VD2_Análise_Mercado_VOlszenski_26fev19 RVO

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Prof. Me. Victor Olszenski
Análise de Mercado
Unidade II
Ciclo de vida de produtos
Gráfico do ciclo de vida de produtos
Estratégias para cada etapa do ciclo 
	Skimming rápido 	Lançamento a
preço alto e com
muita promoção 	Grande parte do mercado potencial não conhece o produto ou está disposto a pagar. Funciona quando a concorrência é potencial e a marca ou o produto têm distinção. 
	Skimming lento 	Preço alto e pouca promoção	Mercado pequeno, grande parte dele conhece o produto, os compradores estão dispostos a pagar um preço alto e a concorrência não é significativa. 
Introdução:
Estratégias para cada etapa do ciclo 
Introdução:
	Penetração Rápida	Preço baixo e Altíssima Promoção	O mercado é grande e não conhece o produto. A maioria dos compradores é muito sensível a preço. A concorrência é acirrada. Os custos de produção caem substancialmente com o aumento da quantidade. 
	Penetração Lenta	Preço baixo
Pouca promoção	O mercado é grande, conhece muito bem o produto, é sensível a preço e há alguma concorrência potencial.
Estratégias para cada etapa do ciclo 
Crescimento:
Entrar em novos segmentos de mercado.
Aumentar a cobertura de distribuição e utilizar novos canais de distribuição.
Reduzir preços para atrair consumidores sensíveis a preço.
Expandir a linha do produto, acrescentando modelos de outros tamanhos, sabores etc.
Incrementar o produto, acrescentando novas características e melhorando o estilo.
Mudar o conteúdo da propaganda: de “conscientização do produto” para “preferência pelo produto”.
Maturidade:
Modificação do mercado: fazendo com que não consumidores do produto passem a ser consumidores; fazendo com que os consumidores atuais consumam mais do produto; entrar em novos segmentos; “roubando” clientes dos concorrentes.
Modificação do produto: melhorar as características estimulando um maior número de clientes a trocarem o produto.
Modificação do composto de marketing: reduzir preços, aumentar promoções, modificar conteúdo da propaganda, mudar canais de distribuição. 
Estratégias para cada etapa do ciclo 
Estratégias para cada etapa do ciclo 
Declínio:
Retirar de produção os produtos que são fracos.
Reduzir preços para tentar estimular a demanda.
Eliminar pontos de venda ou canais de distribuição que não sejam lucrativos.
Reduzir a propaganda ao nível necessário para manter os clientes fiéis.
Reduzir promoções a um nível mínimo. 
Matriz SWOT/PFOA
Matriz PFOA/SWOT
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
MERCADO
FRAGILIDADES
POTENCIALIDADES
EMPRESA
A matriz PFOA representa um processo dinâmico no qual os quadrantes podem ser modificados por:
AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA (microambiente)
AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO (macroambiente)
FORÇAS MACROAMBIENTAIS: socioculturais, econômico-demográficas, político-ambientais e tecnológicas
AGENTES MICROAMBIENTAIS: clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores.
Análise da ferramenta
Faz parte do planejamento estratégico da organização.
Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e objetivos da organização.
Pode ser feita por indivíduos ou por equipes.
Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental.
É usada:
Na análise da empresa.
Na análise da cadeia produtiva.
Na análise do contexto.
Oportunidades e ameaças
Alta
Baixa
Atratividade
Probabilidade de sucesso
Oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. 
Elas são analisadas de acordo com sua atratividade e probabilidade de sucesso (KOTLER, 2000).
	1	2
	3	4
Oportunidades e ameaças
Alta
Baixa
Atratividade
Probabilidade de sucesso
	1	2
	3	4
Ameaça é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros.
Deve ser medida de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência (KOTLER, 2000).
Matriz SWOT / PFOA
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
CONCLUSÃO SOBRE O NEGÓCIO
Muitas e grandes
Poucas importantes
Ideal
Grandes
Importantes
Especulativo
Poucas
Poucas
Maduro
Poucas
Muitas
Com problemas
Formulação de objetivos
Após a análise SWOT, pode-se formular as metas para o período de planejamento.
