gestão em saude 4

Prévia do material em texto

Estrutura Organizacional 
[Ano] 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
2 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 
 
Unidade - Estrutura Organizacional 
 MATERIAL TEÓRICO 
 
 
 
 
 
Responsável pelo Conteúdo: 
Profa. Mestre Andréia de Carvalho Andrade 
Prof. Dr. Joao Luiz Souza Lima 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
3 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
INTRODUÇÃO 
 
No contexto das empresas contemporâneas, os processos 
administrativos desempenham um papel de vital importância na estratégia e na 
sustentabilidade de qualquer empresa. Portanto, o estudo da Gestão em 
Saúde consiste numa ferramenta ideal e necessária para a compreensão da 
Administração como um todo dentro da moderna organização da saúde e está 
direcionada aos estudantes e profissionais das áreas saúde como um todo. 
Contém ainda, os procedimentos que os profissionais devem aplicar para 
incrementar os resultados gerenciais através das atividades envolvendo o 
processo de tomada de decisões. 
O estudo sobre a Gestão em Saúde tem como objetivos: 
1. Conhecer a evolução de escolas e abordagem da Administração e seus 
reflexos; 
2. Apresentar princípios e conceitos das Teorias da Administração nas 
organizações modernas da área da saúde; 
3. Abordar as novas funções do Administrador em Organizações da Saúde 
frente aos desafios de gestão das organizações contemporâneas; 
4. Relacionar a evolução dos modelos de gestão empresarial e tendências 
das organizações para o futuro; 
5. Definir e buscar as melhorias contínuas relativas aos processos 
administrativos e gerenciais das organizações da saúde do século XXI; 
6. Entender o contexto que envolve as organizações da saúde do século 
XXI; 
7. Conhecer os paradigmas da Administração e as organizações que 
atuarão num mundo sem fronteiras; 
8. Estudar as ideias dos Gurus da Administração, as quais se 
institucionalizaram nas organizações contemporâneas; 
 
 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
4 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
Esta apostila está estruturada de acordo com o ementário e a bibliografia 
(básica e complementar) da disciplina de Gestão em Saúde, conforme os 
seguintes assuntos envolvidos: 
a) Conceitos e Definições de Organização e Administração; 
b) Cenário da Organização e da Administração; 
c) Evolução dos Valores da Administração; 
d) Teorias da Administração e seus Precursores; 
e) Funções do Administrador; 
f) Novas Abordagens da Administração; 
g) Gurus da Administração; 
h) Perspectivas da Administração. 
 
A expectativa do Campus Virtual da Universidade Cruzeiro do Sul é a 
de conduzir o assunto como uma excelente oportunidade de interação dos 
conceitos em torno das atividades administrativas e estratégicas da 
organização da saúde moderna. 
 
 
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
1.1. Fundamentos da Organização 
 
Em uma empresa tem-se um grupo de pessoas que trabalham com foco 
em um mesmo objetivo. Assim torna-se necessário estabelecer um acordo 
sobre as atribuições de cada um e definir as relações de trabalho que devem 
existir entre cada profissional, para tanto se define a estrutura organizacional 
ou comportamento organizacional. 
 
 
 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
5 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 
. 
Figura 1 – Relações de Trabalho 
Fonte: http://www.globalframe.com.br/gf_base/empresas/MIGA/imagens 
 
A estrutura organizacional advém do termo – organização. Para Sobral e 
Peci (2008) a palavra organização é uma das funções administrativas 
(planejamento, direção, controle e organização) que distribui tarefas e recursos 
pelos membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, 
quando e onde se devem tomar decisões. Pode dizer também, que a 
organização é a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os 
recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicação e 
coordenação entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os 
objetivos estabelecidos de modo eficiente. 
 
1.2. Organograma: estrutura formal e informal 
 
De acordo com Massarollo (1991) normalmente, quando se pensa em 
estrutura, se pensa na estrutura formal da organização, que é a estrutura 
planejada, formalizada oficialmente, aquela que está no papel. Por esse 
motivo, faz-se uso de uma forma visual de representação da estrutura 
organizacional: o organograma. 
 
http://www.globalframe.com.br/gf_base/empresas/MIGA/imagens
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
6 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 
Figura 2 – Modelo de representação gráfica – organograma 
Fonte: CHIAVENATO, 1998, p.151 
 
A representação gráfica da estrutura organizacional mostra as funções, 
os departamentos e os cargos da organização, especificando também como 
eles se relacionam. Cada retângulo de um organograma representa a forma de 
dividir o trabalho e os critérios de departamentalização usados pela 
organização. Esses retângulos são dispostos em níveis que representam a 
hierarquia da organização, já as linhas que ligam os retângulos referem-se à 
distribuição de autoridade ou a cadeia de comando, indicando quem está 
subordinado a quem. (SOBRAL e PECI, 2008). 
Os organogramas são instrumentos úteis de comunicação da estrutura 
organizacional, mas não conseguem representá-la totalmente, pois não fica 
evidente a estrutura informal. 
A estrutura informal refere-se aos aspectos da organização que não 
foram planejados formalmente, mas que emergem espontânea e naturalmente 
de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas que ocupam 
posições na organização formal. (MASSAROLLO, 1991). 
 
