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WBA0050_v2.0
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS E QUALIDADE
APRENDIZAGEM EM FOCO
2
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Miriane de Almeida Fernandes
A disciplina Gerenciamento de projetos e qualidade aborda os 
principais conceitos no gerenciamento de projetos baseados 
no PMBOK. Assim, a disciplina fornece conhecimento sobre 
a estrutura do gerenciamento de projetos e seus principais 
suportes, que são o PMI, PMO e PMBOK, conceitua as principais 
partes interessadas no projeto e define as gerências de projetos 
existentes conforme o PMBOK: integração, escopo, tempo 
(cronograma), custos, qualidade, recursos, comunicação, riscos, 
aquisições e partes interessadas.
Considerando as três gerências que são o alicerce do projeto, a 
disciplina provê aprofundamento nos conceitos de escopo em 
projetos, gestão de tempo e cronograma, bem como na gerência 
de custos.
Adicionalmente, proporciona aprofundamento na gerência de 
riscos em projetos, fornece conhecimentos na gestão de recursos 
e comunicação em projeto e proporciona aprofundamento nos 
conceitos de integração em projetos. 
Por fim, a gerência de qualidade ganha enfoque, promovendo-se 
uma abordagem de melhoria contínua em gestão de projetos, 
capacitando o aluno a conhecer a metodologia PDCA e a 
compreender a ligação entre gerenciar qualidade e sucesso 
no projeto. 
Essa disciplina é uma importante ferramenta em sua formação, 
ótimos estudos!
3
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática 
profissional. Vem conosco!
TEMA 1
Estrutura de gerenciamento 
de projetos 
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Miriane de Almeida Fernandes
5
DIRETO AO PONTO
Fases de um projeto e sua gestão 
Fases de um projeto
Um projeto é dividido em fases com início, meio e fim (PMBOK, 
2017). O gerente e equipe de projeto se orientam por meio 
dessas fases para determinar prazos de entrega, tornando o 
projeto mais dinâmico e ágil. Quando estruturadas e seguidas, 
essas fases guiam os profissionais. A estrutura básica das fases 
consiste em: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, 
e finalmente, o encerramento. Veja a seguir, conforme Cavalcanti 
(2016), as definições de cada fase: 
• Iniciação é quando uma demanda (solicitante) é 
transformada em um projeto para a resolução para o 
objetivo final. 
• Planejamento é a fase de detalhamento na qual se cria o 
plano de projeto, visando obter e atingir seus objetivos.
• Execução realiza o que foi planejado anteriormente.
• Monitoramento verifica e controla se os processos estão 
saindo de acordo com o planejado, propondo ações caso 
não estejam. 
• Encerramento trata-se de finalizar o projeto. Nesta fase 
ocorre a aceitação ou não formal do projeto.
Gestão de projetos 
De acordo com Vargas (2009, p. 24), projeto como um 
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma 
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, 
6
que envolve uma série de etapas e processos. É uma atividade 
organizada de gestão que busca a solução para determinados 
problemas. Atualmente, o guia de melhores práticas PMBOK é a 
principal fonte de informação utilizada para embasar e gerenciar 
projetos. O PMI (Project Management Institute) é uma das maiores 
associações de profissionais em gerenciamento de projetos. 
O PMBOK é um trabalho deste instituto visando apoiar e 
melhorar a área de gestão de projetos, bem como dar suporte 
aos profissionais em suas carreiras.
O guia PMBOK é composto pelas melhores práticas de gestão 
de projetos sendo estas aplicáveis à maioria dos projetos. 
Há um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. 
Não é um método, mas sim uma boa prática para aplicação de 
ferramentas e técnicas já testadas por grande parte de gerentes 
de projetos. Seguindo este guia, as chances de sucesso em 
projetos tendem a aumentar. 
De acordo com o PMBOK (2017), o gerenciamento de projetos é 
desempenhado por meio da aplicação e integração apropriadas 
em 10 áreas consideradas (padrão mundial) para a criação de 
projetos a fim de atingir o objetivo final desejado. Uma boa prática 
não significa que todas as áreas de conhecimento expostas devam 
ser sempre utilizadas uniformemente em todos os projetos. 
Deve-se levar em conta o tipo de projeto, tamanho, tempo 
destinado, assim como fatores organizacionais e ambientais. 
Cada fase do projeto normalmente define qual trabalho técnico 
deve ser realizado e quem deve estar envolvido. Sendo que 
no processo de gerenciamento de escopo inclui-se tudo que é 
necessário para que o projeto seja concluído com sucesso. 
No cronograma (tempo), evita-se conflitos entre os eventos do 
projeto garantindo-se que este está sendo conduzido e será 
concluído dentro do prazo determinado. 
7
Já na comunicação, define-se como as informações são 
transferidas entre indivíduos e áreas do projeto. O processo de 
qualidade garante se todos os requisitos do solicitante do projeto 
estão sendo atendidos. Na gestão de riscos gerencia-se a forma 
de conduzir os riscos do projeto, identificando-os e realizando 
uma análise qualitativa. Após isso eles são priorizados por meio da 
avaliação e combinação de ocorrência e impacto. 
A gerência de aquisição deve evidenciar que os serviços e produtos 
adquiridos de terceiros (fora do projeto) e que serão usados nele, 
terão performance conforme escopo. No gerenciamento de custos, 
analisa-se o capital a ser investido (orçamento), este deverá ser o 
suficiente para cobrir todos os recursos que o projeto demandará.
Os recursos são avaliados no momento da composição da equipe 
do projeto (organograma). Também se leva em consideração 
possíveis contratações de mão de obra de terceiros em alguma 
fase do projeto. Além de recursos materiais como suprimentos e 
instalações. Estruturar todo o projeto, de modo a garantir que as 
necessidades dos envolvidos sejam atendidas em todas as áreas 
integradas é o principal papel da gerência de integração. As partes 
interessadas são os públicos de interesse (stakeholders) ou seja 
todas pessoas que vão ser impactadas pelo projeto.
Promover a cultura de gerenciamento de projetos, a governança e a 
interdisciplinaridade em gestão de projetos, pode contribuir com a 
consolidação da empresa no mercado. Uma parcela significativa dos 
empreendedores não leva em consideração estes aspectos antes do 
início de um projeto. A gestão de projetos se faz muito interessante, 
pois são processos que auxiliam a planejar e tomar decisões mais 
seguras permitindo que os empreendimentos cresçam. 
