risco de morte. Por outro lado quando as condições físicas são compatíveis as atividades que serão exercidas, o processo está concluído (FAISSAL, 2005).
Organização dos Traços do Candidato
 Cada afirmação e resposta examinada identificam traços positivos que indicam as características requeridas pelo o cargo.
 Após esta etapa, é hora de iniciar o processo de seleção dos candidatos. É importante ressaltar que, assim como os métodos de recrutamento, cada organização desenvolve os seus métodos seletivos particulares, que podem ainda variar conforme o cargo e os interesses de cada momento em específico (BOHLANDER, 2003).
Os pontos mais comuns são:
· Desenvolver estratégias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um “ideal” previamente determinado para ocupar a vaga em disposição.
· Identificar um conjunto de habilidades e de competências que caracterizam os profissionais como sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela instituição após a suposta contratação.
· Encontrar os candidatos que apresentam as características mais próximas dos executivos que se destacam na própria empresa, funcionando como uma espécie de método de clonagem.
· Avaliar os candidatos dando ênfase ao que se chama incidente crítico da função. Trata-se de identificar no cargo os possíveis acontecimentos que demandem do profissional um determinado comportamento que será considerado pelo contratante como desejável ou indesejável, ou seja, que produziriam um desempenho melhor ou pior no dia-a-dia de trabalho de um profissional.
 Para George (2003), nem sempre após a escolha do candidato e a negociação ter ocorrido verbalmente, a contratação é realizada. Muitas vezes o candidato recebe outra proposta mais atraente, então podemos:
a. Reduzir o máximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;
b. Acreditar que o candidato está esperando apenas a sua proposta;
c. Aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas não deve perder contato com ele;
d. Estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo de seleção.
 O processo de avaliação demonstra-se complexo diante da quantidade de informações fornecidas pelo candidato, porém deverão ser observadas para que a melhor escolha seja feita.
 Ao finalizar esse processo de interpretação, segue a montagem do laudo, nela constam todas as informações recebidas durante todo o processo e objetiva confirmá-las, podendo também ser pesquisadas através de SERASA, SPC entre outras instituições (FAISSAL, 2006).
 O laudo finalizado é um poderoso instrumento para a tomada de decisão (BARBOSA e DALPOZZO, 2006)
A tomada de decisão é uma tarefa de grande responsabilidade, Chiavenato (2004), diz “Após todos os aspectos preliminares do processo de seleção, estabelecimento de critérios adequados, recrutamento, seleção e entrevistas não podem dar a certeza absoluta de ter sido feita a escolha certa. Os gerentes não falham porque tomaram decisões erradas, mas sim porque usam os estilos errados para a decisão, sendo decidido muito depressa e impulsivamente, reúnem informações excessivas ou protelando informações”.
Sendo assim é importante perceber os seguintes pontos:
· Considerar as realizações e não credenciais do candidato;
· Preconceitos devem ser excluídos;
· Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;
· Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;
· Candidatos finalistas não devem ser dispensados até o escolhido aceitar o cargo.
Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se dar um retorno o mais rápido possível, principalmente aqueles que ficaram no processo final da seleção. Procurar sempre passar uma resposta construtiva para motivar os candidatos na procura de um próximo emprego.
Toda a documentação dos candidatos reprovados pode ser arquivada de forma a serem úteis para o preenchimento de um cargo onde o mesmo possa ser adequado.
A Desvalorização da área de Recrutamento e Seleção
Dutra (1990) mostra que a área de Recrutamento e Seleção desvaloriza porque acaba sendo operacional sem relevância, sem estratégia,  praticando assim uma percepção de atuação meramente operacional sem expressividade dentro de uma organização.
Seguem alguns itens que os ressaltados na desvalorização da gestão de Recursos Humanos na função de Recrutamento e Seleção:
· Gestão estratégica de Recursos Humanos enfraquecidos, pois sua atuação é frequentemente operacional e, ocasionalmente, tática, enfatizando a visão interna à organização;
· A falta de informações sobre o mercado de trabalho reforça a endogenia e o recrutamento interno, vinculando o desenvolvimento organizacional ao desenvolvimento interno de Recursos Humanos;
· Processo de escolha dos indivíduos sem estratégia organizacional, sendo visto como função restrita ao Recursos Humanos, e de caráter operacional.
Para Abreu et al (2004),  o perfil ideal (utópico) é o que pode ser moldado de acordo com as necessidades da organização, sendo assim, não há definição clara do que é necessário para a atuação na empresa, indefiniçãoreforçada por Sarsur, Pedrosa e Sant’Anna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos como “talento”, não houve consenso sobre o que seriam as características de seu perfil e de suas competências.
Descrição da Empresa
A fábrica de móveis Bom Pastor iniciou suas atividades em 1986, é uma empresa de grande porte, com um dos maiores complexos industriais de móveis de Minas Gerais, com uma área de 90.000m² construída do segmento moveleiro, ela emprega mais de 1.800 colaboradores e está situada em Visconde do Rio Branco, região polo moveleiro de Ubá.