 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
7 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 
 
1.3. Elementos do Processo de Organização 
 
Os conceitos e princípios básicos do processo de organização foram 
formulados no início do século XX por Fayol e Weber. Surpreendentemente, 
apesar de todas as mudanças nas sociedades, muitos desses princípios ainda 
oferecem contribuições importantes para o entendimento do processo de 
organização. (SOBRAL e PECI, 2008; MARQUIS e HUSTON, 2005). 
Os elementos do processo de organização também podem ser 
chamados de aspectos relativos à estrutura organizacional. Para Massarollo 
(1991), Sobral e Peci (2008), esse conjunto compreende seis aspectos: 
1) Definição do grau desejável de especialização do trabalho que permita 
ganhos de eficiência; 
2) Definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a 
responsabilidade pelos membros organizacionais; 
3) Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de 
subordinados sob a responsabilidade de cada líder; 
4) Definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas 
em unidades; 
5) Definição do grau desejável de centralização/descentralização do 
processo de tomada de decisão; 
Vamos entender melhor esse processo? 
Uma estrutura é considerada informal quando colaboradores 
de diferentes unidades de um hospital se encontram e trocam 
informações sobre assuntos da instituição, sem passar por meio 
das linhas formais de comunicação, ou ainda, quando um 
colaborador influi na decisão do líder, de forma sistemática, devido 
ao relacionamento de amizade existente entre eles. 
 (MASSAROLLO, 1991). 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
8 
 
Unidade: Colocaro nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
6) Definição do grau desejável de formalização das funções e das tarefas 
organizacionais. 
 
Resumindo: 
Os aspectos compreendem: a divisão do trabalho e 
especialização, hierarquia, autoridade e responsabilidade, amplitude 
da supervisão, centralização e descentralização, e formalização. 
Vamos entender melhor como identificar a cada um desses aspectos? 
 
 
1.4. Especialização do Trabalho 
 
As organizações realizam um conjunto amplo de tarefas. Essas tarefas 
devem ser divididas em atividades pequenas e simples, de modo a permitir que 
os trabalhadores se especializem em sua execução e, assim, sejam mais 
produtivos. Por meio da divisão de trabalho, uma tarefa complexa é 
decomposta em partes, atribuindo a cada colaborador, um conjunto de 
atividades limitadas e diferentes, nas quais se especializará em uma parte e 
não a tarefa como um todo. (SOBRAL e PECI, 2008; MARQUIS e HUSTON, 
2005). 
 
 
Figura 3 – Especialização na Divisão de Trabalho 
Fonte: Elaborado pelo Autor 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
9 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
Para Massarolo (1991) proceder-se a divisão de trabalho, primeiro se 
procura determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos gerais, 
para depois dividi-las, compondo unidades distintas e, completa, a 
especialização pode ocorrer em dois sentidos: na horizontal e na vertical. 
Na especialização horizontal – a especialização de atividades e de 
conhecimento acarreta um maior número de órgãos no mesmo nível 
hierárquico, conhecido como departamentalização, que é o processo de reunir 
as atividades para fins administrativos, ocorre em todos os níveis hierárquicos 
e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. (MARQUIS e 
HUSTON, 2005; MASSAROLO, 1991) 
Na especialização vertical ocorre a necessidade de verificar a 
necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, acrescentando mais 
níveis hierárquicos de supervisão na estrutura. Caracteriza pelo crescimento 
vertical do organograma. (MASSAROLO, 1991) 
De um modo geral, as organizações têm de tomar decisões quanto ao 
grau de especialização horizontal e vertical das tarefas. 
 
1.5. Cadeia de Comando 
 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em toda organização formal existe 
uma hierarquia que a divide em camadas ou em níveis de autoridade. Essa 
hierarquia é chamada de cadeia de comando. A cadeia de comando especifica 
que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia 
organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve 
responder a quem. Dessa forma, as decisões relativas à cadeia de comando da 
estrutura organizacional dizem respeito à distribuição da autoridade a pessoas 
ou unidades de trabalho na organização. 
 À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do 
ocupante do cargo, como mostra a figura 4, a seguir: 
 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
10 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 
 
Figura 4 - Autoridade na Escala Hierárquica 
Fonte: Elaborado pelo Autor 
 
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio 
clássico de administração, o princípio da unidade de comando, segundo o qual, 
cada colaborador reporta apenas a um único superior hierárquico, mas como 
ocorre nas estruturas de organizações contemporâneas? Importante ressaltar 
que, na concepção clássica, autoridade é o poder de comandar colaboradores 
para que executem atividades visando à realização dos objetivos propostos. O 
poder de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura 
hierárquica, ou seja, as posições do topo têm mais autoridade formal que as 
posições da base. (MARQUIS e HUSTON, 2005; MASSAROLO, 1991) 
A autoridade pode ser representada por uma pirâmide invertida, uma vez 
que, à medida que se sobe na cadeia de comando até o topo da estrutura de 
organização, a área de autoridade se expande gradativamente em cada nível 
hierárquico. (MASSAROLO, 1991) 
 
 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
11 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
1.6. Amplitude de Controle 
 