Mesmo seguindo todas essas boas práticas, podem acontecer 
falhas no planejamento do projeto, causadas por fatores externos, 
internos e ambientais impactados pela tecnologia, política, custos, 
8
economia etc. Quando um objetivo de um projeto não é atingido, 
ocorrem desvios em várias áreas, principalmente nos prazos e 
custos, e que, na maioria das vezes, levam à falência do projeto. 
Portanto, é fundamental seguir-se uma estrutura para gerenciar 
projetos que possam ser entregues no prazo determinado e 
dentro do orçamento aprovado.
Referências bibliográficas
CAVALCANTI, F. P.; SILVEIRA, J. N. Fundamentos de gestão de projetos. 
São Paulo: Atlas, 2016.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. 9. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 
PARA SABER MAIS
A gestão de projetos trabalha mediante interações de processos. 
Portanto, o gerente de projetos deve buscar o balanceamento 
de recursos versus objetivos, a fim de entender todos os 
processos e suas interações. O gerenciamento de tempo (área de 
conhecimento em projetos) desenvolve o cronograma.
Cronograma é uma representação gráfica utilizada para planejar, 
monitorare coordenar tempo em projetos (KEELING, 2012, p. 205), 
basicamente, utiliza-se de barras colocadas dentro de uma escala 
de tempo. Cada barra representa uma atividade e comprimento 
desta determina sua duração. A programação de tempo das 
atividades, é distribuída conforme um calendário, onde se visualiza 
a data de início, duração e término destas. 
Para construir um cronograma inicia-se por representar as 
atividades precedentes. Precedência entre atividades corresponde 
ao fato delas não poderem iniciar antes que a outra termine. 
Dentro do cronograma portanto, haverá atividades que podem 
9
iniciar imediatamente (sem precedentes) e outras que possuirão 
(só podem existir após a realização uma outra). Para a elaboração 
dos cronogramas, utilizam-se de métodos e softwares. Ainda 
de acordo com o autor, os dois métodos mais aplicados no 
desenvolvimento de cronograma são: 
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) – técnica de 
revisão da evolução de cronograma. Permite planejamento e 
controle de tempo entendível. 
• CPM (Critical Path Method) – método do caminho crítico. 
Mostra a(s) atividade(s) que possuem maior tempo no 
projeto e por isso requerem atenção (são críticas).
Os dois métodos são semelhantes, ocorrendo diferenças apenas 
na determinação do tempo nas atividades. No método do PERT, 
a duração das atividades é determinada de forma probabilística 
(cálculos de previsão), e no CPM, determinística (por intermédio de 
uma entrada, ele produzirá uma saída). 
Portanto PERT/CPM, são metodologias recomendadas no processo 
de gestão do tempo dos projetos, pois planejam, integram, 
correlacionam e definem as datas de mobilização de recursos, a 
duração da utilização, e as datas de sua desmobilização. 
O Quadro 1 exemplifica um modelo básico de um formulário 
utilizado em cronograma.
Quadro 1 – Exemplo básico de cronograma
Cronograma
Nome do projeto: Data da elaboração:
Nº Atividade
Outubro Andamento (%)
Nome do responsável 
pela atividade05/
out
12/
out
19/
out
26/
out 20 40 60 80 100
1
2
3
Fonte: elaborado pelo autor.
10
Lorem ipsum dolor sit amet
Autoria: Nome do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
Referências bibliográficas
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2012.
TEORIA EM PRÁTICA
Leia a situação hipotética a seguir.
Você foi recém contratado para dar continuidade a um projeto. 
A empresa que o contratou estava insatisfeita com a condução 
do projeto de ampliação de seu parque industrial. O principal 
ponto deste projeto envolvia a construção de um novo prédio. 
Devido aos problemas que o projeto estava enfrentando, a 
empresa rescindiu o contrato com o responsável e o contratou 
para além de resolver os problemas, dar andamento. 
Você observou a situação por três dias e em uma reunião com a 
equipe de projetos envolvida nesta ampliação, observou alguns 
pontos os quais estão descritos a seguir:
1. O status do projeto é 50% de avanço em relação ao 
planejado. O prédio originalmente deveria ter um pavimento 
térreo com 1.000 m2. Mas a equipe destacou novo status que 
engloba neste pavimento térreo um mezanino de 200 m2.
2. Baixo comprometimento da equipe devido à falta de tempo, 
priorização e pessoas.
3. Um dos principais stakeholders (proprietários) não 
disponibilizam o necessário para suprir as necessidades 
financeiras do projeto. Na visão deles, tudo no projeto 
estava superfaturado.
4. O projeto apresenta requisitos incompletos, ou seja, há 
requisitos que surgiram e não haviam sido planejados.
11
A realização de um projeto pode utilizar como apoio um guia 
denominado PMBOK. Neste guia, destacam-se as principais 
gerencias de projetos. Relate, tomando como base os quatro 
pontos destacados durante a reunião, quais das gerencias estão 
sendo afetadas no projeto de construção do prédio.
Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition. 
Pennsylvania: PMI, 2017.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No artigo Fatores Críticos na Gestão de Projetos: um estudo de 
caso numa grande empresa latino-americana de classe mundial, os 
autores Ricardo Vinícius Dias Jordão, Fabiana Gonçalves Pelegrini, 
Anna Carolina Teddo Jordão e Ester Eliane Jeunon, analisam os 
fatores críticos de sucesso (FCS) no gerenciamento de projetos 
em uma empresa de grande porte e a importância de se 
gerenciar estes fatores. 
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
Indicações de leitura
12
JORDÃO, R. V. D. et al. Fatores críticos na gestão de projetos: 
um estudo de caso numa grande empresa latino-americana 
de classe mundial. Gestão da Produção, v. 22 n. 2, São Carlos, 
abril/junho 2015.
Indicação 2
No artigo O impacto de fatores críticos de sucesso e da maturidade 
em gerenciamento de projetos no desempenho: um levantamento 
com empresas brasileiras dos autores Fernando Tobal Berssanetia, 
Marly Monteiro de Carvalho e Antônio Rafael Namur Muscata, 
analisam as relações de dois fatores críticos de sucesso (apoio 
da alta administração e a presença do gerente de projetos), e o 
desempenho dos projetos executados, bem como a relação entre 
maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e o 
sucesso dos projetos. 