Os objetivos devem atender a quatro critérios:
 Hierarquia – do mais para o menos importante; dos amplos para os específicos; da empresa para departamentos, para áreas e para pessoas;
 Quantificação – Ex.: Aumentar a taxa de retorno para 15% em dois anos;
Realidade – Deve surgir de análise criteriosa e não de anseios e desejos;
 Consistência – Não é possível maximizar as vendas e os lucros simultaneamente.
Interatividade 
Para a Matriz SWOT, é correto afirmar que:
Oportunidade e pontos fortes são inerentes a empresas de sucesso enquanto ameaças e pontos fracos estão ligados a empresas fracassadas.
Pontos fortes e pontos fracos são parte do macroambiente enquanto ameaças e oportunidades fazem parte do microambiente.
As ameaças podem ser controladas pela ação da empresa, enquanto as oportunidades apenas se surgirem no momento em que a empresa estiver preparada.
d) Ameaças e oportunidades são típicos do macroambiente enquanto pontos fortes e pontos fracos fazem parte do microambiente.
e) Não é possível controlar os quadrantes ligados ao microambiente.
Interatividade 
Alternativa correta: d.
d) Ameaças e Oportunidades são típicos do macroambiente enquanto Pontos fortes e Pontos fracos fazem parte do microambiente.
As 5 forças de Porter
A estrutura da matriz de Porter
CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
AMEAÇA DE 
NOVOS ENTRANTES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS SUBSTITUTOS
~
Barreiras de Entrada
Barreiras
de Saída
~
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
Barreiras de entrada
Economias de escala. 
Diferenciação do produto.
Necessidades de capital.
Custos de aprendizagem.
Acesso aos canais de distribuição.
Política governamental.
Barreiras de saída
 Ativos especializados.
 Custos fixos de saída.
 Inter-relações estratégicas.
 Barreiras emocionais.
 Restrições governamentais e sociais.
Novos entrantes
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, frequentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir.
PREÇOS
Puxados para baixo. 
CUSTOS
Inflacionados.
NÍVEL DA AMEAÇA
	Função das barreiras de entrada.
Aumento da rivalidade entre concorrentes
Fatores estruturais
Concorrentes numerosos e equilibrados.
Crescimento lento da indústria.
Custos fixos ou de armazenamento altos.
Ausência de diferenciação.
Crescimento da capacidade em grandes incrementos. 
Concorrentes com objetivos e muito interesse no segmento.
Barreiras de saída elevadas
Substitutos
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.
RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo).
NÍVEL DA AMEAÇA
Os substitutos são mais perigosos quando:
Têm melhor competitividade quanto a preços.
Trazem inovações tecnológicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
Barreiras e lucratividade
RETORNOS
ALTOS E 
ESTÁVEIS
RETORNOS
ALTOS E 
ARRISCADOS
RETORNOS
BAIXOS E 
ESTÁVEIS
RETORNOS
BAIXOS E 
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS DE SAÍDA
BARREIRAS DE ENTRADA
BAIXAS
ALTAS
FORNECEDORES
(circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)
São concentrados e vendem para compradores pulverizados.
Não concorrem contra produtos substitutos, são exclusivos.
A indústria não é um cliente importante para os fornecedores.
O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores.
Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança.
Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente.
COMPRADORES
(circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)
São concentrados e compram grandes volumesem relação às vendas do vendedor.
Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras.
Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação.
Enfrentam custos baixos de mudança.
Têm lucros baixos.
São uma ameaça concreta de integração para trás.
O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores.
Os compradores possuem bom nível de informações.
A matriz BCG
A matriz BCG
	Avaliação de negócios é feita através de diversas metodologias. Uma das mais conhecidas é a do Boston Consulting Group – BCG, que classifica cada negócio em função da sua taxa de crescimento de sua posição de mercado da posição que esse negócio ocupa no mercado em relação aos seus concorrentes.