Também denominada de amplitude administrativa, extensão do controle 
e amplitude da supervisão. Esse conceito decorre da distribuição de autoridade 
e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um 
administrador, ou seja, o número de pessoas que um profissional pode 
supervisionar com eficiência. (SOBRAL e PECI, 2008; MASSAROLO, 1991) 
A amplitude de controle varia de acordo com a situação, dependo de 
fatores como similaridade das funções, proximidade física, complexidade do 
trabalho, competência dos colaboradores, grau necessário de supervisão 
direta, assim pode-se identificar que nem todos os administradores têm o 
mesmo número de colaboradores na sua responsabilidade. Essa amplitude 
adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura 
organizacional, quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e, 
consequentemente, menor o grau de atenção e controle que o superior pode 
desenvolver sobre eles. (SOBRAL e PECI, 2008; MASSAROLO, 1991) 
Para Sobral e Peci (2008) a amplitude de controle ideal depende de 
vários fatores, como: 
 Complexidade do trabalho; 
 Competência, experiência e motivação dos gestores e dos 
colaboradores; 
 Sofisticação do sistema de informação e comunicação; 
 Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas; 
 Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos que definem 
as tarefas; 
 Interdependência ou interligação das tarefas; 
 Proximidade dos colaboradores – concentração no mesmo espaço 
físico; 
 Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; 
 Estilo pessoal dos administradores e cultura organizacional. 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
12 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
Em geral, as organizações contemporâneas tendem a apresentar 
amplitude de controle maior, como uma forma de facilitar a delegação e, com 
isso, aumentar sua agilidade e rapidez na resposta às mudanças ambientais e 
ás exigências dos clientes. 
 
1.7. Departamentalização 
 
O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um 
conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um 
líder. A departamentalização permite simplificar o trabalho do líder, 
aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui para um 
aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações. 
Sabe-se que, os critérios usados para departamentalizar devem refletir o 
agrupamento que melhor contribui para o alcance dos objetivos 
organizacionais. . (SOBRAL e PECI, 2008; MASSAROLO, 1991) 
 
1.8. Centralização e Descentralização 
 
 
Figura 5 – Centralização e Descentralização 
Fonte: Elaborado pelo Autor 
 
A descentralização e centralização se referem ao nível hierárquico no 
qual são tomadas as decisões. Centralização significa que a autoridade, para 
tomar decisões, está centrada no topo da organização, enfatizando assim, a 
cadeia de comando. Já a descentralização, significa que a autoridade, para 
tomar decisões, é distribuída pelos níveis inferiores da organização. (SOBRAL 
e PECI, 2008; MARQUIS e HUSTON, 2005). 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
13 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens da centralização: 
 Decisões mais consistentes, com os objetivos da organização; 
 Maior uniformidade de procedimentos,políticas e decisões; 
 Maior facilidade na avaliação e no controle de desempenho da 
organização. (SOBRAL e PECI, 2008) 
 
Vantagens da descentralização: 
 Maior agilidade, rapidez, tomada decisão; 
 Decisões mais adaptadas às condições locais; 
 Maior facilidade na avaliação e controle do desempenho de 
unidades e gerentes; (SOBRAL e PECI, 2008) 
 
1.9. Formalização 
 
A formalização prescreve como, quando e por quem as atividades 
deverão ser executadas, representa o uso de normas na organização e 
corresponde ao grau em que normas, procedimentos (padronização de 
processos), instruções e comunicações estão escritos. E ainda, a formalização 
ATENÇÃO! 
 
Nenhuma organização funcionaria com eficácia se todas as 
decisões fossem centralizadas em poucas pessoas, da mesma 
forma que não funcionaria se todas as decisões fossem tomadas 
pelos níveis hierárquicos que executam essas decisões. Assim, 
cabe aos administradores decidirem o grau de centralização 
adequado à sua organização. (SOBRAL e PECI, 2008) 
 
E qual as vantagens? 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
14 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
materializa-se na quantidade de manuais, pouco espaço para comunicação 
oral, horários fixos de trabalho, controle da hora de entrada e saída, aplicação 
de penalidades formais, por último, linha de produção em que uma peça passa 
na mesma direção. (SOBRAL e PECI, 2008; MASSAROLO, 1991) 
Pode-se dizer que a formalização é uma dimensão que se refere ao grau 
de controle da organização sobre o profissional. Ela reduz a capacidade de 
decisão e autonomia dos membros organizacionais, especificando a forma e os 
limites de atuação no lugar de trabalho e definindo, em algum grau, seu 
comportamento. Por último, o alto grau de formalização é associado aos efeitos 
perversos da burocracia. 
 
 
2. NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
2.1 Movimento da Qualidade 
 
As Teorias que envolvem o Movimento da Qualidade influenciaram 
sobremaneira a melhoria dos processos. Dentre os precursores do Movimento 
da Qualidade destaca-se a figura consagrada do norte-americano Edward 
Deming que admitia a mudança radical, mas argumentava que a organização 
que não apoiasse a melhoria incremental contínua não teria condições de 
desenvolver uma mudança mais radical (LIMA, 1996). 
Outro estudioso do Movimento da Qualidade que se preocupou 
inicialmente com mudanças radicais nos processos empresariais foi o romeno 
Joseph Juran (nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos 
em 1912). Posteriormente, assim como Deming, Juran deu ênfase à melhoria 
disciplinada e contínua do processo (LIMA, 1996). 
 O exemplo da utilização das técnicas de melhorias contínuas dos 
processos organizacionais é dado pelas empresas japonesas. Estas causaram 
grande impacto no Ocidente a partir da década de 1970, quando demonstraram 
extrema competência no atendimento às exigências do mercado consumidor 
em que atuavam. As empresas japonesas também causaram extremo 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
15 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
desconforto aos meios empresariais ocidentais nos métodos que utilizavam 
para a colocação de produtos com preços acessíveis e qualidade muito acima 
da média dos concorrentes (LIMA, 1996). 
Atualmente, as práticas gerenciais japonesas dedicam quase que a 
totalidade do tempo disponível no gerenciamento dos processos e na busca da 
melhoria contínua conhecida como Kaisen. Alguns estudiosos japoneses do 
Movimento da Qualidade, dentre os quais podemos destacar Kaoru Ishikawa e 
Masaaki Imai, passaram a escrever sobre essas práticas gerenciais adotadas e 
logo ficaram conhecidos nos meios empresariais e acadêmicos ocidentais. 
O Kaisen é a expressão utilizada para definir o modelo (ou filosofia) 
japonesa de gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos 
processos produtivos através da introdução permanente de pequenas 
melhorias, que apesar de baratas e de fácil implementação, conduzem à 
redução de custos, melhoria da qualidade e/ou aumento da produtividade e 
eficiência. 
 