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
BERSSANETIA, F. T.; CARVALHO, M. M. de.; MUSCATA, A. R. N. 
O impacto de fatores críticos de sucesso e da maturidade em 
gerenciamento de projetos no desempenho: um levantamento 
com empresas brasileiras. Gestão da Produção, v. 26, n. 4, 
São Paulo, outubro/dezembro 2016. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
13
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Conforme PMBOK (2017), um projeto é dividido em 
fases. Assinale a alternativa que representa as fases de 
um projeto: 
a. Iniciação, planejamento, execução, monitoramento 
e encerramento.
b. Levantamento de oportunidades, planejamento, 
execução e encerramento.
c. Planejamento, cronograma, execução e encerramento.
d. Iniciação, planejamento, organização e encerramento.
e. Planejamento, análise riscos, execução e controle. 
2. O___________________ e a _______________________ se orientam 
por meio de fases do projeto para tornar a realização do 
projeto mais dinâmico e ágil. A ________________ é uma 
política de gerenciamento e coordenação de um projeto 
que envolve uma série de etapas e processos. 
Assinale a alternativa que completa corretamente 
as lacunas:
a. Stakeholder; Equipe de projetos; Gestão de projetos.
b. Gerenciamento; Gerência; Fase de projeto.
c. Controle; Organização; Iniciação.
d. Gerente; Equipe de projetos; Gestão de projetos.
e. Stakeholder; Gerência de projetos; Organização. 
14
GABARITO
Questão 1 - Resposta A
Resolução: A realização de um projeto segue as seguintes 
fases: Iniciação é quando uma demanda (solicitante) é 
transformada em um projeto para a resolução para o 
objetivo final; Planejamento é a fase de detalhamento na 
qual se cria o plano de projeto, visando obter e atingir 
seus objetivos; Execução realiza o que foi planejado 
anteriormente; Monitoramento verifica e controla se 
os processos estão saindo de acordo com o planejado, 
propondo ações caso não estejam e, Encerramento trata 
de finalizar o projeto. Nesta fase ocorre a aceitação ou não 
formal do projeto.Questão 2 - Resposta D
Resolução: O gerente e equipe de projeto se orientam 
mediante estas fases para determinar prazos de entrega, 
tornando o projeto mais dinâmico e ágil. A Gestão de 
projetos é uma política de gerenciamento e coordenação de 
um projeto que envolve uma série de etapas e processos. 
TEMA 2
Três principais gerências de 
projetos: escopo, tempo e custo 
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Miriane de Almeida Fernandes
16
DIRETO AO PONTO
Gerência de custos: curva S e GVA 
De acordo com PMBOK (2017), o gerenciamento de projetos possui 
dez áreas ou gerências de conhecimento. As três principais são: 
escopo, tempo e custos. Detalha-se a seguir conceitos utilizados no 
gerenciamento de custos em projetos, mais especificamente curva 
S e GVA (Gerenciamento do Valor Agregado).
Curva S
É uma ferramenta gráfica de gestão de projetos que evidencia 
o ciclo de vida do projeto (KERZNER, 2006). Quando se traça a 
curva S em um projeto, o gerente visualiza situações reais de 
custos e prazos do projeto. Para a efetividade do uso da curva 
S, as informações durante o desenvolvimento do projeto devem 
ser registradas e atualizadas, assim como todos os dados de 
desembolso financeiro despendido durante a execução. 
A atualização de informações pode ocorrer mensal, trimestral, 
semestral ou anualmente, mas a linha de base (escopo, tempo e 
custos) do projeto deve permanecer preservada. A Figura 1 
exemplifica uma curva S de um projeto, em que o eixo X 
representa o tempo utilizado no projeto, e o eixo Y o desembolso 
financeiro (R$). 
Interpretando o gráfico tem-se uma linha azul que corresponde 
aos valores acumulados no período; uma linha em vermelho 
retrata o planejado, e a linha em verde reflete o desembolso 
real. O formato destas linhas tende a uma curva. A disposição e 
sobreposição destas linhas no gráfico formando uma curva se 
parece com a letra S do alfabeto, e por isso o nome da ferramenta.
17
Figura 1 – Representação de uma curva S em projeto 
Fonte: elaborada pelo autor.
O gerenciamento de custos em projetos é abrangente. A Figura 2 
demonstra a abrangência desta área de conhecimento em 
projetos, demonstrando as fases: planejar, estimar, definir e 
controlar os custos.
Figura 2 – Fases do gerenciamento de custos de projetos 
Fonte: elaborada pelo autor.
Gerenciamento de valor agregado (GVA) 
Conforme Vicente e Trevisan (2005), o conceito de 
Gerenciamento de Valor Agregado (GVA) inicialmente foi utilizado 
para comparar custos previstos na produção de um bem com 
os custos reais ocorridos para produzi-lo. Porém, em 1996, o 
PMI (Project Management Institute) popularizou esse método 
inserindo-o no guia PMBOK. 
18
O GVA usa como medida unidades financeiras (R$, U$) e de 
tempo (horas, dias). De acordo com Trentim (2011), os principais 
conceitos utilizados na metodologia GVA são:
• Valor planejado (VP), trata-se da parcela do orçamento que 
deveria ser gasta considerando a linha base (orçamento) 
do projeto.
• Custo real (CR) mostra os custos reais decorrentes do 
trabalho já realizado até a data atual do projeto. 
• Valor agregado (VA) representa o valor do trabalho 
autorizado que foi terminado. 
Por intermédio destes três conceitos pode-se obter os indicadores 
de GVA que definem a situação atual do projeto. 
De acordo com Vargas (2005), estes principais indicadores são:
• IDP – Índice de Desempenho de Prazos, que representa a 
evolução do progresso comparado à linha de base de tempo. 
É calculado pela fórmula:
IDP = VA/VP.
• IDC – Índice de Desempenho de Custos, que aponta a 
proporção do trabalho executado comparado à linha de 
base de custos. É calculado pela fórmula:
IDC = VA/CR.