A estrutura da matriz
ESTRELA
DÚVIDA
CÃO
VACA LEITEIRA
FLUXO DE CAIXA 
EQUILIBRADO
(POSITIVO OU NEGATIVO)
FLUXO DE CAIXA 
ELEVADO E NEGATIVO 
FLUXO DE CAIXA
MODESTO
(POSITIVO OU NEGATIVO)
FLUXO DE CAIXA 
ELEVADO E POSITIVO
ALTA
BAIXA
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
BAIXA
ALTA
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
(Uso de Caixa)
(Geração de caixa)
Decupando a matriz BCG
Dependendo do quadrante em que o negócio esteja situado, ele receberá uma denominação:
Pontos de interrogação (ou abacaxis): são negócios que operam em mercados de alto crescimento mas têm baixas participações relativas. Típicos de negócios novos em que já há líderes estabelecidos. Exigem investimentos altos para alcançar a liderança (tornar-se uma “Estrela”). Se a participação de mercado não conseguir ser ampliada e o mercado passar a crescer pouco, o negócio vira um “Animal de Estimação”.
Decupando a matriz BCG
Estrelas: quando o Ponto de Interrogação é bem-sucedido, vira Estrela. Nessa situação, o mercado cresce muito e o negócio tem que acompanhar sua evolução (investimentos) para não perder a liderança.
Vacas Leiteiras: esses negócios geram muito caixa e sustentam a empresa e outros negócios nascentes ou com problemas. Não há muitos investimentos a fazer porque a taxa de crescimento do mercado é baixa e a empresa já é líder.
Decupando a matriz BCG
Animais de Estimação: são negócios com pequena participação, em mercados que não crescem muito. Muitas vezes são mantidos por razões “sentimentais”. Devem ser avaliados se serão mantidos ou encerrados.
Importante:
A posição dos produtos muda com o tempo.
Uma empresa deve ter uma distribuição de negócios balanceada pelos quadrantes.
Concentrações, principalmente em quadrantes 1 e 4 são problemáticas.
Cada localização (quadrante) exige uma estratégia própria.
A estratégia que é boa para um negócio, é péssima para outro.
Decupando a matriz BCG
	Classificação	Estratégia	Objetivo
	Pontos de Interrogação	Construir
	Aumentar a participação de mercado, tentando atingir a liderança (virar “Estrela”).
	Estrelas	Manter	Manter a liderança de mercado (evitar que uma “Estrela” vire um “Ponto de Interrogação”).
	Vacas Leiteiras	Colher	Explorar a “Vaca leiteira”, usando-a como fonte de recursos necessários para manter as “Estrelas” ou para que “Pontos de Interrogação” virem “Estrelas”.
	Animais de Estimação	Abandonar	Caso o negócio represente um encargo para a empresa, não se deve deixar que ele drene recursos que podem ser melhor investidos em outros negócios.
As estratégias mais adequadas para cada tipo de negócio são:
Vantagem competitiva
Foco + valor percebido = Vantagem competitiva
A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. 
As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes.
O desafio é administrar.
Capacidades reais X capacidades percebidas.
Estratégias genéricas de competição
(Michael E. Porter)
ALVO ESTRATÉGICO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
FOCO
No âmbito de
toda a indústria
Apenas em um
segmento particular
Exclusividade percebida
pelo consumidor
Posição de baixo custo
Campos possíveis de diferenciação
Produto: forma, desempenho, características, padrão, design, facilidade de manutenção, durabilidade, confiabilidade;
Serviços: facilidade de pedido, rapidez de atendimento e entrega, instalações, treinamento, orientação ao cliente, serviços diversos oferecidos;
Pessoas: competência, cortesia, credibilidade, prontidão, confiabilidade, comunicação;
Canal: cobertura, experiência, desempenho, especialidade;
Imagem: símbolos, personalidade, mídia.
Interatividade
A matriz de Porter leva em consideração as pressões que uma empresa sofre num determinado mercado. Qual a afirmação incorreta?
A matriz só se aplica a empresas que estão colocadas no centro da matriz em sua arena competitiva ou seu mercado.
Os novos entrantes representam sempre uma ameaça por que têm espaço ocioso de produção e capacidade de investimento.
Produtos substitutos revolucionam o mercado, como o computador pessoal fez com a máquina de escrever.
O poder de barganha dos fornecedores aumenta com a verticalização da produção da empresa.
O poder de barganha dos compradores aumenta com a padronização dos produtos.
Interatividade
Alternativa correta: d.
d) O poder de barganha dos fornecedores aumenta com a verticalização da produção da empresa.
ATÉ A PRÓXIMA!