Buscando atender um público de diversas classes socioeconômicas, com produtos diferenciados e com os melhores preços da região.
Princípios do Grupo Bom Pastor
 O grupo Bom Pastor busca ser uma empresa moderna que goza do orgulho dos seus colaboradores e que merece a confiança total dos seus parceiros.
Negócio
 Desenvolvimento, produção e comercialização de dormitório, estofado e colchão.
Visão
 Ser a empresa de melhor desempenho em tudo que se propõe a fazer, em todos os locais que se propõe a estar.
Missão
 Gerar satisfação aos consumidores e construir para o desenvolvimento e a satisfação de clientes, colaboradores e comunidade.
Princípios e valores
· Inovação
· Ética
· Dinamismo
· Simplicidade
· Respeito ao meio ambiente
Produtos e tecnologia
Nos últimos anos a empresa investiu mais de R$ 12 milhões na ampliação de seu parque industrial, compra de equipamento, treinamento da mão de obra e em outras ações que incrementam tanto a produção quanto a qualidade dos produtos, e continua investindo para o atendimento de seus planos futuros.
As linhas de produção dos dormitórios, estofados e colchões contam com o que há de mais moderno em máquinas e tecnologia moveleira. Processos de transformação de chapas e tratamento de superfície, com aplicação em PU (tipo de tecido, couro sintético) e UV (linha de pintura, tipo), tais como a pintura com toque de BP, respondem pelo sucesso dos nossos produtos em todo pais.
Como acontece o processo de Recrutamento e Seleção na Bom Pastor
 Em entrevista com o sr. Eustáquio Schiavon, diretor da fabrica de moveis Bom Pastor, o mesmo nos relatou que a organização faz um processo seletivo em busca dos melhores profissionais do mercado, os candidatos são submetidos a diferentes etapas, após a inscrição, os candidatos passam por testes psicológicos e raciocínio lógico, entrevista individuais, entrevista finais com o Eustáquio, diretor da organização. Entre os critérios analisados estão, habilidades, capacidade de liderança, disponibilidade para viagens e mudanças de cidades.
 Após a contratação os candidatos aprendem sobre todas as áreas da organização, eles passam um mês na unidade para conhecer o processo de produção de todos os moveis e as atividades da área comerciais.
 A organização ao selecionar um candidato ela não utiliza o serviços staff, e o modelo de tratamento vai depender para qual vaga será o processo seletivo, mas geralmente são vários candidatos para varias vagas. A busca pelo candidato é feita no mercado através de divulgação dentro da organização, ou seja, boca a boca, após a divulgação da vaga, são efetuados teste com os funcionários para que possam ser avaliadas técnicas a fim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados existentes na organização.
 O Sr. Eustáquio, também nos informou que os fatores que mais intervém é os absenteísmo, pois o numero de rotatividade na organização é alta, apesar da mesma contar com médicos e fisioterapeutas em tempo integral.
Conclusão
 Através de dados e informações coletados com o diretor Eustaquio Schiavon e com base em nossas pesquisas, vimos que o grupo Bom Pastor, no quesito gestão de pessoas esta em situação de crescimento. Apesar de seus longos anos de mercado e sua grande estrutura, a mesma não utiliza as ferramentas necessárias para melhor assertividade nas suas escolhas e mudanças.
 A empresa por ser familiar concentra as atividades de recrutamento e seleção em apenas uma pessoa (o diretor), ela não conta com órgãos de staff, para dar suporte nas suas decisões. Apesar de o diretor saber de tudo um pouco, a utilização de pessoas especializadas e de gestores que convivem o dia- dia no ambiente de trabalho, e de suma importância nas escolhas de perfis e requisitos necessários para cada vaga. 
 Outra falha que podemos notar e que o recrutamento não é divulgado de maneira correta. Apenas e lançado à vaga no ambiente interno, e os interessados se candidatam para tal. Este método e interessante para a troca de funções e realização de planos de carreira. Entretanto para o tipo de perfil e necessidade que a empresa tem a utilização só deste processo não é interessante. A busca por candidatos não é fácil, pois a localização do parque industrial exige que os mesmos tenha algum veiculo de condução. Porém a divulgação e importante para levantamento de perfis diferentes, o aumento da abrangência de oportunidade nas localidades mais próximas.
 No caso da Bom Pastor, é interessante que ele faça um Benchmarking dos demais concorrentes. Pois fazendo analise do mercado, a mesma poderá copiar ou tirar como base as melhores atividades e praticas como modelo. Para que assim ela inicie uma montagem dos processos utilizando as técnicas necessárias para tal.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DUTRA,J.S. A função Recrutamento e Seleção como ângulo privilegiado da análise da gestão de R.H. In: XIV ANPAD – Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração, Belo Horizonte, 1990. Anais... Belo Horizonte: ANPAD, 1990
CHIAVENATO,Idalberto,Recursos humanos,7. ed.São Paulo:Atlas 2002.
 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas S.A. 5ª ed., 2005.
 
image1.jpeg
image2.jpeg