Portanto, pode-se definir que o Gerenciamento de Valor Agregado 
(GVA) é uma metodologia de gestão de custos utilizada para 
integrar escopo, cronograma e recursos do projeto, e consiste 
em medir objetivamente o desempenho e o progresso daquele 
projeto comparando custos (real e planejado) e o valor agregado 
às atividades. Dessa forma, utilizando a linha de base de custos 
e prazos e comparando-a com a linha de andamento, torna-se 
19
possível calcular resultados muito precisos, cuja análise permite uma 
visão holística do progresso do projeto, prevendo sua performance 
em relação a custos e prazos, em diversos cenários distintos.
Referências bibliográficas
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. São Paulo: 
Bookman, 2006.
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011.
VARGAS, R. Análise do valor agregado em projetos. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2005.
VICENTE, E. F. R.; TREVIZANI, F. A mensuração do retorno para o acionista: 
métricas de geração de valor agregado x indicadores tradicionais de 
análise de desempenho. IX Congresso Internacional de Custos, 
Florianópolis, SC, 2005. 
PARA SABER MAIS
Será que somente as grandes corporações gerenciam projetos? 
No cenário atual, todas as organizações deveriam gerenciar 
projetos, pois esta prática se transformou em uma competência 
estratégica pela qual aplicam-se conhecimentos, habilidades e 
técnicas de forma efetiva e eficaz. 
A gestão de projetos é uma aliada importante também para as 
pequenas e médias empresas, identificando-se por meio dela 
os principais impactos e mudanças para o meio empresarial. 
Algumas vezes, devido à falta de recursos financeiros, trabalhar 
com gestão de projetos nas pequenas e médias empresas pode 
impossibilitar aplicações de melhores práticas. 
Em contrapartida, vale ressaltar os pontos positivos que podem 
levar essas empresas a se surpreenderem com resultados 
significantes, tais como: definir estratégias para novos 
20
investimentos, melhores condições de trabalho, melhores 
relacionamentos no ambiente de trabalho, entre outros.
Conforme Xavier (2009), o desenvolvimento de projetos em 
pequenas e médias empresas permite avaliar desempenho, 
aprendizado e uma provável antecipação do futuro com certa 
confiabilidade. Os pequenos e médios empresários devem 
buscar o entendimento das vantagens em gestão de projetos 
principalmente em três áreas de conhecimento, que são: o 
escopo, o tempo e o custo. Um aumento nos itens do escopo 
pode significar acréscimo no tempo (cronograma) e o custo 
incrementado. Uma restrição de tempo poderia significar elevação 
dos custos e redução no escopo. E um orçamento apertado, um 
maior tempo pode levar também à redução de escopo. Conclui-se 
que estudar gestão de projetos em pequenas e médias empresas 
é uma forma de obter conhecimentos e ter uma base de quais 
dificuldades serão enfrentadas e chegar ao sucesso, ou seja, é 
plenamente recomendável.
Referências bibliográficas
XAVIER, C. M. et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2005.
TEORIA EM PRÁTICA
Você está cursando MBA em Engenharia de Manutenção 
Industrial. Neste curso há vários conteúdos de estudo, entre eles 
o gerenciamento de projetos. Na tarde de ontem, você encontrou 
um de seus amigos, chamado Vitor, o qual lhe pediu uma ajuda. 
Vitor lhe explicou que irá customizar 60 camisetas em um período 
de dez dias, isto é, seis camisetas por dia. Portanto, o resultado 
será de camisetas únicas personalizadas de acordo com o decalque 
selecionado pelo cliente. Trata-se então de um pequeno projeto. 
21
A camiseta será fornecida pelo Victor com a cor e o decalque 
escolhidos pelo cliente. Vitor explicou que terá um custo de 
R$ 15,00 por camiseta, já inclusos: tecido, decalque, mão de obra, 
insumos etc. Vitor explicou que se encontra no oitavo dia deste 
trabalho. Ele, então, parou para analisar o status. Observou ter 
produzido 40 camisetas e gastado R$ 800,00. 
Vitor pediu para que você descreva a situação do projeto dele em 
relação à variação de custo (VC) no oitavo dia e opine sobre se o 
projeto deveria ou não continuar.
Para auxiliá-lo, seguem: 
• A fórmula para cálculo de VC é: VC = VA – CR 
• Interpretação parao cálculo de VC:
• Se o valor encontrado em VC for negativo, o custo de 
projeto está acima do orçado.
• Se o valor encontrado em VC for positivo, o custo de 
projeto está abaixo do orçado.
Planilha de evolução financeira do projeto:
Valores em R$ Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8
VP (Valor Planejado)
VA (Valor Agregado)
CR (Custo Real)
VC = VA – CR
Referências bibliográficas
BARBOSA, M. C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2013.
22
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No artigo GVA – Gestão de Valor ao Acionista, de Françoise 
Terzianas, destaca-se que nas últimas décadas ampliou-se 
a consciência de que as empresas não produzem apenas 
resultados financeiros estritos. Ao captar recursos da natureza, 
processá-los e devolvê-los à sociedade, suas atividades exercem 
efeitos significativos sobre um amplo conjunto de atores. O artigo 
apresenta o GVA (Gestão de Valor ao Acionista), ferramenta 
desenvolvida pela FGV-EAESP, que auxilia as empresas a serem 
competitivas sem abrir mão de parâmetros de valor mais amplos, 
como o da sustentabilidade social. 
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
TERZIANAS, F. GVA, v. 6, n. 4. São Paulo: FGV Biblioteca, 2007.
Indicação 2
Faça a leitura da Unidade 2 do livro Gestão de Projetos, de Evandro 
Paes Silva e Vaine Fermoseli Vilga. Na Unidade 2 deste livro, nas 
páginas 69 a 121, há explicações sobre gerenciamento de escopo, 
tempo e custos em projetos. 
Indicações de leitura
23
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
PAES, E. S.; VILGA, V. F. Administração de projetos. Londrina: 
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. A _________________ é uma ferramenta gráfica de gestão 
de projetos que evidencia o ciclo de vida do projeto 
(KERZNER, 2006). Quando esta ferramenta é utilizada em 
um projeto, o gerente deste visualizará situações reais de 
___________ e ___________ do projeto. 
Abaixo, assinale abaixo a alternativa que completa 
corretamente as lacunas. 
a. Curva S; Custos; Prazos.
b. Gestão de escopo; Problemas; Prazos.
c. Gestão de tempo; Cronograma; Prazos.
d. Curva S; Problemas; Cronograma.
e. Gestão de custos; Avanço; Problemas. 