2.2. Reengenharia 
 
Muitos especialistas em Reengenharia atribuem à origem do emprego 
da melhoria dos processos empresariais, pela primeira vez, no sentido que lhe 
é dado hoje na Administração Contemporânea, ao norte-americano Michael 
Hammer. 
Michael Hammer, um professor do Massachusetts Institute of 
Technology (MIT) e atual consultor de renome nos países de língua inglesa, 
divulgou suas idéias através de um artigo publicado na revista norte-americana 
Harvard Business Review, em sua edição de Julho/Agosto de 1990. A palavra 
“melhoria dos processos” foi citada no título do artigo: Reengineering Work: 
Don’t Automate, Obliterate. Como não há uma equivalência na tradução para a 
língua portuguesa das palavras “to engineer” ou “to reengineer”, o título do 
artigo de Hammer foi traduzido como: “Refazendo o Trabalho: Não Automatize, 
Destrua!” (LIMA, 1996). 
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestao.htm
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/produtividade.htm
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
16 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
O artigo de Hammer fazia alusões à má utilização dos recursos de 
informática por parte das empresas ocidentais. Essas empresas apenas 
estavam informatizando os processos existentes sem ao menos reprojetá-los 
desde o início, visando assim à melhoria necessária para tornar a empresa 
eficiente e eficaz. Dizia que as empresas estavam operando por intermédio de 
regras mal articuladas, resultantes das pressões do cotidiano e de práticas 
gerenciais obsoletas (LIMA, 1996). Além disso, Hammer conseguiu dar um 
nome comum aos vários esforços semelhantes que estavam sendo 
desenvolvidos até então. 
Hammer defendia uma nova técnica de gestão: A Reengenharia, a qual 
deveria ser empregada a qualquer custo, mesmo que isso representasse uma 
mudança drástica envolvendo a destruição da estrutura antiga e o 
estabelecimento de uma nova ordem organizacional. 
Outro personagem que muito contribuiu para o incremento do estudo da 
Reengenharia foi o consultor canadense Thomas Davenport que se dedicou 
mais às mudanças organizacionais e divergia de Michael Hammer com relação 
à função reservada ao ser humano dentro da mudança. Davenport pregava a 
Reengenharia, mas defendia a preservação das pessoas, tendo a Tecnologia 
da Informação (TI) como ferramenta facilitadora às inovações ou melhorias 
incrementais (LIMA, 1996). 
A Reengenharia tem como filosofia básica à mudança dos paradigmas 
empresariais atuais, ou seja, a quebra dos padrões adotados até então na 
Administração de Empresas, possibilitando a transformação radical na forma 
de organizá-las, tornando-as eficientes, eficazes, flexíveis e voltadas aos seus 
clientes. 
A Reengenharia pode ser entendida sob diversos olhares, conforme 
abaixo: 
a) Consiste no repensar dos propósitos da empresa (o que ela faz e como 
ela faz). 
b) Consiste na análise profunda dos atuais processos da empresa. 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
17 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
c) Consiste na utilização da Tecnologia da Informação (TI) para modificar 
fundamentalmente a forma de condução da empresa e não para 
simplesmente fazê-la funcionar mais rápido. 
d) Consiste na transformação total da empresa através do remodelamento 
sem restrições de todos os processos existentes, tecnologias e 
sistemas administrativos, bem como da estrutura e valores da empresa 
(LIMA, 1996). 
 