24
2. Dentro do estudado, com a aplicação da cursa S em um 
projeto pode-se visualizar alguns de seus principais pontos, 
que são (assinale a alternativa correta):
a. Recursos humanos, cronograma e problemas do projeto.
b. Prazos, avanço e tempo do projeto.
c. Tempo, desembolso financeiro planejado e desembolso 
real do projeto.
d. Custos, problemas e recursos humanos do projeto.
e. Valor agregado, recursos materiais, cronograma. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta A
Resolução: A curva S é uma ferramenta gráfica de gestão 
de projetos que evidencia o seu ciclo de vida (KERZNER, 
2006). Quando se traça a curva S de um projeto, o gerente 
visualiza situações reais de custos e prazos do projeto. 
Isto está no 1º parágrafo do Direto ao Ponto. 
Questão 2 - Resposta C
Resolução: Em uma curva S no eixo X do gráfico 
demonstra-se tempo utilizado no projeto, e no eixo Y 
o desembolso financeiro (R$). Interpretando o gráfico 
teríamos: uma linha azul que representa os valores 
acumulados no período, uma linha em vermelho 
representando o planejado e uma em verde com o 
desembolso realizado. Isto está no 2º parágrafo do 
Direto ao Ponto. 
TEMA 3
Integração, recursos, 
comunicação e riscos 
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Miriane de Almeida Fernandes
26
DIRETO AO PONTO
As quatro áreas de estudo em projetos que estão em evidência 
neste conteúdo programático são: integração, recursos, 
comunicação e riscos. Enfatiza-se a seguir os principais aspectos 
de cada uma destas gerências (áreas de conhecimento).
1. Gerenciamento da integração 
De acordo com PMBOK (2017, p. 69), os três principais objetivos 
da gerência de integração são: sustentar a consonância entre as 
outras nove áreas de conhecimento do projeto, desde o termo de 
abertura do projeto até seu encerramento; assegurar que todas 
as atividades e planos estão se dirigindo para a razão de existir do 
projeto, e verificar se não existem lacunas ou pontos discordantes 
que precisam ser trabalhados (monitorar sistematicamente 
durante todo o ciclo do trabalho). 
Resumindo, a integração é muito importante para concatenar 
tarefas, recursos, aquisições e gerenciamento de resultados 
para as mais diferentes atividades do projeto. Isso significa que 
durante o gerenciamento de integração serão realizadas diversas 
avaliações e trocas de experiências entre as partes interessadas 
nos processos e atividades que serão necessárias para atingir as 
metas do projeto com sucesso.
2. Gerenciamento de Recursos Humanos
O gerenciamento de Recursos Humanos (RH) (pessoas) em projetos 
envolve todos os interessados no projeto. Como a característica 
de um projeto é ser único e temporário, as relações pessoais nos 
projetos também tendem a ser temporárias. O gerente de projetos 
buscará para montar a equipe do projeto, o conhecimento, 
experiência e habilidades de cada membro de sua equipe.
27
Para que os trabalhos sejam bem conduzidos, o gerente do 
projeto deverá ter a habilidade de lidar com pessoas e possuir 
certas competências indispensáveis, tais como: liderança, boa 
comunicação, negociação e administração de conflitos etc. 
Seus principais desafios são: 
• Definir o número de pessoas da equipe. Uma definição 
errada deste número pode gerar ociosidade ou 
sobrecarga na equipe.
• Estabelecer as responsabilidades de cada função, as quais 
estão intimamente ligadas à natureza do serviço a ser 
realizado no projeto. 
• Determinar a formação profissional (qualificação) destas 
pessoas em termos de conhecimentos, habilidades e 
atitudes, grau de experiências, se já trabalharam em 
projetos similares.
• Definir quando e quanto treinar a equipe e os envolvidos 
no projeto, visando eliminar lacunas de conhecimento em 
relação aos integrantes da equipe.
• Prever contratação de terceiros, por quanto tempo e em 
que momento.
O funcionamento da equipe é crítico para que o projeto alcance 
seus objetivos, pois sem uma equipe unida, motivada, experiente, 
é impossível executar um projeto com eficiência e dentro das 
expectativas das diversas partes interessadas. 
3. Gerenciamento de comunicação
O gerenciamento de comunicação atua fundamentado nas 
principais questões: quem necessita da informação? Qual é a 
informação? Quando precisará dela? Como ela será fornecida? 
28
Por quem será fornecida? Uma comunicação clara e efetiva 
é capaz de prover todas as informações necessárias aos 
interessados, garantindo que saibam qual é o status da tarefa 
e quais serão os próximos passos. Infelizmente em alguns 
projetos ocorrem falhas de comunicação. Isso impede um 
afinamento e cria vários outros problemas. É necessário que o 
gerente de projeto alcance eficácia na comunicação entre todos 
os envolvidos no projeto. Mas como ele pode conseguir isso? 
Basicamente executando as seguintes tarefas: 
• Fornecer informações claras e detalhadas ao público certo 
(ser um excelente emissor).
• Certificar-se que os receptores compreenderam a 
mensagem que foi transmitida.
• Considerara comunicação como parte integrante de todas 
as fases do projeto.
• Usar de forma correta os meios possíveis para comunicação: 
tecnologia, aplicativos de mensagens, e-mail etc.
• Controlar a informação (quem, quando, como, porque e 
qual informação).
Uma boa comunicação em projetos impactará positivamente 
nos seus resultados. As atividades terão seus prazos cumpridos 
com mais facilidade e os stakeholders sentirão mais confiança e 
segurança ao ver que todo projeto está fluindo conforme planejado.
4. Gerenciamento de riscos em projetos
Pode-se dizer de uma forma genérica que gerenciar um projeto 
é gerir riscos de atrasos, de estouro de orçamento, de baixa 
qualidade etc., principalmente no contexto atual. O gerenciamento 
de riscos trata de como o gerente de projeto e sua equipe 
29
enfrentarão as incertezas que podem afetar negativamente 
o projeto. Para isso deve-se utilizar análises qualitativas e 
quantitativas e as ferramentas envolvidas.
Figura 1 – Áreas em estudo do gerenciamento em projetos
Fonte: elaborada pelo autor.
Referências bibliográficas
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de projetos 
– construindo competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2019.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, 
Pennsylvania: PMI, 2017. 
PARA SABER MAIS
Enfatiza-se que de acordo com PMBOK (2017), as áreas de 
conhecimento em projetos (gerenciamento) totalizam dez áreas. 
Estudou-se neste conteúdo programático, até o momento, 
sete delas, a saber: escopo, tempo, custo, integração, recursos, 
comunicação e riscos. Apresenta-se a seguir resumidamente 
as outras três áreas de conhecimento em projetos, que são: 
qualidade, aquisições e partes interessadas.
I. Gerenciamento de qualidade em projetos
A qualidade em um projeto é definida de acordo com as 
exigências do cliente. O gerenciamento da qualidade deve 
30
ser aplicado em todos os processos e atividades a serem 
desenvolvidos, independentemente da natureza do produto ou 
serviço. Com isso garantirá confiabilidade no resultado de cada 
etapa e final do projeto.
II. Gerenciamento de aquisições em projetos
Gerenciamento de aquisições em projetos trata-se da obtenção 
e do suprimento de produtos e serviços externos à organização 
(contratos de terceirização para realizar trabalho por equipes 
externas). O gerente do projeto deve conhecer o trâmite da 
terceirização, podendo, assim, tomar decisões contratuais 
assertivas. As terceirizações estão se tornando comuns em 
projetos, permitindo que a equipe interna se dedique mais à área 
de sua especialidade. 
III. Gerenciamento de partes interessadas 
(stakeholders)
De acordo com Borges e Carvalho (2015), em um projeto 
há pessoas ou entidades interessadas no seu resultado. 
A gestão destas partes interessadas é considerada um dos 
principais fatores críticos de sucesso em projetos. O gerente 
de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes 
interessadas em relação aos requisitos do projeto, balanceando 
os interesses e influenciando os stakeholders a apoiarem 
o projeto. Os stakeholders, às vezes, possuem interesses 
contraditórios e, por isso, o gerente de projetos é responsável 
por conhecer esses conflitos e tentar solucioná-los. Mapear um 
perfil de engajamento do stakeholder é importante no processo 
de elaboração dos planos de comunicação direcionados para a 
gestão dos stakeholders importantes.
31
Referências bibliográficas
BORGES, J. G.; CARVALHO, M. M. Critérios de sucesso em projetos: um estudo 
exploratório considerando a interferência das variáveis tipologia de projetos 
e stakeholders. Production, v. 25, n. 1, p. 232-253, 2015.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition. 
Pennsylvania: PMI, 2017.
TEORIA EM PRÁTICA
Você está cursando MBA em Engenharia de Manutenção 
Industrial. No gerenciamento de projetos há uma das áreas de 
conhecimento chamada gerenciamento de riscos. 
Analise a situação abaixo:
Um projeto está com dificuldades no seu desenvolvimento/
implantação. O custo do atraso estimado por mês é de 
R$ 100.000,00 e considera-se que o projeto pode atrasar até 
dez meses. O serviço de um consultor pode ser contratado por 
R$ 50.000,00 e considera-se que o efeito de sua consultoria 
profissional provavelmente reduziria a duração do atraso.
Cenário Atraso em meses (número em meses)
% do custo estimado 
atraso mês
Sem consultoria
10 50
8 35
5 15
Com consultoria 
(R$ 50.000)
10 25
8 30
5 45
Mediante aos dados da tabela, elabore a árvore de decisão para 
optar pelo cenário que apresentar o menor custo.
32
Referências bibliográficas
BARBOSA, M. C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2013.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Esta tese usa o exemplo do projeto de softwares para compilar as 
boas práticas relativas ao Gerenciamento de Comunicações.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma Biblioteca Virtual da 
Kroton e busque pelo título da obra.
NOVOA, C. P.; BLASCHEK, J. R. S. A importância da gerência da 
comunicação na gestão de projetos. Editora Maxwell, 2019.
Indicação 2
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa feita 
em quatro estados brasileiros sobre adoção de práticas de 
gerenciamento de riscos em projetos com diferentes tipos de 
complexidade.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma Biblioteca Virtual da 
Kroton e busque pelo título da obra.
Indicações de leitura
33
RABECHINI JR., R. CARVALHO, M. M. de. Relacionamento entre 
gerenciamento de risco e sucesso de projetos. Associação 
Brasileira de Engenharia de Produção, 2013. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Durante o gerenciamento de _______________ em 
projetos serão realizadas diversas avaliações e trocas 
de ________________ entre as partes interessadas nos 
processos e atividades que serão necessárias para atingir 
as _______________ do projeto com sucesso. 
Assinale a alternativa abaixo que completa corretamente 
as lacunas. 
a. Riscos; Valores; Quantias.
b. Recursos humanos; Experiências; Pessoas.
c. Integração; Experiências; Metas.
d. Integração; Pessoas; Metas.
e. Integração; Metas; Pessoas. 
34
2. O gerenciamento de ______________ trata de como o 
gerente de projeto e sua equipe enfrentarão as incertezas 
que podem afetar ________________ o projeto. Para isso, 
deve-se utilizar de análises qualitativas e quantitativas e as 
ferramentas envolvidas. 
Assinale a alternativa que preenche corretamente 
as lacunas:
a. Riscos; Esporadicamente.
b. Riscos; Positivamente.
c. Riscos; Eventualmente.
d. Riscos; Negativamente.
e. Riscos; Parcialmente. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Durante o gerenciamento de integração em 
projetos serão realizadas diversas avaliações e trocas 
de experiências entre as partes interessadas nos processos 
e atividades que serão necessárias para atingir as metas 
do projeto com sucesso. Direto ao ponto, gerenciamento de 
integração, segundo parágrafo. 
Questão 2 - Resposta D
Resolução: O gerenciamento de riscos trata de como o 
gerente de projeto e sua equipe enfrentarão as incertezas 
que podem afetar negativamente o projeto. Para isso, 
deve-se utilizar de análises qualitativas e quantitativas e as 
ferramentas envolvidas. Direto ao ponto, gerenciamento de 
riscos, primeiro parágrafo. 