Na verdade, não estamos somente diante de um conceito novo para 
representar umaidéia antiga, mas sim, diante de uma quebra de padrões que 
está proporcionando mudanças radicais na forma de se organizar as empresas 
e alterar a concepção que se tem dos negócios. 
A Reengenharia deve ser entendida como o modo pelo qual se pode 
voltar à empresa para o cliente, garantir qualidade e produtividade nos 
principais processos organizacionais, obter maior agilidade e objetividade nas 
decisões e, finalmente, transformar as organizações no sentido de torná-las 
mais competitivas. 
O “repensar” a organização significa romper com o passado e pensar 
como as coisas deveriam ser independentemente de como estão sendo feitas 
nas circunstâncias atuais. Significa reinventar a empresa jogando fora os 
paradigmas existentes, concebendo maneiras totalmente novas de realizar o 
trabalho organizacional. Significa provocar transformações que devem ser 
dramáticas, no sentido de superar ganhos marginais ou incrementais. 
A Reengenharia permite, ainda, o rompimento com os padrões 
estabelecidos no passado, possibilita a avaliação de maneira mais profunda à 
razão da própria existência da empresa e questiona radicalmente o seu 
funcionamento, assumindo circunstâncias totalmente novas, de maneira prática 
e profunda. 
 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
18 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
De um modo geral, as organizações são orientadas por funções, tarefas 
e estruturas e não por processos. A estrutura através de pirâmides hierárquicas 
denota muita rigidez e concentração do poder em alguns poucos executivos, 
geralmente do seu mais alto escalão. Isso leva a empresa a perder agilidade e 
competitividade diante da concorrência. 
A falta de visão nos processos faz com que os executivos enxerguem 
apenas até o limite de suas funções as quais passam a ser mais importante 
que os clientes permitindo que as responsabilidades se percam entre os 
departamentos (LIMA, 1996). Ninguém administra os espaços em branco no 
organograma. Portanto, a visão de processos é fundamental para a 
aplicabilidade da Reengenharia nas empresas e a sua concepção será definida 
no próximo tópico. 
O modelo administrativo tradicional baseado na “pirâmide hierárquica ou 
estrutura vertical” é fortemente combatido pela Reengenharia que visa à 
criação de um novo paradigma, partindo do princípio de que para tornar a 
empresa mais competitiva é preciso, a partir de sua reinvenção ou 
transformação, introduzir um modelo de gestão voltado para os processos e 
não para as funções fixas do organograma tradicional. 
Um processo pode ser subdividido em subprocessos que se inter-
relacionam de forma lógica. O subprocesso é constituído por um determinado 
número de atividades que são ações necessárias para produzir resultados. 
Cada atividade é constituída por tarefas executadas pelas pessoas (LIMA, 
1996). 
A Reengenharia possui algumas características básicas tidas como 
essenciais para a sua implementação, conforme segue: 
a) Objetivo Estratégico; 
b) Visão por Processos de Negócio; 
c) Melhoria Significativa nos Resultados; 
d) Impacto Organizacional Amplo e Profundo; e 
e) Esforço Abrangente e Multidisciplinar. 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
19 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
A figura 6 apresenta as interfaces entre os vários processos da empresa 
e a integração destes com a Tecnologia da Informação (TI). O processo pode 
ser entendido como a seqüência de atividades que começa na percepção das 
necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a superação 
de suas expectativas, através da transformação dos insumos recebidos em 
produtos/serviços definidos e muitas vezes executados em parceria com 
clientes e fornecedores, conforme ilustrado na figura 6. 
A Reengenharia se integra perfeitamente às novas abordagens da 
Administração voltadas para a melhoria dos processos empresariais. Dentre 
essas abordagens destacam-se o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), o 
Just-in-Time (JIT), o Kaisen, a Análise do Valor do Processo, o Manufacturing 
Resource Planning (MRP II), o Custeio Baseado na Atividade (Activity Based 
Costing - Custo ABC), o Downsizing e o Benchmarking. 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
20 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 
Figura 6: Visão dos Processos Empresariais na Indústria 
Fonte: LIMA, 1996 
 
 
2.3. Gerenciamento da Qualidade Total – TQM 
 
O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – 
TQM) objetiva a melhoria contínua dos processos empresariais em termos de 
custo, tempo e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes. 
O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos 
processos existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a 
adequação de atividades para a implementação de melhorias. 
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
/
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
Estoque de 
Matérias-
Primas
Estoque de 
Materiais em 
Processo
Estoque de 
Produtos 
Acabados
Pedidos de 
Cl ientes em 
Processo
Inventário 
do Cliente/ 
Canal de 
Vendas
Inventário do 
Fornecedor/
Pedido ao 
Fornecedor
+ $
- $ 
Lead-T ime 
(Tempo em 
Dias)
SERVIÇO
ASSISTÊNCIA 
TÉCNICA /
SUPORTE
PÓS-VENDA
LOGÍSTICA 
(ENTRADA)
PROGRAMAÇÃO 
DE VENDAS/
MOVIMENTAÇÃO/ 
ARMAZENAGEM
LOGÍSTICA
(SAÍDA)
COLETA DE 
PEDIDO/
DISTRIBUIÇÃO/ 
CARTEIRA DE 
PEDIDOS
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO 
DA DEMANDA/
S&OP/MPS/MRPCRP
MARKETING/ 
VENDAS
PROMOÇÃO/
PROPAGANDA/
RELACIONAMENTO/
MERCHANDISING
PRODUÇÃO
CONTROLE DO 
CHÃO DE 
FÁBRICA
SUPRIMENTOS 
 
DESENVOLVIMENTO 
DE 
FORNECEDORES/
ACORDOS 
COMERCIAIS
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
21 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
A figura 7 apresenta os passos ou Ciclo do PDCA, criado pelo 
Gerenciamento da Qualidade Total – TQM, visando à melhoria contínua dos 
processos mercadológicos e administrativos das organizações 
contemporâneas. 
O Ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de 
desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua1. 
Atualmente, a máxima do Movimento da Qualidade consiste no 
Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) objetiva 
a melhoria contínua dos processos mercadológicos e empresariais em termos 
de custo, tempo e qualidade para o atendimento das necessidades dos 
clientes. 
O TQM utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos 
processos existentes na empresa e suas abrangências, finalizando com a 
adequação de atividades para a implementação de melhorias. Dentre as 
técnicas mais usuais do TQM estão o Ciclo do PDCA, demonstrado na figura 7 
o consagrado Diagrama de Ishikawa, constante na figura 8, também conhecido 
como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, e a 
metodologia do Programa 5S. 
 
1
 O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por 
Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de 
amostragem. 
O Ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na 
execução da gestão, como por exemplo, na Gestão da Qualidade, dividindo-a em quatro 
principais passos ou ciclos básicos: Plan, Do, Check e Act.O PDCA é aplicado para se atingir 
resultados dentro de um Sistema de Gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de 
forma a garantir o sucesso nos negócios, independente da área de atuação da empresa. O 
Ciclo PDCA começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas 
são executadas, checa-sese o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente 
e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar 
defeitos no produto ou na execução. Os passos do Ciclo PDCA são os seguintes: (1) PLAN 
(Planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido 
daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar 
o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as 
causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação. (2) DO (Execução): 
realizar, executar as atividades conforme o plano de ação. (3) CHECK (Verificação): monitorar 
e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o 
planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, 
eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a Gestão à Vista. (4) ACT 
(Ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente 
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e 
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas (Fonte: LIMA, 1996). 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundial
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade_total
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_%C3%A0_vista&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Efici%C3%AAncia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Efic%C3%A1cia
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
22 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7: Ciclo do PDCA 
Fonte: LIMA, 2003 
 
O Diagrama de Causa e Efeito fez avanços significativos na melhoria de 
qualidade e são úteis como ferramentas sistemáticas para encontrar, classificar 
e documentar as causas da variação da qualidade na produção e organizar a 
relação mútua entre eles. Edwards Deming, um dos colegas de Ishikawa, 
adotou este Diagrama e usou-o para ensinar o Controle de Qualidade no 
Japão. Ishikawa e Deming usaram este Diagrama como um as primeiras 
ferramentas no Processo da Gerência de Qualidade 
A figura 8 a seguir, apresenta o Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de 
Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe. 
 
Figura 8: Ciclo do PDCA 
Fonte: LIMA, 1996 
(PLAN) 
PLANEJAMENTO E 
ESTABELECIMENTO 
DOS DOCUMENTOS 
CORRETOS 
(CHECK) 
CONTROLAR A 
CONFORMIDADE / 
OPORTUNIDADE DE 
MELHORIA 
(ACT) 
AGIR CORRETAMENTE / 
PREVENTIVAMENTE 
SOBRE AS CAUSAS DE 
NÃO CONFORMIDADE OU 
IMPLEMENTAR MELHORIAS 
(DO) 
EXECUTAR 
ATIVIDADES 
CONFORME 
DOCUMENTAÇÃO 
SIM 
NÃO 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
23 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
O Programa 5S tem por objetivo melhorar o ambiente de trabalho, 
tornando-o agradável, saudável e produtivo. O seu sucesso depende 
diretamente do empenho, responsabilidade e disciplina dos membros da 
organização. 
A seguir, o detalhamento do Programa 5S: 
 1ºS – Senso de Utilização (Seiri): Separar o útil do inútil; 
 2ºS – Senso de Arrumação (Seiton): Separar o útil do inútil; 
 3ºS – Senso de Limpeza (Seiso): Manter o ambiente sempre limpo 
aprendendo a não sujar; 
 4ºS – Senso de Saúde e Higiene (Seiketsu): Manter o ambiente de 
trabalho sempre favorável à saúde e higiene com manutenção 
permanente; 
 5ºS – Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Fazer dessas atitudes um 
hábito, transformando o 5S num modo de vida. 
 
2.4. Just-in-Time (JIT) 
 
O Just-in-Time (JIT) ou Bem-no-Tempo (BET) tem como objetivo a 
melhoria contínua dos processos produtivos, possibilitando entre outros 
benefícios a redução dos estoques fabris. O JIT/BET possui em sua filosofia e 
metodologia a aversão e ataque às perdas, ou seja, tudo aquilo que não 
agrega valor ao produto ou serviço (LIMA, 1996). 
O JIT/BET é um sistema de administração da produção que determina 
que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. 
Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos 
decorrentes.O Just-in-Time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção 
ou Produção enxuta. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao 
local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os 
produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou 
montados (WOMACK, 1992). 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_da_produ%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_enxuta
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
24 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
O conceito de Just-in-Time está relacionado ao de produção por 
demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a 
matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. 
Nas fábricas onde está implantado o Just-in-Time e o estoque de 
matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para 
que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e 
conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência 
desejada. 
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos 
fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política 
Just-in-Time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais 
problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. 
A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os 
fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos 
de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento. 
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios 
industriais, onde os fornecedores Just-in-Time estão a poucos metros e fazem 
entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, 
criando um fluxo contínuo. 
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de 
produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, 
sem grandes oscilações. 
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do 
sistema Just-in-Time é o Kanban (WOMACK, 1992). O Kanban é uma palavra 
japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. 
Em Administração da Produção, Kanban significa um cartão de 
sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma 
indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como 
luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados (WOMACK, 1992). 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Kanban
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_da_produ%C3%A7%C3%A3o
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
25 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de 
produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se 
esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, 
onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o 
cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então 
deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça. 
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser 
empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não 
oscile em demasia. Os Kanbans Físicos (cartões ou caixas) podem ser 
Kanbans de Produção ou Kanbansde Movimentação e transitam entre os 
locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de 
solicitar peças, permitindo enfim que a produção possa realizar o Just-in-Time 
– metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi 
conhecida como Sistema Toyota de Produção (WOMACK, 1992). 
 
2.5. Kaisen 
 
O Kaisen, conforme já mencionado anteriormente, consiste nos esforços 
sistemáticos e contínuos onde todos na organização contribuem para que a 
lucratividade, a qualidade do produto e o prazo de entrega do mesmo ao cliente 
sejam constantemente melhorados. 
 
2.6. Análise do Valor do Processo 
 
A Análise do Valor do Processo visa à simplificação de um processo 
empresarial, reduzindo seu custo e tempo de execução. A metodologia básica 
dessa abordagem consiste na análise de cada etapa do processo onde é 
estabelecido um valor monetário para a etapa. Daí verifica-se se a etapa 
agrega valor ao processo como um todo. Caso contrário, a etapa é eliminada 
do processo (LIMA, 1996). 
 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
26 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
2.7. MRP II 
 
O Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources 
Planning - MRP II) consiste numa filosofia de Administração que busca a 
melhoria contínua do processo de manufatura através da utilização ótima das 
informações disponíveis sobre pedidos a serem faturados aos clientes, posição 
dos estoques existentes, centros produtivos e roteiros de produção, tempos 
associados à fabricação, custeio do produto, etc. O MRP II possibilita à 
empresa a melhoria dos seus processos interno e externo (LIMA, 1996). 
 
2.8. Custo ABC 
 
O Custeio Baseado na Atividade (Activity Based Costing – ABC) tem 
como objetivo o corte dos custos através da análise do processo como um todo 
e da verificação das atividades que não agregam valor ao produto/serviço 
fornecido pela empresa aos seus clientes (LIMA, 1996). 
O Custeio ABC prega a eliminação dessa atividade não só do cômputo 
geral da formação do custo, mas também de sua eliminação definitiva do 
processo. O Custeio ABC está transformando a Contabilidade Gerencial 
tradicional com o envolvimento crítico maior desta área nos processos 
organizacionais. 
 
2.9. Downsizing 
 
O Downsizing consiste na redução de níveis hierárquicos de uma organização 
para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula (direção). 
Geralmente, é acompanhado de uma descentralização do processo de tomada de 
decisões para os níveis inferiores da pirâmide hierárquica da organização (LIMA, 
1996). 
 
 
 
 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
27 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
2.10. Benchmarking 
 
O Benchmarking consiste num processo contínuo onde a empresa avalia 
seus produtos, serviços, processos administrativos e operacionais em relação 
aos seus mais fortes concorrentes ou mesmo às empresas notadamente 
reconhecidas como líderes em termos de excelência empresarial (LIMA, 1996). 
É uma abordagem estruturada para se observar o mercado pelo lado de 
fora da empresa e da adaptação das melhores práticas empresariais 
encontradas no aprimoramento dos processos internos e na busca de uma 
estratégia ideal para a empresa. 
O Benchmarking é a avaliação objetiva de como a empresa está 
posicionada no mercado em relação aos competidores de classe mundial ou do 
mesmo ramo de atividades. É um processo em que a empresa aprende com a 
experiência, observando o que a concorrência está fazendo no presente e 
projetando qual seria o seu desempenho no futuro. 
Segundo o especialista em organização Michael Spendolini, o 
Benchmarking consiste num processo contínuo e sistemático de avaliação de 
produtos, serviços e processos de trabalho, de organizações que 
reconhecidamente praticam as melhores técnicas com a finalidade de melhoria 
organizacional. 
O Marketing moderno se utiliza do Benchmarking para analisar os 
movimentos da concorrência e aprimorar a empresa perante os clientes e o 
mercado como um todo. 
 
2.11. Gestão do Conhecimento 
 
A Gestão do Conhecimento é um tema já bem conhecido nas disciplinas 
de Administração. É um fenômeno sistêmico nas empresas que permanece 
independente das pessoas. As organizações podem não ter cérebro, mas são 
dotadas de sistemas cognitivos que elas mesmas desenvolvem e vão sendo 
impregnados na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou 
procedimentos (LIMA, 2003). 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
28 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
Apesar de alguns autores fazerem distinção entre organização de 
aprendizagem e aprendizagem organizacional, parece bastante razoável 
analisar e estudar o tema como um único contexto. O que é claro é que a 
aprendizagem organizacional é uma característica da Gestão do Conhecimento 
(a organização que se desenvolve aprendendo). 
O termo Gestão do Conhecimento ou Organização de Aprendizagem 
deixa claro que a algumas habilidades típicas da aprendizagem organizacional 
não garantem por si que uma empresa é uma organização de aprendizagem. 
Por exemplo, a habilidade "resolução sistemática de problemas" é uma 
característica das empresas que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado na 
solução de problemas (que é um aprendizado defensivo) não for autogerador, 
ou seja, for gerado somente pelos problemas, ou o aprendido é limitado a como 
eliminar as situações indesejáveis, a organização não pode ser uma 
Organização de Aprendizagem. A época de aprender não é somente quando 
existem crises. A Organização de Aprendizagem é por si um conceito, muito 
mais próximo da filosofia que das técnicas, não podendo ser tratada como uma 
abordagem para melhorar as empresas. É um conceito que vem sendo 
desenvolvido há mais de 50 anos e requer a conscientização de que não existe 
fim, pois a ação e a reação advindas das mudanças externas ou internas, 
ocorridas no ambiente ou no indivíduo, fazem parte do processo de 
aprendizagem. 
Apesar de já ser "antiga" a noção de Organização de Aprendizagem foi 
popularizada a partir do livro de Peter Senge, A Quinta disciplina. Desde então, 
se tornou um conceito mais difundido e uma proposição interessante. O seu 
principal conteúdo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para 
melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional. Para 
Senge, as Organizações de Aprendizagem devem planejar o respectivo futuro 
com base nos erros e acertos cometidos pela organização no seu passado e 
presente (LIMA, 2003). 
Segundo Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas 
para continuamente estarem em processo de aprendizagem: 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
29 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 Maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento; 
 Modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como 
as pessoas vêem o mundo; 
 Objetivos comuns, que aborda as questões relacionadas à clareza e 
compartilhamento de objetivos; 
 Aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades 
coletivas e de ações coordenadas; 
 Pensamento sistêmico, um modelo conceitual, formado por um conjunto 
de conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do 
processo de aprendizagem como um todo (SENGE, 1990). 
 
Na manufatura, as empresas continuamente aplicam ferramentas que 
facilitam o aprendizado ou mesmo desenvolvem mecanismos de aprendizagem 
a cada dia. Por exemplo, no processode desenvolvimento de produtos, a 
necessidade cada vez mais crescente do "aprender antes de fazer", 
incentivando o uso de ferramentas computacionais mais sofisticadas. Isso 
requer uma forte ligação com uma base de dados composta não somente por 
informações mais tradicionais, mas também por conhecimentos gerados, de 
forma dinâmica, no processo de aprendizagem. 
Se as empresas vêem desenvolvendo sua capacidade de aprender, por 
que é tão difícil ser uma organização de aprendizagem? É muito difícil fazer um 
diagnóstico. Entretanto, algumas questões podem servir como ponto de partida 
para uma investigação mais detalhada: 
 Será que existe nas pessoas das empresas, além da consciência, a 
convicção de que é possível ser uma organização de aprendizagem? 
 Os líderes realmente facilitam o compartilhamento de objetivos? 
 As empresas acreditam que a melhor forma de aprender é "fazendo", 
desprezando outros recursos, como modelos mentais, por exemplo? 
 Será que existe uma preocupação muito grande em melhorar o 
ambiente, por exemplo, com a implantação de novos sistemas, novas 
abordagens de gestão ou ferramentas de engenharia e de fabricação, 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
30 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
inibindo ou limitando ações que poderiam alavancar a disciplina de 
desenvolvimento do indivíduo (maestria pessoal)? 
 A gestão de conhecimento ou competências é feita de forma dinâmica? 
Ou seja, analisadas em um duplo sentido – saber quais competências e 
conhecimentos a empresa tem que permite alavancar novos negócios, e 
por outro lado, quais competências e conhecimentos são necessários 
desenvolver para atender ou acompanhar as mudanças atuais (LIMA, 
2003). 
 
Algumas pesquisas estão sendo desenvolvidas, abordando a questão da 
aprendizagem organizacional. Algumas procuram descrever os mecanismos de 
aprendizagem existentes e praticados por empresas, enquanto outras buscam 
avaliar a capacidade de aprendizagem das organizações por meio da aplicação 
de questionários "quantificáveis". Também, outras formas de abordagem do 
tema são encontradas nos diversos centros que possuem grupos de pesquisa 
nessa área. Isso mostra que a questão é atraente e tem merecido atenção de 
grupos de pesquisadores e praticantes, principalmente devido à relação entre 
aprendizagem e capacidade competitiva. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Vimos o quanto a Estrutura Organizacional, além dos seus componentes 
afetam decisivamente para a estratégia e o planejamento das organizações 
contemporâneas, envolvendo os seus objetivos e metas de mercado. Foram 
apresentadas também as novas formas de Gestão, as quais possibilitam os 
administradores na adoção de uma nova mentalidade que valoriza as 
características básicas da competição empresarial contemporânea baseada 
em: Preço, Flexibilidade, Inovação, Integração e Tecnologia e os desafios que 
daí surgirem. 
 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
31 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
 Anotações 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________________ 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br 
 
 
 
32 
 
Unidade: Colocar o nome da unidade aqui 
 
Unidade: Estrutura Organizacional 
Referências 
 
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. 3.ed. rev. e 
atual.Barueri:São Paulo: Manole, 2009. 
 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de 
Janeiro: Makron Books, 1998. 
 
MARQUIS BL.; HUSTON CJ. Administração e liderança em enfermagem – 
teoria e prática. Porto Alegre: Artmed, 2005. 
 
MASSAROLLO, MCKB. Estrutura organizacional e os serviços de 
enfermagem. In: KURCGANT, P. Administração em enfermagem. São 
Paulo: EPU, 1991. 
 
SOBRAL F.; PECI A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
 
LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da 
Reengenharia de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e 
Petroquímico Brasileiro. Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996. 
 
LIMA, J. S. L. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego 
Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica 
de São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
www.cruzeirodosul.edu.br 
Campus Liberdade 
Rua Galvão Bueno, 868 
01506-000 
São Paulo SP Brasil 
Tel: (55 11) 3385-3000 
 
Campus Virtual Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br