TEMA 4Gerência de projetos: 
qualidade e o Ciclo PDCA 
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Miriane de Almeida Fernandes
36
DIRETO AO PONTO
Os projetos e a qualidade
A qualidade em projetos está intimamente ligada às exigências 
das partes interessadas (stakeholders) e pode abranger 
diferentes resultados, por exemplo: retorno financeiro, atender 
cronograma, atender custo, entre outros. Portanto, padrões 
de qualidade são significativos para o projeto, que deve buscar 
satisfazê-los. Os principais pontos relativos ao gerenciamento da 
qualidade em projetos são:
• Planejar a qualidade: definir padrões, procedimentos e 
critérios do projeto, a fim de atendê-los. 
• Garantir a qualidade: trata-se do planejamento de 
gerenciamento da qualidade, realizado de uma forma 
sistêmica, garantindo os padrões estabelecidos no 
planejamento da qualidade que atenderão as expectativas 
das partes interessadas (stakeholders).
• Controlar a qualidade: atestar se os resultados das 
atividades estão conforme os padrões de qualidade, ou 
seja, sendo atendidos, e, caso ocorram desvios, identificar 
maneiras para eliminá-los. 
A gestão de qualidade é importante para o sucesso do projeto 
tanto quanto as demais áreas de conhecimento nele envolvidas, 
não importando o tamanho do projeto ou da empresa. Ignorar a 
qualidade em cada etapa significa tornar o projeto vulnerável e 
com tendência a ter crises.
37
Ciclo de vida (períodos) em projetos
Absorve todo intervalo de tempo desde o início até o 
encerramento do projeto. O ciclo de vida em projetos é dividido 
em quatro períodos, cuja síntese de cada um está abaixo:
• Início do projeto: parte de uma demanda (necessidade), 
um problema ou uma oportunidade, para os quais são 
apresentadas as possíveis soluções.
• Organização e preparação: desenvolve a melhor solução 
para atender os requisitos apresentados na situação inicial 
do projeto. 
• Execução dos trabalhos: trata de executar a solução 
proposta em resposta à situação apresentada.
• Finalização (encerramento) do projeto: é a conclusão, ou 
seja, a entrega do projeto conforme escopo.
Os relacionamentos entre fases ocorrem de uma maneira 
sequencial: quando a fase anterior termina, a posterior começa, 
ou por meio de sobreposição: quando a fase posterior começa 
antes da anterior terminar. 
PDCA 
É um acrônimo das palavras em inglês: plan (planejar), do (fazer), 
check (checar) e act (agir). É composto, portanto, por essas 
quatro fases: 
• Primeira fase: plan: nesta fase define-se os objetivos e metas 
que se pretende alcançar, planejando e definindo quais 
métodos serão utilizados para se atingi-los. 
38
• Segunda fase: do: é executar o que foi planejado, 
colocando os objetivos em prática. Envolve: aprendizagem 
individual e organizacional, se necessário, por intermédio 
de treinamentos. Na fase executar, colhe-se dados e 
informações a serem utilizados na fase “check”.
• Terceira fase: check: compara-se os resultados obtidos na 
execução (do) com o determinado na fase de planejamento 
(plan). Compara-se os resultados avaliando se estão sendo 
atingidos conforme planejado.
• Quarta fase: action: na fase “action” são praticados todos 
os ajustes e retificações, buscando evitar que o problema 
volte a ocorrer. 
O ciclo PDCA em projetos do planejamento para a 
ação (Plan to Act)
Enfatiza-se a seguir um resumo da aplicação da metodologia 
PDCA em projetos. Tudo deve se iniciar pelo planejamento. 
Sem planejamento, (definir os prazos, orçamento, riscos, 
oportunidades, cronograma, prioridades) é impossível 
alcançar os resultados mediante ao estabelecido. Na sequência, 
parte-se para a execução, ou seja, em posse do planejamento do 
projeto, deve-se divulgá-lo ao time de projetos e, se for o caso, 
aos stakeholders necessários. A próxima fase é checar se todas as 
informações coletadas em “do” estão sendo utilizadas para obter 
os resultados e propor ações caso não estejam. A última fase é 
agir. Nesta fase ações devem ser tomadas para corrigir eventuais 
falhas do processo.
39
Figura 1 – Ciclo PDCA em projetos
Fonte: elaborada pelo autor.
Referências bibliográficas
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo Japonês. 
Minas Gerais: Nova Lima, 2004.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática 
integrada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2018. 
PARA SABER MAIS
Neste tópico será abordado um exemplo de projeto, apresentando 
um roteiro simples para desenvolvê-lo focando o PDCA. Os nomes 
de pessoas e valores utilizados no cálculo são ilustrativos, porém, 
o roteiro é aplicável e usual. O exemplo está voltado a um conceito 
em manutenção chamado: backlog. Neste exemplo, backlog 
representa o número total de ordens de serviço em manutenção 
(planejadas + pendentes + programadas) no mês dividido pelo 
total de horas/homens disponíveis no mês. O resultado é obtido 
pela fórmula abaixo e o produto, em porcentagem (%).
40
Para elucidar segue um exemplo com valor numérico:
No mês “X” tivemos: 180 ordens de serviço planejadas; 200 ordens 
de serviço pendentes e 20 ordens de serviço programadas. Já no 
tocante à mão de obra (horas homem/mês), a somatória de todos 
os recursos representou um total de 1.600 horas. Substituindo os 
valores na fórmula, temos:
Significa que 25% de todas as ordens de serviço existentes 
(planejadas + pendentes + programadas) no mês “X” foram 
resolvidas em acordo com o total de homem/hora disponível no 
mês. Vamos então ao roteiro simples para este projeto:
1. Título do projeto: backlog (porcentagem total de ordens de 
serviço atendidas no mês em %).
2. Gerente do projeto: Murilo.
3. Meta: elevar a porcentagem (%) de backlog em 20% até 
julho 2021. Por exemplo, backlog atual 25%, melhorar em 
20% seria elevá-lo para 30%.
4. Indicador-chave de performance: número de ordens 
serviço atendidas no mês.
5. Membros da equipe do projeto: Luís, José, Maciel, 
Wagner e João.
6. Conforme Campos (1998, p. 195), ciclo PDCA possui as 
principais fases:
• 1ª fase (Plan): identificar e observar o problema. Neste 
exemplo, utiliza-se apenas dois problemas para ilustrar. 
São eles:
41
a. Deficiência em priorizar ordens serviço.
b. Existência de sobrecarga diária de mão de obra.
• 2ª fase (Do): executar o que foi planejado, colocando os 
objetivos em prática e buscando resolver o planejado 
(Plan). Neste exemplo demonstra-se apenas duas 
possíveis soluções:
a. Criar mecanismo para priorização de serviço.
b. Melhorar a carga de trabalho na equipe de execução.
• 3ª fase (Check): monitorar e avaliar os resultados 
confrontando-os com o planejado (Plan versus Do).
• 4ª fase (Act): agir de acordo com resultados (Check), 
determinar ações, buscando aprimorar e corrigir 
eventuais falhas.
Embora todos os nomes e valores utilizados neste exemplo de 
roteiro para projeto sejam ilustrativos, ele é aplicável e usual. 
Espera-se que tenha somado ao seu conhecimento sobre o assunto.
Referências bibliográficas
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 7. ed. 
Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
GELA, N. Afinal, o que é backlog? HDI – Support World, ano III, n. 23, abril/
maio 2015, p. 16-18. Disponível em: https://hdibrasil.com.br/repositorio/
revista-hdi/Revista_SW_ed-023.pdf. Acesso em: 14 dez. 2020.
TEORIA EM PRÁTICA
O gerente de projetos é a pessoa responsável por liderar a equipe 
de um projeto, assim como pelo planejamento, execução de 
tarefas e atendimento às necessidades dos stakeholders. Ele é 
42
o técnico que conduz a equipe e “As fases do ciclo de vida de um 
projeto, que são: iniciar, organizar e preparar; executar o trabalho 
e encerrar o projeto” (PMBOK, 2017, p. 548). Cada uma das quatro 
fases do ciclo de vida de um projeto é composta por atividades 
gerenciáveis. Você foi contratado por uma empresa que está em 
expansão e irá implantar um novo projeto. Independentemente 
do porte da empresa, do tipoe porte do projeto, você sabe que 
as quatro fases do ciclo de vida devem ser seguidas. Abaixo está 
a Tabela 1 com as quatro fases do ciclo de vida em projeto. Sua 
atividade é escrever abaixo de cada uma delas, no mínimo três 
atividades gerenciáveis que a compõem.
Quadro 1 – Fases do ciclo de vida de um projeto
Fase 1: iniciar Fase 2: organizar e preparar
Fase 3: executar o 
trabalho Fase 4: encerrar
1. Determinar o real 
problema que 
será resolvido
2.
Fonte: adaptado de PMBOK (2017).
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Em sua tese de doutorado, o autor Adherbal Caminada Netto 
aborda a avaliação do processo de projeto e desenvolvimento 
do produto do ponto de vista do projetista de nível superior. 
Indicações de leitura
43
Apresenta também uma discussão que conduz à seleção de uma 
metodologia que combina a utilização da abordagem SERVQUAL e 
do método do incidente crítico (CIT). 
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
CAMINADA, N. A. Gestão da qualidade em projeto e 
desenvolvimento do produto: contribuição para a avaliação da 
eficácia. Tese de Doutorado - Catálogo USP, Engenharia Mecânica, 
Data de Defesa: 2006-05-23, São Paulo, 2006.
Indicação 2
Neste artigo, os autores: Pedro Carlos Oprime, Rafael Monsanto 
e Júlio Cesar Donadone analisam projetos de melhoria contínua 
desenvolvidos por empresas industriais brasileiras com base 
na abordagem/programa da Manutenção Produtiva Total (Total 
Productive Maintenance, TPM) e da Qualidade Total (Total Quality 
Management, TQM). 
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
OPRIME, P. C.; MONSANTO, R.; DONADONE, J. C. Análise da 
complexidade, estratégias e aprendizagem em projetos de 
melhoria contínua: estudos de caso em empresas brasileiras. 
Gestão & Produção, DOI 10.1590/S0104-530X2010000400003, 
SP, 2017. 
44
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. A qualidade em projetos está intimamente ligada às 
exigências das partes interessadas (stakeholders). Pode 
abranger diferentes resultados. Assinale a alternativa que 
representa exemplos de exigências das partes interessadas: 
a. Foco; tempo; rapidez. 
b. Retorno das partes interessadas; preço; volume.
c. Retorno financeiro; atender cronograma e custo.
d. Conhecimento; aprendizado; melhoria. 
e. Rapidez; aprendizado; cronograma. 
2. Atestar se os resultados das atividades estão conforme 
padrões de qualidade, ou seja, sendo atendidos, e identificar 
maneiras de eliminar causas de desvios negativos caso haja, 
são características referentes a: _____________ (assinale a 
alternativa correta).
a. Riscos em projetos.
b. Controle de custos em projetos.
c. Controle de tempo em projetos.
45
d. Cronograma em projetos.
e. Controle de qualidade em projetos. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: A qualidade em projetos está intimamente 
ligada às exigências das partes interessadas (stakeholders) e 
pode abranger diferentes resultados, por exemplo: retorno 
financeiro, atender cronograma, atender custo etc. 
Direto ao ponto, subitem 1, 1º parágrafo. 
Questão 2 - Resposta E
Resolução: Controlar qualidade: atestar se os resultados das 
atividades estão conforme padrões de qualidade, ou seja, 
sendo atendidos, e identificar maneiras de eliminar causas 
de desvios negativos caso haja. Direto ao ponto, subitem 1, 
2º parágrafo.
BONS ESTUDOS!
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 2
	Direto ao ponto
	TEMA 3
	Direto ao ponto
	TEMA 4
	Direto ao ponto
	Botão TEMA 5: 
	TEMA 2: 
	Botão 158: 
	Botão TEMA4: 
	Inicio 2: 
	Botão TEMA 6: 
	TEMA 3: 
	Botão 159: 
	Botão TEMA5: 
	Inicio 3: 
	Botão TEMA 7: 
	TEMA 4: 
	Botão 160: 
	Botão TEMA6: 
	Inicio 4: 
	Botão TEMA 8: 
	TEMA 5: 
	Botão 161: 
	Botão TEMA7: 
	Inicio 5: